« МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ...»

Поддержка субъектов МСП осуществляется по различным направлениям: финансовая, имущественная, информационная, консультационная, образовательная.

В регионе предлагается большое количество программ финансовой поддержки МСП (различные виды кредитов, субсидий). В перечень новых инструментов финансовой поддержки (вводимых в 2012 г.) включены программы, стимулирующие модернизацию производства. На сайтах соответствующих организаций есть информация об условиях получения финансовой помощи, однако начинающему предпринимателю достаточно сложно соответствовать всем необходимым требованиям.

Среди инструментов имущественной поддержки наиболее перспективными для промышленного региона, являются бизнес-инкубаторы, технопарки. Технической, производственной базой таких структур могут являться крупные промышленные предприятия.

Развитие МСП может осуществляться по типу аутсорсинга с крупными предприятиями. В Свердловской области в настоящее время не предусмотрено создание технопарков в сфере промышленного производства для субъектов малого и среднего предпринимательства.

Информационная поддержка осуществляется субсидированием участия предпринимателей в различных выставках, конференциях, размещение актуальной информации в средствах массовой коммуникаций.

Развитие информационного, консалтингового и образовательного направлений поддержки необходимо осуществлять путем упрощения доступа к получению информации по муниципальным программам, более широкого использования возможностей Интернета, в том числе организация форума МСП, предложение дистанционных консалтинговых услуг и образовательных программ.

Для анализа связей между организациями различного профиля поддержки МСП, в том числе обмена информацией, в ходе следующего этапа исследования представляется необходимым провести опрос участников со стороны организаций поддержки, начинающих и действующих предпринимателей, финансовых организаций, потенциальных потребителей.

Раздел 2. Методика SWOT-анализа субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на территории муниципального образования

В исследовании систем управления широкое распространение имеет метод экспертных оценок и SWOT-анализа. В соответствии с контрактом Заказчику предлагается адаптированная методика SWOT-анализа для изучения ряда социальных и экономических показателей функционирования субъектов малого и среднего предпринимательства Свердловской области и формирования стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальных образованиях в Свердловской области.

В качестве основного подхода к проведению экспертизы мы рассмотрели одноуровневую индивидуальную работу с экспертами. Данный подход наиболее просто реализовать в условиях практической деятельности МО при существующих ресурсных и квалификационных ограничениях. При реализации одноуровневой методики^[32] взаимодействия экспертов и обмена информации между ними не происходит, что позволяет упростить коммуникационное взаимодействие. Индивидуальное влияние эксперта при таком виде анализа информации максимальное. Каждый эксперт – носитель уникального знания и опыта, которые обусловлены его долей компетентности. Основное преимущество метода – отсутствие статусного давления, давления авторитетов, информационного давления. По типу экспертизы данный вид следует отнести к экспертному оцениванию в форме алгоритмической экспертизы – упорядочивания множества объектов по заранее заданным критериям.

По способу взаимодействия экспертиза проводится в режиме личного интервью (анкетирования) по заранее заданному сценарию. В связи с географическими размерами и местоположением МО предлагается использовать заочные или очно-заочные экспертные опросы (самостоятельная работа экспертов в рамках очных мероприятий или удаленно через почтовые опросы, e-mail и т.п.). По уровню формализации предлагается использовать формализованный бланк-интервью. Важным отличительным свойством предлагаемой методики является преодоление распространенной сложности в использовании, присущей другим аналогичным подходам, дающим либо аналитическое описание методики SWOT-анализа, либо описание только её процедурной составляющей.

2.1. Организация работ по проведению SWOT-анализа

Этап 1. Формулирование цели проекта

Инициатор этапа: Глава муниципального образования.

Задача этапа^[33] : Сформулировать цель проекта по разработке стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения в муниципальном образовании (МО) SWOT-анализа.

Состав работ этапа:

Подготовка постановления главы муниципального образования.

Результат этапа:

Постановление главы муниципального образования о целях и сроках разработки стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения в муниципальном образовании SWOT-анализа.

Этап 2. Формирование проектной группы

Инициатор этапа: Глава муниципального образования.

Задача этапа: Сформировать проектную группу на основе сотрудников МО и/или привлеченных внешних специалистов для организации проведения на территории муниципального образования SWOT-анализа субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям для целей разработки муниципальной стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства.

Основные задачи и функции проектной группы:

1. Провести анализ целей МО по развитию МСП.
2. На основе сформулированных целей провести анализ их согласованности с федеральными и региональными целями и определить целевые приоритеты по отраслям МО (отраслевые приоритеты).
3. На основе оценки текущей ситуации сформировать группы внешних и внутренних факторов препятствующих и содействующих развитию малого и среднего предпринимательства в МО (по отраслям).
4. Сформировать экспертную группу.
5. Провести опрос экспертов.
6. Обработать экспертные мнения по факторам, препятствующим и содействующим развитию малого и среднего предпринимательства.
7. Сформировать стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведённого SWOT-анализа.

Проектная группа для выполнения возложенных на нее задач:

1. Руководствуется в своей работе законодательством РФ, законодательными и нормативными актами субъекта федерации, нормативными и правовыми актами органов местного самоуправления и настоящей методикой.
2. Запрашивает в установленном порядке у органов местного самоуправления, муниципальных предприятий и учреждений, общественных объединений предпринимателей, органах статистического учета, научных и учебных организаций высшего профессионального образования необходимые материалы по вопросам своей деятельности.
3. Организует и проводит в установленном порядке совещания и рабочие встречи по вопросам своей деятельности.
4. Привлекает в установленном порядке к работе экспертов для формирования экспертной комиссии и проведения SWOT анализа.

Состав и статус проектной группы:

1. В состав проектной группы входят: руководитель проектной группы, заместитель руководителя проектной группы, секретарь и члены проектной группы. В отсутствие руководителя проектной группы заседание проектной группы проводит его заместитель.
2. Регламент, права и обязанности проектной группы определяются положением о проектной группе, утвержденным постановлением главы муниципального образования.
3. Состав и численность проектной группы утверждается постановлением главы муниципального образования.

Состав работ этапа:

1. Подготовка постановления главы муниципального образования с приложением положения о проектной группе, включающего численность и состав проектной группы.
2. Формирование проектной группы в соответствии с принятыми документами.

Результат этапа:

1.Постановление главы муниципального образования о проектной группе по организации проведения на территории муниципального образования SWOT-анализа субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям, для целей разработки муниципальной стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства, утверждение Положения, численности и состава проектной группы.

2. Сформирована проектная группа.

Этап 3. Анализ целей муниципального образования по развитию малых и средних предприятий на их согласованность (дерево целей) и выделение отраслевых приоритетов ^[34]

Инициатор этапа: Руководитель проектной группы.

Задача этапа: На основе поставленной цели развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальном образовании (см. этап 1) провести декомпозицию целей системы) для их конкретизации (комплекс чётко сформулированных задач), выделения подсистем и элементов (подзадач) и определение наиболее значимых черт всех надсистем, в которые входит данная система.

Состав работ этапа:

1. Определить целевые приоритеты развития малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальном образовании:

Подэтап1. Выполнить анализ состава и отраслевой структуры субъектов малого и среднего предпринимательства, их вклада в экономическое развитие муниципального образования. В качестве критериев можно использовать:

• увеличение количества МСП;
• увеличение среднесписочной численности занятых на МСП;
• увеличение количества созданных новых рабочих мест на МСП;
• обеспечение устойчивого роста объема отгруженных товаров собственного производства, работ и услуг, выполненных собственными силами МСП;
• создание предпосылок для изменения отраслевой структуры в сторону увеличения доли производственных МСП;
• создание предпосылок для активизации деятельности МСП в инфраструктурной и социальной сфере МО;
• создание предпосылок для активизации инновационной деятельности МСП и повышения численности инновационных малых и средних предприятий;
• создание предпосылок для повышения рентабельности субъектов малого предпринимательства и роста налоговых отчислений;
• создание предпосылок для роста налоговых и иных поступлений от малых и средних предприятий, и т.п.
2. Провести оценку вклада отрасли в МО.

Результат подэтапа 1:

Выбор отраслевых приоритетов развития МСП в МО^[35].

Подэтап 2. Провести декомпозицию цели, сформулированной на этапе 1 и определить её

место и согласованность с региональными и федеральными целями по развитию МСП.

Для проведения декомпозиции цели проекта (этап 1) проводят её последовательное, многоуровневое разделение на задачи (работы), которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели (построение иерархической структуры работ - ИСР)) в каждой из отраслей МО и её согласование с региональными и федеральными целями развития малого и среднего предпринимательства.

При декомпозиции необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Задачи нижнего уровня являются способом выполнения задач верхнего уровня.

2. У каждой задачи верхнего уровня может иметься одна или несколько задач нижнего уровня, достижение которых автоматически обеспечивает выполнение задачи верхнего уровня.

3. У каждой задачи нижнего уровня может быть только одна задача верхнего уровня.

4. Декомпозиция задачи верхнего уровня на задачи нижнего уровня производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать характеристики, оказывающие благоприятное воздействие на социально-экономическое положение муниципального образования, например: увеличение занятости, расширение спектра предлагаемых в МО товаров и услуг местного производства, рост качества предлагаемых товаров и услуг, увеличение вклада в экономическое развитие МО и т.п.

5.На одном уровне задачи нижнего уровня, декомпозирующие задачу верхнего уровня должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры задач на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции задач следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между задачами оказалась на самых нижних уровнях. На верхних уровнях задачи должны быть автономны.

8. Декомпозиция задач прекращается тогда, когда задачи нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

8.1 Задачи ясны и понятны участникам проектной группы (являются элементарными).

8.2 Понятен конечный результат реализации задачи и способы его достижения.

8.3 Временные характеристики и ответственность за реализацию задач могут быть однозначно определены.

Результат подэтапа II: Построение дерева целей МО по отраслям.

На основе анализа данных формуляра 1 и дерева целей участники проектной группы самостоятельно или с привлечением внешнего исполнителя (эксперта) проводят выбор приоритетных отраслей для развития малого предпринимательства в МО.

Результат этапа:

1. Сделан выбор приоритетных отраслей для развития малого предпринимательства в МО.
2. Построено дерево целей (приложение 4).
3. Заполнен формуляр 1 (приложение 3 ) по отраслевым приоритетам в МО.

Этап 4. Отбор факторов для проведения SWOT-анализа на основе оценки текущей ситуации ^[36]

Инициатор этапа: Руководитель проектной группы.

Задача этапа: На основе проведенной декомпозиции и построения дерева целей (этап 3) сформулировать факторы внешней и внутренней среды для последующего проведения SWOT-анализа о возможностях и препятствиях развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальном образовании.

Состав работ этапа:

1. Сформировать список источников информации для анализа факторов. В качестве источников информации могут быть использованы существующие статистические базы данных Росстата, отраслевые и региональные СМИ, сайты общественных организаций предпринимателей малого бизнеса и по отраслям, опубликованные результаты конференций, круглых столов и т.п. по проблеме малого бизнеса, Интернет-блоги и доски объявлений предпринимателей, публикации в научных изданиях, отчеты о проведенных исследованиях по данной проблеме, специальные исследования для нужд МО и т.п.
2. На основе сформированного списка источников информации, провести по отраслям обобщающий аудит факторов внешний среды (анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды), непосредственно не зависящих от администрации МО.

В процессе проведения внешнего аудита обычно выделяются следующие группы факторов:

1. Потенциал–описывающий потенциал МО, не зависящий от управленческого ресурса администрации МО. Например: численность работоспособного населения МО, наличие достаточного количества местных природных и иных ресурсов (земельные участки, полезные ископаемые, лес, дикорастущие плоды и ягоды и т.п.), уровень доходов населения МО, уровень образования и квалификации владельцев и руководителей МСП, востребованность инновационных решений со стороны малого бизнеса, уровень притязаний (амбиций) на развитие со стороны владельцев и руководителей МСП и т.п.
2. Инфраструктура – описывающие составляющие инфраструктуры, не зависящие от администрации МО. Например: достаточность региональной и федеральной инфраструктуры для экспорта местной продукции в другие МО, регионы и за границу РФ; развитость межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры, в т.ч. местного и межмуниципального транспорта; развитость межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации; уровень квалификации служащих МО, отвечающих за развитие МСП и т.п.
3. Поддержка – описывающая составляющие системы поддержки малого бизнеса (федеральные, региональные, международные, общественных организаций и т.д.), не зависящие от администрации МО. Например: реализация региональных и федеральных проектов на территории МО; возможность МСП МО участвовать в региональных (на уровне Свердловской области) и федеральных работах и заказах; уровень региональной и федеральной финансовой поддержки МО по развитию МСП; достаточность региональной и федеральной законодательной базы для развития МСП в МО; размер тарифов на коммунальные услуги, ж\д и авиационный транспорт для МСП и т.п.
4. Другое. Кроме того, важное влияние на развитие малого бизнеса могут оказать еще ряд факторов внешней среды, на которые, как правило, МО влиять не может:

• Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на малый бизнес. Например, изменения таможенного законодательства.
• Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на малый бизнес. Например, изменение инфляции.
• Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов (товаров заменителей), которые могут оказать существенное влияние в отрасли и воздействовать на малый бизнес в ней.
• Международная среда оказывает влияние на многие, но не все отрасли МО, и обычно в меньшей степени влияет на малый бизнес.
• Экологическая среда также может в ряде случаев учитываться.

Указанный перечень факторов внешней среды не является исчерпывающим. Поэтому при проведении аудита необходимо удалить факторы или группы факторов, потерявшие свою актуальность и добавить актуальные. Полученные факторы независимо от их характера (угроза и благоприятная возможность внешней среды) заносятся в соответствии с предложенной группировкой в формуляр 2. При необходимости выделить факторы (группы факторов), имеющих строго отраслевую локализацию или в случае проведения более детального анализа (с учетом подотраслей) формуляр 2 необходимо заполнять отдельно для каждой подотрасли.

3. Провести обобщающий отраслевой аудит факторов внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон муниципального образования), непосредственно зависящих от администрации МО.

В процессе проведения аудита сильных и слабых сторон муниципального образования выделяются группы факторов:

1. Состояние рынка МО описывает состояние рынка для малого бизнеса МО (в том числе по отраслям), составляющие которого зависят от администрации МО. Например: насыщенность данной отрасли субъектами малого бизнеса; достаточность количества МСП, привлекающих трудовые ресурсы на основе частичной (дополнительной) занятости; уровень конкуренции в данной отрасли; обеспеченность населения и предприятий товарами и услугами местного производства данной отрасли; уровень кооперации и сотрудничества МСП между собой и крупными предприятиями; удовлетворенность потребителей произведенными товарами и услугами и т.п.
2. Финансовые возможности описывают состояние финансовых возможностей малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: обеспеченность МСП оборотным капиталом в данной отрасли; возможность МСП привлечь финансирование из муниципального фонда поддержки предпринимательства; возможность МСП привлечь внешние источники кредитования; возможность привлечь инвестиции и т.п.
3. Производственно–техническая база описывает состояние производственно-технической базы малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например: достаточность мощностей; уровень технологий; уровень качества; способность к развитию; достаточность комплектующих и сырья и т.п.
4. Услуги для МСП описывают состояние сферы услуг для малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например, наличие комплекса юридических и бухгалтерских услуг, наличие консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП, доступность для МСП участия в муниципальных подрядах и заказах, защищенность МСП от проверок местных контролирующих органов, возможность в разумные сроки оформить необходимые разрешения, документацию на строительство и т.п.
5. Кадры описывают состояние качества и достаточности кадров для малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например, уровень обучения предпринимателей ведению деятельности в конкурентной среде (маркетинг),  обеспеченность трудовыми ресурсами для МСП, уровень квалификации персонала МСП и т.п.
6. Местная инфраструктура описывает состояние сферы услуг для малого бизнеса в МО (в том числе по отраслям), составляющие которых зависят от администрации МО. Например, достаточность объектов и услуг технопарков, бизнес инкубаторов и т.п.; наличие механизмов поддержки начинающих предпринимателей (самозанятых) по организации конкурентоспособного производства товаров или услуг; уровень развития консультационной инфраструктуры для осуществления деятельности МСП; достаточность ярмарок, выставок и т.п. мероприятий для содействия реализации продукции МСП; наличие в МО условий спроса на инновации со стороны МСП в отрасли и т.п.
7. Другое. Кроме того, важное влияние на развитие малого бизнеса могут оказать еще ряд факторов внутренней среды, на которые, как правило, МО может влиять. Например, менеджмент МО, правовые документы МО и др.

Указанный перечень факторов внутренней среды не является исчерпывающим, поэтому при проведении аудита необходимо удалить факторы или группы факторов, потерявшие свою актуальность и добавить актуальные. Полученные факторы независимо от их характера (сильная или слабая сторона) заносятся в соответствии с предложенной группировкой в формуляр 3. При необходимости следует выделить факторы (группы факторов), имеющих строго отраслевую локализацию или в случае проведения более детального анализа (с учетом подотраслей) формуляр 3 необходимо заполнять отдельно для каждой подотрасли.

Результат этапа:

1. Заполненный формуляр 2 (приложение 5) по факторам внешней среды для развития малого бизнеса в МО.
2. Заполненный формуляр 3 (приложение 6) по факторам внутренней среды для развития малого бизнеса в МО.

Этап 5. Формирование экспертной группы^[37]

Инициатор: руководитель проектной группы

Задача: Сформировать экспертную группу (экспертную комиссию) для участия в экспертном исследовании по оценке влияния факторов на развитие малых и средних предприятий в муниципальных образованиях в соответствии с методикой SWOT- анализа и поставленными целями исследования.

Принципы отбора экспертов:

Статус экспертов

Во-первых, в структуре экспертной группы должны присутствовать представители местных администраций МО. Во-вторых, значительная доля программ поддержки МСП формируется на региональном уровне, что требует включения в экспертную группу представителей региональных органов исполнительной власти. В-третьих, необходимо присутствие представителей общественных организаций МСП, аккумулирующих проблемы и возможности развития субъектов малого бизнеса. В-четвертых, необходимо участие представителей МСП, непосредственно отражающих мнение субъектов малого бизнеса и чье мнение на проблемы МСП может отличаться от мнения представителей органов власти и общественных организаций. Следует отметить, ряд проведенных исследований^[38],^[39] позволяют считать, что, несмотря на географическое распределение МСП основные факторы, определяющие их деятельность, лежат в единой региональной сфере субъекта Российской Федерации. Это позволяет привлекать к оценке факторов, влияющих на развитие МСП, экспертов безотносительно к их принадлежности к тому или иному МО или отрасли, но имеющих отношение к вопросам развития малого и среднего бизнеса Свердловской области в целом. В-пятых, привлечение к экспертизе участников научного сообщества, занимающихся исследованиями и/или консультациями по предмету экспертизы. Включение в рабочие процессы экспертизы научных работников позволяет учитывать в результатах экспертных оценок мнение специалистов, использующих научный подход к исследуемой проблеме.

Основные принципы работы экспертов

При отборе экспертов требуется учитывать факторы, определяющие общие принципы работы экспертной группы. Соответственно эксперты должны принимать участие в экспертизе только на добровольных началах, формулировать собственно (авторское) отношение и оценку факторов и быть в достаточной мере мотивированы к участию в экспертной группе. Мотивация может носить как нематериальный, так и материальный характер в зависимости от условий и возможностей, имеющихся в распоряжении проектной группы.

Критерии оценки уровня компетентности экспертов

В качестве основного подхода к отбору экспертов мы предлагаем использовать социометрический метод и метод квотного выравнивания. Соответственно, в качестве классификационных критериев компетентности предлагаются следующие показатели:

Социометрические критерии:

1. Уровень образования не ниже высшего (для представителей субъектов малого бизнеса не ниже среднего специального).
2. Профиль работы (связан с предметной областью экспертизы или малым предпринимательством).
3. Занимаемая должность связана с предметной областью экспертизы (для представителей субъектов малого бизнеса руководитель, владелец или индивидуальный предприниматель).
4. Опыт работы по профилю предметной области экспертизы не менее 3 лет.
5. Социальная активность – участие в общественных организациях, конференциях и мероприятиях по профилю предметной области экспертизы (желательно).
6. Опыт работы в отрасли, имеющей ключевое значение для развития региона (только для представителей субъектов малого бизнеса).
7. Информированность по проблемам и возможностям развития МСП.
8. Ученая степень и наличие публикаций в предметной области экспертизы (только представителей научных учреждений, ВУЗов и консультационных организаций).

Критерии квотного выравнивания:

1. Представители местных администраций МО и региональных органов исполнительной власти – не более 30% экспертной группы.
2. Представители общественных организаций МСП – не более 30% экспертной группы.
3. Представители малых предприятий – не менее 30% экспертной группы и не менее двух участников.
4. Представители ВУЗов, научных учреждений и консультационных организаций – не менее 10% экспертной группы и (не менее 1 участника.

Методы оценки компетентности экспертов

Для оптимизации процедуры оценки компетентности экспертов предлагается использовать априорный документарный метод на основе изучения вторичных данных (документов), характеризующих эксперта. При недостаточности вторичных данных можно использовать анкетирование претендентов на соответствие социометрическим критериям и критериям квотного выравнивания.

Состав работ этапа:

1. Проектная группа или внешний исполнитель, руководствуясь критериями отбора экспертов, формирует базу экспертов для проведения экспертизы.
2. Количественный состав группы экспертов определяется^[40] на основе формулы m(max)+1=N(max), (1)

где m(max) - максимальное число суммы положительных и отрицательных факторов, влияющих на развитие МСП или количество полей (квадрантов, групп оцениваемых факторов) SWOT-анализа и лежащее в пределах 4m(max)100 (минимальный предел связан с необходимостью последующего проведения SWOT- анализа, максимальный предел связан с объективной возможностью эксперта оценить представленные факторы); N(max) – число экспертов, соотвествующих принятому экспертной комиссией.

В условиях ограниченной возможности привлечения экспертов следует руководствоваться следующим: считая оценку факторов при SWOT-анализе разделенным на 4 группы, можно принять значение m(max)=5.

3. Представители проектной группы или внешний исполнитель, руководствуясь п. 1 и 2, и, используя анализ факторов, из полученного на предыдущем этапе списка источников информации для анализа факторов и базы данных муниципальных малых предприятий, с учетом принципа добровольного участия экспертов формируют предварительный список кандидатов в эксперты. Затем участников из сформированного списка кандидатов приглашают принять участие в экспертизе. Если численность экспертов или их структура не соотвествуют требованиям, необходимо вернуться к п. 1 данного этапа и расширить базу экспертов или пересмотреть принципы мотивации экспертов, участвующих в экспертизе.
4. На основе полученого от экспертов согласия на участие в экспертизе формируется экспертная группа. Окончательный состав экспертов утверждается руководителем проектной группы^[41].

Результат: Сформирована экспертная комиссия (группа экспертов) для проведения экспертного опроса.

Этап 6. Проведение экспертного опроса^[42]

Инициатор: Руководитель проектной группы

Задача: разработать анкету и провести в заданный промежуток времени опрос экспертов по оценке влияния выявленных факторов на развитие малых и средних предприятий в муниципальном образовании по отраслям в соответствии с методикой SWOT- анализа и поставленными целями исследования.

Состав работ этапа:

1. Создание анкеты для опроса экспертов выполняется участниками экспертной группы или внешним исполнителем на основе выбранных приоритетных отраслей (см. п. 1.3), формуляров 2 и 3 в виде бланка формуляр 4 (см. пример в приложение 5).
1. Шкала экспертной оценки для опроса описывается в начале каждого раздела анкеты. Для упрощения последующей обработки экспертам предлагается использовать одномерную шкалу для оценки влияния внешних и внутренних факторов от (-)2 до (+)2. При этом (-2) - максимальная угроза или слабость, (-1) - угроза или слабость, 0 – нейтральное значение, (+)1 - возможность или сила и (+)2 - максимальная возможность или сила. Таким образом, знак (-) или (+) характеризует внешнюю угрозу (слабость) или возможность (сильную сторону) для МСП в МО в конкретной отрасли. Числовые значения фактора (0), (1) или (2) характеризует фактический достигнутый уровень каждого фактора для МСП в МО для конкретной отрасли. Предлагаемая дробность шкалы измерения является интуитивной, понятной и позволяет провести необходимую оценку. Увеличение дробности шкалы измерения при проведении экспертного опроса не даст более точных результатов для анализа.

1. Анкета в своей структуре обязательно должна содержать:
1. Обращение к эксперту.
2. Описание цели экспертного опроса.

13. Описание шкалы, предлагаемой эксперту для использования при оценке факторов.

4. Таблица факторов, описывающих внешние возможности и угрозы с отраслевым списком (формуляр 2).
5. Таблица факторов, описывающих сильные и слабые стороны с отраслевым списком (формуляр 3).
6. Социометрические показатели для дополнительной самоидентификации эксперта, согласно указанным на предыдущем этапе.

В качестве дополнительных инструментов для анализа ситуации с малым бизнесом в муниципальном образовании можно включить в анкету таблицы (см. приложение 7) для оценки экспертами необходимой степени поддержки МСП в отраслевом разрезе и факторов, оказывающих влияние на сбалансированность интересов различных участников процесса развития МСП для улучшения социально- экономических условий МО с одномерной пятибалльной шкалой оценки от 1 (минимальное значение) до 5 (максимальное значение).

3. С группой экспертов проводится индивидуальная установочная беседа для разъяснения цели проводимой экспертизы, важности индивидуальных и непредвзятых экспертных оценок для развития МСП в МО по отраслям, разъясняются принципы проводимой экспертизы и размерности шкал, применяемых для экспертных оценок. После получения экспертами всех необходимых пояснений они индивидуально и анонимно проводят экспертное оценивание факторов экспертной анкеты. Эксперт при оценке каждого фактора должен провести собственный внутренний анализ влияния данного фактора на развитие МСП в конкретной отрасли в рамках данного МО, ответив для себя на следующие обобщающие вопросы:

• Каков характер фактора (возможность, угроза, сильная или слабая сторона) и каковы причины его возникновения?
• Как долго фактор будет существовать?
• Какой силой он обладает?
• Насколько он ценен (опасен)?
• Какова степень его влияния?
• Какова вероятность его возникновения или его управляемость?

В результате эксперт должен дать собственную оценку данному фактору в соответствии с предлагаемой шкалой оценки.

4. Участники экспертной группы или внешний исполнитель передают анкету в бумажном или электронном виде экспертам согласно сформированному списку экспертов, оговаривая временной интервал для заполнения экспертом анкеты и передачи её в заполненном виде в проектную группу.

Результат этапа:

1. Бланк анкеты для опроса экспертов (приложение 7).
2. Проведен опрос и экспертами заполнены анкеты.

Этап 7. Обработка экспертных оценок и формирование стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведенного SWOT-анализа

Инициатор: Руководитель проектной группы

Задача: На основе проведенного опроса экспертов обработать полученные данные и сопоставив их с полученными на предыдущих этапах отраслевыми приоритетами и деревом целей (декомпозиции цели) предложить стратегии развития малого бизнеса в МО в целом и по отраслям.

Состав работ этапа:

1. Участники проектной группы обрабатывают заполненные экспертами бланки анкет, рассчитав среднеарифметическое значение оценки по каждой отрасли и фактору (с учетом знака оценки эксперта).
2. Участники проектной группы распределяют среднеарифметические оценки экспертов, не равные нулю из формуляра 5 для каждой отрасли на 4 группы SWOT-анализа в соответствии с полученным знаком. Внешние факторы составляют две группы: угрозы – факторы со значением (-) и возможности - факторы со значением (+). Внутренние факторы также составляют две группы: сильные стороны – факторы со значением (+) и слабые стороны - факторы со значением (-). Затем факторы в каждой группе распределяются в соответствии с числовым значением для каждого фактора.
3. Участники проектной группы вносят полученные по группам SWOT-анализа наиболее значимые факторы для каждой отрасли, в результирующую матрицу SWOT- анализа формуляр 6 (приложение 7). Матрица состоит из 8 разделов. Слева вниз идут два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся отобранные внутренние факторы. В верхней части матрицы слева направо также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы. Верхние и левые разделы располагаются таким образом, чтобы на их пересечении были образованы разделы, позволяющие сформировать на основе попарного сравнения отобранных внешних и внутренних факторов стратегические задачи.
4. Попарное сравнение проводится путем последовательного сопоставления участниками проектной группы каждого фактора из раздела «Возможности» и «Угрозы» каждому фактору из раздела «Сильные» и «Слабые» стороны. Соответственно на пересечении разделов образуется четыре поля:

• «СИВ»- сила и возможности;
• «СИУ» - сила и угрозы;
• «СЛВ» -слабость и возможность;
• «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей сотрудник проектной группы, отвечающий за обработку экспертных оценок должен проставить все возможные парные комбинации факторов. В отношении тех пар, которые представлены на поле «СИВ», следует разрабатывать стратегические задачи по использованию сильных сторон МО в отрасли для того, чтобы получить отдачу от возможностей развития МСП в данной отрасли. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», задачи должны быть построены таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости у МО в данной отрасли для развития в ней МСП. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегические задачи должны предполагать использование силы администрации МО в отрасли для устранения внешних угроз в целях обеспечения развития МСП в отрасли. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», МО должно выработать такие стратегические задачи, которые позволили бы ему избавиться от слабости в данной отрасли, и попытаться предотвратить имеющуюся внешнюю угрозу для развития МСП в данной отрасли. Пример заполнения результирующей матрицы SWOT-анализа приведен в приложении 10.

5. Для формирования стратегии участникам проектной группы необходимо в каждом из 4 разделов результирующей матрицы SWOT-анализа отобрать 1-2 парных значений, имеющих наибольшую сумму оценок экспертов по модулю (без учета знака). Таким образом, формируются стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения SWOT-анализа, в виде набора стратегических задач, являющихся элементами общей стратегии развития МСП по конкретной отрасли в рамках МО. Более подробно аналитическая работа по этапу описана в параграфе 2.2.

Результат этапа:

1. Обработаны экспертные оценки, получены среднеарифметические оценки экспертных мнений по факторам внешней и внутренней среды для развития малого бизнеса в МО. Заполнен формуляр 5 (приложение 8).
2. Проведено сопоставление обобщенного экспертного мнения по оценке факторов внешней и внутренней среды и отраслевым приоритетам и деревом целей (декомпозиции цели) для развития малого бизнеса в МО, на основании которого заполнен формуляр 6 (приложение 9).
3. На основе обработки стратегических задач, представленных в результирующей матрице SWOT-анализа, отобраны наиболее значимые и сформированы стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения SWOT-анализа.
4. По итогам работы проектной группы на основе результатов проведения SWOT-анализа формируется отчет, содержащий описание и результаты проведенных работ по проекту разработки стратегии развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям

2.2. Обработка результатов SWOT-анализа и формирование стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям

В данном параграфе более подробно с использованием примеров, построенных на условных данных, описывается аналитическая работа по этапу 7 параграфа 2.1, связанная с обработкой результатов SWOT-анализа и формирования стратегии МО по отраслям для развития субъектов малого бизнеса.

Для проведения аналитической работы по обработке результатов SWOT-анализа необходимо предварительно получить экспертные оценки и заполнить формуляры (работы указанные в п. 2.2. этап 1-этап 6).

Заполненные экспертами анкеты обрабатываются участниками проектной группы, и на их основе формируется обобщающий формуляр со среднеарифметической оценкой экспертного мнения по каждому фактору для каждой из исследуемых отраслей.

Пример 2.1. Наиболее важными для развития малого бизнеса в некотором МО^[43] приняты отрасли в соответствии с ОКВЭД^[44] : транспорт и связь (раздел I), обрабатывающие производства (раздел D) и оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования (раздел G). Данные отрасли выявлены участниками проектной группы в результате сопоставления данных из формуляра 1 и дерева целей развития МСП в МО. Соответственно данные отрасли являются объектами применения метода экспертного опроса для проведения SWOT-анализа. В дальнейшем в качестве примера мы будем использовать отрасль по ОКВЭД - транспорт и связь.

Эксперты 1, 2, 3, 4 и 5^[45] для внешнего фактора «Востребованность инновационных решений со стороны малого бизнеса» в отрасли Транспорт и связь проставили следующие оценки (табл.2.2.1.:

Таблица 2.2.1. Таблица примера обработки экспертных оценок

Эксперты	Оценки
Эксперт 1 (Э1)	- 1
Эксперт 2 (Э2)	-2
Эксперт 3 (Э3)	+1
Эксперт 4 (Э4)	0
Эксперт 5 (Э5)	0
Среднеарифметическое значение:	(Э1+Э2+Э3+Э4+Э5)\5= -0.4

Сбор факторов был проведен в соответствии с п.2.4, заполнены формуляры 1 и 2 и сформирована опросная анкета (приложение 7) для экспертов.

Таким образом, получаем среднеарифметическую оценку, данную экспертами по внешнему фактору «Востребованность инновационных решений со стороны малого бизнеса» в отрасли Транспорт и связь равной – 0.4 (внешняя угроза). Аналогично проводится расчет среднеарифметической оценки, данной экспертами по внутренним факторам.

По результатам обработки экспертных оценок внешних и внутренних факторов заполняются соответствующие таблицы (формуляр 5.1 - Среднеарифметические значения экспертных оценок внешних факторов и формуляр 5.2 - Среднеарифметические значения экспертных оценок внутренних факторов) в формуляре 5 (приложение 8).

Затем для каждой отрасли, полученные среднеарифметические оценки, не равные нулю, распределяются на 4 группы SWOT-анализа в соответствии с полученным знаком. Внешние факторы – две группы: угрозы (T) – факторы со значением (-) и возможности (O) - факторы со значением (+). Внутренние факторы - две группы: сильные стороны (S) – факторы со значением (+) и слабые стороны (W) - факторы со значением (-). Затем факторы в каждой группе распределяются в соответствии с числовым значением для каждого фактора.

При равных среднеарифметических значениях факторы располагаются в последовательности соответствующей их порядковому номеру в анкете опроса экспертов. Затем в каждой группе факторов отбираются три-четыре фактора с наибольшим числовым значением^[46]. Необходимость такого отбора диктуется практической целесообразностью последующей разработки отраслевой стратегии по развитию МСП в МО.

Пример 2.2. Для отрасли Транспорт и связь были получены следующие ненулевые среднеарифметические оценки со знаком (-) - угрозы:

1. Уровень доходов населения МО - (1.0).
2. Уровень притязаний (амбиций) на развитие со стороны владельцев и руководителей МСП - (0.8).
3. Развитость межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры, в т.ч. местного и межмуниципального транспорта - (0.6).
4. Изменение численности работоспособного населения МО - (0.4).
5. Востребованность инновационных решений со стороны малого бизнеса - (0.4).
6. Уровень образования и квалификации владельцев и руководителей МСП - (0.2).

Соответственно мы отбираем наиболее значимые угрозы под №1, №2 и № 3 - уровень доходов населения МО, уровень притязаний (амбиций) на развитие со стороны владельцев и руководителей МСП, развитость межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры, в т.ч. местного и межмуниципального транспорта.

По аналогии проводится выбор наиболее значимых факторов для групп: возможности, сильные стороны и слабые стороны.

Для дальнейшего анализа выбранные по группам наиболее значимые факторы для каждой отрасли, заносятся в результирующую матрицу SWOT-анализа для отрасли (МО в целом), которая имеет следующий вид (рис.2.2.1.). Матрица состоит из 8 разделов. Слева вниз идут два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся отобранные внутренние факторы. В верхней части матрицы слева направо также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы. Верхние и левые разделы располагаются таким образом, чтобы на их пересечении были образованы разделы позволяющие сформулировать стратегические задачи на основе попарного сравнения отобранных внешних и внутренних факторов.

Возможности В1. …. В2. …. В3. ….		Угрозы У1. …. У2. …. У3. ….
Сильные стороны С1. …. С2. …. С3. ….	СИВ С1-В1. С1-В2. С1-В3. С2-В1 С2-В2. С2-В3. С3-В1. С3-В2. С3-В3.	СИУ С1-У1. С1-У2. С1-У3 С2-У1. С2-У2. С2-У3. С3-У1. С3-У2. С3-У3.
Слабые стороны С1. …. С2. …. С3. ….	СЛВ Сл1-В1. Сл1-В2. Сл1-В3. Сл2-В1. Сл2-В2. Сл2-В3. Сл3-В1. Сл3-В2. Сл3-В3.	СЛУ Сл1-У1. Сл1-У2. Сл1-У3. Сл2-У1. Сл2-У2. Сл2-У3. Сл3-У1. Сл3-У2. Сл3-У3.

Рис. 2.2.1. Общий вид результирующей матрицы SWOT-анализа

Попарное сравнение проводится путем последовательного сопоставления каждого фактора из разделов возможности и угрозы каждому фактору из разделов сильные и слабые стороны. Соответственно на пересечении разделов образуется четыре поля:

• «СИВ»- сила и возможности;
• «СИУ» - сила и угрозы;
• «СЛВ» -слабость и возможность;
• «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей участник проектной группы, отвечающий за обработку экспертных оценок, должен проставить все возможные парные комбинации факторов. В отношении тех пар, которые представлены на поле «СИВ», следует разрабатывать стратегические задачи по использованию сильных сторон МО в отрасли для того, чтобы получить отдачу от возможностей, развития МСП в данной отрасли. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», задачи должны быть построены таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости у МО в данной отрасли для развития в ней МСП. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегические задачи должны предполагать использование силы администрации МО в отрасли для устранения внешних угроз в целях обеспечения развития МСП в отрасли.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», МО должно выработать такие стратегические задачи, которые позволили бы ему избавиться от слабости в данной отрасли, и попытаться предотвратить имеющуюся внешнюю угрозу для развития МСП в данной отрасли. (приложение 9, формуляр 6)

Пример 2.3. Для отрасли «Транспорт и связь» предлагается следующий набор комбинаций (рис.2.2.2.).

Возможности Развитость межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации. Уровень образования и квалификации владельцев и руководителей МСП. Реализация региональных и федеральных проектов на территории МО.		Угрозы Уровень доходов населения МО. Уровень притязаний (амбиций) на развитие со стороны владельцев и руководителей МСП. Развитость межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры, в т.ч. местного и межмуниципального транспорта.
Сильные стороны Достаточность мощностей. Обеспеченность трудовыми ресурсами для МСП. Возможность МСП привлечь финансирование из муниципального фонда поддержки предпринимательства (ФПП).	СИВ С1-В2. Развитие МСП отрасли за счет высокого уровня кооперации на основе имеющихся мощностей. С1-В2. Развивать отрасль, используя квалификацию руководителей МСП и потенциал производственных мощностей. С1-В3. Развивать отрасль, используя достаточность мощностей и участие в региональных и федеральных проектах на территории МО. С2-В1. Используя обеспеченность трудовыми ресурсами обеспечить развитие отрасли путем расширения участия МСП отрасли в программах кооперации. С2-В2. На основе объединения обеспеченности трудовыми ресурсами и имеющейся квалификации руководителей МСП обеспечить развитие отрасли. С2-В3. Развивать отрасль за счет имеющихся трудовых ресурсов и участия в региональных и федеральных проектах на территории МО. С3-В1. За счет финансирования из ФПП развивать участие предприятий отрасли в программах кооперации. С3-В2. Используя финансирование из ФПП и квалификацию руководителей МСП расширять деятельность МСП в отрасли. С3-В3. На основе финансирования из ФПП расширить участие МСП отрасли в реализации региональных и федеральных проектах на территории МО.	СИУ С1-У1. Обеспечивать загруженность мощностей отрасли в условия низких доходов населения МО. С1-У2. Обеспечивать использование мощностей отрасли при низком уровне притязаний на развитие со стороны владельцев МСП. С1-У3.Обеспечивать загруженность мощностей отрасли в условиях развитости межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры. С2-У1. Сохранить возможность использования потенциала трудовых ресурсов в условиях низких доходов населения МО. С2-У2. Развивать отрасль в условиях низкого уровня притязаний на развитие со стороны владельцев МСП при обеспеченности отрасли трудовыми ресурсами. С2-У3. Развивать отрасль на основе обеспеченности трудовыми ресурсами, несмотря на развитость межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры (угроза трудовой миграции). С3-У1.Используя возможность привлечения в отрасль средств их ФПП снизить угрозу отрасли из-за низких доходов населения в МО С3-У2. Используя обеспеченности трудовыми ресурсами увеличивать уровень притязаний владельцев МСП на развитие. С3-У3. Развивать отрасль в условиях развитости межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры за счет финансирования из ФПП.
Слабые стороны Наличие консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП. Способность к развитию. Уровень конкуренции в данной отрасли.	СЛВ Сл1-В1. За счет развития консультационных услуг по повышению конкурентоспособности увеличить способность МСП отрасли использовать развитость межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации. Сл1-В2. Используя развитие консультационных услуг по повышению конкурентоспособности увеличить способность МСП отрасли повысить эффективность реализации профессиональной квалификации руководителей МСП. Сл1-В3. На основе развития консультационных услуг по повышению конкурентоспособности увеличить способность МСП отрасли использовать реализацию региональных и федеральных проектах на территории МО для повышения эффективности МСП отрасли. Сл2-В1. Использовать развитость межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации для повышения способности МСП отрасли к развитию. Сл2-В2. На основе профессиональной квалификации руководителей МСП повышать способность МСП к развитию. Сл2-В3. Используя реализацию региональных и федеральных проектов на территории МО для повышения способности МСП отрасли к развитию. Сл3-В1. Способствовать снижению конкуренции в отрасли за счет развитости межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации. Сл3-В2. Использовать уровень квалификации руководителей МСП для преодоления проблемы высокой конкуренции в отрасли. Сл3-В3. Способствовать снижению конкуренции в отрасли за счет участия МСП отрасли в реализации региональных и федеральных проектах на территории МО.	СЛУ Сл1-У1. Преодоление проблемы низких доходов населения при низком уровне консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП в отрасли. Сл1-У2. При низком уровне консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП в отрасли поиск путей повышения уровня притязаний владельцев МСП. Сл1-У3. При низком уровне консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП в отрасли преодолеть проблему развития МСП отрасли в условиях развитости межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры. Сл2-У1. При слабой способности МСП отрасли к развитию преодолеть проблему низкого уровня доходов населения. Сл2-У2. Преодолеть проблему развития МСП в отрасли при их слабой способности к развитию и низком уровне притязаний владельцев МСП на развитие. Сл2-У3. При слабой способности к развитию МСП в отрасли преодолеть проблему их развития в условиях развитости межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры. Сл3-У1. В условиях высокой конкуренции помочь МСП отрасли преодолеть проблему низкого уровня доходов населения. Сл3-У2. В условиях высокой конкуренции помочь МСП отрасли преодолеть проблему низкого уровня притязаний владельцев МСП на развитие Сл3-У3. В условиях высокой конкуренции помочь МСП отрасли преодолеть проблему развития в условиях развитости межмуниципальной и региональной транспортной инфраструктуры.

Рис.2.2.2. Пример заполнения матрицы для отрасли «Транспорт и связь»

Для формирования стратегии необходимо отобрать 1-2 парных значений в каждом из 4 разделов,з-0щ имеющих наибольшую сумму оценок экспертов по модулю (без учета знака). Таким образом, формируется набор стратегических задач, являющихся элементами общей стратегии развития МСП по конкретной отрасли в рамках МО. При этом парные значения комбинации «СИВ» следует использовать как ориентир стратегического развития. А сочетания «СИУ» - использовать как потенциальные возможности преодоления внешних ограничений. Парные значения «СЛВ» можно использовать для внутренних преобразований структуры поддержки МСП со стороны МО по отраслям. Комбинации значений «СЛУ» следует рассматривать как существующие ограничения стратегического развития.

Предлагаемый выше анализ стратегических задач на основе числовой оценки полученных комбинаций связан с необходимостью преодоления распространенной трудностью реализации выбора стратегии на основе SWOT анализа. Составление длинного списка стратегических задач приводит к созданию крайне размытой и нереализуемой стратегии.

Пример 2.4. В отрасли «Транспорт и связь» для раздела СИВ и существующего набора комбинаций получаются следующие значения (табл.2.2.2).

Таблица 2.2.2. Пример расчета для раздела СИВ в отрасли «Транспорт и связь»

С1-В1. Развитие МСП отрасли за счет высокого уровня кооперации на основе имеющихся мощностей.	С1+В1=1.2+1.2=2.4
С1-В2. Развивать отрасль, используя квалификацию руководителей МСП и потенциал производственных мощностей.	С1+В2=1.2+0.6=1.8
С1-В3. Развивать отрасль, используя достаточность мощностей и участие в региональных и федеральных проектах на территории МО.	С1+В3= 1.2+1.4=2.6
С2-В1. Используя обеспеченность трудовыми ресурсами обеспечить развитие отрасли путем расширения участия МСП отрасли в программах кооперации.	С2+В1=0.8+1.2=2.0
С2-В2. На основе объединения обеспеченности трудовыми ресурсами и имеющейся квалификации руководителей МСП обеспечить развитие отрасли.	С2+В2=0.8+0.6=1.4
продолжение табл. 2.2.2
С2-В3. Развивать отрасль за счет имеющихся трудовых ресурсов и участия в региональных и федеральных проектах на территории МО.	С2+В3=0.8+1.4=2.2
С3-В1. За счет финансирования из ФПП развивать участие предприятий отрасли в программах кооперации.	С3+В1=0.6+1.2=1.8
С3-В2. Используя финансирование из ФПП и квалификацию руководителей МСП расширять деятельность МСП в отрасли	С3+В2=0.6+0.6=1.2
С3-В3.На основе финансирования из ФПП расширить участие МСП отрасли в реализации региональных и федеральных проектах на территории МО.	С3+В3=0.6+1.4=2.0

Соответственно, в качестве стратегических задач развития МСП в данной отрасли, выступающих основой стратегии МО следует выбрать комбинации СИВ: С1-В1- развитие МСП отрасли за счет высокого уровня кооперации на основе имеющихся мощностей и С1-В2 - развивать отрасль, используя квалификацию руководителей МСП и потенциал производственных мощностей. По аналогии проводится расчет для других разделов матрицы.

В таблице 2.2.3 приведен пример расчета для всех внутренних разделов «СИВ» «СИУ» «СЛВ» «СЛУ» матрицы SWOT-анализа (приложение 9, формуляр 6).

Таблица 2.2.3. Пример расчета значений для отрасли «Транспорт и связь»

С1+В1=1.2+1.2=2.4	С1+У1=1.2+1.0=2.2
С1+В2=1.2+0.6=1.8	С1+У2=1.2+0.8=2.0
С1+В3= 1.2+1.4=2.6	С1+У3= 1.2+0.6=1.8
С2+В1=0.8+1.2=2.0	С2+У1=0.8+1.0=1.8
С2+В2=0.8+0.6=1.4	С2+У2=0.8+0.8=1.6
С2+В3=0.8+1.4=2.2	С2+У3=0.8+0.6=1.4
С3+В1=0.6+1.2=1.8	С3+У1=0.6+1.0=1.6
С3+В2=0.6+0.6=1.2	С3+У2=0.6+0.8=1.8
С3+В3=0.6+1.4=2.0	С3+У3=0.6+0.6=1.2
Сл1+В1=1.4+1.2=2.6	Сл1+У1=1.4+1.0=2.4
Сл1+В2=1.4+0.6=2.0	Сл1+У2=1.4+0.8=2.2
продолжение табл. 2.2.3
Сл1+В3= 1.4+1.4=2.8	Сл1+У3= 1.4+0.6=2.0
Сл2+В1=0.8+1.2=2.0	Сл2+У1=0.8+1.0=1.8
Сл2+В2=0.8+0.6=1.4	Сл2+У2=0.8+0.8=1.6
Сл2+В3=0.8+1.4=2.2	Сл2+У3=0.8+0.6=1.4
Сл3+В1=1.0+1.2=2.2	Сл3+У1=1.0+1.0=2.0
Сл3+В2=1.0+0.6=1.6	Сл3+У2=1.0+0.8=1.8
Сл3+В3=1.0+1.4=2.4	Сл3+У3=1.0+0.6=1.6

Для нашего примера 2.4 стратегические задачи по разделам матрицы SWOT-анализа СИУ: С1-У1 - обеспечивать загруженность мощностей отрасли в условия низких доходов населения МО и С1-У2 - обеспечивать использование мощностей отрасли при низком уровне притязаний на развитие со стороны владельцев МСП. СЛВ: Сл1-В1 - за счет развития консультационных услуг по повышению конкурентоспособности увеличить способность МСП отрасли использовать развитость межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации и Сл1-В3 - на основе развития консультационных услуг по повышению конкурентоспособности увеличить способность МСП отрасли использовать реализацию региональных и федеральных проектах на территории МО для повышения эффективности МСП отрасли. СЛУ: Сл1-У1 - преодоление проблемы низких доходов населения при низком уровне консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП в отрасли и Сл1-У2 - при низком уровне консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП в отрасли поиск путей повышения уровня притязаний владельцев МСП.

В результате для рассматриваемого примера в отрасли «Транспорт и связь» выбираем стратегию:

Развитие МСП за счет высокого уровня межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации и высокой профессиональной квалификации руководителей МСП на основе имеющихся достаточных мощностей в отрасли. При этом необходимо преодолевать угрозы низкого уровня доходов населения и низкого уровня притязаний владельцев МСП на развитие бизнеса. Кроме того, следует модифицировать структуру поддержки отрасли за счет развития консультационных услуг по повышению конкурентоспособности в рамках использования развитости межмуниципальной, отраслевой и межрегиональной кооперации и реализации, региональных и федеральных проектах на территории МО.

Реализация стратегии происходит в условиях стратегических ограничений связанных с низким уровнем консультационных услуг по повышению конкурентоспособности МСП в отрасли при низком доходе населения и недостаточном уровне притязаний владельцев МСП на развитие.

Общая стратегия развития МСП в МО строится по аналогии с отраслевыми стратегиями на основе отдельного экспертного анализа для МО в целом или как результирующая стратегия обобщающая элементы стратегии МО для МСП по отраслям.

В качестве рекомендации важно отметить, что для успешной реализации выбранных стратегий необходимо их конкретизировать в виде целей и задач для соответствующих подразделений администрации МО, что позволит выбрать критерии для оценки распределения имеющихся ресурсов, сроков выполнения и предполагаемого результата.

Раздел 3. Оценка факторов и формирование стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения SWOT-анализа

3.1.Общие этапы оценки факторов и проведения SWOT-анализа

В соответствии с предложенной в разделе 2 методикой SWOT-анализа для муниципальных образований город Екатеринбург, городской округ (ГО) Первоуральск, Березовский городской округ, Тавдинский городской округ и городской округ Верхотурский (именуемые вместе округа) была проведена работа по формированию стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям.

Первые два этапа проводились совместно по всем МО. Таким образом, согласно методике SWOT-анализа на первом этапе инициатором проекта выступил заказчик по контракту.

Задача этапа: сформулировать цель проекта по разработке стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям на основе результатов проведения SWOT-анализа в указанных муниципальных образованиях, сформулированная в контракте.

Результат первого этапа: контракт с заданием на проведение НИР.

На втором этапе исполнитель, руководствуясь контрактом (инициатор: заказчик), поставил цель сформировать проектную группу.

Задача второго этапа: сформировать проектную группу.

Результат второго этапа: сформирована проектная группа (см. список исполнителей НИР).

На третьем этапе (инициатор: руководитель проектной группы, руководитель темы) на основе заданной цели исследования поставил следующую задачу третьего этапа: определить целевые приоритеты развития малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальных образованиях и на основе декомпозиции целей и оценки отраслевого вклада МСП провести выбор приоритетных отраслей для развития малого предпринимательства. Подробный анализ по этому этапу приведен в разделе 1 (параграф 1.2 - сбор, обобщение и анализ информации о состоянии, проблемах и тенденциях развития малого предпринимательства по МО; параграф 1.3 - выявление факторов, препятствующих и содействующих развитию малого и среднего предпринимательства; параграф 1.4 - исследование и декомпозиция целей развития малого и среднего бизнеса в муниципальных образованиях Свердловской области; параграф 1.5 - структура поддержки развития малого бизнеса в Свердловской области).

В силу неопределенности целей по отраслям для муниципальных образований окончательный выбор отраслей (отраслевые приоритеты) для формирования стратегий был возложен на экспертов. Проставляя оценки для одних отраслей и игнорируя другие отрасли, эксперты делали фактический выбор отраслевых приоритетов развития МСП в муниципальных образованиях. Таким образом, критерием отраслевых приоритетов выступило число экспертных оценок данных тем или иным отраслям в МО.

Результаты третьего этапа и последующие этапы приведены ниже отдельно для каждого МО.

2. .Оценка факторов и формирование стратегий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальном образовании город Екатеринбург

На третьем этапе для МО - город Екатеринбург были получены следующие результаты.

Результат третьего этапа:

1. Заполнен формуляр 1 по отраслевым приоритетам в МО (табл. 3.2.1).

Таблица 3.2.1. Формуляр 1

Отрасли \Критерии	Вклад в занятость, в %	Вклад в выручку, в%	Доля МСП, в %
Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство	0,2	0,1	0,5
Добыча полезных ископаемых	0,5	0,3	0,2
Обрабатывающие производства	14,2	8,6	7
Строительство	11,4	7,8	6,8
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования	39,6	65,8	49,5
Гостиницы и рестораны	4,1	1,3	1,7
Транспорт и связь	5,1	3,6	9
Финансовая деятельность			1,4
Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг	22,3	11,5	19,1
Предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг	2,6	1	3,2

2. Построено дерево целей (рис. 3.2.1.).
3. С учетом сделанных выше замечаний (раздел 1, параграф 1.2) осуществлен выбор приоритетных отраслей для развития малого предпринимательства в МО - город Екатеринбург: оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования; строительство; транспорт и связь.

Рис. 3.2.1. Дерево целей МО город Екатеринбург

На четвертом этапе (инициатор: руководитель проектной группы, руководитель темы) на основе заданной цели исследования поставил задачу четвертого этапа: на основе проведенной декомпозиции и построению дерева целей (этап 3) сформулировать факторы внешней и внутренней среды в приоритетных отраслях для последующего проведения SWOT-анализа возможностей и препятствий развития субъектов малого и среднего предпринимательства по отраслям в муниципальном образовании - город Екатеринбург.

Состав работ четвертого этапа отражен в разделе 1 (параграф 1.1 - сбор, обобщение и анализ информации о состоянии, проблемах и тенденциях развития малого предпринимательства по МО; параграф 1.2 – выявление и оценка факторов, препятствующих и содействующих развитию малого и среднего предпринимательства по МО).

Результат четвертого этапа^[47] :

1. Заполненный формуляр 2 по факторам внешней среды для развития малого бизнеса в МО - город Екатеринбург (приложение 5).
2. Заполненный формуляр 3 по факторам внутренней среды для развития малого бизнеса в МО - город Екатеринбург (приложение 6).

На пятом этапе (инициатор: руководитель проектной группы, руководитель темы) на основе заданной цели исследования поставил задачу пятого этапа: сформировать экспертную группу (экспертную комиссию) для участия в экспертном исследовании по оценке влияния факторов на развитие малых и средних предприятий в муниципальных образованиях в соответствии с методикой SWOT-анализа и поставленными целями исследования.

Состав работ пятого этапа: на основе методики SWOT-анализа с использованием заданных квалификационных характеристик и с учетом квотного выравнивания, используя информацию, размещенную в свободном доступе сети Интернет, базу данных «Бизнес карта», данные Екатеринбургского филиала исполнителя и используя метод «снежного кома» исполнителем сформирована для МО - город Екатеринбург экспертная группа. С учетом рисков, связанных с получением ответа от эксперта в режиме заочного анкетирования и наличия экспертов готовых принять участие в опросе была сформирована экспертная группа из 8 экспертов. В силу определенных причин (направлен запрос на участие, но ответ не получен от Свердловского отделения «Опора России» и фонда поддержки МСП в МО - город Екатеринбург) ряд квот (общественные организации) не был заполнен. Но данное обстоятельство не было важным, так как основные квотные параметры и численность экспертов были учтены в соответствии с методикой SWOT-анализа. В соответствии с федеральным законодательством^[48], методикой исследования, категорическим требованием ряда экспертов (в основном предпринимателей) члены экспертной группы не были осведомлены о данных других экспертов, а все ответы, состав и персональные данные экспертов использовались только в закодированном виде. В таблице 3.2.2 приведен численный состав экспертов с учетом квотного выравнивания.

Таблица 3.2.2. Численный состав экспертов с учетом квотного выравнивания

Квотный состав	МО- город Екатеринбург
Предприниматели	6
Научные работники	1
Общественные организации	0
Муниципальные органы управления	1
Итого:	8