«ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. ...»

Рис. 4.6. Матрица исследований содержания стратегий

Исследование группы факторов в статических условиях

Работа стратега заключается не только в выборе индивидуальных стратегических позиций, но и в использовании их как элемента интегрированной стратегии. Та­ким образом, исследования из второго квадранта фокусируются уже на группах факторов — правда, все еще в статичных условиях. Так, для описания совокупно­сти компаний внутри отрасли, следующих сходным комбинациям стратегий (на­пример, сеть ресторанов быстрого обслуживания внутри как подотрасль ресто­ранного питания), М. Портер прибегает к термину стратегическая группа {Porter, 1980). Исследователи, работающие в этом квадранте, специализируются на «под­гонке» стратегических групп к определенным отраслевым условиям (например, к «раздробленности» или «зрелости»)*.

В середине 1980-х гг. исследования стратегических групп пережили нечто вро­де мини-бума. Объяснение и терминология конкурентного соперничества в рабо­тающей на внутренний рынок отрасли были предложены М. Хаитом {Hunt, 1972), отметившим загадочный феномен: высокая концентрация отрасли (т. е. неболь­шое число конкурентов) и низкая прибыльность. Согласно М. Хаиту, причина его состоит в том, что различные субкомпании (стратегические группы) начинают следовать фундаментально различающимся стратегиям, что негативно сказыва­ется на их рыночной власти.

Позднее для объяснения данного феномена М. Портер вводит понятие барье­ров мобильности (по сути выжимка концепции входных барьеров) {Porter, 1980). Так, если некая фирма не имеет возможности проведения общенациональной рекламной кампании, она вынуждена оперировать исключительно в пределах определенного региона, ибо ее маркетинг и торговые марки не в состоянии конку­рировать с крупными национальными производителями. Следовательно, число реализующих ее продукцию розничных торговцев ограничивается и т. д. Таким образом, компания оказывается втянутой в определенную стратегическую группу (которую можно обозначить как «региональные игроки»). Ну и, конечно же, стра­тегические группы также могут быть генерическими (см. «Генерические стратеги­ческие группы»).

Исследование отдельных факторов в динамичных условиях

Осуществление исследований, «попадающих» в два оставшихся квадранта мат­рицы (связанных с динамичными изменениями), сопряжено со значительными трудностями, а значит, они менее распространены. В работах третьего квадранта рассматривается влияние какого-то одного изменения (например, прорыва в тех­нологии или новой атаки конкурента). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах (опять следуя указаниям М. Портера (1980, гл. 4 и 5) — например, объявлениях о начале строительства но­вого завода, который никогда не будет построен, так как компания рассчитывает всего лишь отпугнуть конкурентов). Следовательно, здесь стратегия рассматривается как «военная» хитрость. (Такие маневры имеют политическую природу и более подробно рассмотрены в гл. 8.)

К третьему квадранту относятся и исследования «поворотных» стратегий, это использование «преимуществ динамики», когда компания отказывается пассивного ожидания (роли «вечно второй» или «вечно запаздывающей»), а, не расходов, первой активно врывается на новый рынок.

Последнее время большую популярность приобрели теоретические исследований стратегий, получившие название теории игр, (см. «Теория игр и стратегия»).

ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ

по Джозефу Лэмпелу

Школа позиционирования заимствовала многие идеи из экономической теории, в частности из отраслевой организации. Не так давно исследователи стратегии попытались «запустить руку в карман» другой популярной в эконо­мике области', теории игр, основы которой были разработаны математиками Дж. Нейманом и О. Моргенштерном (von Neumann and Morgenstern, 1947) в ходе их работы над созданием атомной бомбы и анализа противостояния ядерных сверхдержав во время холодной войны. В экономике теория игр использовалась для изучения конкуренции и кооперации внутри небольших групп компаний. А отсюда оставался всего лишь шаг и до стратегии.

Теория игр предоставляет возможность моделировать поведение исходя­щих из своих частных интересов «здравомыслящих» людей в различных ситу­ациях. Возможно, наиболее широко известным ее примером является так на­зываемая «Дилемма узника».

Представим себе двух арестованных по подозрению в совершении серьез­ного преступления. У полиции есть доказательства, уличающие их в меньшем проступке, но улик для предъявления более серьезного обвинения явно не хва­тает. Для успешного судебного процесса желательно получить признание зак­лючённых. Следователь обращается к одному из обвиняемых со следующим Предложением: «У нас достаточно доказательств, чтобы обвинить тебя по ста­тье, за которую обычно дают три года тюрьмы. Признайся, и тебе дадут один год. Если ты не сознаешься, а твой приятель "развяжет язык", тебе предъявят обвинение в более серьезном преступление, за которое "светит" никак не ме­нее десяти лет. Однако я должен предупредить тебя, что по закону, если вы оба сознаетесь, каждый получит по семь лет». Если бы подозреваемые могли дого­вориться друг с другом и заключить договор о молчании, каждый из них был бы осужден на три года. Но они содержаться в разных камерах, и каждому придется принять самостоятельное, основывающееся на оценке действий «коллеги» решение. Как здравомыслящие люди, они оба должны прийти к зак­лючению, что партнер будет действовать в своих собственных интересах и при­знается. У каждого, следовательно, не остается другого выбора, кроме как выложить «чистую правду» первым. В результате вместо трех лет тюрьмы оба «обречены» на семилетнее заключение.

«Дилемма узника» может быть применена к различным деловым ситуаци­ям. Компании часто сталкиваются с обстоятельствами, когда ничем не ограни­ченная конкуренция приводит к результатам, нежелательным для всех. В таких случаях объективно намного более предпочтительной представляется коопе­рация конкурентов. Но «игра с нулевым результатом» (выигрыш одной стороны означает обязательный проигрыш другой) может трансформироваться в «игру с положительным результатом» (так называемое «выигрывают все») только при условии использования других стратегий.

В статье А. Бранденбургера и Б. Нейлбуффа (Brandenburger and Nalebuff, 1995) описывается ряд попыток известных компаний найти взаимовыгодные решения. В начале 1990-х гг., например, автомобильная промышленность США оказалась в водовороте ценовых войн, которые сводили на нет прибыли всех их участников. Компания GM решила разорвать порочный круг, выпустив кредитную карту, дающую пользователям право на скидки при будущих по­купках ее автомобилей. Аналогичные действия предприняли и другие пред­ставители автопрома, что позволило обуздать ценовую конкуренцию и перей­ти от ситуации «проигрыш-проигрыш» к положению «выигрыш-выигрыш». Ь Возврат к ценовым войнам был нецелесообразен, так как высокая стоимость К выпуска крупной кредитной карты являла собой то, что теоретики игр называ-1-кзт «обязательствами о предоставлении кредита» по взаимной кооперации. ^,Э данном случае обязательства относились скорее к конкурентной борьбе за лояльных покупателей, чем к краткосрочному увеличению продаж.

Теория игр весьма эффективна в ситуациях, когда необходимо найти ответы на простые вопросы. Например, должна ли авиакомпания стремиться к "максимальной экономии, приобретая все авиалайнеры у одного мощного поставщика, такого как Boeing, или же разумнее разделить заказ между Boeing f Airbus? Теория игр не всегда дает однозначные ответы «да» или «нет», но та позволяет рассмотреть различные перестановки и комбинации условий, которые могут изменить ситуацию. К сожалению, большинство реальных стратегических проблем порождает большое число возможных вариантов решений, когда отсутствуют даже намеки на «доминантную стратегию» (наибо­лее предпочтительную перед всеми другими). Таким образом, теория игр не Указывает сколько-нибудь заметного влияния на стратегическое мышление, 'в предлагает ряд концепций, которые могут помочь осознать принципы стра­тегического динамического маневрирования конкурентов.

Мы же в свою очередь пришли к выводу, что теория игр скорее помогает упорядочивать стратегическое мышление, особенно в условиях конкурентного маневрирования, нежели отвечает на относящиеся к выбору стратегий вопросы.

Критические замечания

Критика школы позиционирования во многом основывается на тех же идеях, что и критика школ дизайна и планирования, так как она заимствует многие из их тезисов. Мы упоминали о характерном для школы дизайна предположении, что стратегия формулируется «в верхах» организации (осознанные размышления на основании формального анализа), а ее реализация через действия «спускается вниз». Таким образом, процесс разработки стратегии доминирует над процессом стратегического обучения. Школа же планирования оценивает будущее, экстраполируя преобладаю­щие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным.

В итоге мы возвращаемся к общему, весьма серьезному заблуждению, что ана­лиз способен породить синтез (см. гл. 3). В опубликованной в 1987 г. в журнале, «The Economist» статье М. Портер заявлял: «Для разработки стратегии я предпо­читаю использовать ряд аналитических методик». Но, как нам кажется, никому еще не удавалось предложить стратегию, опираясь исключительно на аналитичес­кие методики. Подкармливали полезной информацией процесс разработки страте­гии? Да. Экстраполировали текущие стратегии или заимствовали стратегии кон­курента? Да. Но разработали стратегию? Нет. Или, по высказыванию Г. Хэмела: «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том, что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Hamel, 1997:80).

Каша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на фокуси­ровании, контексте, процессе и стратегии как таковой.

Относительно фокусирования

Как и в других прескриптивных школах, подход школы..позиционирования является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего, фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована, прежде всего, на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также коли­чественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор страте­гий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии диффе­ренцирования по качеству. Например, Б КГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.

Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» и «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурент­ная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» поли­тических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зави­сит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Пра­вительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, устано­вив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Пор­тер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и полити­ческим маневрированием: являются плохо завуалированным средством для наложения взысканий. Иски вынуждают более слабую компанию нести чрезвычайно высокие судебные издержки в течение длительного времени, а также отвлекают ее внимание от конкуренции на рынке (86).

Относительно процесса

Ну а теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не и том, что­бы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирова­ние» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реальным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц cute в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» при­водят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (рои Clauseicirz, 1968:1 Ы, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делает­ся в школе позиционирования.

Чрезмерное внимание к расчетам, как уже упоминалось в нашей критике школы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными и центральных офисах и поставлявшими отчеты высшему руководству г m новиками остальные сотрудники воспринимают­ся как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, про­диктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандарт­ными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают? в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают НС Из стерильно­го анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения но­вого опыта» (Нате/, 1997:32).

Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс; а прояв­ление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследова­нии», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем прини­мать» {Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими липами персональной ответственности. А и таких усло­виях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успеш­ная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в се формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее ре­альной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и Должны быть собраны и аккумулированы...» (Porter, 1997:162).

Относительно стратегий

В итоге школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию, В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп Компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генереческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.

Школа дизайна перевела стратегию на более высокую ступень, воспринимая её как перспективу на будущее и поощряя ее творческое конструирование. Влияние школы позиционирования с се фокусом на венерических стратегиях, скорее сего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать пове­дение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях когда вместо того, чтобы сосредоточиться на изучении нюансов различных стра­тегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».

, Конечно, в данном случае за основу берется поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифро­вать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже Симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере, его методи­ческой, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним пробле­мы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о "Hbnda"?»).

КОНТЕКСТ И ВКЛАД

ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа а пользу самого процесса (если сравнивать ее с некото­рыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обес­печить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, Которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе плани­рования значительную содержания — и это, безусловно, большое достиже­ние. На практике методики планирования не могут быть непосредственно исполь­зованы для создания стратегии, в то время как, методики анализа позволяют обеспечить стратегически!! процесс существенной информацией.

Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компа­ний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют Получить необходимые для централизованного анализа данные. Но н условиях Доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силам и, необходимо постоянно учитывать!! массу случайных фак­торов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, и практике или исследова­ниях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует па продумывание интегрированной перспективы. Там. где анализ чисел пли даже изучение результатов удер­живает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и Покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менед­жменту медвежью услугу.

И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент.Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на кото­ром необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами иссле­дований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позициони­рования должна использовать своп мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения

.5

ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Построение стратегии как

ПРОЦЕСС ПРЕДВИДЕНИЯ

Душа... неспособна мыслить вне образов.

Аристотель

От школ предписывающих (или прескриптивных) мы переходим к рассмот­рению школ описательных (или дескриптивных), представители которым стремятся увязать объяснение принципов формирования стратегии и раз­вертывание стратегического процесса во времени. Но прежде нам хотелось бы пред­ставить школу, занимающую промежуточную, созвучную взглядам школы дизайна позицию.

Всерьез претендующая на лидерство дизайн-школа рассматривает формиро­вание стратегии как ментальный процесс, протекающий в сознании исполни­тельного руководителя организации и являющегося главным архитектором» стратегии. Но, возведя руководителя в ранге божества, школа дизайна на этом и останавливается. Подчеркивая потребность в концептуальном подходе и не при­нимая в расчет интуицию, ее приверженцы, как правило, игнорируют анализ действий лидера организации с точки зрения индивидуальности и уникальности его личности.

Школа предпринимательстве исповедует прямо противоположный принцип. Она не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, по и подчеркивает значение свойствен­ных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опы­та, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспектив, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, име­нуемым видением. В терминах нашего стратегического сафари речь идет о направ­ляющем движение прирученного слона наезднике.

Но в отличие от некоторых других школа предпринимательства относится к стра­тегической перспективе не как к коллективному или культурному, но индиви­дуальному построению руководителя организации. Соответственно, по мнению се приверженцев, организация целиком н полностью зависит от диктата инди­вида. И внешняя среда организации превращается если не в вотчину ее руково­дителя, то r территорию, где он чувствует себя вполне свободно, как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некую защищенную нишу, на­дежное убежище.

Центральное понятие школы предпринимательства — видение: мысленное пред­ставление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя орга­низации. Предвидение и вдохновляет, и дает понимание того, что должно быть сделано, — руководящую идею, если хотите. Видение есть некий призрачный образ, а значит, оно мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Благодаря этому оно отличается гибкостью, и. любой руководитель легко адаптиру­ет его к своему опыту. Все это предполагает, что предпринимательскую стратегию

можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающу­юся, продуманную с точки зрения направления и общих и возникающую неожиданно в смысле определяющихся в процессе деталей. Г. Минцберг же срав­нивает стратегическое мышление со «зрением» (см. «Стратегическое мышление как "зрение"»).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ КАК «ЗРЕНИЕ»

(Генри Минцберг, из статьи в -Was/-, 1991)

Если стратегии — это зрительные образы, то какую роль играет «зрение» в стратегическом мышлении? Ниже перечислены семь факторов, составля­ющих единую структуру стратегического мышления.

Никто не станет возражать, что стратегическое мышление предполага­ет взгляд вперед. Но нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все наши представления о будущем основываются на знании истории.

Взгляд вперед

Взгляд назад

Многие считают, что стратегическое мышление — это взгляд сверху. Представьте себе, что стратег находится в вертолете и обозревает -общую картину» с высоты, пытаясь увидеть «лес за деревьями-. Но возможно ли увидеть целостную картину, «надзирая» за ситуацией сверху? Из вертолета лес выглядит сплошным зеленым ковром. Любой, кто бывал в лесу, знает, что изнутри он совсем другой. «Патрульные» на борту вертолета разбира­ются в происходящих в »лесу» событиях не намного лучше кабинетных стратегов.

взгляд вниз

Более удачной представляется другая метафора: «разглядеть бриллиант в необработанном алмазе». Те, кто мыслит стратегически, должны найти "Самородок", самое ценное в идеи изменения их организации. А для этого необходимо переработать тонны «золотоностной породы-. Перед глазами нет никакой готовой картины. Поэтому стратегическое мышление это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом вглубь.

Вы можете смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь не достаточны. Стратегу необходим творческий подход.

Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других лю­дей. Они оспаривают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традиционные стратегии — и благодаря этому их организации выделяются. Из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторон­ним подходом к вопросу, его можно назвать взглядом кроме того.

Взгляд сквозь

Стратегическое мышление как зрение

Руководство как видение

Там где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана нуждается в сильном лидере — руководитель, который знает, чего он хочет.

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделясь организа­цию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Беннис, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы ее никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кста­ти, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называ­ют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Беннис и Б. Нэймус довольно подробно останав­ливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат:

Для того чтобы выбрать" направление, руководитель должен в первую очередь вырабо­тать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалис­тичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение - это манящая цель... Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему ни­когда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важный — между насто­ящим и будущим организации.

Сосредоточившись на видении будущего, лидер оперирует эмоциональными и духовны­ми ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менед­жер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, чело­веческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкно­венной, почти волшебной способности вызывать — из множества образов, знаков, про­гнозов, вариантов — отчетливое видение будущего, одновременно простого, понятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985:89,90,92,103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

Предвидение как драматургия

В работе Френсиса Уэстли и Генри Минцберга (Wesley and Mintzberg, 1989) противо­поставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традици­онный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организаций-Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой Питера Брука (Brook, 1968:154), ле­гендарного директора Королевского Шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшебный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П.Брук, бесконечных «репетициях»,следующем за ними «исполнении» (perfor) пьесы и поддержке «присутствующей» (attendance) публики. Но П. Брук добавляет восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более точные эквиваленты этих трех слов — «повторение», «представление» и «поддержка). Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту предвидению.

Небходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на не ком знании предмета. Как сэр Лоуренс Оливье снова и снова повторял слова юли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигать-ршенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» бильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, потому что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определен­на огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) — это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность от не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка — метафор. Они не просто «видят» в будущей перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата «Полароид» Эдвин Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на каждой стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не водите резкость, вы концентрируетесь на себе..., когда вы нажимаете на ечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972:84). Предвидение — больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на подмогу говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если я могу выразить словами, стоит ли танцевать?»

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория — в театре ли, в организации необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со своим видением руководители,-как правило, обращаются в определенное время к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните, хотя Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и провидческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услышанной им речи будущего фюрера Германии, Альберт Шпеер сказал: «Гитлер говорит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970:18). Конечно, сфера управления - не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-провидца выдают искренность и неподдельность слов и поступков, такое руководство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

Итак, РУКОВОДСТВО как видение — это одно одновременно и стиль, и стратегия, драма­тургия, но не притворство. Таким руководителем надо и родиться, и стать, он — продукт исторического момента.

Формирование предпринимательской стратегии на примере сети супермаркетов*

Исследование, к котором поведение предпринимателя отслеживается, и течение достаточно долгого периода времени, позволяет нам выделить лучшие черты руководства как предвидения. История канадской сети розничных магазинов Steinberg's, оборот которой составлял несколько миллиардов долларов, начиналась и 1917 г. в крошечной бакалейной Лавке в Монреале, но все шестьдесят лет в ней царил ее владелец и лидер Сэм Стейнберг. Он встал за Прилавок рядом с матерью в одиннадцать лет и через два года принял решение расширить дело. С тех самых пор и до своей кончины в 1978 г. С. Стейнберг полностью контролировал компанию (по крайней мере до начала диверсификации в 1960 г).

Во многих отношениях компания Steinberg's как нельзя лучше соответствует предпринимательской модели управления. Если говорить о «смелых ходах» пред­принимателя, то за шесть десятков лет С. Стейнберг только дважды переориенти­ровал свою стратегию: в 1930-х гг., когда в компании осваивались принципы само­обслуживания, it в 1950-х гг., когда создавались первые торговые центры. Весьма показательна история перехода к системе самообслуживания,

В1933 г. один ил магазинов компании «стал неожиданно барахлить*, убытки до­стигли «непозволительных» размеров($ 125 в неделю). Его закрыли в пятницу вече­ром, а уже в понедельник во вновь открывшемся магазине начала действовать систе­ма самообслуживания (инновация для того времени). Старую выноску «Магазины Стеинберга» сменила «Оптовая бакалея самообслуживания». Цены в магазине были снижены на 15-20 %, о чем жителей окрестиностей уведомляли разосланные по почте рекламные листки. Вот что такое стратегическое изменение! Как только стало понят­но, что перемены оправданы, самообслуживание было введено и в остальных семи магазинах компании.

Таким образом, нам представляется более удачным выражение «контролируе­мая смелость». Идея была смелой, а реализация — осторожной. Сэм Стейнберг мог просто закрыть убыточный магазин. Но он предпочел использовать его для созда­ния нового видения, новой концепции, которую сначала проверил на Практике.

В таких случаях поведение предпринимателя основывается, как правило, на глубоком детальном знании бизнеса как результате «повторения» (о котором говори­лось выше). Стратег в привычном понимании, так называемый архитектор стра­тегии, «стоя на своем пьедестале», формирует из собранных данных стратегии, которые должны будут осуществлять другие люди. Пример С. Стейнберга разруша­ет этот образ. «Никто не знает бакалейное дело так, как мы его знаем. Любое свое действие мы подкрепляем этим знанием, — говорил С. Стейнберг. — Я знаю товар, знаю цены, знаю, что, как продается, знаю покупателей, я знаю все... но я передаю свои знания; я постоянно учу своих сотрудников. И в этом наше преимущество. Нас просто так не возьмешь».

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (С. Стейнбергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни засе­дающее в штаб- квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись напоставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет под­держивать метафоры (хотя бы былой пыл), если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти С. Стейнберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулян­ту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

РОЖДЕНИЕ Н0ВОЙ КОНЦЕПЦИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ОДЕЖДЫ*

Откуда приходит предвидение? Как руководители-предприниматели получают из внешней среды сигналы к инициированию важных изменений в стратегической перспективе? На эти вопросы отвечает еще одно интересное исследование.

Фирма Canadelle специализировалась на производстве женского белья (бюст­гальтеры и пояса для чулок). Это была весьма процветающая организация, хотя и не такого масштаба, как Steinberg's. Под руководством сына основателя компании Ларри Надлера дела шли просто прекрасно, как вдруг в конце 1960-х гг. вес перемени­лось. Эпоха сексуальной революции сопровождалась социальными потрясениями, символом которых стало публичное сожжение лифчиков. Для производителей женского белья ситуация принимала угрожающий характер. Более того, в моду на­чинали входить мини-юбки, в связи с чем молодые женщины стали отдавать пред­почтение не чулкам, а колготкам. Рынок поясов для чулок ежегодно сокращался на 31 %. Казалось, что все вокруг было против бизнеса Canadelle.

В это время на рынке Квебека под рекламным девизом «Словно без белья» по­явились французские бесшовные бюстгальтеры-маечки из тонкого трикотажа (це­левая аудитория — девушки в возрасте от 15 до 20 лет). Новинки стоили недешево, но хорошо раскупались. В надежде получить лицензию на их производство в Кана­ле, руководитель компании отправился во Францию. Он получил отказ, но, по сло­вам Л. Надлера, «то, что он узнал за час пребывания в их офисе, стоило путеше­ствия за океан». Ларри пришла в голову мысль о том, что женщины, особенно молодые, стремятся выглядеть естественно: чтобы лифчик был, но чтобы его было как можно меньше.

Открытие стало толчком к изменению стратегического видения. «Неожиданно возникла идея», — так это определил Л. Надлер, В то время как конкуренты переживали глубокий кризис, Canadelle утвердилась в мысли о необходимости своего "Бизнеса и начала борьбу за увеличение своей доли рынка белья. Она представила новую линию «естественных» бюстгальтеров для молодых покупательниц, для чего потребовалось перейти на формовочную технологию, а также освоить новые прин­ципы продвижения товара.

Имевшее место в данном случае структурное изменение концепции объясняет трехэтапная («размораживание*, «движение* и «замораживание») модель изме­нений Курта Левина (Lczi-in, 1951). Процесс «размораживания» — это, по сути, от­каз от обычных защитных механизмов, привычных «ментальных установок от­носительно функционирования отрасли, когда старые «отраслевые рецепты» уже не годятся. Как говорил Л. Надлер: «Это был период замешательства. Наступило какое-то оцепенение... мы начали искать выход из ситуации... в поисках полезной информации превратились в настоящих ищеек».

Движение в данном случае — это прежде всего изменение отношения в преддве­рии возникновения нового стратегического видения. Если считать наш пример по­казательным, то для рождения новой концепции достаточно одной-двух ключевых идеи, пусть даже тривиальных. Длительный поиск информации обусловливает сдвиг в мышлении, а неожиданное озарение (ключевые идеи) словно кристаллизует его и разрозненные элементы складываются в единую картину. И вот руководитель орга­низации восклицает (забираться в ванную нет особой необходимости) «Эврика!»

Если новая концепция сформулирована, наступает этап «замораживания», Не­обходимо не только правильно оценить неблагоприятную ситуацию, но и найти выход из нее. Это время, когда из стратегического предвидения делаются соответ­ствующие выводы.

Том Питере утверждает, что одержимость идее» — непременный атрибут эф­фективной организации (Peters, 1980:12-16). Такое состояние характерно для пе­риода «замораживания», когда все силы организации направлены на изменение курса, т. е. закрепление новых установок. Теперь организация знает направление движения; ее цель — используя все имеющиеся ресурсы, добраться до «пункта на­значения».

Конечно, новую концепцию принимают далеко не все сотрудники организации, приверженцы старой стратегии оказывают ей сопротивление (как это и было в слу­чае с фирмой Canadette). В таком случае закрепление («замораживание») видения руководителя требует повторного «размораживания», движения и нового «замора­живания» организации. Но если ее структура достаточно проста, если организация является предпринимательской, повторение процесса не вызывает особых слож­ностей. Другое дело — крупные бюрократические организации, в которых, как мы увидим в гл. 11, руководителю приходится решать значительно более трудные задачи

Основные посылки школы предпринимательства

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие посылки:

1. Стратегия существует в сознания руководителя/лидера в виде перспекти­вы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации воспринимается многими как патологическое и немотивированное. Неужели все дело в самих авторах — оптимисты видят стакан (в нашем случае — предпринима­тельство) наполовину полным, пессимисты — наполовину пустым? Помимо прочего многие руководители предпринимательского склада, особенно провидцы, начиют действовать, подчас не знают меры.
2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он ба­зируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации неза­висимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он восприни­мает ее извне.

3. Руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концеп­цию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости
   внести в процесс своевременные коррективы.
4. Следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а
   предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной,
   и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целост­ной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу»
5. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она предсталяет собой относительно простую, чутко реагирующую па указания руководи­теля структуру — будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные оту.
6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относи­тельно стратегии и управления принимаются лидером организации. Подобная цен­трализация гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководства о данной сфере. Она также поддерживает гибкость и адаптив­ность организации: инициативу проявляет всего один человек. С другой стороны, глава организации может так «увязнуть» в управлении деталями, что рискует упу­стить из виду стратегические соображения. И наоборот, лидер, страстно увлекший­ся какой-то концепций, нередко отрывается от земли, текущая деятельность отхо­дит на второй план из-за недостатка внимания к ней, что в конечном итоге негативно отражается на деятельности организации в целом. Эти и подобные им проблемы наиболее часто встречаются в предпринимательских компаниях.

Р. Стейси выделяет ряд «пагубных последствий управления на основе пред­видения» (Stacey, 1992). Во-первых, «совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным». Во-вторых, ориентация на представления руководителя приводит к тому, что внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития: «Настаивая на том, что менеджеры организации должны безоговорочно разделять ваше восприятие будущего, вы тем самым укрепляете их в мысли, что они уже заранее знают, как надо действовать».

В-третьих, по мнению Р. Стейси, отводя предвидению центральную роль, мы «перекладываем на плечи "лидера" непосильную ношу». Когда мы рассматриваем проницательного руководителя как единственную движущую силу организации, мы «укрепляем миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им». Такой взгляд насаждает «культуру зависи­мости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и ус-гожняет стимулирующее инновации обучение».

Наконец, Р. Стейси считает, что советы относительно предвидения «отвлекают внимание от реальных действий людей в тех случаях, когда они, например, успешно осуществляют непредсказуемые срочные взаимодействия (обучение, политика) (44-46).

Эти и другие комментарии приводят нас к выводу о том, что предприниматель­ский подход связан с чрезмерным риском, во многом зависит от здоровья и капри­зов одного человека. Один сердечный приступ способен буквально «сбить с ног* главного стратега организации. Отчасти по этой причине Дж. Коллинс и Дж; Поррас высказывают мнение о том, что гораздо более целесообразно строить организа­цию на принципах предпринимательства, чем полагаться на единственного наделен­ного даром предвидения руководителя и очень образно показывают разницу между этими подходами: Представьте себе, что вы встретили удивительного человека, способного по солнцу и звездам точно определять дату и время: «Это 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут 2 секунд ночи», нас восхищает его необычный талант, но разве меньшее воехищение вызывает индивид, создавший часы, которые будут показывать время вечно, даже когда изобретателя уже не будет па свете?

Обладать замечательной идеей или быть харизматическим руководителем — это все равно, что уметь определять время по звездам. Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах ц независимо от ее жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компаний — это создатели часов, а не автоматы по определению времени. Вес их усилия наравлены на создание организации — эффективного механизма, а не на осуществление: благодаря предсказанию успеха некоего товара кратковременное завоевание рынка, вместо того чтобы концентрироваться на приобретении черт лидера-провидца, исповедуют архитектурный подход и прививают организации качества предпринимательской. Их главная цель — не материальное воплощение великой идеи, не самовыражение харизматической личности, не удовлетворение собственного «эго» и не личное благосостояиие. Смысл их деятельности — сама компания и то, что за ней стоит Uins and Porras, 1994:22-23).

Авторы делают вывод о том, что роль харизмы в способности к видению сильно приувеличена попытки заменить сущность харизмой, как правило, носят длительный характер.В организации функция лидера как катализа-ринятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления. Интересная и спорная точка зрения — но это только один из возможных подходов.

Нам необходимо больше исследований, направленных на изучении положительного и отрицательного влияний предпринимательства и предвидения в менеджмекнте, включая их потенциал и реальные результаты. Не исключено, что предпринимательство далеко не столь восхитительно, как о нем обычно пишут, и в тоже время более функционально, по крайней мере в том, что касается количества интересных идей и (в духе Дж. Коллинса и Дж. Порраса) создания

интересных организаций. Одержимости найдется место и в современных организациях.

Несмотря на недостаток в исследованиях такого рода, у нас есть некоторые указания на контекст приложения теорий школы предпринимательства. Как уже отмечалось этап становления — это та ситуация, когда организации требуется сильный руководитель-провидец, поскольку именно здесь происходит выбор направления движения и овладение нишей. (Что в равной степени справедливо и для начального этапа деятельности государственных и некоммерческих организаций.) Кроме того, организациям, испытывающим трудности, — даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям — часто приходится полагаться на лидера-предпринимателя, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации.

Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Типичный пример — предприятия розничной торговли. Фактически распространенной и в то же время почти всегда игнорируемой в стратегическом менеджменте является стратегия «местного производителя» (см. гл. 4) - организации, придерживающейся стандартных отраслевых рецептов в четко очерченной географи­ческой нише. Другими словами, существуют организации, которые в стратегическом плане характеризуются только их местоположением: например, газозаправочная стан­ция в определенном районе, бутилиронание «Coke» в определенном городе, сбор нало­гов в определенной стране. Во главе многих таких организации, по крайней мере на уровне района и города, стоят их владельцы. Очевидно, что во многих важнейших сферах организованного общества к формированию стратегии следует подходить прежде всего с позиции школы предпринимательства.

6

КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА

Построение стратегии как

МЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС

«МиссДемби, пожалуйста принесите мои очки с розовыми стеклами. Мне не нравится, как выглядит новый проект»

Е

сли мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит фомирование стратегии, нам придется прсдпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же — школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процессс сточки зрения познавательных способностей человека.

В последние десять-пятнадпать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратеги­ческих группах Reger and Huff. 1993; ftognerand Thomas, 1993] и стратегий продаж бизнеса компаний (девистиций) Duhaime and Sclnccnk, 1985). В обзоре М..Лайса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. {Lyles, 1990).

Работы, к которым мы обратимся, образу ют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их водно направление. Если их авторы успешно справятся с поставлен­ной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.

Одни Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ-одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мыш­лению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - глав­ным образом на основе приобретенного опыта — собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обус­лавливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом анализе и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний, как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые по мнению когнитивистовистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поводения клиентов п т. д. Таким образом, если первая вегвь воспринимает познание как воссоздание мира, то вторая убираю эту приставку, полагает,что сознание создает мир.

Сообразно атому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именное исследований на тему тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, стратегического познания с точки зрения обработки информации и (З) структурирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви, по трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершении поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое мышление.

Неразбериха в процессе познания

Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и
принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенден-
циозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блес-
тящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947,1957;March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете
психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике
1978г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации
представляются ничтожно малыми. Принятие решении, таким образом, оказы-
вается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.
Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о до-
минирующцх в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky
IKhaneman, 197-1). Все эти исследования представляют
несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, челове-
ское сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает* факты, под-
тверждающие (по никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований,
Почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а недавно
поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за дей-
ствительность и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями» или «прописными истинами». К примеру, он пишет:

«Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждении никогда неподвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждаются -это расхожее мнение. В действительности увеличение объемы информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения... Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).

Познание как обработка информации

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации, которая назы­вается организацией. Менеджеры — это информационные работники. Они добыва­ют информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуж­дены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тен­денции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед «боссом». Неудивительно, что старшие менед­жеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Comer, Kinicki, Keats, 1994). Обработка информации начи­нается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса — отбор информации и завершение — оценка полученного результата.

ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденнн10 в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку Представляет собой поиск соответствии между информацией и имеющимися категориями, на­пример, что некто является.-клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего про­цесса обработки информации яявляется структура общего знания, благодаря кото­рой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. << Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос». Их формирование занимаетг время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильныйный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается и укоренившийся. Позже он уже может использоться «автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).

ЗАПОМИНАНИЕ/ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его намять представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно - принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности «настраиваются наорганизационную волну...

ВЫБОР. Выбор — сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было «вынесено», в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как «решение», помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. «Как принимается решение?»).

РЕЗУЛЬТАТ. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора ц подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации, а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следую­щим выбором.

Познание как картографирование

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сто­ронники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания яв­ляется существование ментальных структур, с помощью которых организуется знание. Для обозначения этих структур используется и вышеупомянутый термин «фрейм», и другие — схема, понятие, сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.

Карта, или отображение (тар), — наиболее распространенное название, воз­можно, благодаря его метафоричности. Данный термин подразумевает прохожде­ние по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели. Карл Вейк любит рассказывать историю о том, как после маневров в Альпах венгерское военное соединение из-за снежной бури два дня не возвращалось на базу. Появив­шись на третий день, солдаты объясняли:

Да, мы думали, что заблудились, и ждали конца. Но у одного парня в кармане оказалась карта местности. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, который мог устоять в буран, по карте составили маршрут. И вот мы здесь. Лейтенант, [который отправлял этот от­ряд], взял эту замечательную карту и стал внимательно ее рассматривать. К своему изумлению он обнаружил, что это была карта не Альп, а Пиренеев (Weick, 1995:54).

Мораль проста: если вы потерялись, вам пригодится любая карта! Другими сло­вами, лучше иметь неправильное представление, чем не иметь никакого, потому что оно хотя бы обеспечивает стимул действовать. Или, по словам К. Вейка,имея карту, даже весьма приблизительную, мы приводим в соответствие с ней собственные представления. Карта служит прообразом восприятия, и люди видят на ней то, что ожидают увидеть. Но по мере того как мы обнаруживаем все больше расхождений с картой люди начинают обращать внимание на непосредственный опыт, ищут в нем определенные принципы. Карта приобретает метафорический' смысл, но, по иронии, только потому что на ее основе были созданы более современные и точные схемы (U'eicA, 1990:5)'. Не оспаривая основной идеи К. Венка, отметим, что случай в Альпах можно рассматривать и как неудачный пример. В такой труднопроходимой местности безопасных мест очень мало, к тому же они так неприметны, что шансы спастись с помощью неправильной карты как альтернативы простому спуску по склону ничтожны. Иначе говоря, имеет значение не только процесс, но и содержание. Не меньшее значение, чем отметки на карте имеют смысл и принципы стратегии, особенно в «труднопроходимых районах».

КАК ПРИНИМАЕТСЯ РЕШЕНИЕ?

(Mintzberg and Waters, 1990, по изд. Langley el al., 1Э95)

В большинстве посвященных принятию решений исследований вначале го­ворится не о решении, а действии, например о покупке компьютера или погло­щении некоей фирмы. И только потом описывается предполагаемое решение. Предполагается, что действию неизбежно предшествует некий идентифициру­емый момент решения. Другими словами, если организация предприняла некий шаг, она сначала решила поступить именно так.

...На самом деле взаимоотношения между решением и действием могут быть далеко не такими непрочными, как предполагает большинство авторов.

Действие может совершаться без предварительного решения о нем. Об этом прекрасно известно и постукивающему по коленке пациента врачу, и судье, который знает, что запланированное и продуманное убийство на­зывается убийством первой степени, а неумышленное — второй степени. Иначе говоря, в соответствии с американскими законами люди способны на убийство и без предварительного решения о своих действиях.

Переходя в организационную плоскость, рассмотрим следующий ком­ментарий одного из руководителей крупной международной корпорации: часто даже трудно точно сказать, кто и когда вынес то или иное решение или даже кто предложил его идею... Зачастую я не знаю, когда в GM выносится решение. Я не могу четко сформулировать, как мы подходим к моменту голосования на совещаниях. Обыч­но кто-нибудь на присутствующих просто подводит черту под дискуссией. Остальные либо соглашаются, либо выдвигают собственные условия, (пит. по Quinn, 1980a:134)

Но организации могут действовать и в отсутствие явного консенсуса. Не­сколько лет назад на слуху была анекдотическая история о том, как высшее руководство некой европейской автомобильной компании пригласило кон­сультантов, чтобы те выяснили, кто в компании "решил» представить на рынке новую модель автомобиля. По-видимому, кто-то все-таки принял такое ре­шение, но, весьма вероятно, что «виновных» найти не удастся "за отсутстви­ем события преступления». Кто-то просто вылепил иэ глины кузов новой модели, другой сделал для нее инженерные расчеты, и, как снежный ком «накатываются» тысячи новых "решений» — о бампере, сборочных линиях, рекламной кампании. И вот на свет появляется новый автомобиль...

Должны ли существовать некие определенные момент и место принятия решения?... Допустим, компания объявила о своем «решении» построить новый завод. "Перемотав пленку» назад, можно найти ту минуту, когда на совете ди­ректоров «решение» было «вынесено», т. е. зафиксировано на бумаге. Но, вероятно, этой минуте предшествовало несколько месяцев «вынашивания» реше­ния в голове владельца-президента компании.

Фактически в любой организации подобного типа с развитым бюрократиским аппаратом принято правило: любому действию должна предшествовать определенная подготовка. Предполагается, что формально решают администраторы и затем их выбор официально "санкционируется" иерархической верхушкой», а после передается «вниз» для реализации...

Из всего вышесказанного следует важный вывод: решение, как и многие другие понятия в теории организации, нередко выступает неким искусственным, психологическим построением, под которым подразумевается подготовка к действию. И для отдельного человека, и для организаций подготовка не обязательно должна предшествовать действию или, говоря более обще, какой бы ни действия все равно будут малопонятными и бестолковым.

Как и в географии, в менеджменте в различных ситуациях применяются специальные карты. Энн Хафф, одна из самых ярких представительниц школы познания разделяет карты когнитивные, определяющие важные для менеджеров факторы (например, сведения о главных конкурентах), и карты, которые отображают взаимоотношения между этими факторами (основные конкуренты должны отреагировать на наше снижение цен аналогичным шагом) (Huff, 1990).

Карты первого типа нередко называют схемами, термином, заимствованным из когнитивной психологии. Каждая из них переполнена данными. Проблема заключа­ется в том, как организовать их хранение и сделать доступными в любой нужный момент. Доступность схем состоит в том, что они отображают знание на различных уровнях, что позволяет индивиду, основываясь на начальных данных, мысленно воосстановить, восполняя пробелы, полную картину. К примеру, человек читает о грядущем очередном «нефтяном кризисе» и в его сознании, вероятнее всего, всплывет схема знаний, включающая в себя политический, экономический и технологический уровни. Такой схеме сопутствуют определенные имплицитные посылки: на полити­ческом уровне — о том, что нефтяной кризис вызван каким-то военным конфликтам, на экономическом уровне возникает мысль о картелях п повышении цен на бензин, на технологическом — о выборе между печным топливом п электричеством.

Иными словами, улиц, принимающих решения, существуют связанные с конк­ретными схемами определенные ожидания. То, что они видят, дополняет, детали­зирует ожидания и рождает новые вопросы. Насколько резким будет рост иен? Возрастет ли спрос на электрообогреватели? Заметьте, данные вопросы возникают практически автоматически. И именно в этом, с точки зрения обработки информа­ции, состоит их эффективность. Но это также означает, что факты, не вписываю­щиеся в схему, игнорируются. Так, во время одного из нефтяных Кризисов пра­вительства многих стран начали вкладывать деньги в развитие альтернативных технологий, пренебрегая тем обстоятельством, что кризисы, как правило, носят временный характер.

Понятно, что активизация схемы — только первый шаг. Необходимо принять - решение о целесообразности ответных действий. В тех случаях, когда выбор сопря­жен с риском, ситуация носит угрожающий характер, в поисках ключей к проясне­нию ситуации мы тщательно изучаем обстановку. Те, кто обладают богатым опы­том (в данном случае нефтяные компании), вероятнее всего, обратятся к сложный картам второго типа, на которых отражены взаимоотношения между спросом, предложением, ценой, временем и т. д.

В голове любого опытного руководителя «живут» оказывающие значительное влияние на его поведение причинные (каузальные) карты, или, как их еще называют, ментальные модели. Например, проведенный П. Барром, Дж. Стимпертом, Э.Хафф сравнительный анализ деятельности двух железнодорожных компанийRock Island и C&NW, в период с 1949 но 1973 г. показал, что при всем сходстве стартовых условий одна из них обанкротилась, а вторая процветает. Исследования объясняют столь несхожие судьбы различиями сложившихся в головах их руководителей каузальных карт внешнего окружения. Первоначально оба перевозчика оправдывали свою низкую продуктивность плохими погодными условиями, неэффективными правительственными программами, государственными ограничениями.

Но позже на карте одного из них фокус сместился, высветив связи между затратами, продуктивностью и стилем управления, что привело к осознанию не­обходимости перемен (Ban, Stimpen, Huff, I992).

Познание как достижение понимания

Менеджеры и составляют карты, и пользуются ими. То, каким образом они создают свои когнитивные карты, есть ключ к постижению процесса формирования стратегии. Вообще говоря, это и есть формирование стратегии. Стратегия — это понимание, и потому, пользуясь классическим термином когнитивной психологии,
построение стратегии можно назвать «достижением понимания».

Но, за исключением нескольких ранних работ (например, Bmneretal., 1956), в когнитивной психологии этот вопрос даже не затрагивался. Видимо, проблема заключается в том, что ее излюбленной исследовательской методологией является ведение «протоколов» или вербального учета в процессе принятия решения испыту­емым. По-настоящему интересные психические процессы связанные с разработкой стратегии, — визуальное восприятие, параллельная обработка данных, синтез, так называемая интуиция спрятаны глубоко в нашем подсознании. Другими словами,
подавляющая часть нашего знания может быть «подразумеваемой» (Potanyi, 1966),
когда мы знаем гораздо больше, чем в состоянии высказать.

Особое влияние па пониманне процесса принятия решения руководителем ока­зали работы Герберта Саймона, настойчиво повторявшего, что в словах «проница­тельность, интуиция и творчество» нет ничего загадочного.

Какие «знакомые элементы» распознал в данном случае Э.Лэнд? Какой ана­лиз превратился в какого рода привычку? Наконец, каким образом его рациональ­ность сковала его? Э. Лэнд не раз говорил, что в периоды творческого озарения «кажется, что всплывают некие атавистические знания. На чисто сознательном уровне вы оперируете таким огромным количеством переменных, что не можете позволить себе прерваться или позволить прервать себя» (цит. по Bello, 1959:158), и менее всего — исследователю, который требует от вас ведения вербального про­токола!

Загадку может представлять источник озарения, но не его существование, будь то гениальное открытие Э. Лэнда или проницательность знаменитой обезьяны Кохлера (Kohler, 1925), неожндаЕЕНо для исследователя сообразившей, что она сможет дотянуться до высоко висящего банана, если подставит тумбу и встанет на нее (см. также Xadamard, 1949).

Говоря о японском стиле управления, Р. Шимицу называет проницательность «интуитивной чувствительностью», «способностью мгновенно уловить суть струк­туры новой информации» (Shimizu, 1980). Он упоминает «шестое чувство, или кап*, которое в противоположность «последовательным шагам логического мыш­ления» вызывает «совмещение хранящихся в памяти фрагментов, которые до той поры были просто грудой информации» (23). В процессе принятия решения пони­мание, проникновение в суть приходят тогда, когда человек начинает видеть за име­ющимися фактами более глубокий смысл.

...Очень часто повеление организаций... определяется теми редкими озарениями, кото­рые перестраивают мышление, подобно тому, как идея Э. Лэнда о фотоаппарате поло­жила начало крупной корпорации и переделу огромного рынка. Если, цитируя извест­ное изречение, участь солдата — это месяцы скуки, прерываемой минутами ужаса, то участь организации — это годы рутины и периодические перестройки, вызванные вспыш­ками озарений, если не их собственных, то их конкурентов. Как, в таком случае, при­лагательное «стратегический» может применяться к теориям принятия решений, не учитывающим такое явление, как озарение? (Langley at al., 1995:268).

Изучая процесс формирования стратегии организации, нам необходимо понять, как именно стратегу удается порой синтезировать массу разрозненной информа­ции в новые перспективы. Возможно, нам следует перенести акценты с исследова­ния слов и других «распознаваемым порций информации» на распознавание образов. Вспомните того бедолагу, который искал ключи под фонарем, потому что под ним светлее, а не там, где он их потерял. Так не стараются ли психологи-когнитивисты отыскать ключи к мыслительному поведению при свете вербальных протоколов, в то время как ответы прячутся в темноте процессов, которые мы называем интуицией, проницательностью, озарением?

Если да, то, быть может, когнитивным психологам следует уделить большее внимание достижениям физиологии. Исследоватсль мозга, лауреат Нобелевской премии по физиологии Роджер Сперри полагает, что в мозгу человека протекает процессы двух — очень разных — типов. Одни, доступные вербализации, обычно связаны с левым полушарием, а другие, а другие более пространственные, по всей вероятности, отвечает за «немое» правое полушарие.

Путь к пониманию важнейших ментальных процессов, связанных с созданием стратегии, долог и труден.И это дает основание заключить, что когнитивная школа, будучи потенциально самой важной из всех десяти, на данный момент внесла наименьший вклад в решение проблемы.

Познание как конструирование

Вторая ветвь когнитивной школы (во всяком случае как мы это понимаем) значи­тельно отличается от первой и потенциально, возможно, более результативна (не в последнюю очередь потому, что менее претенциозна). Согласно ей, стратегия явля­ется основанная на познанной как конструировании интерпретаций.

По мнению представителей этой ветви, «внешний» мир («там», «за рамками», «запределами») не просто направляет подвергающееся воздействию разного рода искажений, предубеждений и упрощений «внутреннее» поведение индивида. Дан­ный процесс напоминает не столько попытки отображения реальности (быть «там» с лучшей картой рынка, или, в духе К. Вейка, с любой картой, которая убедит вас двинуться в путь), сколько процесс познания. Исследователей, прежде всего, инте­ресует ответ на вопрос: А как насчет стратегий, которые изменяют мир? Откуда они берутся?

Согласно интерпретационному, или конструщиониапскому, взгляду, менталь­ные процессы, ментальное содержание, отнюдь не являются репродукцией внешнего мира, вся информация, проходящая через фильтры предубеждений и упрощений, расшифровывается с помощью когнитивных карт, т. е. взаимодействует с познанием и им формируется. Иначе говоря, разум навязывает некую трактовку происходящего вокруг — он конструирует свой мир. В каком-то смысле у разума есть собственный разум, действующий в соответствии со своей собственной когнитивной динамикой вернее, они действуют, поскольку для разума характерно коллективное иэмерение: взаимодействуя, люди создают свои интеллектуальные миры.

Г. Бэйтсон утверждает, что психологический фрейм выполняет примерно ту же функцию, что и рамка, в которую помещается фотография, т. е. снимает неопреде­ленность, показывая, что такое «внутри» и что такое «вне», что «реально» в контек­сте взаимодействия наблюдателя и ситуации, а что нет. Итак, согласно Г. Бэйтсону; психологический фрейм обладает следующими свойствами:

а) Психологические фреймы имеют исключающий характер, т. с. при включе­
нии в фрейм определенной информации (или значимых действий) из него
исключается некая другая информация.

б) Психологические фреймы имеют включающий характер, т. е., исключая
одну информацию, они включают другую. Согласно теории множеств, эти
две функции СИНОНИМИЧНЫ, но, с точки зрения психологии необходимо рас­
сматривать их по отдельности. Если го воритьо восприятии наблюдателя,
рамка фотографии или картины подсказывает ему: «Смотри на то, что внут­
ри, и не обращай внимание на то, что снаружи». Вид и фон в том смысле, в каком
эти термины употребляются в гештальтпсихологии, не симметричны (так,
как множество и немножество в теории множеств). Восприятие фона долж­но быть решительно сдержано, а восприятие вида (как в случае с картиной)должно быть решительно увеличено.

В) Психологические фреймы —это то, что мы называем допущениями или посылкамп. Рамка висящей на стене фотографии говорит наблюдателю о том, что для интерпретации фотографин он пользуется теми же самыми принципами мышления, которыми могут использоваться для интерпретации обоев вокруг рамки.

г) Таким образом, фрейм - явление метакоммуникативное. Любое сообщение (информация), эксплицитно или имплицитно определяющее фрейм, обеспечивает его получателю помощь в любом его попытке понять включенные в фрейм сообщения (Bateson, 1972 :187).

Если понятие «схемы» используется исследователями довольно широко, то термин «фрейм» пока малоизвестен, возможно, лучшей из посвященных использованию фреймов менеджерами работой до сих пор остается исследование О. Эль Сави и т.Почана.. Его задача состояла в анализе того, как состоявшая из семнадцати специ­алистов и менеджеров группа оперировала информацией относительно стратегических возможностей на зарождающемся рынке сотовых телефонов. Втеченне трех месяцев группа регулярно проводила общие собрания. Сначала обсуждалась имею­щаяся информация о рынке и технологии. Затем постепенно удалось достичь согла­сия по двум фреймам: потенциал рынка СОТОВОЙ связи и потенциальное прнменение готовых телефонов. Весь период исследования Группа снабжалась дополнительной информацией из СМИ и специальных изданий (El Sawy and Pauchant, 1988).

О. Эль Савн и Т. Почана интересовало взаимодействие между исходными фреймами и последующей информацией. Когда фреймы и информация находи­лись в противоречии друг с другом? В связи с этим модифицировались ли фреймы, интерпретировалась ли информация? Обнаружилось, что это происходило тогда, когда информация об использовании сотовых телефонов могла представлять со­бой угрозу фрейму, определяющему потенциал применения сотовой связи, и кто-то из членов группы мог потребовать решительного пересмотра фрейма. Вставая на защиту исходного фрейма, другие члены группы выдвигали следующие аргументы (информацию): (а) владельцы сотовых телефонов — более осторожные водители по сравнению с теми, кто не имеет такого телефона; (б) открываются новые воз­можности использования сотовых телефонов; (в) имея сотовый телефон, водитель В случае аварии может своевременно позвонить в службу спасения. Таким обра­зом, критика «убеждают», что фрейм был верен, следовательно, угроза совместно сконструированной реальности миновала, и последующая информация продолжает интерпретироваться и том же ключе, что и ранее.

Данное исследование указывает на различие между индивидуальными схемами и групповыми фреймами. Схема зависит от того, что человек понимает и чему он верит. С другой стороны, фрейм находится в зависимости от динамики группы — отношений ее членов друг к другу и к коллективу. Конечно, для группы разделение между пониманием и доверием может быть условным. Люди «понимают», если они доверяют тому, что им говорят другие. А это зависит от того, пользуются ли они одной и том же схемой. Совместное использование схемы может вылиться в рупповое мышление, выражающееся в зависимости членов коллектива определенной интерпретации реальности и отрицании противоречащих eй фактов. Из исследования следует очевидный вывод: чтобы избежать подобных проблем, руководители должны обладать богатым набором фреймов (альтернативных взглядов на мир), не замыкаясь ни на одном из них. В этой связи становится понятен смысл таких книг, как «Образы организаций» Гарета Моргана, в которой рассматриваются взгляды на организацию как на машину, живой организм, мозговой центр и т. п. (Morgan, 1986). Л. Больман и Т. Дил в работе «Структурирование организаций» высказывают мнение, что проницательность руководителя зависит о его готовности воспринять и испольэовать разнообразные точки зрения и базирующееся на них выигрышные позиции.