«ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. ...»

Но четко относящиеся к школе власти научные труды весьма немногочисленны. В начале 1970-гг. их можно было сравнить, скорее, с ручейком, в последнее время несколъко окрепшим (по большей части речь шла о проблемах совместных предприятий и коммерческих альянсов). В этом плане власть подобна пресловутой «пятой колонне все про нее все знают, однако никто не берется всерьез исследовать, Конечно же, на практике власть и политика никогда не были отделены непроходимой стеной ни от бизнеса (в особенности от крупного), ни от стратегических процессов. Однако «официальное» признание данного факта в научных публикациях и потребовало определенного времени. В конце 1970-х гг. появилось несколько интересных публикаций (такие работы, как «Формулирование стратегии: полити-Ириэнцепции» А. Макмиллана (МасМШап, 1978); посвященное политическим аспектам планирования исследование Дж. Сарразин {Sarrazin, 1975, 1977-1978), Ир). Петтигрю (Pettigrew, 1977) и Дж. Боуера и Й. Доза (Bower and Doz, 1979), в которых формулирование формулирование стратегии рассматривалось как политический процесс. Если добавить к этому списку еще и политологическую литературу, посвященную публичной политике, то он окажется довольно длинным.

Мы разделим главу на три основные части: микровласть, макровласть, а в третьей части — критические замечания, описания контекста школы власти и ее вклада в развитие экономики.

Микровласть

Работавшие в рамках школы власти авторы стремились обратить внимание стратегических менеджеров на основные реалии жизни любой организации. Организация состоит из индивидов, каждый из которых мечтает, надеется, ревнует, испытывает страх, имеет определенные интересы. Данное «наблюдение» может показаться очевидным, но очень долгое время из ученых трактатов следовало, что разумными действующими лицами в организации являются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные ее сотрудники — лишь послушные и лояльные «трудовые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов

руководства. По контрасту с этим мы, прежде чем делать заключения о позитивном вкладе микрополитики, рассмотрим построение стратегий как политический процесс, а сами стратегии — как политику.

Создание стратегий как политический процесс

Если мы рассматриваем создание стратегии как процесс планирования и анализа, познания и научения, то, безусловно, мы имеем право трактовать ею и как сделку или компромисс между конфликтующими индивидами, группами или коалици­ями- Достаточно ввести некий фактор неопределенности, будь то изменчивость внешней среды, двусмысленность поставленных целен, различные варианты вос­приятия ситуации, степень доступности ресурсов — и МЫ уже имеем дело с поли­тикой.(Соответственно сторонники данной школы утверждают, что оптимальная стратегия не только не может быть осуществлена, но и сформулировать ее невоз­можно в принципеу конкурентные цели индивидов и коалиции неминуемо идут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет постоянно нарушаться и искажаться, тем более что люди беспрерывно играют в разного рода «политические игры» (см. «Политические игры в организации).

Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики:

1. Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп
   объединенных на основе общего интереса.
2. Между членами коалиции существуют устойчивые различия в системах цен­ностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.
3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто
   что получаст.
4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различии создают основу для кон­фликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.
5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования
   позициями между заинтересованными группами (Во/шял and Deal, 1997:163).

(Данные тезисы заставляют отказаться от прежнего взгляда на формирование стратегии как на замысел одного «архитектора» или гомогенной «стратегической» команды. Вместо этого перед нами возникает картина множества действующих лиц и коалиции, преследующих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи. Школа власти предупреждает нас об «опасности трактовки стратегии как результата единых коллективных усилии... внутреннее единство руководства само но себе проблематично... и его степень может изменяться в зависи­мости от ситуации. {Cressey, Eldridge, Maclnnes, 1985:141)Д

Кроме того, на процесс определения и изменения стратегии могут оказывать влияние некоторые подчиненные группы. Поэтому школа власти делает упор на более четкую трактовку ролей организованных и неорганизованных индивидов в формировании и изменении поведения организации в целом. Она утверждает, что появляющиеся в результате такого процесса стратегии далеко не всегда являются оптимальными. Скорее, они отражают интересы наиболее мощных групп данной организации. Если угодно, стратегия — это своеобразная карта властной структуры организации.

Как мы уже отмечали, па формирование бизнес-стратегии значительное влияние оказывает политика правительства, по поводу чего имеется более чем обшИИ пая литература. Но в ней, как правило, рассматриваются определенные элементы политики (например, внешней политики или политики реформ), а потому она не слишком интересна для стратегического менеджмента в целому Имеется также значительное число работ, в которых проблемы политики рассматриваются приверженцами знакомых нам школ. Чаше всего — школы планирования, несколько реже — школы обучения (к примеру, цитированный нами Ч. Ландблом), а также когнитивной школы (см.: Sreinbniner, 1974).

Пожалуй, наибольшую известность получила базирующаяся на результатах исследования Карибского ракетного кризиса модель «правительственной политики» Грэхема Аллисона (Allison, 1971), являющаяся более полным описанием процесса формирования стратегии как процесса внутриполитического. Еще одна интересная политологическая работа посвящена «пробуксовыванию поли­тики» " «политическому дрейфу» (Majone and Wildavsky, 1978:105; Kress et al., 1980; Lipsky. 1978). Пробуксовывание означает искажение первоначальных намерений в ходе реализации стратегии, а дрейф (мы уже упоминали об этом явле­нии в гл. 8) — серия «более или менее "рациональных" согласований и компро­миссов, которые в совокупности вызывают изменения, затрагивающие самые основы первоначальных намерений» (Kress et a]., 1980:1101). Или, в терминах, веденных нами в гл.1, первое положение касается нереализованных стратегий, а второе - отчасти стратегий спонтанных, развивающихся. В своей посвященной обсуждению деятельности общественного сектора работе Г. Мэджон и А. Вильдавский критически оценивают представления о государственных служащих как всего лишь «роботах», которые занимаются осуществлением стратегий, по­являющихся «полностью готовыми из головы вездесущего политика» (Majone and Wildazsky, 1978:113). Совсем как шахматисты, о которых мы говорили в са­мом начале главы!

Практически все мыслимые частные и общественные организации в большей или меньшей степени являются политическими. Лишь самые малые и самые автокра-тичные из них могут обойтись сколько-нибудь продолжительное время без откры­того использования политических методов. С другой стороны, некоторые органи­зации настолько погрязли в извращенной политике, что любое стратегическое решение превращается в поле битвы. Такие организации становятся открытой «по­литической ареной», причем в отличие от государственных структур — в самых уродливых формах. Например, нам доводилось наблюдать ситуацию, когда осно­ватели крохотной фирмы, родные братья, один из которых занимался маркетин­гом и продажами, а другой — производством, практически не разговаривали друг с другом. Небольшая фирма вряд ли сможет долго работать в таких условиях, аналогичные отношения между менеджерами крупных компании в стабильной Внешней среде могут сохраняться годами.

В периоды серьезных перемен власть перераспределяется непредсказуемым образом, превращая в арены политической борьбы даже те организации, которые в другое время ведут вполне устойчивое существование. В подобных обстоятельствах многое решает обыкновенный захват власти и хищнический подход, а потому люди чувствуют себя неуверенно. Все это является питательной почвой для политических конфликтов, особенно в сфере определения стратегии, так как став­ки в ней наиболее высоки.

Макровласть

Понятие «макровласти» характеризует взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации. Напротив, «макровласть» имеет дело с взаимосвя­зями между организацией и внешней средой. Организации постоянно взаимодей­ствуют с поставщиками и покупателями, профсоюзами и конкурентами, банкирами и инвесторами и правительственными чиновниками, не говоря уже о постоянно растущем числе ориентированных на ту или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе макровластн заключается, во-первых, в уме­нии отвечать запросам внешних участников игры и, во-вторых, использовать по­следних на благо органиэацин.

Внешний контроль со стороны организаций

В своей пионерской работе «Внешний контроль над организациями» Дж. Пфеффер и Г. Салансик набросали «эскиз» теории макровласти (которую было бы точ­нее назвать, пожалуй, «внешним контролем со стороны организаций). Авторы утверждают, что организации «могут адаптироваться в соответствии с требованиями внешней среды или... могут попытаться изменить окружение так, чтобы уже оно соответствовало их способностям» (Pfeffer лпА Salancik, 1978:106). Первого взгляда придерживается школа внешней среды, второго — школа макровласти. Позиция последней состоит в акценте на активные воздействия или переговоры между субъектами внешнего окружения. Такая постановка вопроса позволяет Дж. Пфефферу и Г. Салансику перейти к описанию тех способов, при помощи ко­торых организация может осуществлять ясные, «сознанные стратегии политичес­кого характера. Действительно, значительная часть обсуждаемых ими стратегий никак не менее генерическая, чем стратегии школы позиционирования. А в некоторых случаях они просто совпадают! Например, если слияние рассматривается школой позиционирования как экономическая стратегия, здесь оно считается политическим инструментом, реализующим политические цели — власть и контроль.

У. Мултон и Г. Томас обсуждают как преднамеренную стратегию даже бан­кротство (Moulton and Thomas, 1978).

Различия школ состоят в том, кого и как Дж. Пфеффер и Г. Салансик включают в сопоставимый с точкой зрения М. Портера и других авторов школы позиционирования внешний контекст организаций. Так, они «объединяют» заинтересованные компании и ее акционеров, а термин «рынок» заменяют термином «внешняя среда». Таким образом число действующих лиц и сил на «горизонте» организации существенно возрастает.

Дж. Пфеффер и Г. Салансик полагают, что традиционная картина рынка как открытой «арены», на которой, по выражению М. Портера, организации «не стес­няются в борьбе за свои позиции», в развитых экономиках вытесняется организа­ционными, регулятивными и профессиональными системами, связанными между собой достаточно сложными отношениями. В данных обстоятельствах первооче­редной организационной проблемой становится:

...управление обменом и взаимоотношениями с разнообразными группами, интересы которых затрагиваются действиями компании. Растущая взаимозависимость компа­ний определяет положение, когда организационные и межорганизационные эффекты опосредуются не столько безличными силами рынка, сколько регулированием и поли­тическими переговорами... Переговоры, политические стратегии, управление инсти­туциональными отношениями организации, — именно эти вопросы приобретают все большее значение (PfefferanA Salmicik, 1978:94).

Как следствие, организации имеют в своем распоряжении три базовые стратегии:

• Решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения. Данную стратегию можно трактовать как еще один вариант «последовательного вни­мания к целям» (Суеп and March, 1963), но теперь уже на уровне макровласти. Вместо того чтобы справиться с проблемами одним решительным усили­ем, организация преодолевает барьер за барьером, к примеру, сначала пытается решить насущные финансовые проблемы, а затем уже предпринимает дей­ствия, направленные на укрепление рыночных позиций (96).
• Руководствуясь стратегическими соображениями, организация регулирует

информационные потоки. Данная стратегия позволяет ей манипулировать ожиданиями и влиять на итоговый результат. «Уровень удовлетворения» определяется ее ожиданиями, ее прошлыми приобретениями, а также успехами конкурирующей группы.

- Организация может восстанавливать одну группу против другой. Например «требование муниципальных работников повысить заработную плату может быть противопоставлено требованиям жителей города о снижении налогов»

Некоторые организации стремятся к уменьшению внешних зависимостей или по крайней мере к достижению соглашения со сторонними организациями для того, чтобы действовать в данной среде сообща. Современные стратегии предполагают адаптацию структуры и информационных систем, в то время как стратегии, направленные на сокращение зависимости и достижение контроля над внешними фактора­ми, предполагают слияния (абсорбация внешних сил), лоббирование выгодных для себя действий правительства (например, тарифное или иного рода регулирование коммерческой деятельности) и т. д. Возможно и использование неформальных или закулисных методов. В начале XX в. довольно широкое распространение получили различные виды объединений нескольких организации, что позволяло обратить их конкурентную взаимозависимость во взаимное же преимущество через соглашения о фиксированных ценах и разделе рынков. Впоследствии многие из этих методов были объявлены незаконными, однако большая часть их используется и поныне, хотя и в скрытой форме (что привело к тому, что они стали просто вездесущими).

В целом, на одном из полюсов организационного континуума организация становится инструментом в руках внешних мобщественных групп, когда ее дея­тельность определяется внешними по отношению к ней мотивами, например ее владельцем (Mintebei-g, 1982). На противоположном полюсе группируются орга­низации, сравнительно закрытые для внешних воздействий, — монополии, когда, к примеру, ни одна из заинтересованных групп не оказывает реального влияния. Таким образом, организация становится скорее источником, чем предметом влия­ния. Между полюсами находятся организации, которые испытывают на себе воз­действие нескольких фокусированных групп влияния, а потому оказываются пе­ред лицом довольно сложной, разделенной системы власти. В приводимом ранее примере с группами внутри пеницетарпого учреждения (а попросту тюрьмы) — это раскол между сотрудниками, которые рассматривают его как средство наказа­ния, и служащими, воспринимающими его как инструмент социальной реабили­тации заключенных. Или же это корпорация с концентрированным в одних руках управлением, которая сталкивается со столь же сильным профсоюзом или одним чрезвычайно влиятельным и важным клиентом. Главной задачей макровласти, ко­нечно же, является достижение второго статуса, т. е. сравнительно высокой степе­ни закрытости для внешних влияний.

Ряд довольно популярных прикладных работ в области макровласти посвящен главным образом анализу заинтересованных групп, стратегическому маневриро­ванию и выработке кооперативных стратегий. Ниже мы более подробно обсудим каждую из них. Сейчас же отметим, что все три концепции тесно связаны с теори­ями рассматривавшихся нами школ, а потому излагать их мы будем в терминах неких гибридных взглядов на стратегический процесс.

Анализ заинтересованных групп

Анализ поведения заинтересованных групп — это попытка совладать с политическими силами на основе рационального подхода и в определенной мере — стремление школы планирования избавиться от сопутствующей политике грязи. Некоторые этих идеи обобщаются в предложенной Р. Фрименом модели «Процесс формулирования стратегии заинтересованных групп», которую мы и приводим ниже. Анализ поведения заинтересованных групп. «Первый шаг в создании стра­тегических программ для заинтересованных групп - анализ поведения... Мы выделяем по крайней мере три категории повеления любой из заинте­ресованных групп по каждому вопросу... Это актуальное, или наблюдаемое поведение, потенциальная кооперация…, которая может иметь место в будущем и которая позволит организации достичь положительных результатов в данном вопросе… (и) и конкурентная угроза…, которая генерирует помехи или препятствует достижению целей организации.

2. Объяснение поведения заинтересованных групп. «Следующая задача — логи­ческое объяснение поведения заинтересованных групп... Ее решение пред­полагает, что менеджер пытается представить себя на месте их представите­лен, старается вжиться в эту.роль...» (133).
3. Анализ коалиций. «И последний аналитический шаг при построении страте­гических программ для заинтересованных групп — поиск возможных коа­лиций среди себе подобных» (131-135).

По мнению Р. Фримена, процесс формулирования стратегии для заинтересо­ванных групп определяет четыре генерические стратегии: наступательную (попыт­ка повлиять на цели других групп), защитную (попытка увязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы), направленную на со­хранение позиций и направленную на изменение правил игры.

Хотя подобный подход должен импонировать склонным к планированию индиви­дам, мы не можем представить себе, что менеджмент корпорации будет анализировать позиции групп, оказывающих влияние на ее деятельность, а затем в соответствии со строгой процедурой пытаться уравновесить оказываемое на них давление. Более реа­листичной нам представляется концепция стратегического маневрирования.

Стратегическое маневрирование

Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих исследова­телей привлекают различные способы стратегического маневрирования органи­заций. Такого рода усилия были стимулированы работами М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внима­ние этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).

Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных на защиту рыноч­ных позиций организации конкурентных шагов). Однако в ней они могли попрос­ту затеряться. И не только потому, что глава эта и так слишком длинна, но и в силу ее направленности.

К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных результатов без деструктивной физической конфронтации. Перечисляемые М.Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепи­лись на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, из которого они извлекают значительные выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры»' Такова обратная сторона дипломатии: сочетание угроз и посулов, и все для того, чтобы добиться желаемого. Соответственно стратегия здесь более хитроумие, чем позиция, причем пред­принимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориентирован­ные на обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против уста­новленных в прошлом основ порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации, когда компании начинают «подавлять соперни­ков своим авторитетом». М. Портер в своих работах не использует термин «поли­тика», однако, несмотря на то, что те или иные действия могут иметь и экономичес­кие мотивы, они, вне всяких сомнений, родом из политического арсенала (т. е. мы имеем дело с политической стороной позиционирования), но процесс создания стратегии имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера. Если в рамках школы позиционирования акцент делается на системати­ческом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое манев­рирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования! Но это от­нюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на словаМ. Портера по поводу тех шагов, кото­рые, по его мнению, доступны фирме в ситуации олигополии (см. вставку «М. Пор­тер о стратегических маневрах»), А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить столь подробно расписанные ходы.

Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно, несколь­ко более агрессивного) анализировал основатель Бостонской консультационной Группы Б. Хендерсон. Исследователь акцентировал внимание на двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов не­медленно отказаться от приложения максимальных усилий, но привлечению Клиентов и получению прибылей. во-вторых, такое принуждение основывается не столько на применении аналитических методов и дедукции, сколько на эмоциональных и интуитивных факторах» (Henderson, 1979:27). С другой стороны, предла­гаемые Б. Хендерсоном правила разумного конкурентного маневрирования в значи-ьльной мере опираются на аналитические методы:

Вы должны знать насколько это возможно, знать ставки готового к столкнове­нию конкурента. Особенно важно не то, что теряете или приобретаете вы, но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это является фактором, определяющим его склонность к компромиссу. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньше у него преиму­ществ. В отсутствии точки отсчета он не имеет возможности определить ве­роятные пределы вашего рационального поведения.

Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом, совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы и привыч­ный образдействии.

Чем более случайный характер будут носить ваши требования, тем сравни­тельно сильнее будет ваша позиция — при условии, что это не вызывает у конкурента эмоциональной реакции.

М. ПОРТЕР О СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАНЕВРАХ

(Porter, 1980:91-100)

Поскольку s ситуации олигополии фирма в определенной степени зависит от поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного хода предполагает поиск вариантов, которые дадут оперативный результат (и не потребуют длительных или серьезных сражений)...,

17. Один из общих подходов состоит в использовании превосходства в
    ресурсах и возможностях фирмы для того, чтобы склонить обстоя­тельства в выгодную для себя сторону невзирая на возможные от­ветные действия соперников. Такой подход можно назвать подхо­дом грубой силы. Он возможен только а тех случаях, когда фирма обладает совершенно очевидным превосходством,... и лишь до техпор, пока конкуренты правильно оценивают ее положение и не предпринимают ошибочных попыток изменить свои позиции.
18. Поиск возможностей упрочения позиции фирмы предполагает осуществ­ление неких первоначальных ходов, которые не несут в себе непосред­ственной угрозы целям конкурентов...
19. Существует большое количество ходов, которые могут существенно улуч­шить позиции фирмы, не подвергая угрозе цели конкурентов, поскольку именно в этом и заключается суть олигополии. Таким образом, ключом к успеху в подобных действиях является предсказуемость ответных мер и
    возможность повлиять на них...

Что касается ходов противоположного типа, которые содержат в себе уг­розу целям конкурентов, то ключевыми вопросами здесь являются следую­щие: (1) насколько вероятны ответные меры? (2) как скоро они будут пред­приняты? (3) насколько эффективными они могут быть? (4) насколько жестким может быть контрход (где жесткость понимается, как готовность конкурента нанести ответный удар, пусть даже ценой собственной выго­ды)? (5) можно ли повлиять на такие ответные действия?

•...В равной степени важно учитывать необходимость удержать или же па­рировать ответные шаги конкурентов... Хорошо выстроенная защита не­редко подводит конкурентов к решению о неразумности новых атак. Как и наступательные ходы, оборона может быть организована путем принуж­дения конкурентов к отступлению. Однако наиболее эффективная защита— это предотвращение принципиальной возможности столкновений. Для того чтобы блокировать ответные ходы конкурентов, необходимо со­здать у них твердое убеждение о неотвратимости возмездия. Если же конкурент все-таки сделал ход, принудить его к отступлению может осознание им отсутствия возможностей реализации своих целей, понима­ние негативных последствий атаки.

• Важнейшим моментом планирования наступательных или оборонитель­ных конкурентных шагов является понятие обязательств. Заранее приня­тые на себя фирмой обязательства свидетельствуют о неотвратимости ее оперативного энергичного ответа на "агрессию" и могут стать краеуголь­ным камнем оборонительной стратегии... Принятие обязательств — фор­ма недвусмысленного оповещения о ресурсах фирмы и ее намерениях.

I 5. Чем менее произвольными будут казаться ваши действия, тем более произ­вольными они могут быть на самом деле.

. Эти правила составляют суть искусства балансирования на грани мира и войны в бизнесе: они являются путеводными линиями при движении к победной страте­гии. Одержан победу на этом поле, вы сможете конвертировать ее и в победу в терминах объема продаж, снижения затрат и повышения прибыли (32-33). Рассматривая подобные проблемы скорее с социологической, чем с экономиче­ской стороны. Пол Хирш достаточно красочное описание применяемых органи­зациями для реализации и зашиты своих стратегий политических приемов (Hirsch, 1975). Отмечая разницу в прибыльности фармацевтических и звукозаписывающих компании, несмотря на схожесть характеристик продукта и способов его распреде­ления, П. Хирш указывает, что она определяется более тонкими политическими ма­неврами первых. Такое мастерство во многом связано с более активным стилем уп­равления в «институциональной» среде отрасли, включая сюда и ограничения на вхождение на рынок того пли иного продукта, уровень цен и способов продвижения (все эти сферы регулируются законодательством). Вполне возможно, что фармацев­тические фирмы сами «выстроили» институциональную среду, в которой им прихо­дится действовать, в том числе и при помощи сложной системы совместных взаи­мовыгодных действии. Вот превосходный пример использования макровласти

ПРИНЦИПЫ КОЛЛАБОРАТИВНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

(Hame/etal., 1989:134)

Коллаборационизм, или сотрудничество, — это продолжение конкурен­ции другими средствами. Успешно действующие фирмы всегда помнят о том, что их новые партнеры со временем могут превратиться а конкурен­тов. Они вступают в альянсы, преследуя четкие стратегические цели, пре­красно отдавая себе отчет в возможном влиянии их успешных действий на долгосрочные интересы новых партнеров.

Гармония — не самый значимый показатель успеха. В действительности небольшой конфликт может быть наилучшим свидетельством взаимной выгоды сотрудничества. Большинство альянсов не являются равновыгод­ными для партнеров в долгосрочном периоде. Ваш союзник может быть вполне удовлетворен даже в том случае, когда он незаметно утрачивает стержневые компетенции.

Кооперация имеет свои пределы. Компаниям следует внимательно отнес­тись к допустимым границам конкурентных компромиссов. Стратегиче­ские альянсы — это живые отношения, а потому они постоянно находятся в движении, часто выходя за пределы официальных соглашений или же тех целей, которые преследовало руководство компании. То, какая информа­ция включается в обмен, зависит от целого ряда конкретных обстоя­тельств, причем часто решение принимают инженеры и операционные ме­неджеры. А потому успешно действующие компании информируют всех своих сотрудников на всех уровнях о допустимых пределах обмена инфор­мацией с данным партнером.

Основная цель альянса - научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании рассматривают подобные союзы как своего рода окно, позволяющее оценить широту возможностей партнера. Они исполь­зуют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навы­ки, и за пределами официальных соглашений систематически распрост­раняют новый опыт в своих организациях.

3.

Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждении, переговоров, а иногда и прямой кон­фронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиции, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благо­получию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как па стратеги­ческое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Критические замечания, обсуждение контекста и вклада школы власти

К настоящему моменту наше критическое рассмотрение каждой школы сложилось в общую схему по крайней мере в одном отношении. Процесс формирования имеет дело с властью, но с не одной только властью. Рассматриваемая нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значение определенных факторов. В данном случае недооцениваются ингегративныо силы, такие как лидерство н культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

Более того, если мы отмечали позитивную роль политических методов в осуще­ствлении назревших организационных перемен, тормозящихся устоявшимися к более легитимными формами влияния, то верно и обратное — они также могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации в работе. Правда, большин­ство исследователей (не говоря уже о тех, кто с удовольствием использует полити­ческие приемы на практике) склонны относиться к ним с некоторой аффектацией, что нередко заслоняет и другие не менее важные моменты. Например, увлечение макровластн альянсами может привести к весьма серьезным проблемам в сообществе крупных организаций (тайные сговоры и закулисные дела). Но в научной ли­тературе данный аспект практически не рассматривается. Многие из нас переживают в эту пору безудержного, безоглядного увлечения этими концепциями.

Отметим попутно, что анализ процесса формирования стратегии вне полити­ческих и властных его измерении представляется нам далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают (а) во времена серьезных перемен, когда неми­нуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам; (б) а крупных устойчивых организациях (для Макровласти) и (в) для сложных, в высокой степени децентрализованных организа­ций высококвалифицированных работников микровласти) (университеты, ис­следовательские лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические методы также часто используются (г) во время длительных периодов застои, ха­рактеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно, по причине жесткой позиции власть предержащих, а также (д) во время периодов дестабили­зации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического ме­неджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной страте­гии»). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится вы­ступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить status quo, Конечно, политика может быть н фактором противодействия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как сил культуры, к обсуждению которых мы и переходим в следующей главе школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает определенных факторов. В данном случае недооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

9

ШКОЛА КУЛЬТУРЫ

Построение стратегии как

КОЛЛЕКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект называемый организацией, и дробит его на части; культура же связывает совокупность индивидов_в единую сущность пол названием организация. Как следствие, первую интересует прежде всего собственная, выгода, а вторую-всеобщая польза. Соответственно и литература школы, которую мы называем куль­турной (ее представители считают источником формирования стратегии обще­ственную силу культуры), зеркально отображает построения школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвиже­ние стратегических изменений, то первая концентрируется в основном на роли куль­туры в поддержании стратегической стабильности организации и — реже — в актив­ном сопротивлении стратегическим переменам.

Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте — стратегия. Человеческая культура уже давно явля­ется основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения, к куль­туре относится все, что нас окружает, — от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну орагнизацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что двойственность культуры — ее всеобъем­лющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается и применитель­но к стратегии управления.

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря ус­пехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восхо­дящего солнца.

Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление американской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повышением «культурного уровня» компаний США. Но их деятельность отнюдь не усуглубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку затрагивает преимущественно проблемы структуры организации и мотивации работников. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже (к слову сказать, подход японских исследователей к стратегии управленй близок уже рассмотренной нами школе обучения).

Культуру можно изучать спозиций стороннего наблюдателя или изнутри, с позиции ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветви когнитивной школы). Первыйзанимает объективную позицию в отношении того почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникальностью социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру объективным процессом интерпретации, не имеющий никакого отношения, к абстрактной

% ели в антропологии исходно доминировал объективный подход, а затем на-восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело обстояло ^ностью до наоборот. Мы начинаем с рассмотрения понятия культуры и пере-ения посылок культурной школы, а затем познакомимся с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х гг. первыми разработали целый ряд понятий, связаных с интерпретативной стороной культуры. К сожалению, эти интересные и глубокие исследования мало известны за пределами Скандинавии. Далее мы обсудим новый взгляд на фирму, известный как теория _«ресурсной основы». Придерживающиеся его авторы утверждают, что организация сохраняет свои конкурентные преимущества только в том случае., когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы. Наконец, мы покажем эти объективные характеристики-составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Главу завершает критика и оценка вклада и критика школы культуры.

Сущность культуры

Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют
только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпрета­
ции мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пределы
индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном
сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивидуальной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной.
Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее_ускользания от сознательного понимания.. Как отметил Джерри Джонсон, организации с сильны­ми культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущении», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницу настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д. (Johnson,1992:30)

Эту особенность культуры прекрасно передаст еще одно шестистишие о нашем стратегическом слоне, появившееся на свет после того, как нам впервые удалось сформулировать идею школ стратегии (и когда в связи со стратегией нам вспомнилось стихотворение Г. Сакса) на Проходившей на юге Франции научной конферен­ции. Принадлежащие перу Джона Эдвардса строфы относятся к культурным аспек­там стратегического процесса:

Седьмой решил, что нет нужды

Ощупывать предмет,

А просто надо оцепить оставленный им след.

Потом принюхался слепец, приглушался, и вдруг

Слоновий образ перед ним

Явился тут как тут {Edwards, 1977:13).

Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру лучше, чем

люди со стопроцентным зрением!

Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, — мы будем пользо­ваться словом «идеология». Так, если, скажем, культура компании Burger King мо­жет ассоциироваться с приготовлением гамбургеров и т. п., то идеология McDonald's в течение долгого времени отождествлялась с почти фетишистской верой в эффек­тивность, обслуживание и чистоту.

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа_ харастеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.) как, впрочем, и отрасль_промышленности (авиалинии, банки и т. д.). Фактичес­ки идея «отраслевых рецептов» описывает отраслевые культуры — то, «как принято в данной отрасли производить и продавать продукты» (например, в индустрии быстрого питания во главе McDonald's).

Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура проявляется в сильной идеологии японских корпорации и в не меньшей степени наоборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на интерпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику стратегических реакций одной и той же компании в разных странах

Посылки школы культуры

Ниже мы подытоживаем основные ПОСЫЛКИ культурной школы — если хотите, ее собственную систему верований*.

I 1. Фодмирование стратегии — это процесс социального взанмодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной
   культуре или социализации, как правило, не выраженных ЯВНО и невербаль­ных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризо-
   вать.убеждения, на которых базируется их культура, в то время какие источ­ники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего дерспективы

и только во вторую очеиель позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегиче­ским изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы ор­ганизации.

Культура и стратегия

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управле­ния только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интерес­ные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Петтигрю было Фоведено детальное исследование британской химической компании, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigfew, 1985); вСША взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал

С.Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни (Barney, 1986) попытался найти ответ на
вопрос о том, насколько правомерно рассматривать культуру как источник устойчивых конкурентных преимуществ. получили признание научной обществен­ности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsimtu, 1985) и Ф. Ригера(Hieger, 1987). Первый поднял тему «стратегической перестройки организации культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автоперевозчиков (см. также: Allaire and Fiisirotu, 1985), второй исследовал, уже упоминавшееся выше, влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн властных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, п0 нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше (четыре шага) (Schwartz and Davi 1981:41).

Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочис­ленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.

1. Стиль принятия решений

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздей­ствуя, следовательно, а на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг. А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой со­стояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенны­ми рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориан, рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителей GM, описы­вал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «гладкого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов.., мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах со­брания» (цит. по: Wright, 1979:27-28).

Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действующее в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отме­чалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация раз­вивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahalad and bettis, 1986).

2. Сопротивление стратегическим изменениям

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем будет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыться старую [доминировавшую] логику... Условием разработки повои стратегии IBM частичный отказ от исходных логических посылок* (Bern's and Prahalad) Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения

(культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундамен­тальным изменениям. Лучше других об атом сказал Карл Венк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно труд­но изменять».

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, кото­рая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изме­нения внешних условий. «Даже когда руководителям удается преодолеть близору­кость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными» выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986:98). Анало­гичные процессы имеют место и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачи­вают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову». Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и веровании, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность й определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях» (Abrahamson and Fombntn, 1994:728-729). Другие авторы (Halbe.istam, 1986; Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные тенденции в США, когда компании отрас­ли проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отно­шении угрозы со стороны производителей, не входящих в «деловую сеть».

3.Преодоление сопротивления стратегическим изменЕНИЯМ

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры яв­ляется предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руко­водство должно признать важность гибкости н новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руковолителям решение этой задачи, включая:

1. учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность —
   ставить вопросы, оспаривать укорекнившееся убеждения, выдвигать новые
   идеи;
2. приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные
   вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;
3. организация «в компании образовательных программ для менеджеров среднего звена с привлечением специалистов со стороны»;
4. поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функ­ций и обязанностей» (107-108). Дж. Лорш также утверждает, что домини­рующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме: «Если менеджеры осознанно разделяют некоторые веро­вания, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры
   скорее поймут, когда перемены во внешней среде приводят к "износу" опре­деленных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого — выработка об­щих для всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали, заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить лю­дей в правильности той или иной идеи?

Шведская ветвь школы культуры

Ассоциация CHAP(SIAR) - Скандинавские институты административных иссле­дований — была основана в Швеции в 1965 г. как консалтинговая и исследовательс­кая организация. Ее духовными лидерами были Эрик Ренман, автор книги «Теория организации и долгосрочное планирование» (Rhenman. 1973), и Ричард Норманн, основной труд которого — «Управление и разбитие* (Normann, 1977). В этих двух очень важных работах представлены концептуальная система взглядов (основанная главным образом на изучении организационной культуры), теоретический стиль (творческий и непредвзятый) и методологический подход (честолюбиво выведен­ный из подробного изучения нескольких реальных примеров), способствовавшие формированию в 1970-е гг. целого поколения исследователей в различных шведских университетах (прежде всего в Университете Готенбурга).

Теоретические разработки ученых из Швеции носят довольно сложный харак­тер, для обозначения некоторых понятий в них используются весьма колоритные термины. Если вы, ознакомившись с теориями Майкла Портера и Джорджа Стайнера, затем встречаете у скандинавов термины «ложный миф», «организационная Драма» или «несовпадения», то испытываете нечто вроде культурного шока, хотя, Возможно, нам стоило бы подхватить это начинание, что положительно сказалось бы на восприятии — чего греха таить — пресноватой литературы по стратегическо­му менеджменту.

Шведская группа использовала богатый ПОНЯТИЙНЫЙ аппарат (в том числе и терминологию других рассматриваемых здесь школ), включая понятия соответ­ствия и созвучия (в духе школ дизайна и конфигурации), ценностей, образа и мифа, политики, познания, организационного обучения применительно к периодам застоя, спада, кризиса и полной перестройки. С честолюбием, какое нечасто встречается в данной сфере, авторы стремятся объяснить развитие организации и стра­тегические изменения (хотя слово «стратегия» специально не выделяется). В рамках школы культуры зти исследования занимают общее место, поскольку они затрагивают проблемы адаптации в контексте коллектива, и прежде всего, необходимости коллективного «реструктурирования» как предпосылки стратегических изменений.

В центре внимания большинства представителей шведской ветви школы — проблемы застоя и упадка организации, а также определяющие данные состояния и препятствующие адаптации культурные, политические и когнитивные силы. Как же в таком случае осуществляются изменения? Этим вопросом задались исследовате­ли. Ответы, по их мнению, следовало искать в понимании организации как коллективной социальной системы.

Ключевая роль в изучении организации отводилась понятию «соответствия». Э. Ренман, например, описывает четыре механизма достижения соответствия: составление карты или схемы (отображение окружения), приведение в соответствии (дополнение внешней среды), совместные консультации («поддержка смежных систем с намерением совместно исследовать общее окружение») и доминирование, или «способность системы переносить отображение самой себя на внешнее окруже­ние» (Rhenman, 1973:30-36).

В этих работах также выделяется понятие мифа. Например, Б. Хедберг н С. Джонссон отвели стратегии место между реальностью и мифом, который они называют весьма редко изменяющееся «метасистемой», трансформация которой требует революционных преобразований. По-видимому, понятие «миф» здесь близ­ко к тому, что мы называем в этой книге перспективой, культурой и в особенности идеологией (все они, конечно, определяются в тех же понятиях убеждений и миро­воззрения).

Миф есть... теория мира. Ее невозможно проверить непосредственно, но лишь через действие, а соответствии с операционализированными гипотезами, которые представляют собой стратегии. И даже тогда миф поддастся проверке только условно. В человеческом мозгу мифы хранятся как некие конструкции, они всегда упрощены и частично ошибочны. Но, поскольку господствующче мифы остаются бесспорными, они и обеспечивают те интерпретации реально­сти, в соответствии с которыми действуют организации... Однако независимо оттого, исходим ли мы из реальности или из теории, именно воспринимаемые несовпадения между ними инициируют стратегические изменения (Hetlberg andjunsson, 1977:90-92).

В своих разработках С. Джонссон повсюду отталкивается от мифа, который он

также связывает с идеологией:

Миф дает организации устойчивую почву для деятельности. Он устраняет неопределенность и в отношении того, что делается неправильно, и заменяет ее уверенностью: мы можем ЭТО сделать, это и наших силах… Если у вас есть уверенность в отношении того, как следует поступить, событие форсируется.

В конце 1970-х гг., когда готенбургская группа распалась, а миссионерское рвение

SIAR иссякло, шведская ветвь школы перестала существовать в прежнем виде,

но исследования в рамках школы культуры не прекращались (см. Brunssnn, №

Melin, 1982,1983, 1985).

Ресурсы как основа конкурентных преимушеств

А теперь в нашем повествовании предстоит довольно крутой поворот — от рас­смотрения социальной стороны культуры к ее «темной стороне», т. е. экономичес­ким проблемам. И мы убедимся, что популярная в академических кругах концепция конкурентных преимуществ базируется на понятиях по существу культурных.

Материальная культура

Культура — это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость.

Она Формируется в процессе коммуникаций — разговоров, празднований, выраже­ний печали, а также при совместной деятельности, при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.

В целях производства того, что антропологи называют «материальной культу­рой» члены организации вступают во взаимодействие с материальными ресурса­ми, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например научными разработками, бюджетными системами. Мате­риальная культура возникает, когда «созданные человеком объекты отражают, со­знательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые зака­зывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат (Ртгсп, 1993:1).

Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждениями ценности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения и ценности. Возьмем для примера автомобиль. Его изобрели умелые европейские мастера как предмет роскоши и для развлечения богачей. Американцы стандартизировали авто­мобиль и, используя труд неквалифицированных рабочих, начали производство недорогих машин для простых людей. Налицо глубокие культурные различия: у европейцев сложились богатые ремесленные традиции, а американцы добились высокой производительности труда путем обучения рабочих стандартизации продукции, а также организации массового производства. Конкуренция между аме­риканскими и европейскими автомобилестроителями обернулась соревнованием двух культур. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удава­лось сложить из них стройную картину.

По окончании Второй мировой войны аналогичные попытки предприняли японцы, но, не преуспев, решили пойти собственной дорогой и создать более созвучные национальной культуре методы производства автомобилей. И в конце концов им удалось поставить под сомнение исключительность Америки, теперь сложилась обычная ситуация: американцы изо всех сил стараются разгадать тайны японских про­изводственных систем.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не проДукты, а системы про-изводства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ — того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства приятное исключение из рядон экономистов — Эдит Пенроуз.

Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?

В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить н а одну из самых сложных загадок экономического бытия; почему фирмы диверсифи­цируют свою деятельность? Если в компании разработан новый продукт, который не может быть использован на ее собственном рынке, то для чего ей брать на себя труд и выходить на новый рынок? Почему бы просто не продать секрет производстна новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригина­лен: фиаско рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый ими товар, и вы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему про­даж (Penrose, 1959).

Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, и именно поэто­му растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее ответе содер­жится глубокий смысл, который смогли оценить не ЭКОНОМИСТЫ, а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают из их недостатков. Уни­кальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно развивают уникальные возможности, или «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают мас­совое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.

Теория ресурсной базы

Теория ресурсной базы Биргера Верперфсльта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:

1: Взгляд на фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В част­ности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы
   ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу На новые рын-
   ки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов.
3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между эксплуатацией
   существующих ресурсов и развитием новых.
4. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов
   на крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурсов фирма получает при прочих равных условияхи возможность максисмизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цены покупки получения высокой прибыли (Wemerfefc, 1984:172).

Позже Б. Вернерфельт эаявил, что его идеи не пользовались «спросом» до 1990 (We.marff.lt, 1995:171), когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада Г. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7). И действительно, эти две теории довольно близки (что признают их уважаемые авторы), так как обе они акцентируют внимание на поддержании и развитии внутренних возможностей фирм (взгляд «изнутри вовне» противоположность позиционированию и прежде популярному взгляду М. Портера «извне внутрь»).

Мы разделили теории ресурсов как базы динамических возможностей и рас­сматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной шко­лы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хэмел ставят развитие динамических возможностей в зависимость от процесса стратегического обучения. Вот мочему эти две теории нашли отклик в явно разных аудиториях. Первая живо об­суждается к научных изданиях, а второй благоволят практики — консультанты и руководители.

Раз уж мы начали вдаваться в топкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам на стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту или иную тео­рию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стра­тегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившей практиков к первому подходу из-за его противоположнос­ти второму.

Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Джей Барин, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет понятие ресур­сов — «стандартного блока» всей теории. К ресурсам относятся «все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать « осуществлять эффективные стратегии. Ре­сурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие, капитальные (подготов­ка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные Капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами) (Barney, 1991:103).

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и немате­риальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддер­живает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими. Дж. Барни выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминаю­щее построения М. Портера):

20. Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только, ценный ре­сурс — при необходимости он должен способствовать повышению продук­тивности и эффективности организации
21. Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и
    пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площади
    сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом
    голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.
22. Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и
    невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического фак­та (расположение супермаркетов), «причинной неопределенности» (а что же
    есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести ее?) или абсолютной
    сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется
    им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер
    уйдет далеко вперед).
23. Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратеги­ческим, если кодкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем
    искусственные спутники земли как средство теле- и радиовещания.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимуще­ства, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.

В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчиво­го конкурентного превосходства?» Дж. Барни (Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имита­торов. Во-первых, она способствуетполучению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность (о чем мы говорили в начале этой главы), что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведе­нии — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что поки­нувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести соб­ственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства. Конечно, это же делает ее и уязвимой; культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.

По поводу данного парадокса развернулась оживленная полемика. Так, К. Коннер и К. Прахалад утверждают, что «взгляд, основанный на знании, есть сущность взгляда на ресурс как базу» (Conner and Prahalad, 1996:477). Они высказывают мнение, что фирму следует рассматривать не в качестве эклектичного набора осязаемых ресурсов, а как иерархию нематериальных знаний и процессов, необходим для создания нового знания. Например, стратегическая ценность такой торговой марки, как «Coca-Cola», очевидна. Но что можно сказать по поводу тех ноу-хау, которые являются неотъемлемой частью марки? Что можно сказать о квалифицированном опыте людей, обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном счете тем самым источником невоспроизводимости?

Б. Когат и У. Зендер дают на этот вопрос отрицательный ответ, указывая, что ис­точник неповторимости следует искать в организации как целом, как «социальной общности» (Kogut and Zander, 1996). Речь идет не о моделях коммуникаций между работниками, нанятыми для выполнения конкретных задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «некий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости - в богатстве культуры, которая вдохновляет людей на создание для организации невоспроизводимых торговых марок.

Куда ведет теория ресурсной базы?

Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, напри­мер, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, отличается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, l995;Rumelt,,995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов (Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:

1. Как организации развивают специфические возможности фирмы?
2. Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих суще­ствующие, возможности компании?
3. В чем состоят определяющие факторы успешного развития?
4. Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы?
   (El/ritigand Volberda, 1994:16).

Р. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения — постоянного меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т.п. — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности Для упрочения ощущения направления (Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопре­деляться и менять направление развития.

Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического

менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее окружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так взываемой «турбулентности» среды — скорее, ее «гипертурбулентности». Дискуссии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться (и фактически водятся в непрерывном процессе трансформации). Для компаний, склонных к непрерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить корректирующим инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям. В итоге, да здравствует система ССВУ (SWOT): CC (силы и слабости) зависят от ВУ (возможностей и угроз). Но что необходимо стратегическому менеджменту - маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту или иную сторону. Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне внутрь»? Возможно, лучший выход был предложен школой дизайна еще в середине 1960-х гг. — сбалансированное соответствие?

Критика, вклад и контекст школы культуры

Если школу позиционирования можно обвинить в неестественной четкости, То культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости. В шведском ее «отделении» (но не только) понятия и категории изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга. Как однажды саркастически заметил Р. Румельт: «Если у двоих ака­демиков родилась одна и та же идея, один из них лишний». Фокус заключается в том, чтобы сменить ярлык и надеяться на лучшее. С другой стороны, «жесткие ме­тоды» социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура (главным образом о том, как они используются при изуче­нии управления). Ну что ж, можно только восхищаться богатством воображения шведских исследователей.

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчи­вое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характе­ризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле спо­собствует застою. (Естественно, ее защитники ответят, что этому способствует сама жизнь, а не их теории. Зачем же убивать гонца, принесшего плохую весть? Культуру очень трудно соэдать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному» руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых шагов разрушения высокой культуры»). С другой стороны, как говорилось выше, из-за всей этой шумихи вокруг изменений отчаянно хочется ли­цезреть как можно больше примеров старой доброй стабильности.

Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на дру­гих очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводят к излишней самонадеянности. Кому интересны рассуждения после установления статус-кво? С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация.

Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, пред­лагая руководителям для оправдания существующего порядка вещей готовый словарь. Любая, кажущаяся неприятной деятельность организации объясняется ее непов­торимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Д а и кто, скажите, знает, в чем состоит истинный секрет успеха?

Из теории ресурсной базы рождаются интересные идеи. Но их не так легко переложить на язык стратегического менеджмента. Неопределенность, связанная с ресурсами, позволяет объяснить, почему удачные стратегии осуществляются в течении долгого времени, не подвергаясь критике, но она «отмалчивается» по поводу когда и как от них следовало бы отказаться. Стоит ли руководителям разгадывать загадки удачных стратегий конкурентов — так сказать, проводить их «ннженерный анализ» — и надо пытаться создавать другие стратегии, которые будут точно так же непонятны для других фирм?

И вот на первый план выходит проблема нарушения равновесия. Мы нуждаемся не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней кон­венцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами. Вот почему мы предпочитаем рассматри­вать различные главы этой книги не только как круг возможных подходов к управлению стратегией, но и в качестве различных измерений единого процесса. Все наши усилия направлены на описание «зверя» по имени «формирование стратегии».

Проблема аргументированных рассуждений о культуре вообще и о теории ре­сурсной базы вчастности заключается в том, что они слишком просто объясняют существуещее, в то время как следовало бы поставить серьезные вопросы о предстоящем. Но это не означает, что вклад культурной школы неважен. Напротив в сравнении с беспорядочностью политических конфликтов она предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, знания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденциюк к раздроблению всего сущего на отдельные части - «агенты» как часть «портфелей» - в пользу построения общей перспективы. Не в пример антиисторическим тенденциям школ планирования и поэиционирования меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду, школа культуры относится к «организациям» с богатейшей историей, гласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием (очень важная идея,струдом реализуемая на практике).

Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода органнзациям именно к «миссионерским» по своей природе, с богатой культурой, а также к крупным, давно существующим компаниям, чьи застойные культуры укрепляют уже проверенные практикой стратегии. Построения культурной школы более всего подходят для определенных периодов в жизни организации. Во-первых, мы имеем в виду период усиления, когда энергично реализуется (возможно, постепенно переходит в застой) богатая стратегическая перспектива. Затем следует период сопротивления изменениям, когда необходимая стратегическая адаптация блокируется инертностью укоренившейся культуры, включая и t данную стратегическую перспективу и вероятно, эта школа поможет нам лучше понять период реструктурирования в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно со­провождающий стратегическую перестройку период культурной революции

ПЯТЬ ПРОСТЫХ ШАГОВ РАЗРУШЕНИЯ ВЫСОКОЙКУЛЬТУРЫ

(для всех желающих)

Шаг 1. Управляйте абстрактными цифрами (как если бы вы делали деньги, управляя деньгами).

Шаг 2. Составляйте план для каждого действия: пожалуйста, никакой спон­танности, никакого обучения.

Шаг 3. Передвигайте менеджеров с места на место, чтобы быть уверенным, что они знают все что угодно, только не управление (и избавьтесь от босса — гораздо проще управлять не настоящим бизнесом, а порт­фелем).

Шаг 4. Будьте всегда объективны, что означает, относитесь к людям как к объектам (в частности, принимайте на работу и увольняйте людей так же, как вы покупаете и продаете машины, — все это ваш должно­стной «портфель»).

Шаг 5. Выполняйте все действия в пять легких шагов.

10

ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Построение стрателии как

РЕАКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

Исаак Башевис Зингер, отвечая на вопрос, во что он верит — в свободную волю или судьбу?

«Приходится верить в свободу воли; другого выбора у нас нет»

Цит. по К. Фэйдимену (Fadiman, 1985: 5l)

Б

Бросается в глаза, что в сценах, разворачивающихся на фоне декораций уже рассмотренных нами школ, среди «действующих лиц» — шефа, специалис­та по планированию, интеллекта, организации и др. — отсутствует один персонаж. Мы имеем в виду ту самую совокупность сил вне организации, именуе­мых теоретиками (довольно неточно) «внешней средой» или «окружением». Ес­ли остальные школы рассматривают их как один из факторов, то школа внешней среды — как одного из героев «пьесы», причем главного.

Авторы, разделяющие подобные воззрения, склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие во внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу некоего отраже­ния, что, по сути, выводит школу за границы стратегического управления (и мы, в общем, согласны с этим выводом). Тем не менее целый ряд исследователей предпочитают описывать стратегический процесс именно в таком ключе, а зна­чит, школа среды заслуживает того, чтобы включить ее в маршрут нашего путе­шествия.

Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формирова­нии стратегии, полагая внешнее окружение третьей — наряду с руководством и организацией — основной силой стратегического процесса. Крайнее проявление ее позиции — инициирование глупых споров о том, в состоянии ли руководитель делать самостоятельный «стратегический выбор», ибо отрицание его существо­вания не более разумно, чем приписывание стратегу всеведения. Более умерен­ные сторонники школы окружения приглашают к дискуссии о диапазоне средств, доступных менеджерам для принятия стратегических решений, а также о дей­ствующих во внешнем контексте силах и его требованиях.

Конечно, термин «окружение» присутствует и в построениях других школ. О нем определенно говорит школа позиционирования, трактующая внешнюю среду достаточно своеобразно, как набор экономических сил — отрасль, конкурен­цию и рынок. Напрашивается вывод, что школа позиционирования занимает ту же позицию и в отношении стратегического выбора, скрывая под маской свободы воли детерминистские, в общем, идеи: руководители, которых ее представители изображают этакими мачо, в действительности делают только то, что диктуют им конкурентные обстоятельства.

Подчеркивая роль тенденциозности и предубеждений в познании, одна из ветвей школы также признает влияние среды: считается, что последняя посылает организации слишком сложные для понимания дезориентирующие сигналы. Представители школы обучения разделяют мысль о сложности окружения — среды, на которую следует не реагировать, а изучать опытным путем, экспериментировать с ней, взаимодействовать, учиться у нее. Однако другие школы чаще всего не замечают внешнее окружение, для них оно имеет случайный характер или в лучшем случае предполагается.

Школа, рассматриваемая в данной главе, ставит и руководство, и организацию в зависимость_от внешнеи_среды. Последовательно изучая наши школы, мы наблюдаем постепенное занижение роли главного стратега: в соответствии с принципами дизайна и предпринимательства ведущая роль в стратегическом процессе при­бежит руководителю организации, школы планирования и позиционирования сматривают в качестве стратегов «второй линии» специалистов по планированию и аналитиков, а одна из ветвей когнитивной школы указывает на ограниченные ложности стратега в нашем сложном мире. Другая ветвь наделяет его воображением Школы обучения и власти вводят фигуру дополнительного стратега, а наибольшее развитие эта идея получила в культурной школе, которая рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс. Но во всех перечисленных школах бал правит стратег, будь то индивид или коллектив, нацелен ли он в процессе построения стратегии на сотрудничество или конфликт. В данной же главе «командование » стратегией переходит к внешнему окружению. С другой стороны, среда играет важную роль и некоторых других школах, утверждающих, что, в конечном итоге, организация должна соответствовать требованиям внешнего окружения (не что вроде карикатуры на саму себя).