«ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. ...»
КОНСТРУИРУЕТСЯ ЛИ «СРЕДА»? В основе воззрений социальных конструкционистов лежит одна твердая посылка: никто в организации не «видит» окружения. Организация конструируют его, исходя из той богатой и неоднозначной информации, в которой размыты даже такие фундаментальные категории, как «внутри» и «за рамками». Данная посылка представляется справедливой, но возражения вызывает то, как социальные коиструкционисты манипулируют ею. Они утверждают, что, поскольку окружение конструируется внутри организации, оно представляет собой продукт личных убеждении менеджеров. Обратившись к школам дизайна и позиционирования, мы увидим, что знакомая нам схема ССВУ (SWOT) — учитывающая внешнюю среду организации и оказавшая значительное влияние на школу позиционирования — неожиданно отодвигается на второй план (как и вся школа позиционирования). И на ее месте появляется другая, весьма туманная схема — убеждения менеджеров.
Критики данной точки зрения указывают, что существование внешней среды opганизации вряд л и может быть поставлено под сомнение. Кроме того, на рынке дейстлует множество «осколков» компаний, восприятие которыми рынка, вопреки (или благодаря) тому что думают их менеджеры, неправильно. На эти доводы социальные конструкционисты отвечают: в вашем возражении видится упрощенное понимание «окружения». Л. Смирчич и К. Стаббарт проясняют это понятие, предлагая три параллельные концепции окружения. Исторически наши представления о внешней среде развивались от первой концепции через вторую к третьей,
- Реальное внешнее окружение...[Согласно этой концепции], «организация «погружена в «окружение», существующее вне и независимо от нее… В этом
смысле «внешняя среда» определяется как реально существующее, объективное, независимое, данное, внешнее... Почти все исследования и публикации
по стратегическому управлению предполагают [такое] отношение... Таким
образом, анализ внешней среды ведет к открытию, или к обнаружению обстоятельств, которые уже где-то ждут, чтобы их обнаружили... [и затем]
намечается стратегия, которая будет им соответствовать. - Воспринимаемая внешняя среда... [Эта концепция] не заменяет понимания окружения как (реального, материального и внешнего). Разница между ними
заключается в подходах стратегов. Стратегов постоянно вводит в заблуждение ограниченная рациональность... и их недостаточное и несовершенное восприятие «окружающей среды. С практической точки зрения, главная задача. в том, чтобы сократить разрыв между [их] неверным восприятием и истинной сущностью окружения. - Узаконенное окружение. Согласно интерпретационному взгляду на мир отдельных объективных «окружений» просто не существует... Организации и
внешняя среда — это удобные обозначения принципов деятельности. Все, что
люди относят к своему окружению, рождается из человеческих действий и
сопровождается попытками понять смысл этих действий....Мир — это. по
существу, неопределенная сфера опыта. во внешней среде нет ни возможностей, ни угроз, а только материальные и символические результаты действий.
Но стратег – полный решимости найти смысл в действиях – создает взаимоотношення, выстраивая и приводя в действие связи... [Например], в действительности в небе нет Большой Медведицы, но люди предпочитают думать, что она есть. Они видят Большую Медведицу, мысленно проводя линии между звездами, и для них это имеет смысл...астрономы [с помощью] воображения производят символическую реальность (созвездия Ориона, Льва и т. д.) Так же и стратеги... Сами по себе... автомобили, нефтяные скважины, ракеты бессмысленны и выглядят такими же беспорядочными, каким. видится нетренированному глазу скопление звезд на небе. Стратеги строят мысленные связи между событиями, целями и ситуациями, и (те) приобретают смысл для членов организации (Smircich and Stubbart, 1985:725-726). Если первая концепция внешней среды совпадает с воззрениями трех прескрип-тивных школ (прежде всего школы позиционирования), то вторая и третья отражают, соответственно представления двух ветвей когнитивной школы. Но позиции их существенно отличаются. То, в чем первая видит основание для искажения, вторая. считает благоприятной возможностью для созидания.
С конструкционистской точки зрения, формирование стратегии обогащается. принципиально новыми красками. На первый план выходят метафоры, символические действия и коммуникации (Chaf/ee, 1985:94), целиком основывающиеся на жизненном опыте менеджеров (Hellgren and Melin, 1993), Таким образом, видение руководителя доминирует над механизмом управления: оно становится интерпретацией мира, превращенного в коллективную реальность (выводы Л. Смирчича и С. Стаббарта о действиях менеджеров см. но вставке «Использование конструкционистского подхода»).
Посылки когнитивной школы
Когнитивная школа — развивающаяся школа, а ее предмет — процесс формирования стартегии Завершая ее рассмотрение, мы выделяем (из соответствующих работ) посылки, на которых основываются построения школы познания.
- Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания.
- Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.
- Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры, или (согласно «объективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно Моделировать, структурировать и конструировать.
- Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНСТРУКЦИОНИСТСКОГО ПОДХОДА
Отказ от рекомендации организациям адаптироваться к своему окружению. Руководители компаний отрасли не могут лишь отслеживать тенденции; именно их действия и создают тенденции. Так, если каждая фирма стремится воспользоваться новой возможностью, возможность исчезает... Факты никогда не говорят за себя. Если кажется, что факт «безмолвно свидетельствует», то только потому, что наблюдатели случайно заговорили об одном и том же...
Пересмотр ограничений, возможностей, угроз. Менеджеры сталкиваются со всевозможными неоднозначными ситуациями, событиями, обстоятельствами... [Они], желая разобраться в этих ситуациях, прежде всего, должны обращать внимание на себя и свою деятельность и бездеятельность, а не на внешнее окружение.
Пересмотр роли стратегических руководителей. Согласно интрепретативной точке зрения, задача стратега— использование творческих подходов, его работа сродни искусству... Стратегический менеджер должен побуждать сотрудников организации к достижению высоких целей...
Управленческий анализ....Их собственные действия и деятельность других людей создают организацию и ее "окружение». Ввиду такой последовательности управленческий анализ имеет существенно более важное значение, чем анализ внешней среды. Управленческий анализ предполагает исследование допущений, на которых основываются действия менеджеров и необходимость повышения способностей менеджеров к саморефлексии...
Создание контекста. Ответы на вопросы из разряда »Кто мы?, "Что для нас важно?", «Чем мы занимаемся?" создают почву для формулирования стратегии...
Активизирование мультиплицирующих реальностей... Размышляя над всем известными фактами, преуспевающие стратеги переживали настоящие озарения (например, Рей Крок придумал сеть ресторанов гамбургеров)..-Думая над самыми прозаическими вещами, они находят что-то новое и вскоре без этого уже трудно представить жизнь.
Эксперименты и опыты. В каждой отрасли множество ограничений: «Это можно делать, а этого делать не следует». Установленные ограничения следует периодически подвергать проверке... Мудрость организации в том числе и в том, чтобы отказываться от старых правил...
7
ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ
Построение стратегии как
ОБУЧАЮЩИЙ ПРОЦЕСС
Е
сли мир стратегии в соответствии с буквально «перечеркивающими» предписания школ дизайна, планирования и позиционирования воззрениями когнитивной школы, действительно настолько сложен, то что остается стратегам? Наша шестая школа предлагает свой ответ: учиться, учиться и учиться...
Мысль довольно простая, но ее воплощение на практике — другой вопрос, по сути чрезвычайно сложный. Согласно школе обучения, стратегии возникают тогда, когда люди — действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно — приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений» (Lapieire, 1980).
Толчком к «оформлению» школы обучения послужила в некотором роде публикация провокативной статьи Чарльза Линдблома «Наука продираться сквозь неразбериху» {Lindblom, 1959). В ней автор аргументирует свою позицию, в соответствии с которой формирование политического курса (правительства) является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, ибо политики пытаются совладать с миром, который, как известно, слишком сложен для них. Заявления Ч. Линдблома, по-видимому, нанесли сильнейший удар, но всем принципам «рационального» менеджмента. Они затронули самую чувствительную струну, ибо автор описал типичную схему действий, характерную не только для правительственных чиновников, но и прекрасно знакомую представителям мира бизнеса.
Следом за статьей Ч. Линдблома появился ряд интересных публикаций на туже тему, и в частности статья Г. Рэппа «Хорошие менеджеры не принимают политических решений* (Wrapp, 1967). Но, как нам представляется, «прорвала плотину» кш|Га Дж. Куинна «Стратегия перемен: логический инкрементализм» (Quinn, 1980)-И вслед за ней хлынул непрерывный поток работ, который впоследствии влился в основное русло публикаций о стратегическом управлении (или в итоге образовал свое новое направление).
В то время как критически настроенные представители школ стратегии ставили под сомнение лишь отдельные аспекты «рациональных» традиций школ дизайн планирования и позиционирования, школа обучения обрушилась на них открыто и мощно, критикуя буквально все их основные положения. Повсеместно разгорелись жаркие дискуссии, дебаты, продолжающиеся и по сей день. Кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит её разработка? Насколько это по-настоящему продуманный и сознательный процесс. Или деление на формулирование и внедрение есть нечто неприкосновенное? Что бы остановить поток подобных вопросов, школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формулировании стратегии как простую фантазию, которая, конечно же, очень привлекательна для многих менеджеров, но абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.
Формирование против формулирования
Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько а предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: а как на самом деле формируются организационные стратегии? Не как они формулируются, а как они формируются?
Уолтер Кичел (Kiechel, 1984:8), автор многих статей на тему стратегий в журнале «fortune», однажды указал на тот факт, что только 10 % сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой») Высшее руководство корпораций откликнулось незамедлительно: были предприняты колоссальные усилия по «наведению порядка» по внедрению стратегии в жизнь. Новое поколение консультантов сосредоточило усилия на развитии «культуры менеджмента», или «усилении систем контроля». Было объявлено, что наконец-то пришло время отказаться от мишуры блестящих формулировок.
Как правило, в случаях фиаско стратегий теоретики обвиняли во всем исполнителей: «Если бы только вы, недоумки, разобрались в наших прекрасных планах...» Но если бы «недоумки» были достаточно умны, то они бы ответили: «Если вы такие умные, то почему вы не сформулировали такую стратегию, которую мы, дурачки, были бы в состоянии внедрить?» Короче говоря, каждая неудача при реализации яратегии является, по определению, ошибкой формулирования. Но на самом деле проблема может выходить далеко за рамки такой постановки вопроса: само разграничение формулирования и внедрения разрывает связь между мыслями и действиями. Быть может, следует просто поменьше умничать (см. «Больше стратегий эффективных, меньше стратегий заумных»)?
БОЛЬШЕ СТРАТЕГИЙ ЭФФЕКТИВНЫХ, МЕНЬШЕ СТРАТЕГИЙ ЗАУМНЫХ
Если мы запустим в бутылку полдюжины пчел и такое же количество мух и положим ее горизонтально, направив основанием (дном) к окну (к свету), то мы обнаружим, что пчелы будут упорствовать в своих стараниях найти отверстие в сплошном стекле до тех пор, пока не погибнут от изнеможения или голода. Мухи же менее чем через две минуты все до единой вылетят из горлышка на противоположной стороне. Причиной фиаско пчел оказывается их любовь к полету, их развитый интеллект. По всей видимости, воображая, что выход из тюрьмы должен быть там, где свет, они упорствуют в своих слишком логичных действиях. Для пчел стекло является чем-то сверхъестественным, и чем выше их разум, тем более недоступным и непостижимым оказывается это странное прозрачное препятствие. В то время как легкомысленные мухи, презрев логику... улетают все дальше и дальше. Это счастливый случай, который, Впрочем, не так уж редок для них — мухи почти всегда находят отверстие, Дарующее им свободу {Gardon Siu, in Peters and Waterman, 1982:108).
А не слишком ли много пчел и не слишком ли мало мух задействовано при Разработке стратегий?
Симпатизирующие подходам школы обучения исследователи обнаружили, чти существенные изменения стратегического направления весьма редко осуществляются на основе формальных плановых усилий (на самом деле встречающихся у старших менеджеров не столь уж часто). Если мы хотим дойти до истоков стратегии, то двигаться необходимо не вверх, а вниз как казалось бы, совсем незначительным действиям и второстепенным решениям, которые принимаются различными людьми на всех уровнях организации (которым нередко нет никакого делало стратегических проблем). Но взятые вместе, эти крайне незначительные, малые, последовательные (т. е. инкрементальные) изменения с течением времени могут привести к резкому повороту стратегического курса.
Короче говоря, в процесс создания стратегии свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной организации и нужной информации человек. Это может быть и ученый, работающий в какой-нибудь заштатной лаборатории, который в определенный момент «выходит на арену» и демонстрирует разработку, обладающую невиданными ранее характеристиками. Это может быть и группа торговцев, решившая как можно быстрее, опередив других, «загнать» свой товар, — им оказывается по силам переориентировать рыночные позиции компании. Скажите, кто способен оказать большее влияние на стратегию, как не пехотинец на передней линии огня и таким образом находящийся ближе всех к месту решающих событий?
Мы открываем нашу дискуссию рассмотрением ряда идей, которые вкупе — несмотря на хаотичность представления — приведут к обучающей модели формирования стратегии. Мы просуммируем все это в основных положениях школы обучения, а затем рассмотрим новые направления стратегического обучения: обучающуюся организацию, эволюционную теорию, повышение уровня собственных знаний, динамический подход к развитию способностей и теорию хаоса. Ну и, как обычно, закончим мы критическими замечаниями, рассмотрением контекста и вклада школы обучения.
ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ОБУЧАЮЩЕЙ МОДЕЛИ
Наш анализ эволюции школы обучения (ее самообучения, если хотите) базируется на анализе стадий ее развития, представленных четко выраженными пластами литературы, которые объединены вокруг центральных тем этой школы.
Частный инкрементализм
В одной из своих книг (написанной в соавторстве с Д. Брейбруком и опубликованной в начале 1960-х гг.) профессор политологии Йельского университета Ч.Линдблом детально разработал ряд идей, в итоге получивших известность как «частный инкрементализм» (Braybrooke and Limlblom, 1963). В ней авторы описывали выработку политики» (применяющийся в правительство термин) как «серийный», «коррективный» и «фрагментарный» процесс, когда решения Принимаются в виде «заметок на полях», и скорее для разрешения проблем, чем для использования возможностей; при всем том конечным целям и взаимосвязям между отдельными решениями уделяется чрезвычайно мало внимания. Ч. Линдблом отмечал, что в этот процесс вовлечено множество действующих лиц, но едва ли их действия координируются сколько-нибудь централизованной властью. Автор писал: «Различные аспекты общественной политики и даже различные аспекты какой-либо одной проблемы или области проблем анализируются раз за разом с самых разных точек зрения при явном отсутствии координации* (105). В лучшем случае многочисленные «действующие лица» лица принимают участие в неформальном процессе «взаимного подлаживания».
Позже, в другой своей работе, Ч. Линдблом подводит некий итог теории, заявляя, что «выработка политики — это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов, где одному хорошему укусу предпочитают череду покусываний» (Lindblom, 1968:25-26). Далее автор высказывает мнение, что «инкременталист», будучи сторонником мирных коррективных воздействий, вряд ли выглядит в глазах окружающих героической фигурой. Меж тем это проницательный и находчивый «проблеморешатель», храбро сражаюшийся со всей вселенной, которая (он достаточно мудр, чтобы понимать это) слишком велика для него» (27).
Но остались вопросы. Достоин ли такой инкременталист называться стратегом? Является ли продукт на «выходе» этого процесса стратегией? Было ли то, что определило общие позиции или коллективную перспективу, сознательно выбранным курсом или произвольной конвергенцией? Поскольку никакого другого ответа, кроме «нет», быть не может (Bower and Doz, 1979:155) или, по крайней мере, к этим вопросам не обращались, теория Ч. Линдблома явно не дотянула до того, чтобы стать одной из тех, которые формируют стратегии. Фактически Ч. Линдблом стремился описать процесс формирования общественной политики — в частности, в конгрессе США. Но даже здесь стратегию можно рассматривать как шаблонные действия. (Обратитесь, например, к общей последовательности развития внешней политики США по отношению к СССР в течение многих лет.) И все же именно Ч, Линдблом указал дорогу к новой ориентированной на формирование стратегии Школе мышления.
Логический инкрементализм
Через несколько лет «знамя» инкременталнзма оказалось в руках сотрудника бизнес-школы Амоса Тука Дармутского колледжа Дж. Куинна, пришедшего к выводу, что процесс формирования стратегий действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Напротив, исследователь предполагал, чувствовал, что по крайней мере в мире корпоративного бизнеса основные действующие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию (Quinn, 1980а, Ь).
В основе исследований Дж. Куинна лежало убеждение ученого в том, что организации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям. Для того чтобы выяснить, как это происходит, он опросил исполнительных директоров нескольких крупных преуспевающих корпораций и пришел к выводу, что планирование даже нe пытается описать формирование стратегии, в то время как инкрементализм делает это — но с присущей только ему логикой, связывая все куски воедино. Поэтому Дж. Куннн назвал этот процесс «логическим инкрементализмом»:
.Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внештц. события стекаются вместе для того, чтобы появилось новое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента. В хорошо управляемой организации Менеджеры активно и постоянно направляют эти потоки деятельности и событий к сознательным стратегиям, 1980a:15).
Эта организация, по Дж. Куинну, состоит из «подсистем» диверсификаций, реорганизации, внешних связей и т. д. И потому стратегическое управление означает «разработку или поддержание в умах (высшего руководства) последовательной схемы действий, согласующейся с решениями, принимаемыми в каждой из подсистем» (32). Читая работы Дж. Куинна, складывается впечатление, что стратегическим менеджментом занимаются по ходу действий.
Но есть в теории Дж. Куинна одна неопределенность — и весьма любопытная. Инкремснтализм можно истолковать двумя способами: с одной стороны, как процесс разработки стратегического видения как такового, а с другой — как процесс зарождения предвидения в сознании стратега. В первом случае обучение стратега происходит инкрементально; во втором стратег маневрирует тактически, почти политически и в инкрементальной манере, через комплексную организацию. Следовательно, имеет место разграничение формирования и осуществления стратегии, что вполне согласуется с делением на стратегов и всех остальных.
В другом случае центральным действующим лицом, как и в школе дизайна, остается архитектор стратегии — по мнению Дж. Куинна, его воплощает команда высших менеджеров во главе с исполнительным директором. Кроме того, здесь организация менее послушна; она имеет, так сказать, и свое собственное мнение. Так, Дж. Куинн писал о высших руководителях как о «людях, избирательно продвигающихся к цели, широко признанной внутри организации» (32). Большую часть своей книги (1980а:97-152) он посвятил тому, что назвал «осуществлением политики»: обсуждению тем «повышения доверия», «усиления поддержки», «систематического ожидания» и «управления коалициями».
В конечном счете, Дж. Куинн пытался связать воедино обе эти интерпретации, утверждая, что стратеги должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется. Таким образом, он воспринимал стратегический процесс, как «продолжительный и пульсирующе динамичный» и шел к заключению, что
….оперирующие с логическим инкрементализмом удачливые менеджеры закладывают основы понимания, идентификации и обязательств внутри процесса создания стратегии. К тому времени, когда стратегия начинает выкристаллизовываться, отдельные се части уже внедряются.. В ходе процесса формулирования стратегии они дают толчок её развитию и формируют психологические обязательства по отношению к ней, что обусловливает плавный поворот к се гибкой реализации. Постоянная интеграция одновременно протекающих инкрементальных процессов формулирования стратегии и ее осуществления является сутью искусства эффективного стратегического управления.
Как же Дж. Куинн описывает все, что относится к формированию стратегии.Для того, чтобы справедливо оценить различные школы мысли, нам необходимо объединить разные уровни взаимосвязей между формированием и внедрением стратегии в единый континуум. На одном его полюсе они тесно переплетаются (как в школе обучения), на другом — реализуется хорошо продуманная стратегия (как в трех прескриптивных школах). Дж. Куипн же располагается где-то посредине, и это означает, что еги нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно «оседлал» и ее, и директивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами встоит» в школе политики.
Это становится особенно очевидным при рассмотрении той доминирующей роли, которая в соответствии с воззрениями Дж. Куинна исполняет в формировании стратегии команда высшего менеджмента, оставляющая остальным сотрудникам роли статистов.
Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и после ее появления инкрементализм занял видное место в литературе по стратегическому управлению. Кроме того, возросла роль и самой школы обучения, прошедшей путь от простого адаптирования идей Ч.Линдблома до сознательного обучения. Прескриптивный привкус рекомендаций Дж. Куинна (что также свидетельствует о том, что в его трактовке объединяются обучение и дизайн) вы, несомненно, почувствуете, познакомившись с кратким фрагментом его работы (см. «Предписания для логического инкремептализма»).
ЭВОЛЮЦИОННАЯ ТЕОРИЯ. В русле идей Дж. Куинна находится и так называемая эволюционная теория экономистов Р. Нельсона и С. Уинтера, описывающих аналогичные подсистемы, но считающих, что изменения — это скорее следствие взаимодействий, чем менеджмента как такового (Nelson and Winter, 1982). Согласно данной концепции, организации не управляются ни глобальной рациональностью, ни какой-то простой устойчивой основой, которая направляет изменения. Перемены — результат кумулятивного взаимодействия основных рабочих систем, или «рутины», Под рутинными действиями понимаются повторяющиеся схемы действий, которые обеспечивают и контролируют спокойное и бесперебойное функционирование организации. Они распространяются на такие области, как прием на работу, увольнение, реклама и составление бюджета. Организации состоят из иерархически выстроенных рутинных действий — простирающихся от основных, Тех, что выполняют работники предприятия, до используемых менеджерами для Контроля за другими видами деятельности. Рутинные действия привносят в организацию стабильность точно так же, как гироскопы обеспечивают устойчивость Курса самолетов.
Однако с поразительной изворотливостью теоретики эволюции тут же приходят к заключению, что рутина также способствует осуществлению перемен, пусть и осознанно. Взаимодействия между установившейся рутиной и новыми ситуациями представляют собой важный источник обучения. Когда при столкновении с новыми ситуациями рутинные действия изменяются, одновременно происходят, как утверждает сам автор, обращаясь, то к «формальным моделям формулированния страниц (предлагаемых прескриптивными школами), то к «политическим или властнобихевиористским подходам... Логический инкрементализм не подчиняется какой-то одной модели. (Quinn, 1980:58).
Развивающаяся стратегия
В ходе работы, которая проводилась на факультете менеджмента в Университете Макгилла, стратегия была определена как схема, или последовательность, действий, предначертанная, заранее планируемая стратегия противопоставлялась стратегии, развивающейся спонтанно (см. гл. 1).
Заранее начертанная стратегия фокусируется на контроле (что позволяет быть уверенным в том, что замыслы менеджеров реализуются на практике), в то время как спонтанно возникшая делает упор на обучении (здесь понимание того, какие замыслы должны стоять на первом месте, приходит в процессе деятельности). Пре-скриптивные школы стратегического менеджмента признают только преднамеренные, взвешенные стратегии, в них, как уже отмечалось, придается особое значение контролю и почти исключается обучение, а коллективное внимание направляется на реализацию четко выраженных намерений («осуществление»), что отнюдь не предполагает адаптации намерений к новому пониманию. Меж тем концепция возникающей спонтанно, развивающейся стратегии открывает дорогу к стратегическому обучению, поскольку она признает право и способность организации на эксперимент. Можно взять одно простое действие, наладить обратную связь, и процесс будет продолжаться до тех пор, пока организация не остановится на модели, которая станет ее стратегией. Другими словами, используя метафору Ч. Линдблома, организация не нуждается в том, чтобы закидывать удочку наобум. Каждая попытка влияет на следующую, что приводит к определенному набору рецептов, — и в итоге все заканчивается одним грандиозным банкетом!
Конечно же, Дж. Куинн нрав, предполагая, что развивающаяся стратегия — это результат усилий отдельного руководителя или небольшой команды лидеров, но зачастую она выходит за принятые рамки. В табл. 7.1 приводится список возможных форм, которые может принять стратегия—начиная от продуманной заранее до Последней детали и заканчивая возникающей совершенно неожиданно. Возможны и Другие варианты — например, главным действующим лицом может быть тайный игрок, который замышляет стратегический план, а затем передает его шефу, чтобы все подумали, будто бы его инициатором является начальник; или еще вариант: кто-то просто навязывает свой план ничего не подозревающей организации. В этом случае для первой организации стратегия будет заранее продуманной, для второй — развивающейся. В качестве же «стратега» может выступать не только один человек, но и целый коллектив, когда во взаимодействии индивидов разрабатываются (в том числе и непреднамеренно) определенные схемы, образцы действий, которые становятся стратегией.
Таблица 7.1. О стратегиях предначертанных и развивающихся
Источник: MintzbergandWateis, 1985:270.
ВИД СТРАТЕГИИ | ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ |
Плановые стратегии | Стратегии возникают в виде официальных планов; сформулированные и провозглашенные высшим руководством организации четкие намерения поддерживаются посредством установления официального контроля — для того чтобы обеспечить строгое и неукоснительное воплощение стратегии в жизнь в « благоприятных, контролируемых и предсказуемых условиях; стратегии в большинстве своем являются продуманными заранее |
Предпринимательские стратегии | Стратегии возникают как централизованное видение: намерения существуют как личное, официально не заявленное предвидение ситуации руководителем, и потому они могут адаптироваться к новым условиям. Это предполагает, что организация находится под непосредственным контролем руководителя, а также что она действует в сравнительно благоприятных условиях. Такие стратегии в широком смысле являются предначертанными, но в деталях могут быть спонтанными и в случае необходимости — переориентируются |
Идеологические стратегии | Стратегии возникают тогда, когда разные люди разделяют некие убеждения; намерения существуют как коллективное видение ситуации всеми членами организации, контролируемой строгими нормами, принимаемыми всеми ее членами. Организация играет активную роль по отношению к внешней среде. Такие стратегии являются в достаточной мере сознательными |
Зонтичные стратегии | Стратегии возникают принудительным путем; руководитель осуществляет частичный контроль, определяя стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям. Такие стратегии можно назвать сознательно развивающимися |
Процессуальные стратегии | Стратегии зарождаются в процессе: руководство контролирует отдельные аспекты стратегии (решает, кого принять на работу; каковы Будут структуры и т. д.), оставляя определение сути стратегии другим. Такие стратегии также являются частично сознательными и частично спонтанными, т. е. Сознательно развивающимися |
Несвязанные стратегии | Стратегия зарождается в анклавах и в венчурных предприятиях: участник(и), не имеющие жестких связей с остальным коллективом, создает(ют) схемы собственных действий, которые могут расходиться или прямо противоречить централизованным или общим намерениям; стратегии коллективно развивающиеся или же не предначертанные для участника(ов) |
Стратегии консенсуса | "Стратегии зарождаются при достижении консенсуса; схемы деятельности разных членов организации согласовываются на основе взаимного согласия и постепенно сводятся к нескольким доминирующим образцам, которые получают преимущественное распространение в организации при условии отсутствия централизованных или общих намерений. Такие стратегии являются преимущественно спонтанными |
Навязанные стратегии | Стратегии зарождаются во внешней среде, когда окружение диктует модепи поведения либо посредством прямого вмешательства, либо косвенным образом (путем сужения диапазона организации), либо путем явных ограничений коллективного выбора. Стратегии в большинстве своем развивающиеся, хотя в случае их соответствия внутреннему характеру организации они могут превратиться е предначертанные |
Коллективный процесс, в результате которого неожиданно возникает некая стратегия, может быть достаточно простым. Например, торговые агенты компании отдают предпочтение покупателям определенного типа (просто потому, что им проще осуществлять продажи). Как следствие, внимание сотрудников организации переключается на определенный рынок без каких-либо заранее разработанных менеджментом планов. Но коллективный процесс может носить и более сложный характер. Рассмотрим только что описанный нами процесс предпринимательства, когда ининпиаторамн перемен выступают сотрудники, находящиеся на «линии огня», их стимулирующими данный процесс защитниками — менеджеры среднего звена, а контекст процесса пытаются создать старшие менеджеры. Затем наложим на него понятие конвергенции, предполагая, что последствия этих инициатив ведут к некоему подобию интеграции, или схемы. Все это может происходить совершенно различными путями: люди взаимодействуют, конфликтуют и приспосабливаются друг к другу, они учатся друг у друга и в итоге приходят к согласию. Во фрагменте «Стратегии обучения в профессиональной организации» описываются различные варианты возникновения стратегий в университетах, больницах, консалтинговых фирмах. Обратите внимание, что все то, что мы якобы знаем о стратегии, что так нежно холим и лелеем, ставится с ног на голову.
В рамках школы обучения появляется разновидность «полевой» модели разработки стратегии (Minrzbergund Mcllugh, I985, на основе исследования Национального союза кинематографистов Канады): первоначально стратегии растут, как сорняки в огороде, пуская корни там, где только возможно, иногда в совсем уж немыслимых местах. Некоторые из них «разрастаются» чрезвычайно быстро, получая широкое распространение даже без официального их признания стратегиями, не говоря уж о каких-то сознательных управляющих воздействиях на них. Ниже мы приводим описание такой «полевой» модели, в полном, так сказать, ее расцвете (см. «Полевая модель формирования стратегии»). А затем вы можете познакомитьс пропагандируемой школами дизайна, планирования ппозиционирования альтернативной «парниковой» моделью. Но «полевая» и «парниковая»- модели — две крайности, а реальное стратегическое поведение располагается где-то посередине. Особенно мы хотели бы подчеркнуть, что научная литература завышает значение и той и другой (с учетом более широкого распространения «парниковой» модели). Только противопоставление их друг другу позволяет доказать, что реальное стратегическое поведениe должно сочетать взвешенный контроль и развивающееся обучение.
Мы ассоциируем спонтанную стратегию с обучением. Но это не совсем правильно. Если развивающаяся стратегия означает непредначертапный порядок, то не исключен вариант, что шаблонные схемы действий формируются не столько подсознательными мыслями участников, сколько внешними силами или внутренними потребностями. Подлинное обучение имеет место на стыке мышления и действий, когда его субъекты анализируют свои поступки. Другими словами, стратегическое обучение должно сочетать размышления о будущем с анализом результатов прошлого. Соответственно мы, обратившись к идеям Карла Венка, добавляем к нашей модели еще один элемент.
СТРАТЕГИИ ОБУЧЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(адаптировано из Hardy, Langiey, Rose, 1983)
Определение стратегии как схемы действий представляет новую точку зрения на формирование стратегий в профессиональной организации. Мы Не собираемся рассматривать ни организации, которые просто поднимают Руки вверх, сразу же отказываясь от сопротивления стратегическому планированию, ни организации (другая крайность), которые полностью его игнорируют, называя "Организованной анархией», когда процессы принятия решений годятся разве только на свалку (March and Olsen, 1976, со ссылками на университеты). Мы сосредоточим внимание на том, как решения и действия со временем сами собой превращаются 8 отработанные схемы действий.
В профессиональных организациях принятие ряда ключевых стратегических решений попадает под прямой контроль отдельных экспертов, в то время как другие не могут приниматься ни отдельными профессионалами, ни руководством, а требуют участия а сложном процессе взаимодействий множества людей. Как показано на рисунке, мы поэтапно исследуем решения, находящиеся под контролем отдельных профессионалов, руководства и коллектива.
Решения, принимаемые профессионалами
Профессиональные организации отличает тот факт, что определение основной миссии — какие услуги и кому оказывать — как правило, оставляется на усмотрение лично профессионалов. Например, в университетах за содержание лекционного курса, направления исследований и их методы несет ответственность исключительно профессор. Следовательно, общая стратегия выпуска рыночной продукции университета должна рассматриваться как совокупность индивидуального обучения и исследовательских постулатов всех его профессоров. Однако существует одно тонкое, но существенное ограничение этой власти. Профессионалам позволяют принимать самостоятельные решения только потому, что их стаж работы по специальности рассматривается как гарантия принятия в целом признаваемых их коллегами решений. Таким образом, в качестве основного средства профессионального контроля выступает доведенная до предела индивидуальная свобода.
Решения, принимаемые администрацией
Профессиональная самостоятельность устанавливает жесткие рамки для возможностей принятого в обычной иерархии централизованного руководства. Но определенные виды деятельности целиком находятся внутри сферы, которую мы называем административными указаниями. Сюда относятся некоторые финансовые решения, например, о закупке или продаже товаров, а также контроль над многими непрофессиональными работниками. Централизованное руководство может также играть важную роль в определении процедур функционирования коллективного процесса (организация комитетов, назначения в них), во многом детерминирующих распределение сфер организационного влияния. Кроме того, административная власть может резко усиливаться в период кризисов, так как в этих случаях профессионалы с энтузиазмом выполняют все указания решительно действующих лидеров.
Решения, принимаемые путем коллективного выбора.
Многие решения принимаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с менеджерами всех уровней и отделов. Сюда относятся решения, связанные с началом и прекращением деятельности всех видов, прием профессионалов на работу и их продвижение. Предполагаемые изменения в деятельности могут потребовать наличия профессиональных –«лидеров» или «лидеров-управленцев», но их развитие и окончательное утверждение зачастую приводят к созданию специальных групп исполнителей, юристов, профессионалов и менеджеров, а иногда и людей со стороны. Наша схема показывает четыре модели таких коллективных процессов: коллегиальная модель, основанная на общем интересе; политическая модель, основанная на личном интересе; модель «свалки», основанная на отсутствии интереса; и аналитическая модель, основанная также на личном интересе, поскольку в соответствии с ней для продвижения своих стратегических кандидатов и блокировки «чужаков» защитники опираются на полученные е ходе анализа данные,
Стратегии в профессиональных организациях
Может показаться, что в таких условиях (раздробленность, «кучи мусора» и т. д.) разработка какой-либо осознанной стратегии мало реальна, но профессиональная организация по сути неразрывна с ней (имеется в виду схематичность ее деятельности). В конце концов, все профессионалы выполняют довольно стандартные операции. Это означает, что стратегий на рынке хоть отбавляй — своя для каждого профессионала, а то и не одна! Как правило, принимаемые профессионалами решения приводят к созданию стратегии, в то время как коллективные процессы — к шаблонным схемам действий. Таким образом, коллегиальность рассматривается нами как кооперативное поведение. К тому же не забывайте о силе привычки и традиций а профессиональных организациях.
В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть профессионалов и сотрудничество с другими как-то не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стратегии, на «стратегические революции». Но на определенном уровне изменения следуют за изменениями. Программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким °бразом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей практической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность изменяется постоянно.
Ретроспективное осмысление
Анализ работ К. Венка позволяет нам получить достаточно полное представление о стратегическом процессе с позиций школы обучения (хотя долгие годы слово «стратегия» в его трудах просто не упоминалось). По мнению исследователя, менеджмент неразрывно связан с процессом приложения здравого смысла к прошлому опыту. Мы предпринимаем некие целеустремленные действия, анализируем последствия, объясняем их и следуем дальше. Все это звучит достаточно разумно, однако нарушает принцип, которого десятилетиями придерживался стратегический менеджмент как наука: когда вы начинаете действовать, думать уже поздно (т. е. формулирование стратегии обязательно должно предшествовать се внедрению).
Такая последовательность шагов, как анализ и последующая интеграция, не имеет смысла, поскольку, как указывает конструкционистское крыло когнитивной школы, мир нельзя назвать реально существующим «где-то там», так что он может быть «разобран на части*, а затем сведен воедино для получения окончательной картины. Скорее, как выразился К. Вейк, жизнь — это многократное проигрывание уже пережитого. Реальность возникает из непрерывных интерпретаций и корректировок нашего прошлого опыта. Мы нуждаемся в некоем упорядочивании нашей жизни, но тут происходит что-то из ряда вон выходящее и нам опять приходится идти на изменения.
Опираясь на принятую в экологии модель.многократного проигрывания (рассмотрение вариаций), отбора нужного варианта или продолжительного использования, К. Вейк описывал следующую форму обучающего поведения: в перн>'10 очередь «что-то сделан» (как его заплутавшие в горах, но нашедшие карту вепп-'Р" скне солдаты). Затем «путем отбора отыщи то, что работает», — другими словами. «Переосмысли свои прошлые действия». Наконец, «придерживайся только того поведения, которое представляется желательным».Отсюда следует важный вывод о том, что новые, интересные, здравые, стратегии должно опираться на богаты!' опыт и высокие компетенции менеджеров. По К. Вейку, «понимание начинается с обдумывания и анализа прошлых событий» (Weick, 1979:194).
ПОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
(из Mintzberg. 1984:214-216)
1. Создание стратегий не имеет ничего общего с выращиванием помидоров в теплице, они растут как сорняки в саду. Другими словами, процесс формирования стратегии может обходиться безо всякого контроля; иногда важнее дать модели возможность развиваться, нежели преждевременно навязывать ей искусственный уход. Теплица, если это необходимо, подождет.
2. «Ростки» стратегий могут пустить «корни» где угодно, практически везде люди имеют и возможности для обучения, и обеспечивающие его ресурсы. В определенных случаях столкнувшиеся с благоприятной возможностью индивид или группа лиц неосознанно создают свою собственную схему действий, прецедент... Случается и так, что действия накладываются на стратегию путем взаимного приспособления — иногда это происходит шаг за шагом, иногда спонтанно. И... внутреннее окружение может навязывать шаблонные действия ничего не подозревающему коллективу. Дело в том, что организации далеко не всегда планируют конкретные места «всплытия» стратегий, полностью «доверяясь» естественному ходу событий.
3. Постепенно такие «частные» схемы действия становятся коллективными, распространяются на организацию в целом, приобретают характер стратегии. Нередко сорняки заполоняют собой весь огород, и полезные растения могут просто исчезнуть. Аналогичным образом спонтанно возникающие стратегии иногда вытесняют стратегии предначертанные. Конечно, что такое сорняк, как не растение, которого не ждали? Но при изменении перспективы может случиться так, что спонтанная стратегия, как это бывает с сорняком, станет тем, что ценится особо высоко (так, европейцы в восторге от салата из одуванчиков — растения, которое американцы считают зловреднейшим),
4. Процессы "размножения" могут быть сознательными, а могут и не быть; точно так же, как ими можно управлять, а можно и не управлять. Процессы, при которых изначальные схемы действий пробивают себе дорогу в организации, не обязательно должны быть сознательно предначертанными — ни для официального руководства, ни для неформальных лидеров. Схемы могут просто распространяться посредством коллективной деятельности, точно так же как размножаются растения. Разумеется, менеджмент имеет возможность управлять процессом распространения признанных ценными стратегий (точно так же, как садовник избирательно разводит растения).
5. Новые постоянно возникающие стратегии проникают в организацию во время перемен, прерывающих периоды наибольшей последовательности. Или, выражаясь проще, организации, подобно огородам, могут принять библейскую заповедь о том, что есть время для сеяния и есть время для сбора плодов (хотя иногда они могут пожинать то, что и не собирались сеять}. Отрезки конвергенции, когда организация эксплуатирует доминирующие, укрепившиеся стратегии, прерываются периодами дивергенции, во время которых она экспериментирует и, следовательно, воспринимает новые стратегические темы...
6. Управление стратегическим процессом означает осознание появления стратегии, ее оценку и умение в случае необходимости предпринять корректирующие воздействия. Вредный сорняк лучше всего вырвать с корнем сразу же, как увидишь. Но если появляются сомнения а том, сорняк это или растение, способное приносить плоды, то лучше всего понаблюдать за ним — возможно, вы даже примете решение построить теплицу. Управление з этом контексте означает создание особого климата, в котором смогут развиваться самые разные стратегии... и наблюдение за их ростом. Не следует спешить вырывать из земли неожиданно вытянувшийся стебель... Кроме всего прочего, менеджеры должны уметь выбирать момент, когда для поддержания внутренней оперативности следует воспрепятствовать изменениям, а когда, ради внешней адаптации, содействовать им. Другими словами, необходимо чувствовать, когда пришла пора воспользоваться созревшим урожаем стратегий, а когда попытаться заменить их новыми сортами...
ПАРНИКОВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
Генри Минцберг
- Есть только один стратег, и этот человек - исполнительный директор (другие менеджеры могут принимать участие в отдельных операциях; плановики обеспечивают поддержку).
- Исполнительный директор формулирует стратегии в процессе сознательного, контролируемого мышления — но многом это напоминает процесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправку на рынок.
- После того как стратегии выйдут из этого процесса полностью сформировавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно также, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры.
- Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официальным образом (что включает в себя разработку необходимых финансовых смет и программ, а также создание соответствующей структуры).
- Управление стратегическим процессом предполагает анализ информации, предвидение появления нежных ростков стратегий и затем заботливое их выращивание в соответствии с графиком
Многие полагают, что обучение должно прекращаться до начала действий. Если вы хотите расширить свое влияние, проанализируйте свои сильные и слабые стороны и выберите рынок. Затем идите и завоевывайте его. Звучит очень убедительно. Вся проблема в том, что очень часто данный рецепт не срабатывает. К. Вейк убежден, что, ничего не делая, нельзя ничему научиться. В ходе критического рассмотрения школы дизайна мы пришли к выводу, что организации просто обязаны зншъ свои сильные и слабые стороны.
Таким образом, стремящаяся к расширению своего влияния компания может одновременно «высадить десант» на нескольких рынках и в зависимости от «захваченных плацдармов» (оценив свои силы и слабости) продолжить их расширение на наиболее перспективных направлениях. Постепенно, переосмысливая все эти яв''е' ния, компания приходит к наиболее адекватным ее потребностям стратегиям Д'1' версификации. Во вставке «Опыт диверсификации» вы можете познакомиться с примером из реальной жизни, а именно с тем, как несколько табачных компанШ расширялись! но к сбыта продукции, причем процесс их обучения продолжался п°" чти два десятилетия.
ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
(из Mites, 1982:186-169)
Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и прежде всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компании Miller), а также над аналогичной практикой R.J. Reynolds, Ligett and Meyers, Роберт Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие:
• Решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адекватны исключительно исходной ситуации и с течением дремени начинают выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора. Все три компании подходили к введению стратегий диверсификации с большой осторожностью, проявляя при приобретении небольших, тесно связанных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть какое-то отношение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый консерватизм... Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех трех компаний извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стратегию диверсификации...
• Степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась только после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь очевидным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области, которая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они обнаружили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят себе применение. Их текущая деловая практика значительно отличалась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий, рыночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью неопределенности.
• С опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление о «других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверсификация требует более точной оценки контекста и критических факторов успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале большинство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы к тому, чтобы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался Табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приобрести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответственные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен, Должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением времени и приобретением опыта компании получали все больше информации о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно, Диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организации... Опыт каждой из трех компаний со всей очевидностью показывает, что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщиков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом...
• Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполнительные директора табачных компаний приобрели обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими будущее развитие каждого из игроков.
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития и переосмысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных стратегий прошлого в предначертанные будущие. Следовательно, поведение, которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его информацией, новыми творческими стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является предначертанной в своей общей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях (когда находящиеся иод «зонтом» индивиды подучают, возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользоваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические инициативы), оставляя определение его содержания (то, какими должны быть эти стратегии) на усмотрение подчиненных.
Анализ процесса взаимодействий мышления и действии наводит на весьма интересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратегических замыслов не только сверху вниз иерархии, но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы, непостижимой концепции «коллективного разума*? Что происходит, когда у люден, Так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры.
В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама, но себе, выходя из нижнего правого угла приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.
Основные положения школы обучения
Теперь мы можем подвести черту под это» дискуссией и выделить основные положения школы обучения.
1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.
2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.
- Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действии. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками
новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе
и/или доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию. Однажды получив признание, такие действия нередко принимают форму предначертанной стратегии. - Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический менеджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами.
- Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий
из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее
и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления
общей деятельности.
Обучение как повышение уровня собственных знаний
Сравнительно недавно в научной литературе о менеджменте появилось новое направление — работы о «создании знаний». В последнее время эта тема приобрела то популярность, сравнимую с помешательством; редкая компания остается равнодушной к возможностям обучения. В конце концов, какой же менеджер, |включая исполнительных директоров, не хотел бы получить новые знания? Заметный интерес вызвала работа А. Нонаки и Г. Такеучи «Создающая знания компания» Как утверждают авторы, западным менеджерам:
…необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрес-
обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции. Напротив, необходимо
обрагить особое внимания на менее формальную и систематическую сторону знаний,
концетрируясь на субъективном восприятии, интуиции и предчувствиях, которые
могут быть получены с помощью метафор, картин, переживаний (Nonaka and Takeuchi,
5:11). ;
А. Нонака и Г. Такеучи полагают, что для достижения этой цели менеджеры должны признать важность подразумеваемых знаний — того, что мы знаем имплицитно, внутри себя, а также понять, чем не выражаемые словами знания отличаются от явных — от нашей формальной осведомленности. Это предполагает, что возможно, знаем больше, чем можем сказать» (цитируя М. Полани, который впервые ввел понятие подразумеваемых знаний (Polanyi, 1966)). «Подразумеваемые» знания носят личный характер, они привязаны к контексту, и потому их трудно облечь в какую-то явную форму, чтобы передать другим. Явные или "закодированные" знания обозначают знания, которые могут быть трансформированы в официально признанный, систематический язык (Nonaka and Takeuchi)
Особенно важным представляется преобразование не выражаемых словами знаний в явные, и в этом процессе менеджеры среднего звена «играют ключевую роль». Ибо они «синтезируют подразумеваемые знания работников передовой линии исполнителей среднего звена, делают их явными и затем воплощают их в новой
продукции и технологиях»
Книга А. Нонаки и Г. Такеучи выстраивается вокруг того, что авторы называют «четырьмя моделями конверсии знаний» (см. рис. 7.4):
- Социализация описывает, каким образом индивиды имплицитно обмениваются подразумеваемыми знаниями, зачастую даже без помощи языка — например, путем экспериментов. Социализация преобладает в поведении японских корпораций.
- Экстерпализация преобразует подразумеваемые знания в явные, нередко
прибегая к метафорам и анализу — специальным языковым приемам. - Комбинирование, излюбленный в западных корпорациях способ компоновки и передачи закодированной в определенной форме информации от одного человека к другому. «Обучение, предполагающее получение степени магиесгра делового администрирования (МВА - один из наиболееярких примеров применения комбинирования (Кстати, в Японии
степень МВА никого не интересует, а бизнес-образование практически отсутствует.)
• Интернализация переводит явные знания обратно в подразумеваемую форму: люди усваивают их, обучаясь «на ходу»; в обучении задействуется не только голова, но и все остальные части тела (239).
В одной весьма интересной работе была подробно проанализирована роль индивидуалыюго обучения в обучении на коллективном уровне. Ее авторы Мэр Кроссан, Генри Лени и Родерик Уайт (Бизнес-школа Айви Университета Западного Онтарио) задались целью построить «единую структуру» обучения организаци Crossan, Lane, White, 1997). Подобно А. Нонаки и Г. Такеучи, они были убежден, что такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так н в группе, атака на уровне организации: одно обучение подпитывает другое. «Организационное учение — это процесс изменений в индивидуальном и общем сознании, а также действиях,которые находятся под влиянием институтов организации и внедряются в них»
Эти уровни связывают четыре основных процесса, затрагивающих как бихевиористские, так и когнитивные изменения. Их называют интуицией, интернализацией, интегрированием и инстнтуционалнзацией (см. рис. 7.5). Интуиция является подсознательным процессом; это начало
обучения и оно происходит на групповом уровне. Затем в процессе интерпретации все сознательные элементы индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Вслед за этим интеграция изменяет коллективное понимание на групповом уровне и переносит его на уровеньорганизации в целом.. Наконец, институционализация распространяет обучающий опыт по всей организации, внедряя его во все свои системы, структуры, рутинную деятельность и практику. Если расположить эти понятия в соответствии с нашими школами стратегии, то, предположительно, сначала идет когнитивное мышление, за ним обучение (по мере того как неожиданно всплывающие стратегии распространяются по организации), далее идут предпринимательские и культурные аспекты для выражения и интерналиэации понимания и завершает все планирование (процесс формализации).
За пределами обучения: в мире хаоса
Некоторые исследователи утверждают, что стратегии обучающейся организации четко ограничены, поскольку они выделяют нечто постоянное и устойчивое, а не революционное и новое. В качестве альтернативного подхода предлагается теория хаотичных беспорядочных систем.
Теория хаоса первоначально была разработана в физике для лучшего понимания сложных нелинейных динамических процессов (турбуленции в жидкостях и газах). Таким образом, была предпринята попытка перехода от традиционного научного подхода, основанного на разложении сложного явления на простые и предсказуемые составляющие, к такому, в котором система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те «водовороты и завихрения, которые характеризуют турбулентный поток...» (Levy, 1994:168).
Центральный принцип теории хаоса гласит, что определенная цепь взаимосвязей может привести к схематично логичному, Во и целом совершенно неожиданному исходу. Другими словами, «порядок может быть причиной хаоса, а хаос может принести к новому порядку...» (Stacey, 1992:98-99) Вспомним: «Не было гвоздя, — подкова пропала. Не было подковы, — лошадь захромала...» и так далее до командира и проигранного королевством сражения.
В наши дни популярна метафора, впервые приведенная Эдвардом Лоренцем него знаменитой, произнесенной в 1972 г. речи, в которой говорилось о бразильской бабочке, один взмах крыльев которой может вызвать ураган в Техасе (Lorenz, 1993:181-184). «Никто не может знать, что в этих системах является случайным... а что лишь выглядит таковым, хотя на самом деле контролируется точными законами» Вспомним также, что наши описанные в начале главы, произвольно движущиеся мухи в итоге преуспели куда больше, чем организованные пчелы..
Традиционный подход к менеджменту указывает на первостепенную важность контроля, порядка и предсказуемости. Хаос и беспорядок рассматриваются враждебными самому понятию организации, которая призвана ввести в определенные рамки действующие в ней деструктивные силы. Даже процесс обучения, когорый на первый взгляд может показаться разрушительным, в итоге способен органично вписаться в рутинную деятельность организации.
Однако такие исследователи, как А. Нонака (Nonaka, 1988) и Р. Степей (Stacey 1992), утверждают, что беспорядок и хаос имеют гораздо большее значение для организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие возможности, которые могут быть использованы для проведения обучения, выходящего эа рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Как следствие, организации — скажем те, которые симпатизируют теории хаоса, — должны рассматриваться Как динамические системы в постоянном состоянии дисбаланса., и действительно, их менеджерам приходится преднамеренно вводить элементы хаоса в работу, с тем, чтобы вызванные ими непоследовательные действия помогли выработаты новые энания. Другими словами, хаотически управляемая организация есть организация саморазрушающей.. Она приветствует нестабильность и стремится изучать кризис как средство выхода за ограничения — можно сказать, что она находится в состоянии перманентного революционного процесса. Эти идеи, возможно, несколько утрированы, но в них есть несколько крупиц истины.
Р. Стейси рассматривает допущения традиционного менеджмента, которые подеваются теорией хаоса, — например, что и «далекое будущее можно тоже предвидеть», что «внешняя среда есть нечто данное», к которому «удачливая компания адаптируется» путем идентификации «логичных причин и эффективных взаимодействий» (Stacey, 1992:99-100). Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все, что иррациональность является фундаментальной отличительной особенностью организации, которая нередко использует в своих целях «едва различимые, случайные волнения». Следовательно, менеджерам не стоит полагаться на структуру, системы, правила и процедуры: они должны быть готовыми во «всеоружии» встретить любые новые обстоятельства.
В результате все выглядит так, как будто говорить о выборе менеджера просто неуместно: как можно заниматься делом в таких условиях? На самом же деле хаос и неопределенность, напротив, предоставляют более широкий выбор — по крайней мере, умному стратегу. Как говорится в приведенном ниже отрывке «Теория хаоса для стратегического менеджмента», события происходят настолько хаотично, так беспорядочно, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может «ухватить» удачу за «хвост» где угодно. А пострадавшими оказываются исключительно бюрократы и плановики.
КРИТИКА ШКОЛЫ ОБУЧЕНИЯ
Вряд ли мы имеем право рассчитывать на сколько-нибудь объективную критику школы обучения со стороны ее восторженных приверженцев. Мы поддерживаем данную школу, так как считаем, что она уравновешивает ту «рациональную» предначертанность, которая так долго доминировала в литературе и практике стратегического менеджмента. Одновременно мы стараемся сохранить объективность. Всегда существует опасность броситься в другую крайность. «Обучение» сейчас в моде, и здесь о,чень важно не допустить предельной дезинтеграции стратегии. Рассмотрим проблемы отсутствия стратегии, потерянной стратегии и неправильной стратегии.
Отсутствие стратегии
К. Эндрюс относился к «продиранию сквозь неразбериху» организации Ч. Линдблома как к чему-то «бесполезному» (Andrews, 1980). Он же характеризовал статью Г. Рэппа о хороших менеджерах, которые не принимают политических решений (Wrapp, 1967), как «антистратегическую». Возможно, данная критика по отношению к более поздним работам школы, выходящим за рамки частного инкре-ментализма к конвергентному обучению, выглядит несправделивой, однако действительно существует опасность, что в условиях инкрементализма (постоянного закидывания удочки в места предположительно хорошего клева) основное направление движения организации может полностью «раствориться» в тактическом маневрировании. Ряд рациональных действий способен исказить рациональность активности в целом. Или, как говаривал канадский юморист Стивен Ликок: « Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны». Р. Хейс и Р. Якумар, говоря о «рациональном» инкрементализме, упоминают компании, которые для собственного спокойствия бессистемно внедряют новшество за новшеством — выдавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказываются меньше суммы своих составляющих (Hayes and Jaikutnai'' 1988). Груда бивней — это еще не слон.
В критике школы дизайна мы отмечали, что организации далеко не всегда нуждаются в четко сформулированных стратегиях (так, иногда браконьера обогащает повстречавшаяся на пути груда бивней). Но правда и то, что многие организации страдают от отсутствия таких стратегий (нередко охотники возвращаются домой с пустыми руками). Не так давно П. Гаддис предложил концепций «суперорганизации, способный шаг за шагом выстраивать стратегию в направлю нии к счастливому (неопределенному) будущему» (Gaddis, 1997). Он упомиНЗ'
Если эта организация занимается производством игрушек, ее менеджеры могут ответить: «Кого это волнует? Продукция выпускается, ее покупают. Ну и что? Важна не стратегия, а конечный результат*. Но если речь заходит о производстве ядерных реакторов, или сборочных конвейерах, или даже о внешней политике организации, тогда связность имеет для нее жизненно важное значение. Другими словами, для этих организаций важно не просто обучение, а коллективное обучение.
Возьмем внешнюю политику. Сигналы, которые поступают в правительство, очень разнятся, так как отражают различного рода давление и интересы самых разных группировок. Правительство должно иметь некие средства, руководствуясь которыми оно поддерживает одни группы и игнорирует другие. И эти средства дает им стратегическая перспектива. Без нее чиновники будут маневрировать, кто как хочет, разбредаясь по всем направлениям.
Правительство может закончить тем, что его одновременно потянут во все стороны, все вокруг переметается, а бюджет «уйдет в песок». Разумеется, существует и противоположная опасность, она не менее серьезна и не менее очевидна: излишняя «твердолобость» в достижении однажды поставленной цели, как правило, не позволяет вовремя учесть данные о происходящих во внешней среде изменениях.
Потерянная стратегия
Излишний упор на обучение может оказывать негативное воздействие на характер стратегии (ее последовательность и жизнеспособность), ибо обучение нередко носит бесцельный характер, когда инициативы отстаиваются просто потому, что они новее или интереснее. Но учтите, что ни одна наука в конечном счете не является организацией.
Данная проблема рассматривается в концепции стратегического дрейфа (Johnson, 1987:244-247). Постепенно, шаг за шагом, возможно, даже не замечая этого, организация отходит от принятой стратегии, и может случиться так, что никто в ее рядах не испытывает поэтому поводу им малейших сожалений. Тут уместно вспомнить хорошо известную историю о лягушке. Бросьте лягушку в кипящую воду, и она выпрыгнет. Положите лягушку в холодную воду и медленно доводите ее до кипения. Подопытный экземпляр, по-видимому, погибнет. Лягушка не хочет умирать, она просто не замечает беды до тех пор, пока не становится слишком поздно.
Школа обучения не должна относиться к обучению как к святыне. Обучение - скорее, наука, помогающая почувствовать, в каком направлении следует двигаться и когда необходимо изменить ориентиры, — т. е. наука установления стратегических перспектив. Возможно, потребуются длительные эксперименты, но организация получает возможность воспользоваться подвернувшимся шансом, привнести в практику новые эффективные методы. Но постоянные изменения — это другое дело. Как мы увидим в гл. 11, фокус не в том, чтобы непрерывно изменять все подряд. Необходимо точно знать, что и когда следует изменить, а значит, добиться установления баланса изменчивости и постоянства. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии. Есть время сеять стратегии и есть время их пожинать.
Обучение по краям «стратегического зонта» требует большой сноровки, когда приходится то отказываться от выходящих за его «края» инициатив, то, осознавая действенность определенных приемов, раскрывать его пошире. Менеджеры не могут постоянно расширять стратегическую перспективу организации — но и тоже время не сюит и фиксировать ее так, что вы не имеете возможности внести в стратегию ни одного изменения.
8
ШКОЛА ВЛАСТИ
Построение стратегии как
ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС
Ла они никак не могут найти повестку дня совещания
Вообразите, что представляла бы из себя игра в шахматы, если бы деревянные фигуры обладали страстями и разумом, пусть ограниченным, но изворотливым; если бы вы не знали не только то, как поведет себя «войско» противника, но и ваше собственное; что если бы ваш конь самым коварным образом перепрыгивал с одной клетки на другую; если бы ваша ладья невзирая на рокировку, вновь переместилась на исходную позицию; а ваши пешки, ненавидя вас просто за то, что они всего лишь пешки, вдруг разом подставились бы под бой противника, так что в итоге вы нежданно-негаданно получаете мат? Возможно, вы самый высоколобый, осторожный, предусмотрительный игрок, но где гарантия, что вас не побьют ваши же пешки? Даже очень вероятно, что вы будете биты, раз вы самонадеянно полагаетесь лишь на математическую смекалку и без должного уважения относитесь к своим эмоциям.
Джордж Элиот, «Феликс Холт, радикал» (Eliot, Felix Holt, The Radical, 1980:237)
Школа обучения, и прежде всего в лице таких ее представителей, как Дж. Куинн и Ч. Линдблом, ввела в контекст анализа полностью игнорируемые школами дизайна, планирования, позиционирования и познания проблемы власти и политики. Вслед за ней «белые перчатки» снимают и представители направления, которое мы в нашей книге характеризуем как школу власти, трактующие процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, делающие особый акцент на важности использования менеджерами властных и толитических методов.
Используя термин «власть», мы стремились обозначить влияния, выходящие за пределы чистой экономики (включая экономическую власть, используемую вне традиционных сфер рыночной конкуренции), что подводит нас достаточно близко к политике (категория, широко используемая в этой главе). В определенном смысле мы реверсируем тем самым позицию школы позиционирования: если задачей коммерческих организаций является «легитимная» конкуренция на рыночном пространстве, то термин «политические» означает привнесение в процесс не вполне законных моментов. Политика в данном контексте означает использование власти иным, нежели чисто экономическим, образом. Подобный подход совершенно очевидно предполагает использование скрытых, нарушающих нормальное течение экономических процессов (как, например, создание картелей), методов, приемов, ходов, однако он в равной степени допускает и заключение феследующих аналогичные цели взаимовыгодных соглашений, альянсов.
Таким образом, при небольшом изменении угла восприятия все генерические стратегии школы позиционирования в данном контексте могут быть названы политическими. (А в какой точке расширение рыночной позиции становится разрушиетльным для процесса конкуренции?) Точно так же мы можем использовать понятия М. Портера для обсуждения политических стратегических групп и политических генерических стратегий, поскольку разграничительная линия между экономическими целями и политическими намерениями весьма тонка, размыта. Если школа позиционирования столь однозначно ставит себя по одну ее сторону, естественно, что школа власти оказывается по другую. Но в целом различия между ними представляются нам искусственными. Реальное поведение охватывает обе эти стороны, причем в некоторых смежных областях провести разграничение между ними просто невозможно. '
Властные взаимосвязи не только опутывают каждую организацию, но и вплетаются в них, что нашло отражение в формировании двух ветвей школы власти. То, что мы называем микровластыо, имеет отношение к игре политических сил — не-легитимной, или алегитимной, власти — внутри организации, и прежде всего в процессах стратегического управления. Макрополитика рассматривает использование властных рычагов самой организацией. Примером ситуации первого рода может быть конфликт вокруг дивестиций в одном из подразделений, пример ситуации второго рода — выбивание находящейся на грани банкротства организацией правительственных кредитных гарантий. Одна ветвь фокусируется на конфликтах отстаивающих различные интересы менеджеров, в центре внимания другой — компания в целом, преследующая свои интересы как в конфликтных и вэаимовыгодных отношениях с другими организациями.