«ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. ...»

Посылки школы дизайна

Идеи дизайн-школы базируются на ряде посылок — и вполне очевидных, и тех, Которые никак нельзя признать таковыми. Семь из них представлены ниже (наря­ду с соответствующими цитатами из текста К. Элдрюса, Chriswnscn et al., 1982, Гарвардский текст).

1. Формирование стратегии должно быть продуманным процесса» сознательного мышления (94,543). Действие должно исходить из разума: эффективные стра­тегии создаются в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса. В одной из работ К. Эндрюс пишет, к над чем они в действительности работают», только и том случае, если они разра­батывают стратегию максимально «обдуманную» (Andrews, 1981a:24). В этом смыс­ле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться (6).

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом (3,19,545). В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на Вершине организационной пирамиды руково­дитель. Таким образом, К. Эндрюс «привязывает весь стратегический процесс к воззрениям «исполнительного директора или генерального менеджера» (3). Одни из параграфов его книги называется «Президент как архитектор успеха организа­ции». Согласно характеристике Роберта Хэйеса, «командно-контрольная система возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навя­зывает их организации и контролирует их исполнение через сложные системы пла­нирования, ассигнований и регулирования» (Hayes, 1985:117). Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эн-дрюсу, оценивать предложенные стратегии). В действитель­ности речь идет лишь об одном из аспектов связанного с позицией школы дизайна более сложной проблемы, когда внешнему окружению отводится второстепенная роль (с ним приходится считаться, но можно почти не взаимодействовать).

3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Во вводной части гарвардского учебника К. Эндрюс пишет, что «идея корпоративной стратегии представляет собой не более чем теоретическую разработку специалиста в данной отрасли, нечто вроде концептуальной схемы» (14). В Основе этой позиции лежит фундаментальное убеждение в том, что тща­тельная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процес­са. Данное положение согласуется с предыдущим: единственный способ контроли­ровать процесс силами одного человека, одного ума — сохранять его максимально простым (182). Однако следование данному положению, равно как и первому, тре­бует от К. Эндрюса на протяжении всего текста проводить тонкое различие между интуитивным подходом и формальным анализом — принцип, который характери­зуется им как «акт вынесения суждения» (108). В этом состоит отличие школы дизайна от школы предпринимательства, с одной стороны, и школ планирования и позиционирования — с другой.

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в ре­зультате индивидуального моделирования (187). Как уже упоминалось, разработка
стратегии основывается не на общих для всех случаев переменных, а на требованиях
конкретной ситуации. Как следствие, школа дизайна практически не затрагивает со­
держания стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе раз­
работки, который должен быть прежде всего «творческим актом» (186), основанным
на отличительных компетенциях.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформу­лирована как перспектива. В школе дизайна практически не обсуждаются про­блемы новых, неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного прироста, который предполагает продолжение «формулирования» стратегии в те­чение и после ее «внедрения». Предполагается наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса.
Таким образом, перед нами не дарвиновский взгляд на формирование стратегии, а библейская версия страте­гии как принципиальной концепции, окончательного выбора. Стратегия предста­ет как перспектива, к определенному моменту-времени полностью сформирован­ная и готовая «к употреблению».

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной (105-106). Подобно другим представителям школы, К. Эндрюс полагает, что стра­тегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно, четко сформулированной, чтобы остальные члены организации могли понять её.

Критика дизайн-школы

Как правило, стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Похоже, именно это и произошло со школой дизайна не говоря уже о всех других) в том, что касается процесса формирования стратегии. Мы уже высказали мысль о том, что допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе, помимо глав организации других действующих лиц. Наш более подробный анализ указанных недостатков призван показать, что они резко сужают перспективы ш колы- дизайна.

Прежде всего следует сделать одно замечание. В ответ на критику сторонники школы дизайна могут возразить, что мы толкуем их положения слишком буквально, им представляется методологически неверным критически разбирать предложенную модель (т. е. конкретную последовательность предписанных шагов), поскольку она является лишь некой концептуальной основой. Однако наша критика затрагивает не столько саму модель, сколько те предположения, на которых она строится: тральная роль в формировании стратегии сознательных размышлений, уверенности, что такие интеллектуальные усилия обязательно должны предшествовать действиям и, соответственно, что организация должна отделять работу «мыслителей» от работы «деятелей». Некоторая пространность критики объясняется тем влиянием, которое школа дизайна оказывала — и оказывает до сих пор — на исследования и практику стратегического управления, и прежде всего на школы планирования и позиционирования.

ОЦЕНКА СИЛ И СЛАБОСТЕЙ: ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ.

Наши комментарии вращаются вокруг одной главной темы; школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и сла­бых сторон организации.

Как организация узнает о своей силе и слабости? Школа дизайна дает чет­кий ответ — из обсуждений, оценки и анализа; другими словами, в процессе со­знательных размышлений — устных или письменных. Представьте себе собрав­шихся за столом руководителей организации (как на рисунке в начале этой главы), обсуждающих сильные стороны и недостатки организации, ее отличи­тельные компетенции — ну чем не студенты во время семинара? Определившись с тем, что представляет собой их организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий.

Но насколько отчетливо осознает свои компетенции сама организация? Воз­можно ли определение компетенций вне контекста, времени, конкретных задач? Иначе говоря, может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке?

Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг в не­известное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать за­ранее, чем обернутся ее компетенции — силой или слабостью. Руководители не­кой сети супермаркетов, проводившие курс на диверсификацию, с удивлением обнаружили, что в противоположность их ожиданиям магазины, специализирую­щиеся на торговле уцененными товарами, плохо сочетаются со специализацией супермаркетов на продаже продуктов питания — в отличие от кафе быстрого об­служивания, работающих, на первый взгляд, совершенно в другом направлении. Как оказалось, родство супермаркетов с магазинами, торгующими уцененными товарами, — способы выкладки товаров, оплаты покупок, система самообслужи­вания — подавляется тонкими различиями в принципах организации продаж (стиль, устаревшие товары и т. п.). С другой стороны, в так не похожих на супер­маркеты кафе быстрого обслуживания через эффективную цепь предприятий ре­ализуются простые, скоропортящиеся, рассчитанные на массового покупателя продукты — практически так же, как и в сфере торговли через супермаркеты (Mintzbergand Waters, 1982).

Вопрос, которому мы придаем особое значение, звучит следующим образом: могла ли фирма знать об этом наперед? Понимание того, «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных по­строений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение, к которому вы, вероятнее всего, придете после таких процедур, со­стоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки — намного серь­езнее, чем ожидалось.

Опыт, который как никакой другой со всей очевидностью доказывает правиль­ность этого вывода, это попытки компаний расширить свою деятельность посред­ством приобретения других фирм. Естественно, ни одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против». Но, как свидетельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, ди­версификация — это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок (см., например, Miles, 1982; Quinn, 1980a:28).

СТРУКТУРА СЛЕДУЕТ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.... КАК ЛЕВАЯ НОГА ЗА ПРА­ВОЙ.

Дизайн-школа вслед за А. Чандлером {Chandler, 1962) постулирует, что струк­тура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у органи­зации есть прошлое, равно как и определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом орга­низации. (Согласно модели школы дизайна (рис. 2-1), в процессе разработки стра­тегии данные о потенциале организации являются исходными.) Конечно, структура обладает определенной гибкостью, но ее изменение по мановению руки директора организации, в голове которого роятся замыслы новой стратегии, едва ли возможно, Подобные заблуждения стали основной причиной фиаско многих организаций. Стратегические фантазии, которым так способствует удобное положение в уютном кресле (вместо того, чтобы сосредоточиться на продажах реальных товаров реаль­ным клиентам), — весьма опасное занятие!

Таким образом, мы приходим к выводу, что структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тех моментов, когда они раз­виваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые пози­ции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

ТОЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: УТРАТА ГИБКОСТИ.

Рассмат­риваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Отсут­ствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии или "нали­чия неких политических мотивов. Но мы можем привести и другие, более важные соображения нецелесообразности четких формулировок стратегии, которые опро­кидывают фундаментальные допущения школы дизайна.

Для того чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с увереннос­тью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организа­циям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. Как прикажете организации «справляться с изменчивым окружением», если ее «стратегия [до конца] известна» (Andrews, 1981a:24)?

По нашему мнению, организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть до­статочно продолжительным. Как отмечает Джеймс Брайан Куинн, «руководите­лю не под силу так управлять внутренними решениями, внешними обстоятель­ствами, взаимоотношениями между людьми, техническими и информационными требованиями, действиями умных противников, чтобы все эти факторы сошлись как задумано, в точно определенный момент» (Quinn, 1978:17). В периоды нестабильности опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «априорное замыкание».

Опасностями четкого определения стратегии нельзя пренебрегать и в условиях относительной стабильности. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения (когда возникнет такая необходимость). Иначе говоря, стратег может быть уверен в чем-то на время, но никак не навсегда. Чем точнее определена стратегия, тем глубже она проникает в организацию и умы своих создателей, превращаясь в привычку. Экспериментами в области когнитивной психологии доказано, что четкое определение стратегии - когда человек говорит о том, что ж собирается поступить так-то и так-то в любом случае, - блокирует саму же стратегию, вызывая сопротивление последующим изменениям (Kiesier, 1971).

Конечно, часто необходимо, в целях обеспечения координации, поддержки, в «следовательских целях, чтобы стратегии были четко определены. Важно другое: когда нужна точность? В какой степени? Когда необходимость в ней отсутствует? Школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

ОТДЕЛЕНИЕ ФОМУЛИРОВАНИЯ ОТ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ: ОТРЫВ МЫШЛЕНИЯ ОТ ДЕЙСТВИЙ.

Дихотомия формулирование-осуществление -центральное положение школы дизайна, определяющее общие основы разработки стратегии. Такое разделение весьма удобно для обучения на конкретных примерах, когда студенты предлагают любые, пусть даже неосуществимые в принципе решения. Пролистав перед семинаром двадцать страниц о положении дел в компа­нии, они должны в течение двух академических часов оценить внешнюю среду, определить стержневые компетенции, набросать несколько вариантов стратегий и, обсудив их, выбрать лучший. Как утверждает один из самых известных сторонни­ков обучения на конкретных примерах и руководитель коллектива авторов гар­вардского учебника, «посредством выполнения упражнений на тему построения стратегий», посредством «аналитических занятий», в которых «основное внима­ние уделяется отбору и упорядочиванию данных», студенты учатся задавать «кри­тические для конкретной ситуации вопросы» (К. Крнстенсен в изд. Christensen et al., 1982:ix-x).

Но как может ознакомившийся с кратким резюме о деятельности компании студент, ни разу не видевший ее товаров, не говоривший с ее клиентами, ни разу не побывавший на ее заводах, с уверенностью рассуждать обо всех этих вещах? Относятся ли эти знания к данным, на основе которых строятся «критические вопросы»?

Метод обучения на конкретных примерах призван привнести в учебную аудиторию богатый практический опыт. Примеры, несомненно, полезны как ил­люстрации неких рассуждений, но использовать их как готовые рецепты для обу­чения тому, как следует разрабатывать стратегии, весьма опасно. Если обучение оставило у менеджера впечатление, что он способен, не выходя из кабинета, обло­жившись документами, за пару часов предложить стратегию, формулируя то, что другие должны осуществить, — это весьма сомнительная услуга и управленцу, и организации, в которой он работает. Единственный плод подобных интеллектуальных потуг — самая поверхностная стратегия, способная нанести немалый вред стержневым компетенциям организации.

Вот как определял свой подход к военной стратегии в бытность свою министром обороны США Роберт Макнамара: «Прежде всего мы должны определить, какой будет наша внешняя политика, сформулировать военную стратегию, в соот­ветствии с которой будет строиться наша политика, а затем следует создать такую военную силу, с помощью которой можно успешно реализовать эту стратегию» (цит. no Smaker and Ruggles, 1966:70). Именно так он и действовал во Вьетнаме, одержимый мыслью «строго логически и аналитически отбирать и упорядочивать данные». И результаты не замедлили сказаться. Несостоятельность подхода Р. Макнамары особенно четко проявилась на рисовых полях Вьетнама.

Школа дизайна предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется в том числе и в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что «зашедший» в организацию консультант (со­всем как студент в аудиторию) легко осуществит анализ ССВУ: «Формулирова­ние стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модерни­зация стратегии - двух или трех дней» (Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии — очень слож­ная задача. Именно вы должны осознать, в чем заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобре­тать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Толь­ко так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас».

Действительность — та действительность, которая отражена в обзоре Т. Хилла и Р. Вестбрука, - выглядит иначе (НИ! and Westbrook, 1997). Исследователи обна­ружили, что из 50 рассматриваемых ими компаний «20, включая консультаци­онные фирмы, пользовались схемой ССВУ». Тем не менее «ни одна из этих ком­паний не воспользовалась полученными в ходе анализа ССВУ результатами на последующих стадиях стратегического процесса» (1997:46). Отсюда и выбор за­головка для статьи: «Анализ ССВУ: пора бы вспомнить о продукте!»

В самом ли деле принцип «сначала подумай, потом сделай» является наилуч­шим для построения стратегии, особенно в тех случаях, когда «мыслители» нахо­дятся на вершине воображаемой «иерархии», или, что еще хуже, приходят со сто­роны в качестве консультантов, а «деятели», расположенные внизу пирамиды, корпят над ее осуществлением. Насколько организации необходимо опираться на «подвижника и инициатора» - влиятельного руководителя с хорошим базовым образованием? Мы убеждены, что ни к чему не привязанные умопостроения мо­гут нанести невосполнимый ущерб практической работе.

Если дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, если ее приверженцы настаивают на возможности разработки страте­гии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, если они отрица­ют, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обуче­ния, если школа поощряет менеджеров разделять мышление и действия, поощряет их к кабинетному затворничеству, то в этом и следует искать корень проблем, с которыми сталкиваются многие современные организации. Как писал в статье «Миф об образованном менеджере» Стерлинг Ливингстон, профессор Гарвард­ского университета и критик метода обучения на конкретных примерах, образо­вание в сфере управления «выдает на гора» менеджеров, которых «не научили учиться на практическом опыте» (Livingston, 1971:83,89)..

В статье, посвященной проблемам функционирования традиционных военных организаций, Ц. Фельд привлекает наше внимание к отличиям между наделенными полномочиями составлять планы и контролировать их исполнение штабными офи­церами, и обладающими значительным опытом ведения боевых действий, но лишь исполняющими полученные свыше приказы командирами частей и подразделений (FeWr'l'959). Данное различие «базируется на допущении, что положение [штабных офицеров] позволяет им постоянно быть в курсе происходящего в армии в целом, и придерживается иерархической структурой военной организации» (22).

Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора и передачи «наверх» практики.

БЛИЗОРУКОСТЬ «МАРКЕТИНГОВОЙ МИОПИИ»

В 1960 г. Теодор Левитт, профессор маркетинга Гарвардской бизнес-шко­лы, опубликовал свою знаменитую статью «Маркетинговая миопия» (мио­пия ^-близорукость). Наверное нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой. По мнению Т. Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широ­кой отраслевой ориентации — «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Ф. Котлера и Р. Сингха (Kotler and Singh, 1981:39), — а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Т. Ле­витта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие — часть энергетической отрасли.

Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переоп­ределяться «кто во что горазд» — к примеру, фирма-производитель шарико­подшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующие­ся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот — ощипывания кур и прессова­ния отходов.

Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организа­ции в отношении ее стратегических возможностей — в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Джордж Стайнер со всей серьезностью утверждает, что «про­изводители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы опреде­лились как поставщики стартеров для транспортных средств» (Steiner, 1979: 156). Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего, — ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни сточки зрения производственного процесса или каналов распределения — за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для дви­гателей внутреннего сгорания, а не вентиля торные ремни или, допустим, не­кие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий "ак­сессуары для транспорта" или "системы инициации" им не выбрать определение "все для порки"»? (цит. noNormann, 1977: 34).

Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять так­сопарком? Т. Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес — это забота об удовлетворении потребности людей в предоставле­нии транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду» (Levitt, 1960:53, курсив наш). Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бума­ге не изменят компанию.

Т. Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. В этом он, пожалуй, преуспел. Как отмечают Ф. Котлер и Р. Сингх, «мало что в этом мире... нельзя потенциально отнести к энергетической сфере» (Kotler and Singh, 1981: 34). По иронии, переопределив стратегию и объявив ее не позицией, а перспекти­вой, Т. Левитт на самом деле сузил ее широту. С переопределением не оста­ется места внутреннему потенциалу; значение имеет только рыночная воз­можность. В расчет не принимается ни продукт (руководители ' железнодорожных компаний определили свою отрасль «неправильно», по­скольку «они ориентировались на товар (услуги), а не на потребителя» [45]), ни производство («данная форма производства, обработки или чем вы там занимаетесь не может быть признана решающим аспектом отрасли» [55]). Но что же придает рынку смысл: продукт и производство или умник-исследова­тель? Организациям следует использовать весь доступный им потенциал.

Критики статьи Т. Левитта демонстрируют свои пристрастия в терминоло­гии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т. е. даль­нозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» (Kotler and ] Singh, 1981: 39), или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имею­щийся опыт и квалификацию» (Baughman, 1974:65). По нашему мнению, идея Т. Левитта о маркетинговой миопии изначально страдает близорукостью.I без потерь и искажений всех необходимых данных. Но как часто эта посылка «срабатывает», а тщательно разработанные стратегии терпят фиаско.

Оценка внешней среды организации — обязательное условие разработки ее стратегии, ибо речь идет о влиятельной, порой непредсказуемо действующей силе. Не редко внешние условия изменяются настолько неожиданно, что все предварительные планы приходится отправлять в бумагорезательные машины. Или окружение может быть настолько нестабильным, что разработка каких-либо долгосрочных стратегий становится бессмысленной. Не следует упускать из виду и активную роль «реализаторов», которые могут воспротивиться избранному стратегическому курсу.

возможно, менеджмент имеет дело с твердолобыми бюрократами, неспособными.ценить новую эффективную стратегию. Но не менее вероятно, что в оппозицию входят разумные люди, для которых на первом месте стоят интересы организации, а их желания некоторых представителей руководства. Например, они могут прежде других осознать, что намеченная стратегия невыполнима, что организация не сможет ее осуществить или реализация планов подведет компанию к «краю пропасти», поскольку желаемые результаты не соответствуют внешним условиям.

В основе разделения процессов формулирования и реализации стратегии лежат весьма претенциозные допущения о том, что высшее руководство обладает способностью понимать и предвидеть динамику внешней среды или что организа­ционное окружение достаточно стабильно или по меньшей мере предсказуемо, а значит, сформулированные сегодня стратегии останутся жизнеспособными в те­рние длительного периода времени. Но вряд ли нам стоит доказывать читателям, что мир день ото дня становится все более «турбулентным» и подобные допущения все чаще демонстрируют свою несостоятельность.

Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде просто бессмысленно. Возможны два варианта. Либо «формулировщику» стратегии придется быть одновременно и «реализатором», либо «реализатор» должен будет сам «формулировать» стратегию. Иначе говоря, мышление и действие должны быть неразрывно связаны. В первом случае «мыслитель» обязан строго контролировать реализацию планов (что характерно для высокоиндивидуализированного предпринимательского подхода (созданию стратегий, который, как отмечалось выше, школа дизайна не приемлет). Во втором случае, когда «одна голова» не способна осмыслить весь поступаю­щий объем информации (как в фирмах, работающих с высокими технологиями), стратегии должны разрабатываться на некой коллективной основе. Участие реализаторов в формулировании стратегии означает обучение организации.

Мы рассмотрели спектр взаимоотношений между мышлением и действием. В некоторых ситуациях, когда мысль должна предшествовать действиям и направ­лять их, проявляется — примерно как в модели школы дизайна, — дихотомия «формулирование-осуществление». Но иногда, в особенности во время или сразу после крупных изменений во внешнем окружении, мысль должна настолько пе­реплетаться с действием, что стратегический процесс правильнее именовать «обу­чением», а не «дизайном». Но, пожалуй, наиболее распространенными являются промежуточные ситуации, когда мысль отзывается на действие, и наоборот. Как правило, мы имеем дело с предначертанной стратегией, которая развивается в осу­ществляемую. В таких случаях необходимо очень осторожно использовать слова «формулирование» и «осуществление», как и не следует слепо полагаться на пред­лагаемую школой дизайна модель построения стратегии,

Завершая критику этой школы, хочется отметить, что ее незамысловатая на первый взгляд модель — просто «идея, которую следует принять к сведению», — в действительности содержит претенциозные допущения о возможностях органи­заций и способностях их руководителей, допущения, которые в определенных условиях являются полностью или почти полностью несостоятельными. Возмож­но, проблема кроется в самом слове «дизайн», обладающем в английском языке признаками как существительного, так и глагола. В результате процесса дизайна создается модель, замысел или план. Внимание приверженцев рассматриваемой нами школы концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представите­ли предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия — это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель.

Но какого-то одного, единственно верного способа создания стратегии не суще­ствует. Переходя от главы к главе этой книги, вы не раз убедитесь в том, что посыл­ки школы дизайна, да и других школ, являются весьма спорными.

Школа дизайна: контекст и вклад

Цель наших критических комментариев состоит отнюдь не в дискредитации школы дизайна, а в демонстрации несостоятельности ее претензий на универсальность и обладание «наилучшим методом» построения стратегии. В частности, мы отклоня­ем модель, в которой допускается основанное лишь на поверхностном понимании деятельности организации формирование стратегии.

Итак, степень действенности модели дизайн-школы определяется следующи­ми условиями:

1. В принципе, индивид способен «обработать» всю относящуюся к формиро­ванию стратегии информацию. Иногда организации предстоит воплотить в жизнь некий грандиозный замысел, и тогда контроль над процессом разработки страте­гии осуществляет способный синтезировать имеющиеся данные высший менед­жер. Но это возможно лишь в относительно простых ситуациях, когда стратегу необходимо «переварить» небольшой объем знаний.
2. Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей
   ситуации. Потенциал централизации знаний должен поддерживаться достаточной

"близостью к организации и опытом работы в ней с тем, чтобы стратег мог осознать глубинный смысл происходящего. Индивид способен по-настоящему узнать орга­низацию, только пребывая внутри нее. Обязательное дополнение к девизу Т. Уотсона и IBM «ДУМАЙ!» — возможно, рожденный из образа девушки, собирающей полевые цветы, лозунг «ЧУВСТВУЙ!». К слову, метод обучения на конкретных примерах призывает к прямо противоположному образу действий, когда студент, не обладающий ни достаточным временем, ни необходимой информацией, обязан выбрать «единственно верный» курс. К большому сожалению, данный метод слишком часто переносится и на практику: далекий от реальной жизни организа­ции высший менеджер принимает решения, основываясь лишь на кратких отчетах; консультант-«кочевник» гарантирует «быстрое достижение результата»; члены совета директоров один раз в квартал встречаются па ритуальных собраниях...

3. Необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализо­вана новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно
стабильной или по меньшей мере предсказуемой. Стратег не только должен иметь
доступ к базе необходимых знаний, но и "быть достаточно близким к ней. Индиви­дуальное обучение должно завершиться прежде, чем будут предприняты наме­ченные в рамках стратегии действия. Другими словами, в определенный момент стратег должен представлять себе, какие знания необходимы ему для осознания стратегической перспективы, которая будет значима и по завершении периода реализации стратегии. Выражаясь проще, мир должен оставаться в спокойствии
что равноценно куда более требовательной посылке — стратег должен иметь прогнозировать грядущие изменения. Но кому дано знать о них наверняка? Миру нет дела до взглядов менеджеров на процесс построения стратегии. Следовательно, в определенных ситуациях, при благоприятных внешних условиях, модель школы дизайна может сработать.

4. Организация должна быть готова реализовать централизованно сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться
главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие
ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма со стороны членов организации.

Перечисленные условия — контекст, в котором применение модели школы 1иэайна представляется эффективным, так сказать ее «рыночная ниша». Данный контекст возникает в организациях, нуждающихся в основательной перео­риентации, переосмыслении текущей стратегии, возможном при соблюдении как минимум двух условий. Во-первых, должна возникнуть необходимость в серьезном пересмотре текущей стратегии (коренное изменение ситуации). Во-вторых, предполагается, что ее менеджмент обладает видением начатков новой стабиль­ности, которые будут поддерживать новую стратегию. Другими словами, модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изме­нений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Конечно, возможна ситуация, когда новое интеллектуальное ру­ководство стремится навязать организации, в которой не происходило никаких изменений, более эффективную стратегию. Но очень часто умные руководители заблуждаются; поэтому организации требуется не столько умное, сколько мудрое руководство.

Модель данной школы может применяться и еще в одном контексте — в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами (или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния). Период начального осмысления стратегии яв­ляется, конечно, результатом умозаключений обладающего способностью пред­видения предпринимателя, человека, создавшего организацию. И это приближает нас к школе предпринимательства (которая, как мы увидим, склоняется к менее формальному и более «интуитивному» процессу).

Заметим, что критика модели дизайна стратегии ни в коей мере не умаляет за­слуги школы дизайна. Очевидно, что применение модели может быть ограничено,а часто упрощено, но теоретический вклад самой школы как «информации к раз­мышлению» не подвергается сомнениям. Дизайн-школа разработала особый язык, на котором все мы обсуждаем проблемы формирования стратегии, и ввела цент­ральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возмож­ностями и внутренним потенциалом организации. Значение вклада школы дизай­на в развитие стратегического управления ни в коей мере не зависит оттого, сколь­ко и какие из посылок модели дизайна представляются нам несостоятельными.

3

ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ

Философия привлекает меня прежле всего тем. что нам никогда

не приходится лачкать руки.

Построение стратегии как

ФОРМАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС

Лежал я себе в теплой постели,

как вдруг оказался частью какого-то плана.

Буди Аллен,« Теми и туман »

В

1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций. Появились тысячи статей, в которых на все лады превозносились достоинства формальной школы «стратегического пла­нирования». В определенном смысле эта кампания имела успех, поскольку заронила в сознание менеджеров своего рода императив: стратегическое планирование есть нечто современное и прогрессивное, чем они (руководители различных рангов) не­пременно бы занялись, будь у них побольше времени.

Основные идеи школы планирования прекрасно сочетались с преобладавшей как в обучении менеджеров и большом бизнесе, так и в государственной практике общей тенденцией: формальные процедуры, формальное обучение, формальный анализ, множество цифр. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высшее руко­водство организаций. Появление в университетах и бизнес-школах нового учебно­го курса «стратегический менеджмент», проведение научных конференций той же тематики придало этой деятельности вполне официальный характер.

Фактически даты «рождения» школы планирования и школы дизайна совпадают. Оказавшая наибольшее влияние на приверженцев школы стратегического планиро­вания работа Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (Ansoff, 1965) была опуб­ликована в то же самое время, что и рассматривавшееся нами издание Гарвардской школы — в 1965 г. Но вот вниманием фортуны школа планирования оказалась обде­лена. Период ее сильного воздействия на практику стратегического менеджмента в 1970-х гг. сменился «эпохой застоя», задержкой в развитии, существенным обра­зом подорвавшей ее влияние. В наши дни школа планирования едва влачит суще­ствование, являя собой бледную тень былого величия.

Все дело в том, что, хотя количество литературы на тему стратегического планиро­вания впечатляюще возрастало, какие-либо качественные прорывы отсутствовали. Во всех публикациях «перепевались» на авторский лад идеи, заложенные в базовой моде­ли дизайн-школы. В свободное от пропаганды этой концепции время энтузиасты от планирования либо вещали о том, что стратегическое планирование есть своего рода обязанность каждой организации, либо рассказывали о встречающихся в ходе осуще­ствления столь нужного дела «подводных камнях», указывая прежде всего на высшее руководство организации, которое уделяет стратегическому процессу явно недоста­точное внимание. И никому не приходило в голову, что все как раз наоборот: руковод­ство уделяет планированию гораздо большее, чем оно того заслуживает, внимание.

Слишком многие авторы воспринимали планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как своеобразную религию, которую должны нести в массы толпы миссионеров. В то же время едва ли в каком исследовании задава­лись вопросом о реальном процессе планирования в организациях. Питер Лоранж, предпринявший попытку провести «обзор эмпирически обоснованных исследова­ний долговременных формальных процессов планирования при разработке кор­поративной стратегии» (Lorange,1979:226), смог процитировать в своей работе не ; тридцати источников, в которых рассматривался практический опыт (набольшая их часть представляла из себя заочные анкетные опросы, призванные продемонстрировать «окупаемость» планирования). Представители данной школы, при всей их многочисленности, выполнили весьма ограниченное число По-|настоящему глубоких исследований стратегического планирования.|Мы начнем наш анализ с рассмотрения основной модели стратегического планирования, а затем обсудим основные исходные положения школы планирования. ре обзора ее более поздних достижений мы перейдем к критическому анализу, к оценке вклада школы в развитие стратегического управления.

Основная модель стратегического планирования

Нам известны сотни различных моделей стратегического планирования. В каждом учебнике, и тем более у каждой уважающей себя фирмы, специализирующейся на консультациях по вопросам стратегического планирования, имеется своя собственная модель Но большинство из них, как правило, сводятся к одним и тем же основным к: берем модель ССВУ, разбиваем ее на составные части, обсуждаем каждую снабжая комментарии массой методик и контрольных таблиц, затем чуть более удобно рассматриваем постановку задач, с одной стороны, и разработку бюджета и операционных планов—с другой. И, конечно же, нельзя забывать о диаграммах — чем их больше, тем более яркое впечатление мы производим на читателей или клиентов, в качестве примера на рис. 3.1 мы приводим итоговую диаграмму из книги Джорджа Стейнера «Планирование для высшего руководства» (Steiner, 1969). А теперь давайте по очереди рассмотрим основные шаги стратегического планирования.

.СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ.

Если приверженцы школы дизайна значительное внимание уделяют проблеме ценностей, то «любимый конек» школы планирования — разработка обширных процедур, призванных разъяснять и, там где это возможно количественно представить цели организации (которые в таких случаях принято называть задачами). К сожалению, здесь наблюдается изрядная путаница. В известной книге стратегический менеджмент» Шендель и Хофер поднимают тему отличия «тех моделей, в которых разделяются цель и задачи формулирования стратегии..., и тех, в которых они объединяются» {Schendel and Hofer, 1979:16). Как это нередко бывает, почти сразу же появились сторонники школы планирования, которые попытались отделить цель от стратегии, тогда как приверженцы школы дизайна делают это крайне редко. Не очень воодушевляет, когда такой известный автор школы планирования, как И. (Ansoff, 1965), выносит за рамки списка задач такие пункты, как «расширение товарных линий» и «слияния», в то время как не менее известный в рамках своей школы. П. Лоранж использует слово «задачи» для обозначения «стратегии». Ценности, или цели, как это поспешат разъяснить вам «ученики» и «преподаватели» школы дизайна, чересчур сложны для формализации.

* на первой стадии, т. е. в процессе постановки задач, как правило, происходит идентификация важнейших альтернативных стратегий: куда или, иначе говоря, в каком стратегическом направлении должна двигаться фирма в целом и ее подразделения» (Lorange,1980:31)

Возможно, именно поэтому очень многие элементы так называемого стратегического планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей как средства контроля.

СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА. Коль скоро задачи определены, то в соответ­ствии с моделью школы дизайна наступает черед следующих двух стадий: оценки внешних и внутренних условий организации. В духе более формализованного под­хода школы планирования мы будем говорить о них как об аудите.

Главным элементом аудита внешней среды организации является ряд прогнозов о ее будущем состоянии. Приверженцы школы планирования уделяют подобным "прогнозам большое внимание, поскольку в случае невозможности контроля над сре­дой невозможно и прогнозирование — а значит, планирование становится бессмыс­ленным. Девизом школы планирования стали слова «предвидеть и готовиться» (Ackoff, 1983:59). Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды, ее привер­женцы составляли огромные таблицы, разрабатывались мириады различных мето­дов — от самых простых до самых изощренных. В более поздние годы популярность приобрела разработка различного рода сценариев, в которых делались попытки спрогнозировать возможный ход развития событий в организации. В 1980-е гг. спе­циалисты обратили свое внимание на отраслевой или конкурентный анализ, интерес к которому в значительной степени был подогрет книгой Майкла Портера «Конку­рентная стратегия» (мы рассмотрим эту работу в следующей главе),

СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА. В полном соответствии с плановым подхо­дом тщательной декомпозиции подвергались и методы изучения сильных и слабых сторон организации. Но здесь - быть может, потому что оценка отличительных особенностей неизбежно поверхностна — использование формализованных мето­дов обычно ограничивалось лишь приведением различного рода таблиц, или, по выражению М. Йелинек и Д. Амара, носило форму «корпоративной стратегии на «простынях»» (Jelinek and Amar, 1983:1).

СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ. На этой стадии школа планирования подбирала
«потерянное» на предыдущих. Процесс оценки стратегии служит задачам развития и
совершенствования, и в нем используется множество методов - от простых и прове­ренных, таких, например, как самые первые варианты расчета прибыльности инвести­ций, до самых современных, таких как «оценка конкурентных стратегий», «анализ
рисков», «стоимостная кривая», и многих других, связанных с расчетом «акционерной
стоимости». Как следует уже из названия, большая часть этих методов имеет дело с
финансовым анализом. «Формирование стоимости» превратилось в ключевой тер­
мин для всего сообщества плановиков, озабоченного такими проблемами, как отношение рыночной цены акции к её бухгалтерской оценке и размеры собственного капитала компании. В основе такой позиции лежит одна важная предпосылка: основная задача
компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества. На
стадии оценки стратегии (как и в школе дизайна) в сознании возникает еще одно пред-
Положение: стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный
момент времени очерчиваются, когда вырисовывается даже не одна, а сразу несколько
стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую.

СТАДИЯ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

Именно на этой стадии проявляются детали большинства моделей. Создается впечатление, что процесс планирования, миновав наконец-то узкое горлышко «аэродинамической трубы» формирования стратегии, устремился в открытое пространство ее осуществления. На самом же деле все может быть с точностью наоборот: если процесс формулирова­ла стратегии может быть неограниченным во времени и дивергентным (что предполагает творческий полет воображения), то процесс осуществления лимитирован во времени и конвергентен (для того, чтобы подвергнуть новые стратегии давлению операционализации). Но так как школа планирования предпочитает формализа­цию, наибольшими ограничениями характеризуется как раз процесс формулирования стратегий, тогда как на этапе реализации допускается определенная свобода 1екомпозиции, совершенствования и рационализации, повсеместное ослабление иерархии. Отсюда следует неизбежная ассоциация планирования с контролем.

Декомпозиция, вне всякого сомнения, — важнейший момент данной стадии. Как утверждал Дж. Стейнер, «успешная реализация любой стратегии предполагает ее раз­биение на субстратегии» (Steiner, 1979:177). Операционализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уров­ней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды — всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними — средне­срочные планы,, а еще ниже — краткосрочные (годовые) операционные планы. Парал­лельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных, ко­торые в рамках данной школы рассматриваются не как перспективы, а, скорее, как позиции) и иерархия программ действий.

И наконец, все названные виды работ — задачи, бюджеты, стратегии, программы — сводятся в систему операционных планов, которую иногда называют «мастер-планом». Очевидно, что вся эта система может разрастись до невероятных размеров (см. рис, 3.2, на котором представлена широко известная «система планов» Стэнфордского иссле­довательского института).

Все усилия, связанные с операционализацией, называются планированием, но, как мы уже отмечали выше, на самом деле они, скорее, относятся к контролю. Лю­бой бюджет, задачи второго уровня, операционные планы и программы действий привязываются к определенной структурной единице организации — подразделе­нию, отделу, отрасли или индивиду — и определяются для них как установочные.

ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ. Программирование распрост­раняется не только на определенные шаги стратегического процесса, но и его вре­менной распорядок. В работе Дж. Штейнера в качестве первоначального шага реализации модели стратегического планирования предлагается «планирование планирования* (Steiner, 1979). На рис. 3.3 схематически представлен реальный процесс планирования компании General Electric (1880 г.), организация страте­гического процесса в которой рассматривалась в то время как одна из образцовых. Ежегодный цикл планирования начинался 3 января и заканчивался 6 декабря. «К середине июня руководство компании готовило завершающий отчет по корпора­тивной стратегии и достижению намеченных целей» (Lorange and Vancil, 1977:31),

В 11 часов 14 июня собравшиеся за круглым столом руководители корпорации знакомились с общей картиной, после чего с особым рвением приступали к завер­шающему этапу разработки стратегических планов.

«Рассортировка» иерархий

Объединение рассмотренных нами элементов позволяет получить всеобъемлющую Модель стратегического планирования. Но годится ли такая модель для чего-либо, кроме как для собственной декомпозиции? На рис. 3,4 представлены ее основные состав­ные части, четыре уровня иерархии - задачи, бюджеты, стратегии и программы. Жир­ная линия посередине таблицы знаменует собой «великое разделение» планирования.

На одной стороне оказываются стратегии и программы под общим заголовком планирование действий, которые касаются решений, принятых до того, как разви­тие событий начинает зависеть от действий организации. По другую сторону — задачи и бюджеты, все вместе озаглавленные как контроль над исполнением, по­скольку их целью является выяснение результатов действий postfactum

В полностью разработанной модели задачи обусловливают формулировку стра­тегии, которая, в свою очередь, «порождает» программы, не только оказывающие определяющее воздействие на бюджет, но и впоследствии являющиеся одним из средств контроля над его исполнением. Такие двунаправленные воздействия имеют место по обе стороны разделительной черты. Прекрасная модель! Но напрашивается вопрос : кому, где и когда в действительности удавалось установить подобные связи?

Грубо говоря, не сводится ли стратегическое планирование» к обычному «жонгли­рованию цифрами» на «стороне исполнения», а экономический анализ намечаемых капиталовложений к принятию решений ad hoc на «стороне действий»?

Исходные положения школы планирования

Школа планирования признает многие исходные положения школы дизайна (пожалуй, на все 150 %). Но именно в этом и заключается разница. Во-первых, несмотря на всю схожесть принятых моделей, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально - почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна, таким образом, превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.

В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции — и вот он результат — корпоративная стратегия. Короче говоря, анализ обеспечивает синтез. В своем исследовании по стратегическому планированию в компании Texas Instruments М. Йелинек (Jelinec, 1979) провела параллель между современным программировани­ем стратегии и практикой Фредерика Тейлора и его «экспертов по эффективности» и те, и другие работали под лозунгом: «инновации» могут быть «институционализиро­ваны».

Что же касается исходного положения о том, что высшее руководство компании должно оставаться главным «архитектором» стратегии, оно, в принципе, остается в силе. Но на практике надолго такого архитектора выпадает, скорее всего, лишь одобрение, но никак не «выстраивание» стратегий. Именно поэтому вместе с планированием появил­ся и плановик — с точки зрения школы планирования центральная фигура страте­гического процесса. В одной из публикаций плановиков призывали «задействовать высшее руководство только в ключевых моментах» (к примеру, в сталелитейной ком­пании - всего четыре дня в году!) (Pennington, 1972:3).

Акцент на декомпозиции и формализации означает, что основное внимание плано­виков направлено на операционные виды деятельности - и в первую очередь на состав­ление расписаний, программ и бюджетов. И напротив, практически ничего не говорит­ся о действительном процессе построения стратегий. Как следствие, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» при контроле за исполнением - что, согласитесь, имеет мало общего со стратегией.

А теперь коротко еще раз перечислим исходные положения школы планирова­ния:

1. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формаль­ного планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изобра­женные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими
   методами.
2. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса
   возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практи­ческую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.
3. При завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью гото­выми, когда мы четко видим их практические приложения.

Последние достижения школы планирования

Большая часть публикаций школы планирования по преимуществу вращается вокруг рассмотренных выше моделей. Однако в последнее время появились работы, которые, в целом находясь в русле прежних предпосылок, в большей степени ориентированы на практические приложения. Мы кратко проанализируем здесь два таких новых подхода — сценарное планирование и стратегический контроль, а также приведем не­сколько обзорных замечаний одного из авторов этой книги о роли плановиков. (Дру­гие результаты, касающиеся акционерного планирования и культурного планирова­ния, обсудим позже, при анализе школы власти и школы культуры соответственно.)

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Сценарии - один на важнейших инструмен­тов планирования, позаимствованный, по выражению М. Портера (Porter, 1985:481), из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы неспособны предсказать будущее, но умозрительное рассмотрение различных "Вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому — быть может, его посетит и правильное решение.

Особый интерес к данному инструменту вызвало появление статьи Пьера Вака (Wack, 1985), в которой рассказывалось о практике построения различных сценариев в компании Royal Dutch Shell, плановикам которой удалось предсказать характер (если не точное время) известного драматического роста цен на нефть в 1973 г. П. Вак описывает всю сложность и тонкость проведенного ритуала, который основывался на суждениях, не поддающихся формальному анализу и, по словам автора, базировался «в меньшей степени на цифрах, в большей — на внутреннем озарении» (84).

Плановики всегда так или иначе ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве перекрывающих собою все мыслимые варианты сценари­ев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). Но в то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. Но тут встает вопрос, а что вообще делать с этими сценариями? На что делать ставку: на сценарии более вероятные, более выгодные, более защищенные, более гибкие или уже имевшие прецеденты (Porter, 1985)? Возникает еще одна проблема, которой П. Вак уделяет много внимания: как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилуч­шим сценарием? Изменение мировоззрения менеджеров — задача гораздо более Трудная, чем само построение сценариев (Wack, 1985:84). Но она стоит затраченных Усилий:

Изменение окружающего мира предполагает соответствующие перемены в отношении к нему менеджеров. В противном случае децентрализованное принятие стратегических решений будет лишь «подбрасывать» поленья и «пожар» анархии. Сценарии отражают общий взгляд па новые реалии всех частей организации (89).

Сценарии также раскрывают новые перспективы, так что подобный мысленный эксперимент может рассматриваться как стимулирование творческой активности — даже в тех случаях, когда ни один из сценариев не «ложится» в полной мере на ситуа­цию, В этом отношении построение сценариев представляет собой звездный час плановиков, оказываясь лаже более значимым, чем планирование как таковое, поскольку намерение состоит, скорее, не в формализации процесса создания стратегии, а в усо­вершенствовании того, что менеджеры со всем этим делают.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ. Возрастает интерес приверженцев школы к проблемам стратегического контроля. Наиболее очевидное звено здесь — конт­роль непосредственно за стратегией, смысл которого состоит в поддержании посто­янной нацеленности организации на выполнение стратегических задач — то, что Роберт Саймонс (Simons, 1988:2) назвал «кибернетическим подходом». В самом деле, значительная часть того, что называется стратегическим планированием, по нашему мнению, представляет собой именно стратегический контроль. Кроме того, словосочетание «стратегический контроль» можно рассматривать в значении пере­смотра и принятия предложенных стратегий.

Именно так трактуют в книге «Стратегии и стили: роль центра в управлении раз­ветвленными корпорациями» термин «стратегический контроль» ее авторы, М. Гулд и Э. Кэмпбелл (Gooldand Campbell, 1987), — как один из трех стилей создания страте­гий, пригодный для управления многоплановыми разветвленными компаниями:

1. Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии
   большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того
   или иного подразделения (во имя процветания корпорации в целом). Этот
   стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования,
   когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей
   в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и
   распределения ресурсов.
2. Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным учас­тием центра или высшего руководства корпорации в формировании страте­гии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра — принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.
3. Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточ­ную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в це­лом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложен­ные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр «просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и
   уровень стратегического мышления своих подчиненных* (74). Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет (финансо­вые показатели задаются в ходе отдельного процесса бюджетирования), оно же и отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное с таки­ми стратегическими вехами, как доля рынка и бюджетные показатели (75).

Позже, н 1994 г., в развитие темы многопрофильных стратегий, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М.Александер предложили рассматривать их через призму метафоры «воспитания» (Goold, Campbell and Alexander, 1994): члены семьи исполняют различные роли, одни — родителей (центральное руководство корпорации), другие — детей (от­дельные подразделения). Безусловно, эту метафору можно с легкостью расшифро­вать: она содержит в себе очевидный подтекст, касающийся контроля за подразде­лениями со стороны центра «Родители» должны соблюдать баланс между советами и поощрениями, с одной сторо­ны, и контролем и дисциплиной — с другой. Им приходится мириться с той истиной, что подразделения («дети»), взрослея, меняются, а потому не исключено, что безоблач­ные отношения с течением времени должны будут подвергнуться пересмотру. Подраз­деления («лети») хотят знать, как к ним относятся родители, что такое хорошо и что такое плохо... «Родители» играют важную роль при формировании климата в «семье», в котором дружественные отношения между подразделениями («детьми*) поощряют­ся, а взаимный антагонизм — осуждается (47).

Но М. Гулд и Дж. Куинн сообщают, что «на практике... очень немногие компании... занимаются формальными и имплицитными измерениями стратегического контро­ля [отслеживая ход стратегического процесса и контролируя осуществление страте­гических планов] и вводят его в свои системы контроля» (GooWand Quinn, 1990:43). Авторы высказываются в пользу «более широкой концепции стратегического конт­роля, в которой рассогласование между запланированными и реально имевшими место событиями ведет не только к изменению характера действий, но и к пересмот­ру лежащих в основе плана в целом базовых предпосылок» (46). Обследование более 200 крупнейших британских компаний «показало, что лишь немногие из них(11 %) претендуют на использование систем стратегического контроля того типа», который авторы называют «вполне зрелым» (47).

Да, потребность в успешном осуществлении намеченных стратегий очевидна, ибо только так мы можем убедиться в их действенности в реальных условиях. Но как быть с теми стратегиями, которые никак не отнесешь к числу заранее разрабо­танных (так называемые спонтанные стратегии)?

В этих случаях масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования. Предначертанность отнюдь не является обязательным условием высокой эффективности стратегии. Как сле­дует из приведенной на рис. 3.5 матрицы, осуществление многих заранее планируемых стратегий приводит к катастрофе. В конечном счете, решающая роль принадле­жит не организации планирования, а реальному повелению организации.

Наиболее последовательно данный подход проводится в одной из недавних книг р. Саймонса, в которой автор определяет системы контроля менеджмента как «формальные, основанные на информации шаблонные процедуры, используемые менеджментом для сохранения неизменными схем организационной деятельности, или, напротив, их видоизменения» (Simons, 1995:5). Автор рассматривает четыре уровня контроля: системы убеждений, предназначенные для «формирования цен­ностей, постановки цели и задания курса деятельности организации» (34), системы ограничения, устанавливающие пределы дозволяемой деятельности, системы диаг­ностического контроля, близкие к традиционным системам обратной связи, пред­назначенным «для гарантированного достижения поставленных целей* (59), к «сред­ствам реализации стратегии» (90), и системы интерактивного контроля.

Несмотря на, казалось бы, повсеместное распространение диагностических сис­тем контроля, Р. Саймонс утверждает, что менеджеры обычно уделяют им недоста­точное внимание, в большей степени концентрируясь на интерактивных системах контроля. В отличие от диагностических, интерактивные системы контроля «сти­мулируют исследования и обучение, создают благоприятные возможности для появления новых стратегий — через ответные реакции организации на возникающие благоприятные возможности и опасности» (91). Старшие менеджеры склонны вы­бирать интерактивную систему контроля, чтобы «самим регулярно принимать уча­стие в принятии решений подчиненными» (95).

В своем исследовании тридцати американских компаний (производство средств гигиены) Р. Саймоне выделяет пять таких систем: системы проект-менеджмента, системы планирования прибыли, доходные статьи бюджета торговой марки, ин­формационные системы (сбор и распространение информации о состоянии внеш­ней среды компании) и системы подготовки кадров (включая планирование карь­ерного роста или управление по целям и т. п.). Подобные системы «способствуют спонтанному оформлению новых стратегий»:

С точки зрения стратегии, надобные системы выступают как схемы действий. Менеджеры использующие данные системы на уровне бизнеса менеджеры, лаже в отсутствие фор­мальных планов и целей, демонстрируют способность упорядочить предпринимаемые действия, направляя процесс творческого поиска. Нередко сплав тактических действий и творческих экспериментов становится образцом действий, адекватных уровню страте­гической неопределенности, и со временем развивается в реализованную стратегию (155).

Внеплановые трудности планирования

Проблемы стратегического планирования стали очевидны в начале 1980-х гг., что было во многом сопряжено со спадом деловой активности многих крупных компа­ний. Наиболее драматическую форму этот спад приобрел в компании General Electric, которая в буквальном смысле слова книгу об этом написала* (Potts, 1984). Анализу данных проблем была посвящена редакционная статья «Business Week* от 17 сентября 1984 г. «Похоже на то, что после десятилетнего почти дикта­торского господства над будущим американских корпораций время правления стратегического планирования подходит к концу, — восклицали ее авторы, —...лишь немногие из этих разработанных в плановиками, как нас уверяли, блестя­щих стратегий были успешно воплощены в жизнь*. Для «Business Week» все эти потрясения были «ни больше ни меньше как "кровавой схваткой" плановиков и ме­неджеров» (1984:62). Основное внимание авторы статьи уделили анализу опыта «об­разцовой», с точки зрения использования стратегического планирования, компании General Electric.

В соответствии с изложенной в статье версией, в самом начале 1980-х гг. ис­полнительный директор GE Джек Уэлч принял решение о начале демонтажа сис­темы стратегического планирования. Вице-президент ее полразделения Major Appliances Business Group заявил (по крайней мере, так его цитируют), что, нако­нец-то, «мы вернули себе власть над бизнесом, вырвав его из рук оторванной от жизни бюрократии плановиков» (62). К 1984 г. в нем не осталось ни одного плано­вика.

Однако признаки надвигающейся беды можно было заметить в лагере сторон­ников стратегического планирования и раньше. Так, один из наиболее энергичных его энтузиастов И. Ансофф писал в 1977 г. (через 12 лет после опубликования свое­го основного труда «Корпоративная стратегия»), что, «несмотря на то, что техноло­гия стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложно­му долгосрочному экстраполятивному планированию* (Ansoff, 1977:20). И эти про­блемы вряд ли исчезли после 1984 г. В работе «Взлет и падение стратегического планирования» Генри Минцберг (Mintzberg, 1994) приводит многочисленные свидетельства (там и истории, поведанные популярной прессой, и научные эмпири­ческие исследования), доказывающие, что, несмотря на созданные для стратеги­ческого планирования тепличные условия, весь его «пар» ушел в «гудок»*. В отрыв­ке из статьи Дж. Вильсон «Семь смертных грехов стратегического планирования» вы познакомитесь (см. вставку) с некоторыми причинами фиаско.

Реакция плановиков на критику варьировалась от выражений неколебимой веры («отдельные планы могут оказаться неудачными, но планированию, как тако­вому, альтернативы нет до предложений различных усовершенствований, призванных повысить качество прогнозирования, анализа акционерного капитала и т. д.; каждый пытался внести свой вклад в затыкание дыр. Но чаще всего реакция сводилась к любимым «уловкам» плановиков: ссылкам на отсутствие поддержки менеджеров и неблагоприятный для такого рода деятельно­сти климат в целом.

В действительности же стратегическое планирование пользовалось приоритет­ным вниманием менеджеров. Кроме того, уместно задать вопрос; неужели враж­дебный по отношению к стратегическому планированию климат был более мягким Для других видов стратегической деятельности? И что это такое - благоприятный Для планирования климат? Какое влияние он оказывает неэффективность разра­ботки стратегии?

СЕМЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

(Wilson, 1994:13)

Сотрудники «берут верх» над процессом. Такая ситуация возникает от­
части потому, что для осуществления новых функций менеджмент при­глашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет ва­куум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым
обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высоко­мерия. '
Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится чрезмерно формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое
внимание аналитическим моментам и явно недостаточное — подлинно
стратегическим озарениям... Стратегическое мышление приравнивает­ся к стратегическому планированию... Исполнительный директор General
Electric Джек Уэлч так описывает результат этого процесса: «Книги стано­вятся все толще, их содержание — все более запутанным, обложки — все
тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество»...
Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, что­
бы не давать никакого результата... Одна из главных причин неудач шко­лы моделирования заключалась если не в полном отрицании, то, по
крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководите­
лей, которым по своему положению полагалось заниматься воплощени­ем стратегии в жизнь... Ответную реакцию большинства из них можно
выразить прозвучавшей в то время остроумной репликой: «Матрица вы­бирает стратегию — так пусть она ее и внедряет!» Еще одним недостат­ком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические
системы планирования с операционными системами; таким образом,
стратегии никак не стимулировали действия.

Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и про­дажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Дан­ная проблема отчасти связана с духом времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования...

Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбо­ра стратегий... Плановики и исполнители слишком поспешно набрасыва­лись на первую же «подходящую» стратегию (т. е. такую, которая удовлет­воряла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто оста­навливались на стандартных стратегиях.

Планирование игнорировало требования организация и культуры... Про­цесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществ­ления стратегии.

В эру реструктурирования и неопределенности прогнозирование по един­ственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том, что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее, исключением, нежели правилом... Планы, основанные на подобном прогнозировании, становились все более уязвимыми в условиях по­вышения уровня неопределенности... Кроме того, предположения, выска­зываемые в планах, растолковывали то будущее, которое обычно пред­ставляло собой слегка измененную экстраполяцию прошлого. Имела место врожденная склонность к инерционной разработке стратегий...

Ошибки стратегического планирования

Эксперт — это специалист, который в поисках основной ошибки попутно устраняет множество мелких. Здесь мы рассмотрим ошибки стратегического планирования — точнее, три из них, которые, по нашему мнению, в сумме образуют одну большую, Отметим еще раз, что наша критика относится не к планированию как таковому, а к стратегическому планированию, т. е. представлениям, согласно которым разработка стратегии осуществляется в ходе структурированного и формализованного процесса (Планирование как таковое выполняет и другие важные организационные функции.)

ОШИБКА ПРЕДОПРЕДЕЛЕНИЯ. Стратегическое планирование предполагает, что
организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический, бессмысленно. Как писал И. Ансофф; «Мы говорим о том плановом горизонте, в котором организация способна делать прогнозы с точностью, скажем, ± 20 % (Ansoff, 1965:44). Неожиданное заявление в столь известной книге! Интересно, каким образом некоторым индивидам удается предсказывать предсказуемость?

Практика прогнозирования свидетельствует как раз об обратном. Если по­вторяющиеся схемы (например, сезонные колебания) еще поддаются предсказа­нию, то предвидеть такие сдвиги, как, например, технологический прорыв или повышение цен, по словам Спиро Макридакиса, ведущего эксперта в этой обла­сти, «практически невозможно» (см. вставку «Прогнозы: пальцем в небо»). По 'его мнению, в таких случаях единственная возможность состоит в том, чтобы «быть готовым в самом общем плане... мгновенно отреагировать на возникаю­щий сбой» (Makridakis, 1990:115). Единственный, с точки зрения планирования, выход — это экстраполяция имеющихся тенденций и надежда на лучшее. К сожалению, лучшее случается не так уж часто: «Долгосрочные прогнозы (на два года и более) известны своей исключительной ненадежностью» (Hogarth and Makridakis,

1981:122).

Стратегическое планирование требует не только предсказуемости, но и ста­бильности во время реализации стратегии. Пока мы осуществляем свои планы, мир должен замереть. Помните эти фиксированные даты планов, когда каждый Шаг привязан к определенной дате, скажем, 15 июня? Могу себе представить, как конкуренты терпеливо дожидаются 16 числа (особенно японцы, которые не слиш­ком-то доверяют подобным методам планирования).

Стратегии не могут быть рождены точно в срок после «непорочного зачатия». В адаптированной организации «момент истины» может возникнуть в любое время и в любом месте. И если стратегия означает стабильность (как план на будущее или обобщение прошлого), то разработка стратегии означает интерференцию, неожи­данную интерференцию.

ОШИБКА РАЗДЕЛЕНИЯ.

Упоминавшаяся выше Марианна Йелинек высказыва­ет в своей книге «Институционализация инноваций» одну интересную мысль. Со­временному стратегическому планированию, по ее мнению, присущ недостаток, характерный для отношения Ф. Тейлора к фабричным рабочим, — в своих попыт­ках систематизировать поведение оно не учитывает человеческие индивидуально­сти. Вот несколько цитат: «При составлении планов и определении политики не обойтись без административной системы, поскольку только она обладает нужными знаниями о задачах...», «Подлинный менеджмент и подлинная политика сегодня возможны исключительно потому, что руководство не вникает в детали выполняе­мого задания» (1979:139). Другими словами, система планирования пред­полагает отделение мыслей от действий, стратегий — от операций (или «тактики»), формулирование от осуществления, мыслителей от исполнителей, а стратегов от объекта стратегий. То есть менеджеры должны освоить науку управления посред­ством дистанционного контроля.

Фокус состоит в том, чтобы постоянно получать нужную информацию — так, чтобы старшие менеджеры там, «наверху», могли предвидеть последствия всех дей­ствий там, «внизу», без того, чтобы вникать во все детали. Предполагается, что именно эту задачу выполняют так называемые «обработанные данные» — количества мудрых решений лежат непосредственные впечатления.

ПРОГНОЗЫ: ПАЛЬЦЕМ В НЕБО

0. «Атомная энергия ничуть не уступает современным взрывчатым веще­ствам, но ее использование, как представляется, совершенно безопас­но» (Уинстон Черчиль, 1939).
1. «По моему мнению, весь мировой рынок "тесен" и для пяти компьютеров»
   (Томас Уотсон, президент IBM, 1948).
2. «Рентгеновские лучи — не более чем розыгрыш» (Лорд Кельвин, 1900).
3. «Человек не сможет подняться в воздух и через тысячу лет» (Уилбур Райт,
   1901, цит. no; Coffey, 1983)

Заметка из южно-африканской газеты: «Прогноз погоды необходимо запрашивать непосредственно перед отбытием, поскольку погодные усло­вия непредсказуемы» (см.: Gimpl and Dakin, 1984:125). Аналитик министерства иностранных дел Великобритании в 1903-1950 гг.: «Чуть ли не ежедневно ко мне в кабинет врывались озабоченные напуган­ные личности с ужасными предсказаниями неминуемой войны. Всякий раз я отказывался им верить. Ошибся я только дважды».

но детализированные «факты» о деятельности организации и состоянии внешней среды, подготовленные к непосредственному использованию. И уже на этих данных «начальство» — дирекция и плановики — формулирует задачи, которые засучив рукава бросаются исполнять остальные сотрудники. Мы утверждаем, что это — опасное заблуждение. Да, оторванные от реальности вместе с погруженными в свои мысли плановиками не так уж часто екают имеющие необратимые последствия стратегические ошибки. Но по этой части они вообще ничего не создают. Присмотритесь к деятельности организации, которые так ценят прогнозы и предсказания, и вы увидите, что их руководство четко выполняют рекомендации приверженцев планирования: абстрагиру­ет деталей. Опытные же стратеги, напротив, придают им особое значение, каются в них, сохраняя при этом способность извлекать из массы подробно-4атериал, необходимый для выработки стратегии.

«Уязвимым оказывается и процесс обработки данных. Они нередко запаздывают, далеко не всегда полны, имеют излишне обобщенный характер (см. вставку «Уязвимые места обработки данных»). Вот почему менеджеры, полагающиеся по преимуществу на формализованную информацию (бухгалтерские отчеты, маркетинговые исследования, опросы общественного мнения и т. д.), зачастую неспособность предложить эффективную стратегию.

Конечно же, мы далеки от утверждений о том, что непосредственные впечатления
свободны от искажений. Но если менеджеру приходится выбирать между слухами о
том, что сегодня его лучшего клиента видели на ланче в обществе конкурентов, и
что не далее, как завтра, его бизнес будет погублен, как вы думаете, долго ли
будет колебаться и в чем будет заключаться его первая реакция? Один единственный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы отчетов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент способен подсказать ее удачное решение.

УЯЗВИМЫЕ МЕСТА ОБРАБОТКИ ДАННЫХ

(приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994:257-266)

Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические ме­неджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир — с его помехами, олухами, искажениями, субъективными впечатлениями — должен быть сведен к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечи­вающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стратегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе Деятельности такого рода систем процессе обработке данных присутствуют уязвимые места: