« ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ серия основана в 1996 г. Министерство образования и науки Российской Федерации ...»
4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Описание ситуации
Численность работников крупного металлургического комбината составляет около 40 тыс. человек. Предприятие характеризуется устойчивым финансовым положением. Выпускает продукцию, пользующуюся большим спросом у потребителей. Реорганизация деятельности комбината в рыночных условиях потребовала организационных изменений и в системе управления, в частности перехода к стратегическому управлению предприятием.
Служба управления персоналом комбината представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема организационной структуры дирекции по персоналу показана на рис. 4.1.
Руководством комбината и дирекцией по персоналу определена стратегия управления персоналом предприятия - повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, внедрения современных технологий управления персоналом, омоложения трудового коллектива.
Служба управления персоналом комбината осуществляет свою деятельность по трем основным направлениям: обеспечение персоналом; реализация трудового потенциала; развитие трудового потенциала.
Рис. 4.1. Схема организационной структуры дирекции по персоналу
Рассмотрим кратко эти основные направления.
Обеспечение персоналом
Анализ трудового потенциала. Определение состояния трудового потенциала предприятия по профессионально-квалификационным, демографическим, количественным и комбинированным (из указанных) критериям. Исследование структуры знаний и навыков персонала, состояния и особенностей взаимосвязей и коммуникаций.
Планирование персонала. Определение текущего состояния и перспективной потребности в количественном и качественном составе персонала.
Набор (маркетинг) персонала. Осуществление активного воздействия на рынки рабочей силы в целях поиска, подготовки и вербовки кандидатов с необходимой профессионально-квалификационной подготовкой.
Отбор. Проведение аттестаций и собеседований для определения кандидатов на вакансии с оптимальными профессионально-квалификационными и личностными характеристиками.
Наем. Оформление договорных отношений с персоналом и необходимой учетной документации.
Адаптация. Введение в должность, ознакомление с корпоративной культурой, ценностями и традициями коллектива.
Развитие. Профессионально-квалификационное развитие и планирование карьеры персонала.
Высвобождение. Комплекс мер по прекращению договорных отношений с работниками в результате естественного высвобождения (выход на пенсию, увольнение по собственному желанию), сокращения персонала, увольнения персонала.
Реализация трудового потенциала
Планирование труда. Определение количественных, качественных и временных параметров необходимых трудозатрат в процессе функционирования предприятия.
Организация труда. Разработка и внедрение эффективных технологий реализации ТП.
Координация трудовой деятельности. Внесение изменений и дополнений в технологии реализации ТП и деятельность персонала вследствие отклонений, совершенствования, обеспечения синхронности функционирования предприятия.
Контроль. Осуществление проверки соответствия технологий реализации ТП требованиям условий хозяйствования, а также реализуемости этих технологий.
Мотивация. Выявление, развитие, формирование и использование мотивов, побуждающих к эффективному и качественному труду.
Компенсация. Расчет и возмещение со стороны предприятия средств и благ, необходимых для морального и физического восстановления затрат труда персонала.
Администрирование. Осуществление управленческих воздействий в процессе функционирования предприятия в соответствии со сложившейся ситуацией.
Оценка. Определение результативности и качества трудовой деятельности персонала.
Развитие трудового потенциала
Обеспечение социальной стабильности. Анализ состояния социальной среды, оценка социальных последствий управленческих решений, разработка рекомендаций и мероприятий по поддержанию стабильного социального климата.
Социальное развитие. Повышение социального статуса и социальной защищенности персонала предприятия.
Формирование корпоративной культуры. Определение текущего состояния, основных тенденций и желаемого состояния культурной среды предприятия. Оценка влияния управленческих решений и мероприятий, затрагивающих сферу управления персоналом, на характеристики корпоративной культуры. Разработка необходимых мероприятий.
Формирование имиджа предприятия. Анализ имиджа предприятия на различных уровнях социальной среды, определение желаемого состояния и разработка мероприятий по его достижению. Оценка влияния на имидж предприятия управленческих решений.
Постановка задачи
Предложите варианты структурно-функциональных изменений службы по персоналу металлургического комбината в целях реализации указанной выше стратегии управления персоналом и с учетом выполняемых ныне этой службой основных функций.
Методические рекомендации
Формирование системы стратегического управления персоналом предполагает внесение существенных изменений в цели, функции и оргструктуру существующей системы управления персоналом. В данном случае вариантами структурно-функциональных изменений службы по персоналу могут быть: создание подразделения либо выделение руководителя (специалиста) по стратегическому управлению персоналом; определение новых функций, связанных с выработкой и реализацией стратегии управления персоналом; закрепление их за специализированным подразделением либо за уже существующими подразделениями по управлению персоналом и др.
Для выбора и обоснования вариантов структурно-функциональных изменений дирекции по персоналу необходимо воспользоваться схемой оргструктуры дирекции, набором основных функций управления персоналом по направлениям деятельности службы управления персоналом, а также составом функций управления персоналом, изложенных в книге: Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.
4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
Описание ситуации
На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом, главная задача которой - выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.
Характеристика условий деятельности комбината на пятилетний период
1. Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.
2. Объем производства в течение ближайших пяти лет, несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 2002-2003 г.), снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2005 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла.
3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.
4. Рынок рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечит потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5-8 лет по современным специальностям.
Текущее состояние трудового потенциала
1. Демографическая структура персонала: средний возраст производственного персоната превышает 45 лет, персонала аппарата управления производством - 49 лет, руководящего персонала общекорпоративного управления - 37 лет.
2. В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала обшекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.
3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).
4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).
5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом.
Постановка задачи
Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на пятилетний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографическая и профессионально-квалификационная структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.
Методические рекомендации
Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.
Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.
4.4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Описание ситуации
Руководителями крупной швейной фабрики с численностью персонала 1150 человек, устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией определены генеральная цель службы управления персоналом и общая стратегия управления персоналом. Генеральная цель службы управления персоналом - своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества. Общая стратегия управления персоналом - повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала (ТП) предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.
С учетом общей стратегии управления персоналом в табл. 4.3 приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала, развитие трудового потенциала.
Таблица 4.3
КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Цели и мероприятия | Направления деятельности службы управления персоналом | ||
| Обеспечение персоналом | Реализация ТП | Развитие ТП | |
| Долгосрочные цели | Ограниченный наем персонала; «омоложение» трудового коллектива | Активизация использования имеющегося потенциала; повышение производительности труда, совершенствование технологий реализации трудового потенциала | Концентрация профессионально-квалификационного развития на возможностях предприятия; повышение значимости факторов: «социальный статус персонала» и «корпоративная культура» |
| Качественные характеристики целей | Обеспечить наем высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности | Разработать и внедрить в основном производстве систему «Внутренний рынок персонала». Обеспечить эффективное функционирование системы «Стратегическое управление персоналом предприятия». Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала; применение «положительных» моделей производственного поведения | Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем «мультипликации знаний». Разработать и приступить к 2004 г. к реализации программы «Развитие корпоративной культуры предприятия». Сформировать до июля 2004 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 2004 г. |
| Организационно-экономические мероприятия | |||
Постановка задачи
Разработайте организационно-экономические мероприятия, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала, развитие трудового потенциала.
Методические рекомендации
Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, выполняемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического климата и т.д. Данные занесите в табл. 4.3.
Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «ИСТОЧНИКИ ПОКРЫТИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ»
Описание ситуации
В данной ситуации рассматриваются возможности различных источников и путей покрытия дополнительной потребности в персонале.
Перед тем как организации выйти с предложением о вакансии на рынок труда, необходимо заранее сформулировать «плюсы» и «минусы» каждого из источников.
Постановка задачи
На первом этапе, используя метод «мозгового штурма», следует сгруппировать основные источники предложения рабочей силы на рынке труда и обсудить вопросы, касающиеся каждого из источников.
На втором этапе группа студентов разбивается на подгруппы соответственно сформированным источникам и дается задание каждой подгруппе кратко обсудить и записать «за» и «против» использования каждого источника.
На третьем этапе рассматриваются результаты обсуждения каждой из подгрупп.
Методические указания
Этап 1. Группировка источников покрытия дополнительной потребности в персонале может выглядеть следующим образом:
1) объявления (в любых средствах массовой информации);
2) агентства (любое агентство, государственное или частное, деятельность которого заключается в направлении людей на работу через определение подходящих кандидатов для заполнения имеющихся вакансий);
3) контакты (наем через своих сотрудников, через круг личных и деловых знакомств);
4) прямой подход (обращение кандидата в организацию, не всегда связанное напрямую с наличием в ней вакансии в данный момент времени).
Вопросы, которые следует обсудить:
1. Какой процент предложений может быть получен благодаря каждому из источников?
2. Какая разница между данными источниками?
3. Для привлечения какого персонала служит в большей степени каждый из источников?
Этап 2. Предлагаемые аргументы «за» и «против»:
| Объявления | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| быстрота публикаций | сильная конкуренция |
| гибкость размера объявления | нет специализации |
| сконцентрированность в определенных географических областях | приходится платить за тех, кому информация не интересна |
| длительный срок публикации | |
| трудно игнорировать | плата за обращение к тем, кому это не нужно |
| широкие возможности выбора | |
| может достичь тех, кто не активно ищет работу | |
| источник знания среднерыночной заработной платы | |
| Агентства | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| быстрота поиска | возможное нарушение конфиденциальности |
| возможность замены кандидата, не прошедшего испытательный срок | |
| увеличение затрат на подбор персонала | |
| набор профессиональных независимых кандидатов | |
| возможная «утечка» персонала | |
| получение оперативной информации о состоянии рынка | расходы являются затратной частью |
| возможность получения скидок | |
| гуманный подход к сокращенному персоналу | |
| отсутствие судебных дел | |
| повышается имидж организации | |
| Контакты | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| хорошее знание кандидатов | ограниченные возможности выбора |
| низкие затраты на привлечение | возможность появления «запанибратства» |
| формальная оценка при найме и, как правило, низкие прогностические результаты | |
| минимальный соревновательный характер | |
| Прямой подход | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| целенаправленный характер поиска кандидата | |
| упреждающий характер | затраты времени на не всегда результативные действия |
| организация может и не понимать, что у нее есть вакансия, пока не появится кандидат | низкая конкуренция |
Этап 3. Совместное обсуждение полученных аргументов «за» и «против» использования тех или иных источников покрытия дополнительной потребности в персонале, принятие решений - в какой из ситуаций эффективнее обращение к тому или иному источнику.
5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ.
СИТУАЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА»
Описание ситуации
Одним из разделов оперативного плана работы с персоналом организации является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация не сможет полностью покрыть потребность в персонале за счет внутренних ресурсов.
Постановка задачи
Определить, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается покрыть потребность в персонале в планируемом году, отметить преимущества и недостатки источников и определить конкретные потребности в персонале в плановом периоде для организации, где вы работаете или проходите практику.
Методические указания
Источники покрытия потребности в персонале приведены в табл. 5.1.
Таблица 5.1
КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖЕТ БЫТЬ ПОКРЫТА ПОТРЕБНОСТЬ
| Покрытие потребности в рабочей силе за счет работников предприятия | Систематическое наблюдение за рынком труда | Конкретные меры по привлечению рабочей силы | Прием на работу |
| Высвобождение за счет производственно-технологических, технических, организационно-структурных изменений на предприятии | Постоянные контакты (независимо от актуальной потребности) с государственными органами по труду, с учебными заведениями (школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, вузами, университетами) | Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы по труду и учебные заведения | Изучение письменных заявлений о принятии на работу и предварительный отбор |
| Собеседование при приеме на работу | |||
| Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений | |||
| Внутризаводские перемещения с целью обмена опытом | Прием на работу с испытательным сроком | ||
| Назначение молодых специалистов на более высокие должности | Информирование посредников о вакансиях на своем предприятии | Подключение специалистов по кадровым вопросам |
5.3. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
5.3.1. Деловая игра «Преимущества и недостатки приобретения квалифицированных работников через обучение и наем»
Описание деловой игры
Компания А была оштрафована на 1000 дол. за неудовлетворительный уровень подготовки своих сотрудников. Руководство этой компании в марте отстранило от работы 300 своих страховых агентов для прохождения курса обучения, а сама компания стала первой оштрафованной компанией со стороны контролирующей организации Б.
Компания Б - организация, осуществляющая контроль за деятельностью страховых компаний, обязала компанию А выплатить штраф 1000 дол. включая затраты на обучение неквалифицированного персонала. Компания Б провела проверку компании А после получения ряда заявлений по поводу процедур подбора персонала. В результате проверок, которые длились три месяца, был приостановлен наем новых страховых агентов, последовали изменения в руководстве компании А. Генеральным директором компании вместо г-на Иванова был назначен г-н Петров. В результате все страховые агенты были направлены на прохождение курса обучения, чтобы качество их работы соответствовало стандартам, устанавливаемым компанией Б.
Компания А - одна из крупнейших в стране страховых компаний с 5-миллионным количеством клиентов. По подсчетам г-на Петрова, действия компании Б обошлись компании А в Ю млн дол. в виде недополученной прибыли. Каждому клиенту, который получил неквалифицированные консультации, было предложено полное возмещение затрат.
Г-н Сидоров, глава комитета по защите прав инвесторов, заявил, что штраф не решает проблемы, но доказывает состоятельность существования контролирующей организации Б, призванной уберечь инвесторов от предложенных им неудовлетворительных программ инвестирования.
Вопросы
1. Почему компании А пришлось временно отстранить от работы весь штат своих агентов?
2. Какие имеются доводы «за» и «против» существования контролирующих организаций типа Б, которые имеют полномочия от имени государства контролировать работу частных компаний?
3. Должны ли контролирующие организации иметь право накладывать штраф на компании за неспособность обучить собственный персонал работать в соответствии со стандартами контролирующей организации?
4. Какие проблемы в подборе персонала у компании А смогли привлечь внимание контролирующей организации?
5. Почему был приостановлен наем на работу в компанию А новых страховых агентов?
6. Какой должна быть политика подбора персонала, чтобы в дальнейшем избежать проблем с контролирующей организацией?
Постановка задачи
Определить преимущества и недостатки обучения работников или найма новых в процессе обеспечения компании квалифицированными сотрудниками.
Методические указания
Наем новых сотрудников необходимо проводить только при условии прохождения ими соответствующего обучения.
Описание хода деловой игры
1. Игра рассчитана на 2 академических часа.
2. Численность группы обучающихся не должна превышать 35 человек, которые делятся на группы по 5 человек.
3. Для каждой группы готовится копия исходных данных деловой игры.
4. Преподаватель объясняет цели деловой игры и предлагает студентам ознакомиться с ситуацией и обсудить ее. Итогом обсуждения должны стать ответы на 6 поставленных вопросов, причем важно получить эти ответы, организовав дискуссию между группами.
5. Ознакомить студентов с опытом инспекции контролирующей организацией компаний, в которых работает кто-то из участников деловой игры.
5.3.2. Ситуация «Маркетинг персонала»
Описание ситуации и постановка задачи
Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого претендента связаны с определенными затратами.
Организация-работодатель располагает лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.
На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.
Исходные данные включают:
• формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл. 5.2);
• данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 5.3);
• информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;
• лимит единовременных затрат на одного претендента. Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:
• для претендента А - агентство по найму персонала;
• для претендента Б - служба занятости;
• для претендента В - свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);
• для претендента Г - учебное заведение соответствующего профиля.
Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. у.е., с учебным заведением - в 1,5 тыс. у.е.
Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. у.е., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. у.е., по службе занятости - 0,6 тыс. у.е., по учебному заведению - 0,2 тыс. у.е. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источников - 6,2 тыс. у.е. Затраты по найму равны 0,4 тыс. у.е. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:
для претендента А - 1,0 тыс. у.е.;
для претендента Б - 2,5 тыс. у.е.;
для претендента В - 3,0 тыс. у.е.;
для претендента Г - 3,7 тыс. у.е.
При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А - 0,5 тыс. у.е., Б - 1,5 тыс. у.е., В - 1,5 тыс. у.е., Г - 2,0 тыс. у.е. Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. у.е.
Таблица 5.2
ТРЕБОВАНИЯ К ПРЕТЕНДЕНТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ
| Требования к претендентам | Градация по важности | ||
| очень важно | важно | желательно | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Профессиональные предпосылки, образование 1. Высшее образование | X | ||
| 2. Другие виды образования | X | ||
| 3. Иностранные языки | X | ||
| 4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) | X | ||
| 5. Специальные знания | X | ||
| Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы и делать по ним выводы) (указать конкретный круг проблем) | X | ||
| 7. Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных | X | ||
| 8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата) | X | ||
| 9. Личная инициатива (умение проявлять инициативу и выдвигать идеи) (привести примеры) | X | ||
| 10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения, несмотря на внешнее сопротивление) | X | ||
| 11. Умение вести переговоры (указать возможный крут партнеров, а также основные трудности в переговорах) | X | ||
| 12. Способность переносить нагрузки (умение качественно выполнять работу в ограниченное время и в условиях больших нагрузок) | X | ||
| 13. Навыки риторики и письменной работы; способность к ведению совещаний, семинаров; умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях................ умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких)............. | X | ||
| 14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников) | X | ||
| 15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем) | X | ||
| Возможные другие предпосылки | |||
Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. у.е. на одного кандидата.
Таблица 5.3
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОВЕРОЧНЫХ ИСПЫТАНИЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ А, Б, В, Г
| Показатели оценки | Данные значительно выше нормы | Данные выше нормы | Данные соответствуют норме | Данные ниже нормы |
| 1. Высшее образование | А, Г | Б, В | ||
| 2. Другие виды образования | А, Б, В, Г | |||
| 3. Иностранные языки | А, Б, Г | В | ||
| 4. Опыт профессиональной деятельности | А, В | Б | Г | |
| 5. Специальные знания | А, Б | Г | В | |
| 6. Логико-аналитические способности | А, Г | Б, В | ||
| 7. Приспособляемость | В | А | Б, Г | |
| 8. Организационные способности | Б | А | В, Г | |
| 9. Личная инициатива | А, В | Г | Б | |
| 10. Способность к принятию решений | А, В | Б, Г | ||
| 11. Умение вести переговоры | Б, В | А, Г | ||
| 12. Способность переносить нагрузки | А, Б | В | Г | |
| 13. Навыки риторики и письменной работы | А, В | Б | Г | |
| 14. Мотивационные функции | А, Б | В | Г | |
| 15. Стиль общения | А, Г | Б, В |
Методические указания
Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (см. табл. 5.2). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 5.3. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов.
Для расчета рейтингов претендентов целесообразно составить таблицу.
| Порядковый номер показателя (согласно табл. 5.3) | Весовой коэффициент показателя | Претендент А | Претендент Б | Претендент В | Претендент Г | ||||
| Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | ||
Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется составить следующую таблицу.
| Источники обеспечения потребности Виды затрат | Агентство по найму персонала | Служба занятости | Свободный рынок труда | Учебное заведение |
| 1. Договорные отношения | ||||
| 2. Маркетинговые исследования | ||||
| 3. Проведение отбора персонала | ||||
| 4. Прием персонала на работу | ||||
| 5. Дополнительное обучение | ||||
| 6. Введение в должность | ||||
| 7. Оплата труда | ||||
| 8. Лимит финансовых средств |
Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.
На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами на их приобретение и использование. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.
Решение
В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:
для 1-й градации (очень важно) - 1,5;
для 2-й градации (важно) - 1,0;
для 3-й градации (желательно) - 0,5.
Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 5.4).
Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:
претендент А - 67,5/15 = 4,5;
претендент Б - 58/15 = 3,9;
претендент В - 61/15 = 4,1;
претендент Г - 51,5/15 = 3,4.
Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 5.5.
Общая сумма единовременных затрат организации-работодателя по каждому из вариантов обеспечения потребности в персонале составит:
агентство по найму - 13,6 тыс. у.е.;
служба занятости - 11,2 тыс. у.е.;
свободный рынок труда - 11,1 тыс. у.е.;
учебное заведение - 14,0 тыс. у.е.
Затраты по каждому из претендентов на должность не превысили лимит средств, выделяемых администрацией организации-работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов - у кандидата А. Очевидно, ему и отдадут предпочтение по результатам отбора.
Таблица 5.4
| Порядковый номер показателя (согласно табл. 5.3) | Весовой коэффициент показателя | Претендент А | Претендент Б | Претендент В | Претендент Г | ||||
| Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 1 | 1,5 | 4 | 6 | 3 | 4,5 | 3 | 4,5 | 4 | 6 |
| 2 | 0,5 | 3 | 1.5 | 3 | 1,5 | 3 | 1,5 | 3 | 1,5 |
| 3 | 0,5 | 3 | 1,5 | 3 | 1,5 | 2 | 1 | 3 | 1,5 |
| 4 | 1,5 | 5 | 7,5 | 4 | 6 | 5 | 7,5 | 2 | 3 |
| 5 | 1,0 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 3 | 4 | 4 |
| 6 | 1,5 | 5 | 7,5 | 4 | 6 | 4 | 6 | 5 | 7,5 |
| 7 | 1,0 | 4 | 4 | Я | 3 | 5 | 5 | 3 | 3 |
| 8 | 1,5 | 4 | 6 | 5 | 7,5 | 3 | 4,5 | 3 | 4,5 |
| 9 | 1,0 | 5 | 5 | 3 | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 |
| 10 | 1,0 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 |
| 11 | 0,5 | 3 | 1,5 | 4 | 2 | 4 | 2 | 3 | 1,5 |
| 12 | 1,0 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 3 |
| 13 | 1,0 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 | 4 | 2 | 2 |
| 14 | 1,0 | 4 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 2 | 2 |
| 15 | 1,0 | 5 | 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 5 | 5 |
| Суммарная оценка | 67,5 | 58 | 61 | 51,5 | |||||
Таблица 5.5
ОБЪЕМЫ ЗАТРАТ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, тыс. у.е.
| Источники обеспечения потребности Виды затрат | Агентство по найму персонала | Служба занятости | Свободный рынок труда | Учебное заведение |
| 1. Договорные отношения | 10,8 | - | - | 1,5 |
| 2. Маркетинговые исследования | 0,9 | 0,6 | - | 0,2 |
| 3. Проведение отбора персонала | 8,5* | 6,2 | 6,2 | 6,2 |
| 4. Прием персонала на работу | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 |
| 5. Дополнительное обучение | 1,0 | 2,5 | 3,0 | 3,7 |
| 6. Введение в должность | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 2,0 |
| 7. Оплата труда | 4,5 | 4,5 | 4,5 | 4,5 |
| 8. Лимит финансовых средств | 14,0 | 14,0 | 14,0 | 14,0 |
* Дайте обоснование, почему данная величина затрат не включается в итоговую сумму, приведенную ниже.
5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
5.4.1. Составление и анализ баланса рабочего времени
Задача 5.4.1.1
Исходные данные и постановка задачи. В связи с увеличением объема производства на промышленном предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в рабочих-сдельщиках. Для проведения плановых расчетов численности рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего. С этой целью необходимо:
• составить баланс рабочего времени одного рабочего на год при 40-часовой рабочей неделе по табл. 5.6, рассчитав те показатели, вместо которых проставлены вопросы;
• проанализировать использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (гр. 3-5 табл. 5.7);
• разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени в плановом году.
Задача 5.4.1.2
Исходные данные и постановка задачи. Составьте годовой баланс рабочего времени одного рабочего (по плану и отчету):
• при 36-часовой рабочей неделе;
• при 24-часовой рабочей неделе.
Проанализируйте структуру фонда рабочего времени и его использование.
Задача 5.4.1.3
Исходные данные. Среднесписочная численность работников предприятия за отчетный год составила 1000 человек. Предприятие работает в условиях 40-часовой рабочей недели. В табл. 5.7 представлена укрупненная структура ресурсов рабочего времени предприятия в человеко-днях.
Постановка задачи. Используя данные этой таблицы:
• определите показатели неявок на работу и фактически отработанного времени в целом по предприятию (гр. 4);
• рассчитайте использование ресурсов рабочего времени в среднем на одного работника
(гр. 5);
• рассчитайте структуру ресурсов рабочего времени в процентах к календарному фонду времени работников (гр. 6);
• проанализируйте использование ресурсов рабочего времени предприятия.
Таблица 5.6
БАЛАНС РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОЧЕГО В ГОД
(ПРИ 40-ЧАСОВОЙ РАБОЧЕЙ НЕДЕЛЕ)
| № п/п | Показатели | В отчетном году | Фактическое выполнение в отчетном году, % | На плановый год | ||
| по плану | фактически | кол-во | % к факту | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 = (гр. 4/3)100 | 6 | 7 = (гр. 6/4) * 100 |
| 1 | Календарный фонд времени, дни | 365 | 365 | 100,0 | 365 | 100 |
| 2 | Количество нерабочих дней | ? | ? | ? | ? | ? |
| В том числе выходных | 107 | 107 | 100,0 | 104 | ? | |
| праздничных | 10 | 10 | 100,0 | 5 | ||
| 3 | Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр. 1 - стр. 2) | ? | ? | ? | ? | ? |
| 4 | Неявки на работу, дни - всего | ? | ? | ? | ? | ? |
| В том числе очередные и дополнительные отпуска | 18,2 | 19,5 | ? | ? | ? | |
| учебные отпуска | 1,4 | 1,6 | ? | ? | ? | |
| отпуска по беременности и родам | 0,8 | 0,8 | ? | ? | ? | |
| неявки по болезни | 6,1 | 6,0 | ? | ? | ? | |
| прочие неявки, разрешенные законом | 2,4 | 2,8 | ? | ? | ? | |
| неявки с разрешения администрации | 1,2 | 1,0 | ? | ? | ? | |
| целосменные простои (по отчету), | - | 0,5 | - | - | - | |
| прогулы (по отчету) | - | 0.2 | - | - | - | |
| 5 | Полезный фонд рабочего времени, дни (стр. 3 - стр. 4) | ? | ? | ? | ? | ? |
| 6 | Номинальная продолжительность рабочего дня, ч | 7,67 | 7,67 | 100,0 | 7,72 | ? |
| 7 | Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч - всего | 0,03 | 0,04 | ? | ? | ? |
| В том числе перерывы для кормящих матерей | 0,01 | 0,01 | ? | ? | ? | |
| сокращенный рабочий день для подростков | 0,02 | 0,01 | ? | ? | ? | |
| внутрисменные простои (по отчету) | - | 0,02 | - | - | - | |
| 8 | Средняя продолжительность рабочего дня, ч (стр. 6 - стр. 7) | ? | ? | ? | ? | ? |
| 9 | Полезный фонд рабочего времени одного рабочего, ч (стр. 8 • стр. 5) | ? | ? | ? | ? | ? |
Таблица 5.7
УКРУПНЕННАЯ СТРУКТУРА РЕСУРСОВ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
| Ресурсы рабочего времени за отчетный год | Человеко-дни | Использование ресурсов рабочего времени | |||
| Структура ресурсов рабочего времени | всего чел.-дней | в среднем на одного работника | % к итогу | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Календарный фонд времени работников (среднесписочное количество работников, умноженное на число календарных дней в году): 1000 * 365 | 365 000 | 1. Праздничные и выходные дни | 111 000 | ? | ? |
| 2. Неявки на работу, всего | ? | ? | ? | ||
| В том числе дни очередного отпуска | 18 000 | ? | ? | ||
| отпуска по учебе | 3000 | ? | ? | ||
| отпуска по беременности и родам | 36 000 | ? | ? | ||
| неявки по болезни | 5000 | ? | ? | ||
| другие неявки, разрешенные законом | 1000 | ? | ? | ||
| неявки с разрешения администрации | 2700 | ? | ? | ||
| прогулы | 200 | ? | ? | ||
| 3. Фактически отработанные дни | ? | ? | ? | ||
| ИТОГО | 365 000 | ? | 100,0 | ||
