« ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ серия основана в 1996 г. Министерство образования и науки Российской Федерации ...»
Условные обозначения:
1. Юридический отдел
2. Отдел безопасности
3. Канцелярия
4. Финансово-экономической отдел
5. Отдел социально-бытового обслуживания
6. Отдел управления персоналом
7. Лаборатория социологических исследований
8. Бухгалтерия
9. Второй отдел
10. Начальник отдела управления персоналом
11. Руководитель организации
• анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах;
• маркетинг персонала;
• поддержание деловых связей со службами занятости и другими источниками персонала;
• планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;
• комплектование организации с учетом перспектив ее развития руководящими, рабочими кадрами и специалистами;
• анализ профессионального, возрастного и образовательного состава персонала;
• оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью их рационального использования;
• аттестация персонала;
• создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников;
• планирование деловой карьеры;
• участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;
• организация учета движения персонала;
• изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;
• управление занятостью персонала;
• оформление приема, перевода и увольнения работников;
• нормирование трудовых процессов;
• мотивация труда работников;
• стимулирование труда работников;
• разработка и внедрение систем оплаты труда;
• участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия;
• профориентационная работа;
• формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
• организация профессиональной ориентации и трудовой адаптации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием, организация работы по их закреплению и использованию на предприятии;
• подбор и расстановка кадров;
• создание резерва кадров и его обучение;
• применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива;
• диагностика социально-психологических ситуаций;
• разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом;
• использование компьютерной техники при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе;
• применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;
• управление социальными и производственными конфликтами;
• участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда;
• участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности;
• организация работы с увольняющимися работниками;
• ведение личных дел;
• рассмотрение писем, жалоб, заявлений.
Постановка задачи
1. Выбрать из числа перечисленных функций 10, которые в первую очередь должен выполнять руководитель отдела управления персоналом.
2. Проранжировать выбранные функции по степени их важности, используя метод попарных сравнений.
Методические указания
Каждый из участников деловой игры самостоятельно выбирает 10 функций из числа приведенных в исходных данных. Затем при помощи голосования большинством голосов устанавливается 10 функций, выбранных всеми участниками деловой игры, которые записываются в табл. 3.3 и 3.4 в графе «Наименование функции».
Каждый участник деловой игры индивидуально заполняет табл. 3.3 и определяет суммарное значение в баллах по каждой из 10 функций. Затем эти данные каждый участник заносит в табл. 3.4, выступая в роли одного из экспертов. Если число участников больше 10, то число экспертов в табл. 3.4 может быть увеличено до числа, соответствующего количеству участников.
После обработки данных табл. 3.4 и определения среднеарифметического значения в баллах по каждой функции определяется ранг функции. Итоги деловой игры подводятся ее участниками под руководством преподавателя.
Таблица 3.3
МАТРИЦА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 3.4
СВОДНАЯ МАТРИЦА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
3.2.4. Ситуация «Делегирование функций»
Описание ситуации и постановка задачи
До настоящего времени начальник отдела маркетинга самостоятельно составлял отчеты и аналитические справки по текущей работе отдела для руководства организации. В связи с ростом объема решаемых задач затраты на выполнение этих работ многократно возросли. В отделе имеются сотрудники, хорошо зарекомендовавшие себя при решении менее важных задач. Они могли бы частично освободить начальника отдела, взяв на себя составление отдельных отчетов и справок.
Как должен поступить начальник отдела?
Возможные варианты ответов:
1. Начальник отдела дает сотруднику конкретное поручение, не разъяснив ему отдельных положений и позиций. По мнению руководителя, это не является необходимым для успешного решения поставленной задачи, так как он предполагает осуществлять оперативный контроль, чтобы убедиться в успешном ходе работы. В процессе выполнения работы сотруднику разрешается получать необходимую информацию и обсуждать возникающие вопросы с заинтересованными лицами только с санкции начальника отдела.
2. Начальник отдела поручает нескольким сотрудникам составление отчетов и аналитических справок по текущей работе, не уточнив точно их полномочий. В этой ситуации начальник отдела оставляет за собой принятие окончательного решения.
3. Начальник отдела объясняет сотруднику важность своевременного и качественного решения поручаемой ему задачи, обосновывая при этом цель и необходимость ее решения. Одновременно сотрудник наделяется необходимыми полномочиями и ответственностью для самостоятельного решения поставленной задачи. До сведения других сотрудников отдела доводится информация о полномочиях, передаваемых исполнителю. В правильности своего выбора начальник отдела убеждается только после завершения выполнения исполнителем порученной ему работы.
3.2.5. Задача «Определение логической последовательности выполнения
функций»
Исходные данные
Для решения задачи студентам дается перечень функций службы управления персоналом, причем этот перечень составлен в свободной последовательности без соблюдения логической взаимосвязи между функциями.
Перечень функций службы управления персоналом:
• обеспечение потребности в персонале;
• использование персонала;
• анализ маркетинговой информации;
• разработка системы целей управления персоналом;
• определение содержания труда на каждом рабочем месте;
• выбор путей покрытия потребности в персонале;
• адаптация персонала;
• определение функций и оргструктуры службы управления персоналом;
• формирование системы управления персоналом;
• планирование качественной и количественной потребности в персонале;
• отбор персонала;
• определение потребности в персонале;
• производственная социализация персонала;
• мотивация трудовой деятельности;
• управление карьерой персонала;
• высвобождение персонала;
• определение содержания и процесса мотивации;
• деловая оценка персонала;
• использование денежных и неденежных побудительных систем;
• развитие персонала;
• организация обучения персонала.
Постановка задачи
Студенты должны расставить перечисленные функции в логической последовательности, сгруппировав их в отдельные функциональные подсистемы.
Методические указания
Для решения задачи необходимо использовать методические указания к ситуации «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации» (см. 3.3.1).
3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.3.1. Ситуация «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации»
Описание ситуации
Разрабатывается организационный проект системы управления крупной организацией в условиях реструктуризации. Предполагается существенно перестроить и систему управления персоналом организации.
Постановка задачи
Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем (рис. 3.4) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы на уровне производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, участков), входящих в состав крупного предприятия.
Методические указания
При выполнении задания необходимо воспользоваться рис. 3.4.
Рис. 3.4. Состав подсистем системы управления персоналом крупной организации
и их основные функции
3.3.2. Задача «Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом»
Исходные данные
• Схема оргструктуры службы управления персоналом организации с указанием состава выполняемых каждым подразделением функций управления показана на рис. 3.5.
• Варианты соотношения общей численности персонала организации и численности службы управления персоналом, а также общая численность персонала организации приведены в табл. 3.5.
• Выарианты соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых различными подразделениями в рамках службы управления персоналом, даны в табл. 3.6.
Постановка задачи
По имеющейся для конкретной организации схеме оргструктуры службы управления персоналом и примерному составу выполняемых подразделениями функций управления нужно определить, какой должна быть примерная численность каждого из подразделений оргструктуры службы управления персоналом. При этом общая численность специалистов по управлению персоналом, необходимая организации, зависит от общей численности всего персонала данной организации. В свою очередь, распределение численности специалистов по управлению персоналом внутри соответствующей службы зависит от соотношения трудоемкости функций управления, выполняемых каждым из подразделений оргструктуры.
Методические указания
Проанализировав организационную структуру службы управления персоналом, а также используя общие статистические зависимости, известные в системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, необходимо выбрать по табл. 3.5 тот вариант соотношения численности, который является наиболее распространенным в практике ведущих организаций. Аналогично по табл. 3.6 следует выбрать наиболее оптимальный вариант распределения трудоемкости выполняемых функций по подразделениям оргструктуры.
Рис. 3.5. Схема оргструктуры службы управления персоналом
Таблица 3.5
СООТНОШЕНИЕ ОБЩЕЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И ЧИСЛЕННОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Общая численность персонала | Доля численности, приходящаяся на специалистов по управлению персоналом, % | ||
| 1-й вариант | 2-й вариант | 3-й вариант | |
| 100% | 0,3-0,5 | 1,0-1,5 | 1,9-2,3 |
| 1500 человек | ? | ? | ? |
Таблица 3.6
СООТНОШЕНИЕ ТРУДОЕМКОСТИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Подразделения службы управления персоналом (см. рис. 3.5) | ||||||
| найма и увольнения | планирования | развития персонала | мотивации труда | юридических услуг | социальных льгот и выплат | |
| Доля трудоемкости от общего объема работ, % | ||||||
| 1 -й вариант | 10 | 40 | 30 | 5 | 10 | 5 |
| 2-й вариант | 15 | 25 | 15 | 20 | 10 | 15 |
| 3-й вариант | 15 | 15 | 50 | 12 | 3 | 5 |
Выбрав определенный вариант по табл. 3.5, необходимо рассчитать численность специалистов по управлению персоналом исходя из общей численности персонала организации. Затем общую численность службы управления персоналом следует распределить по ее подразделениям согласно варианту, выбранному по табл. 3.6.
Необходимо предусмотреть, что полученный расчетный вариант распределения численности персонала может привести к пересмотру оргструктуры и соответствующей корректировке распределения численности в рамках нового состава подразделений.
Решение задачи
Основываясь на общих статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, следует по табл. 3.5 выбрать второй вариант, а по табл. 3.6 - третий. В итоге приходим к выводу, что численность специалистов по управлению персоналом для рассматриваемой организации (численностью 1500 человек) может быть в пределах от 15 до 22 человек (соответственно 1 и 1,5% от общей численности персонала).
Согласно третьему варианту распределения трудоемкости выполняемых функций управления (табл. 3.6) расчетное распределение численности по подразделениям будет следующим:
руководитель службы 1
наем и увольнение персонала 2-3
планирование персонала -3
развитие персонала 6-10
мотивация труда 2-3
юридические услуги 1
социальные льготы и выплаты 1
Исходя из расчетного распределения численности персонала, приведенного выше, можно сделать вывод о целесообразности передачи функций юридических услуг на общефирменный уровень (в юридический отдел организации), а также о целесообразности объединения подразделения социальных льгот и выплат с подразделением мотивации труда. Указанное перераспределение функций управления влечет за собой корректировку оргструктуры и численности подразделений службы управления персоналом.
3.4. КАДРОВОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.4.1. Задачи по кадровому обеспечению системы управления персоналом
Задача 3.4.1.1
Исходные данные
Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода - 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника - 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, - 1,15.
Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом (чел.-ч):
управление наймом и учетом персонала 11510
управление развитием персонала 8230
планирование и маркетинг персонала 13 600
управление мотивацией поведения персонала 10 110
управление трудовыми отношениями 5108
обеспечение нормальных условий труда 6120
управление социальным развитием 1380
правовое обеспечение системы управления персоналом 2070
Постановка задачи
1. Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.
2. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам:
• отбор персонала;
• увольнение работника;
• планирование обучения персонала;
• планирование потребности в персонале.
Методические указания
Расчет плановой численности (Ч) службы управления персоналом чаще всего производится методом, учитывающим затраты времени на выполнение управленческих функций и определяется по формуле
Ч = Т * К / Фп,
где Т - общая трудоемкость всех управленческих функций, выполняемых в подразделении за год, чел.-ч;
К - коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в общей трудоемкости всех функций (К = 1,15);
Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год или рабочее время специалиста согласно трудовому договору за год, ч.
Для расчета обшей трудоемкости всех управленческих функций необходимо знать состав функций, закрепленных за данным подразделением Положением о подразделении, и затраты времени на выполнение каждой из этих функций. (Типовые положения о подразделениях содержатся в книге: Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.)
Затраты времени на выполнение отдельных функций можно определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на управленческие процедуры и операции (действия), по которым составляются оперограммы. По каждой операции одним из известных методов рассчитывается ее трудоемкость (с учетом повторяемости или объема работы) в соответствующих единицах измерения (количество человек, количество документов, отчетов и т.п.) за определенный период (год, квартал, месяц). Путем суммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходя из суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливается трудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнение каждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ в конкретном подразделении. Пример одной из оперограмм приведен в табл. 3.7.
Задача 3.4.1.2
Исходные данные
Среднесписочная численность работников машиностроительного завода составляет 4300 человек. В аппарат управления завода входит единая служба управления персоналом, состоящая из отдельных функциональных подсистем. Службу возглавляет заместитель директора по персоналу, у которого имеется помощник по социальному развитию. Фактическая численность отдельных подсистем системы управления персоналом составляет (человек): управление наймом и учетом персонала 8
управление развитием персонала 3
планирование и маркетинг персонала 9
управление мотивацией поведения персонала 7
управление трудовыми отношениями 3
управление социальным развитием 8
правовое обеспечение системы управления персоналом 1
обеспечение нормальных условий труда 5
Таблица 3.7
ОПЕРОГРАММА АТТЕСТАЦИИ БАНКОВСКОГО РАБОТНИКА НА ПРИСВОЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ КАТЕГОРИИ
Постановка задачи
1. Определите общую численность службы управления персоналом машиностроительного завода.
2. Рассчитайте долю работников службы управления персоналом в общей численности работников завода. Сравните полученный показатель со средними данными отечественных и зарубежных компаний.
3. Рассчитайте, сколько работников завода приходится на одного служащего по управлению персоналом (т.е. «норму обслуживания»). Сравните с зарубежными данными.
4. Проанализируйте, какие факторы влияют на численность работников и состав звеньев службы управления персоналом завода.
5. Сравните фактическую численность каждой подсистемы с плановой, рассчитанной в задаче 3.4.1.1. Разработайте мероприятия по сокращению работников в подсистемах службы управления персоналом завода либо по их дополнительному привлечению.
Методические указания
Анализ численного состава службы управления персоналом можно проводить по следующим направлениям:
а) путем сравнения доли работников этой службы конкретной организации со средними данными аналогичных отечественных и зарубежных компаний (например, по данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность работников службы управления персоналом составляет примерно 1,0- 1,2% от общей численности персонала организации);
б) путем расчета так называемой нормы обслуживания, т.е. количества работников организации, приходящихся на одного сотрудника службы управления персоналом. Полученная величина сравнивается со средними данными на отечественных и зарубежных предприятиях. Хотя разброс данных может быть довольно значительным, поскольку на них влияет множество разнообразных факторов, можно ориентироваться на следующие средние пропорции по зарубежным странам:
• в США на каждых 100 работающих в организации приходится один работник службы управления персоналом;
• в Германии на каждых 130-150 работающих - один работник;
• во Франции на каждых 130 работающих - один работник;
• в Японии на каждых 100 работающих - 2,7 работника.
Задача 3.4.1.3
Исходные данные и постановка задачи
Рассчитайте нормативную численность менеджеров по персоналу исходя из трудоемкости основных работ, выполняемых ими в течение года. Исходные данные представлены в табл. 3.8.
Методические указания
Для расчета нормативной численности менеджеров по персоналу необходимо знать нормативную трудоемкость всех работ, закрепленных за менеджерами по персоналу, рассчитанную по нормам времени на единицу работ. Типовые нормы времени на эти виды работ разработаны НИИтруда.
Численность менеджеров по персоналу рассчитывается по известной нам формуле
Ч = Т • К / Фп,
(Условные обозначения см. в методических указаниях к задаче 3.4.1.1.)
Задача 3.4.1.4
Исходные данные
В связи с увеличением численности персонала банка и открытием его филиалов возникла дополнительная потребность в специалистах по управлению персоналом. Отдел управления персоналом банка, состоящий из 5 человек, перегружен работой. Организационная схема отдела представлена на рис. 3.6.
Требуется менеджер по персоналу для составления и представления отчетов по кадровым вопросам руководству банка, а также для обеспечения взаимоотношений с внешними организациями: районными статистическими органами, службой занятости, страховыми компаниями и т.д.
Узкими местами отдела управления персоналом являются все увеличивающиеся объемы работ по найму, отбору и приему персонала и, кроме того, по обучению и служебному продвижению сотрудников банка.
Постановка задачи
1. Для приема новых сотрудников в отдел управления персоналом разработайте требования к работе по новым должностям путем составления «Описания работы по должности» для должностей менеджера по найму, отбору и приему персонала и специалиста по обучению и служебному продвижению персонала.
Таблица 3.8
ТРУДОЕМКОСТЬ ОПЕРАЦИЙ, ВЫПОЛНЯЕМЫХ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПЕРСОНАЛУ
| № п/п | Вид выполняемых операций | Единица измерения | Наименование факторов влияния и их числовые значения | Норма времени на единицу измерения, ч | Объем работ за год, ч | Затраты времени, час / год |
| 1 | Оформление документов при приеме на работу рабочих | Один рабочий | - | 0,5 | 4500 | ? |
| 2 | Оформление документов при увольнении рабочих | - " - | - | 0,6 | 3600 | ? |
| 3 | Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по старости или инвалидности | - " - | - | 2,0 | 250 | ? |
| 4 | Составление отчета о численности работников по полу и возрасту и рабочих по образованию | Один отчет | Среднесписочная численность работников (включая подростков) 20 500 человек | 53,2 | 1 | ? |
| Итого | ? |
Рис. 3.6. Организационная схема отдела управления персоналом банка
2. На основе «Описания работы по должности» составьте должностные инструкции для менеджеров по этим должностям.
3. Составьте личностные спецификации для каждой из новых должностей.
Методические указания
Для выполнения перечисленных заданий необходимо воспользоваться материалами учебника «Управление персоналом организации», а также «Квалификационным справочником руководителей, специалистов и других служащих» (М.: Экономические новости, 1998).
Чтобы выявить качественную потребность в персонале, т.е. потребность в работниках определенной профессии, специальности и квалификации, необходимо определить наиболее существенные характеристики работы, которая должна выполняться по конкретной должности. С этой целью составляется «Описание работы по должности».
«Описание работы по должности» - это фиксация данных о содержании работы по данной должности. Оно включает следующие типовые разделы:
• наименование должности;
• кому подчиняется работник;
• за кого непосредственно отвечает работник;
• общая цель работы;
• основные направления деятельности и задачи (обычно ограничиваются 6-7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью понятий: «отвечает», «проверяет», «составляет» и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, результат, время, скорость, расход и т.п.);
• условия работы и рабочая среда (температура, освешенность, вредные воздействия и т.п.);
• рабочие взаимоотношения;
• показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы, сохранность оборудования, материалов, финансовая ответственность и т.д.).
«Описание работы по должности» менеджера по персоналу, который требуется отделу управления персоналом банка, имеет следующий вид:
Наименование должности - менеджер по персоналу.
Подчиняется начальнику отдела управления персоналом банка.
Ответственность за подчиненных - отсутствует.
Общая цель работы - обеспечить представление эффективных и своевременных отчетов руководству банка по вопросам состояния и использования персонала и взаимоотношений с внешними органами по труду и занятости.
Основные обязанности и задачи:
1. Анализировать любые организационные изменения в банке, составлять отчеты для руководства банка (ежемесячно).
2. Поддерживать полезные рабочие контакты со всеми сотрудниками банка, нести ответственность за введение в должность новых сотрудников, организацию собраний работников, программы первой помощи новичкам и за объяснение программы льгот банка.
3. Развивать и поддерживать отношения с агентствами по трудоустройству.
4. Обеспечивать эффективную работу программ льгот банка (например, пенсионное обеспечение, страхование жизни, страхование здоровья и т.д.).
5. Повышать имидж банка на локальном рынке труда как хорошего работодателя, обеспечивать контакты с местными властями, школами, колледжами, вузами.
6. Предоставлять услуги в специальных областях управления персоналом для руководителей, которые отвечают за эти вопросы в филиалах банка.
7. Организовывать все специальные программы банка и управлять ими, чтобы удовлетворять нужды работников в пределах сметы текущих затрат.
8. Содействовать определению требований организации к обучению, обсуждая и согласовывая вопросы управления, открытия и закрытия курсов обучения совместно с менеджером по обучению.
9. Отбирать и нанимать (совместно с другими специалистами) административных работников, служащих, преподавателей для организации обучения.
Рабочие взаимоотношения - см. табл. 3.9.
Показатели ответственности:
Платежные ведомости банка на сумму 100 тыс. у.е.
Специальный бюджет отдела управления персоналом банка на сумму 20 тыс. у.е.
Утверждение:
Подготовлено Дата
Согласовано Дата
Менеджер по персоналу Дата
Таблица 3.9
ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОЧИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
| Тип контакта | Частота | Цель |
| Внутренние контакты: | ||
| Руководство банка | Ежедневно | Отчет/информация |
| Бухгалтерия и финансовый отдел банка | Ежемесячно | Отчет/информация |
| Сотрудники филиалов банка, ответственные за кадры | Специально | Отчет/решение проблем |
| Коллеги | Ежедневно | Информационный обмен/ решение проблем |
| Работники на всех | ||
| уровнях банка | Ежедневно | Информационный обмен/ решение проблем |
| Внешние контакты: | ||
| Основные партнеры | Еженедельно | Решение проблем |
| Служба сервиса | Специально | Переговоры/информационный обмен/решение проблем |
| Внешние организации | Специально | Переговоры/информационный обмен/решение проблем |
На основе «Описания работы по должности» составляется должностная инструкция, которая позволяет сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности, обеспечить повышение эффективности управленческих работ путем совершенствования технологии процесса управления на основе рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций, устранить дублирование отдельных функций, упорядочить информационные потоки в организации.
Типовая структура должностной инструкции и личностная спецификация приведены в учебнике «Управление персоналом организации».
Личностная спецификация для менеджера по персоналу банка имеет следующий вид:
1. Физический облик: возраст - 25-40 лет, располагающая внешность.
2. Достижения: образование - среднее специальное, высшее со специализацией в области управления персоналом, социологии, экономики, менеджмента; опыт работы - 2-3 года работы с персоналом в организации банковско-финансовой сферы; один год работы по найму персонала; навыки интервьюирования, знание трудового законодательства, практические навыки устных выступлений.
3. Интеллект: компетентность в вопросах управления персоналом, хорошая память, четкое выражение мысли.
4. Специальные способности: ПК (Windows), знание английского языка (свободно). Владение каким-либо другим языком является важнейшим преимуществом.
5. Интересы: разносторонние, в том числе к общественной работе.
6. Черты характера: коммуникабельность, чувство юмора, ответственность, неконфликтность, терпеливость в работе с людьми.
7. Внешние условия: нормальные жилищно-бытовые условия, возможность командировок.
3.4.2. Документационное обеспечение системы управления персоналом.
СИТУАЦИЯ «ПОСТРОЕНИЕ СХЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА»
Описание ситуации
Численность персонала акционерного общества (АО) по производству молочной продукции составляет 1320 человек. В единой службе по управлению персоналом работает 14 человек. Организационная схема службы управления персоналом АО представлена на рис. 3.7.
На рисунке видно, что главному менеджеру по персоналу подчиняется ряд важных подразделений по работе с кадрами и их социально-бытовому обслуживанию. Для нормального процесса выработки, обоснования и принятия управленческих решений главному менеджеру приходится значительную часть своего рабочего времени использовать для работы с документами: получать их из других подразделений, от своего начальника и изучать, а также разрабатывать документацию в соответствии с возложенными на него функциями.
Рис. 3.7. Организационная схема службы управления персоналом АО
В табл. 3.10 показан документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО.
Постановка задачи
1. Изучите документооборот главного менеджера по персоналу АО.
2. Составьте схему документооборота главного менеджера по персоналу, отразив в ней состав связанных с ним подразделений или должностных лиц, а также названия документов, информации, получаемой и передаваемой главным менеджером по персонату.
3. Проанализируйте схему документооборота главного менеджера по персоналу, выявив наличие повторяющихся, дублирующих информационных взаимосвязей, а также отсутствие необходимых документационных потоков с отдельными подразделениями и должностными лицами АО.
Методические указания
Схема документооборота (или информационных потоков) между подразделениями и должностными лицами составляется по форме, показанной на рис. 3.8.
Рис. 3.8. Схема документооборота между подразделениями и должностными лицами (цифрами обозначены порядковые номера документов из общего перечня входящих и исходящих документов отдела управления персоналом)
Таблица 3.10
ДОКУМЕНТООБОРОТ ГЛАВНОГО МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО
| Функции главного менеджера по персоналу | Получает документацию | Разрабатывает документацию | Передает документацию | Примечание |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Проведение работы по изучению деловых и профессиональных качеств линейных руководителей | 1. Личные дела из подразделения найма и отбора персонала (НиОП) на работающих 2. Анкеты и рекомендации на вновь принимаемых на работу | 1. Предложения о зачислении в резерв или о замещении вакантной должности; служебная записка с обоснованием отказа. 2. Предложение о приеме на работу или служебная записка с обоснованием отказа | 1. Заместителю генерального директора по административной работе; начальнику службы управления персоналом (сл. УП). 2. Начальнику сл. УП; в подразделение НиОП для подготовки проекта приказа | Личные дела передаются в подразделение НиОП |
| Осуществление контроля за режимом работы АО | 1. Докладная записка. 2. Докладная записка с проектом приказа | Начальнику сл. УП | С визой юрисконсульта на проекте приказа | |
| Контроль за выполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам подбора, расстановки и перемещения кадров | Докладная записка с проектом распоряжения | Начальнику сл. УП | Виза юрисконсульта | |
| Руководство и организация работы подразделения найма и отбора персонала, группы социальной инфраструктуры, медицинского пункта, а также кураторство работы юрисконсульта | Указания начальника сл. УП | Протоколы производственных заседаний | Начальнику сл. УП, руководителям подразделений сл. УП | |
| Участие в составлении и обосновании смет фонда соцкультбыта и осуществление совместно с профсоюзным комитетом контроля за их исполнением | План мероприятий по соцкультбыту, коллективный договор | Смета фонда соцкультбыта. Протокол проверки | Начальнику сл. УП, заместителю генерального директора по экономике | |
| Организация работы по обеспечению медпункта и столовой необходимым инвентарем и оборудованием | Служебная записка руководителей подразделений | Заявки на закупку инвентаря, оборудования и ремонт помещений | В отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и ремонтно-строительный цех | Виза финансового отдела |
| Рассмотрение совместно с профкомом заявлений и жалоб работников по вопросам соблюдения трудового и административного законодательства | Заявления работников | Протоколы рассмотрения жалоб и заявлений; докладные записки | Руководителям соответствующих подразделений | Заключение юрисконсульта |
| Своевременное представление установленной отчетности по вопросам кадровой политики | Указания руководства АО | Отчеты, справки, доклады | Руководству АО и в другие инстанции | |
| Организация выполнения обязательств администрации АО, вытекающих из коллективного договора по улучшению условий труда, решению социально-бытовых вопросов и реализации кадровой политики Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты | Служебные записки руководителей структурных подразделений | Протоколы проверки и предложения по устранению выявленных недостатков Проект приказа с докладной запиской | Руководству АО, начальнику сл. УП и руководителям соответствующих подразделений Начальнику сл. УП | Виза руководителей функциональных подразделений |
| Осуществление совместно с профкомом контроля за состоянием трудовой дисциплины на предприятии, организация работы по ее укреплению, по принятию мер административного и общественного воздействия к нарушителям трудовой дисциплины | План мероприятий по укреплению дисциплины; предложения по мерам административного и общественного воздействия к нарушителям трудовой дисциплины | Руководству АО и линейным руководителя | Виза юрисконсульта | |
| Участие в работе комиссии АО по проведению аттестации руководящих работников | Распоряжение генерального директора АО о проведении аттестации | Проект приказа о составе аттестационной комиссии и план-график проведения аттестации; указание о подготовке необходимого пакета документов для аттестации | Начальнику сл. УП, подразделению НиОП | |
| Рассмотрение совместно с линейными руководителями подразделений АО предложений по вопросам назначения, перемещения, увольнения руководящих работников, установления должностных окладов и надбавок к ним, поощрения и наложения дисциплинарных взысканий | Служебные записки руководителей подразделений | Проект приказа с докладной запиской | Начальнику сл. УП | Виза юрисконсульта |
| Проведение систематического анализа текучести кадров на предприятии | Справки подразделения НиОП | Предложения по закреплению кадров | Начальнику сл. УП |
3.5. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Задачи по нормативно-методическому обеспечению системы управления персоналом
Методические указания
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Это достигается за счет разработки и применения ряда документов организационно-распорядительного, методического, нормативного и иного характера, которые устанавливают нормы, правила, требования, методы, используемые в процессе управления. Подобные документы разрабатываются как в самой организации, так и в органах государственной власти и управления (указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, Министерства здравоохранения и социального развития РФ, вышестоящих организаций и т.п.).
К документам, разрабатываемым каждой организацией, относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание, схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления, схемы функционального разделения труда в каком-либо подразделении, оперограммы отдельных управленческих процедур и т.д.
Для составления указанных выше организационно-регламентирующих документов необходимо использовать следующую литературу:
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001;
Волкова К.А., Дежкина И.П. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000;
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. - М.: Экономические новости, 1998.
Задача 3.5.1
Исходные данные и постановка задачи
На основании типовой структуры положения о подразделении составить положения о подразделениях, выполняющих функции следующих подсистем:
• обеспечение нормальных условий труда;
• управление трудовыми отношениями;
• управление наймом и учетом персонала;
• планирование и маркетинг персонала;
• управление развитием персонала;
• управление мотивацией трудового поведения персонала;
• правовое обеспечение системы управления персоналом;
• управление социальным развитием;
• развитие оргструктуры управления;
• информационное обеспечение системы управления персоналом.
Задача 3.5.2
Исходные данные и постановка задачи
Изучите и проанализируйте приведенную ниже должностную инструкцию менеджера по персоналу. Сопоставьте ее с типовой структурой должностной инструкции. Дайте заключение по этой должностной инструкции:
• замечания и дополнения общего характера (по структуре и полноте содержания);
• замечания и дополнения конкретного характера: по четкости и ясности подчиненности данного должностного лица, по его деятельности, взаимосвязи с другими работниками организации; ответственности, правам, соотношению обязанностей, прав и ответственности;
• возможные последствия для общего процесса управления персоналом организации в случае некачественно и неполно составленной должностной инструкции.
Должностная инструкция менеджера по персоналу
Общие положения. Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в организации или учреждении. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение тестирования, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса сотрудников организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.
Работает под началом общего руководства организации, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.
Основные функции:
• участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах;
• проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Осуществляет подбор новых сотрудников для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов;
• совещается с руководителями низового звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения работников по окончании ими испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;
• организует обучение персонала, организует мероприятия по обучению кадров с должностными лицами и руководителями низового звена. Разрабатывает систему рейтинга работников и организует обучение руководителей низового звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников;
• ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой сотрудников. По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.
Основные квалификационные требования:
Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом.
Образование: высшее образование со специализацией в области управления персоналом.
Знания, навыки и способности: достаточное знание принципов и практики управления персоналом, отбора и назначения сотрудников, вопросов оценки трудовой деятельности работников.
Задача 3.5.3
Исходные данные и постановка задачи
На основании типовой структуры должностной инструкции составить должностные инструкции для следующих должностей:
1) заместителя руководителя организации по персоналу;
2) менеджера по персоналу;
3) руководителей подразделений, выполняющих функции следующих подсистем:
• обеспечение нормальных условий труда;
• управление трудовыми отношениями;
• управление наймом и учетом персонала;
• планирование и маркетинг персонала;
• управление развитием персонала;
• управление мотивацией трудового поведения персонала;
• правовое обеспечение системы управления персоналом;
• управление социальным развитием;
• развитие оргструктуры управления;
• информационное обеспечение системы управления персоналом.
Задача 3.5.4
Исходные данные и постановка задачи
Составить схему функционального разделения труда для каждой из приведенных выше подсистем (на примере организаций разного размера).
Методические указания
Служба управления персоналом в организациях разного размера (крупных, средних, малых - по численности занятых в них работников) будет различной по составу входящих в нее подсистем.
В малых организациях основные функции по управлению персоналом выполняются в одном отделе управления персоналом (или отделе кадров), который имеет простую организационную структуру с небольшой численностью работников.
В средних и крупных организациях структура службы управления персоналом сложная, многозвенная, в которой каждое звено специализируется на выполнении сходных по своему содержанию функций. В связи с этим при выполнении задачи необходимо учесть эти особенности и заранее оговорить, для организации какого размера выполняется.
Одним из видов организационно-регламентирующих документов является схема функционального разделения труда в аппарате управления.
Схема функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделения системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для определения более четкого баланса прав по реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;
К - контролирует.
В последней колонке схемы функционального разделения труда следует указывать трудоемкость выполнения каждой из функций, которая определяется одним из следующих методов: нормативным, опытным, экспертным, расчетным, аналогий.
Схема функционального разделения труда составляется на основе положения о подразделении, которое содержит перечень функций данного подразделения, а также направления и содержание его информационных взаимосвязей с другими подразделениями организации. Пример схемы функционального разделения груда представлен в табл. 3.11.
Задача 3.5.5
Исходные данные и постановка задачи
Составить оперограммы следующих управленческих процедур, выполняемых службой управления персоналом:
1. Прием на работу.
2. Увольнение.
3. Планирование фонда оплаты труда.
4. Составление плана социального развития предприятия.
5. Планирование потребности в персонале.
6. Разработка плана по охране труда и технике безопасности.
7. Анализ производственного травматизма.
8. Заключение трудового договора.
9. Разработка плана повышения квалификации специалистов.
10. Планирование пересмотра норм времени (выработки).
11. Анализ текучести кадров.
12. Проведение аттестации специалистов.
13. Заключение организацией договоров с агентствами по подбору персонала.
Таблица 3.1
СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕ НИЯ ТРУДА В ОТДЕЛЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА
| Наименование функций отдела управления персоналом | Начальник отдела управления персоналом | Зам.начальника отдела управления персоналом | Менеджер по развитию персонала | Менеджер по мотивации труда | Менеджер по найму персонала | Менеджер по учету персонала | Менеджер по персоналу | Трудоемкость, чел.-ч (в мес.) |
| 1. Подбор и расстановка персонала по их деловым и профессиональным качествам | РК | С | О | У | У | 184 | ||
| 2. Рассмотрение предложений о выдвижении на должности | РК | С | О | У | У | 80 | ||
| 3. Рассмотрение представлений о поощрении и премировании работников | Р | С | У | О | 80 | |||
| 4. Анализ текучести кадров | Р | О | С | У | У | 57 | ||
| 5. Контроль за состоянием работы кадров | РК | О | С | У | У | 58 | ||
| 6. Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала | Р | С | О | У | У | 63 | ||
| 7. Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров | Р | О | С | И | У | У | 78 | |
| 8. Проведение работ с резервом кадров | РК | С | О | У | У | 50 | ||
| 9. Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров | Р | С | С | О | У | 120 | ||
| 10. Оформление документации при приеме, увольнении работников | Р | С | С | У | О | 70 | ||
| 11. Ведение трудовых книжек | Р | О | У | У | 33 | |||
| 12. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений | Р | О | С | У | У | 87 | ||
| 13. Подготовка годовых отчетов | РК | О | С | И | И | У | У | 96 |
| ИТОГО | 1056 |
14. Заключение организацией договоров с вузами на подготовку молодых специалистов.
15. Формирование резерва кадров на выдвижение.
Методические указания
Оперограммы отдельных процедур по управлению персоналом относятся к числу организационно-регламентирующих документов и представляют собой таблицу с перечнем управленческих работ (операций, действий), их исполнителей и времени выполнения работ. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последовательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры. В последней колонке определяется трудоемкость каждой операции.
Пример оперограммы приведен в табл. 3.12.
Таблица 3.12
ОПЕРОГРАММА ПРОЦЕДУРЫ ПРОВЕДЕНИЯ НАЙМА, ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ
Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
4.1.1. Ситуация «Составление сетевого графика внедрения системы стратегического управления персоналом»
Описание ситуации
На крупном машиностроительном предприятии с численностью работающих 3 тыс. человек формируется система стратегического управления персоналом. Важным этапом этого процесса является адаптация проектируемой системы к системе управления персоналом (СУП). Для их наиболее эффективного совмещения при внедрении системы стратегического управления персоналом (УП) используется метод сетевого моделирования, т.е. составления сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию системы управления персоналом в условиях стратегического управления. Перечень основных работ, необходимых для составления сетевого графика, приведен в табл. 4.1.
Постановка задачи
1. Разработайте сводный сетевой график работ по совершенствованию системы управления персоналом на этапе внедрения системы стратегического управления персоналом (ССтУП).
2. Определите примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях (добавьте графу 4 в табл. 4.1).
3. Определите ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и системы управления персоналом (добавьте графу 5 в табл. 4.1).
Методические рекомендации
Для решения вопросов, возникающих в ситуации, необходимо воспользоваться монографией: Решке X., Шелле X. Мир управления проектами. - М., 1994.
Таблица 4.1
ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ РАБОТ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА
| Номер предшествующей работы | Номер данной работы | Содержание данной работы |
| - | 0 | Приказ о формировании ССтУП |
| 0 | 1 | Отбор кандидатов для формирования рабочей группы |
| 1 | 2 | Подготовка персонала рабочей группы |
| 2 | 3 | Формирование рабочей группы |
| 3 | 4 | Разработка системы ССтУП |
| 3,4 | 5 | Анализ текущего состояния предприятия |
| 5 | 6 | Анализ функциональных нагрузок в СУП |
| 5 | 7 | Анализ целеполагания в СУП |
| 5 | 8 | Анализ информационного обеспечения СУП |
| 5 | 9 | Анализ проблем структурных подразделений |
| 5 | 10 | Анализ политики в отношении персонала |
| 6, 7. 8, 9, 10 | 11 | Формирование целей адаптации СУП |
| 4 | 12 | Формирование персонала ССтУП |
| 12 | 13 | Формирование оргструктур ССтУП |
| 13 | 14 | Формирование целей внедрения ССтУП |
| 14 | 15 | Определение последовательности и построение сетевых графиков внедрения |
| 11, 15 | 16 | Определение взаимосвязанных целей и задач |
| 16 | 17 | Оформление ветвей проекта |
| 17 | 18 | Установление последовательности и временных этапов получения результатов |
| 18 | 19 | Сводный сетевой график выполнения работ |
| 19 | 20 | Назначение ответственных лиц и переход на разработанные сетевые графики |
4.1.2. Ситуация «Выбор стратегии управления персоналом»
Описание ситуации
Из обшей теории стратегического управления известно, что существует несколько типов, или вариантов, стратегий организации. Это, в частности, стратегии: предпринимательства, динамического роста, максимизации прибыли, выживания, ликвидации. Известно также, что стратегия управления персоналом обусловлена общей стратегией организации. Вместе с тем стратегия управления персоналом не может не отражать существенных особенностей реализации данной функции, обусловленных обшей, человеческой природой объекта и субъекта управления, и вытекающих отсюда ее составных элементов. Таких, в частности, как кадровая политика, подбор и наем персонала, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых работников, оценка, стимулирование и мотивация, развитие (включающее обучение, профессиональное и карьерное продвижение), социальное обеспечение и защита работников, высвобождение, правовое и информационное обеспечение функционирования системы управления персоналом.
Постановка задачи
Располагая основными характеристиками стратегии организации, следует сформулировать основные элементы стратегии управления персоналом. Однако обе эти стратегии не являются обособленными, автономными в содержательном плане. Стратегия управления персоналом реализуется службой управления персоналом и линейными руководителями как органичная часть общей стратегии организации. Стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются как единое целое, поэтому специалисты службы управления персоналом вовлечены в разработку стратегии организации. Ведь именно персоналу предстоит, во-первых, реализовать ту или иную стратегию организации по всем ее составляющим, во-вторых, испытать обоснованность и продуктивность избранной стратегии на себе. Используя описания названных стратегий и составных элементов технологии управления персоналом, охарактеризуйте соответствующие стратегии управления персоналом.
Методические указания
На решение задачи отводится 40-50 мин. Задача решается группами по 3-4 человека и преследует цель закрепления лекционного материала по двум темам: «Цели и функции системы управления персоналом» и «Стратегия управления персоналом». Группам раздаются таблицы, аналогичные табл. 4.2, с заполненными двумя левыми столбцами, в которых содержатся название и краткое описание характерных черт стратегий организации, и незаполненным правым столбцом. После ознакомления с содержанием таблицы студентам предлагается заполнить свободные ячейки правого столбца теми характеристиками стратегии управления персоналом, которые, на их взгляд, соответствуют данной стратегии организации. После выполнения этого задания всеми группами каждая из них докладывает о результатах своей работы, которые вместе с преподавателем обсуждаются всеми группами и при необходимости дополняются и корректируются.
Таблица 4.2
ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Тип стратегии | Характерные черты стратегии организации | Характерные черты стратегии управления персоналом |
| 1 | 2 | 3 |
| Стратегия предпринимательства | Работа преимущественно на основе проектов с высокой степенью финансового риска | В подборе и назначении руководителей имеет место ориентация на специалистов с творческим складом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточной мерой ответственности |
| Стратегия динамического роста | Степень риска в работе организации сравнительно невысока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и ростом эффективности | В подборе руководителей делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда. Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п. |
| Стратегия максимизации прибыли | Суть данной стратегии раскрывается в ее названии. Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции | Стремление использовать дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции |
| Все внимание - росту производительности | В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие | |
| Стратегия выживания | Главная цель - спасти организацию от банкротства. Всеми мерами сокращаются затраты. Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов. Продается часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска возможностей роста | Наем персонала максимально снижен. Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды. Пересматриваются основные положения кадровой политики. Вносятся изменения в систему управления персоналом. Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов. Ведется поиск специалистов, способных предложить перспективные проекты |
| Стратегия ликвидации | Продажа большей части активов. Сокращение объемов производства и услуг. Попытки спасти предприятие не предпринимаются | Наем персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное - сохранить опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело. Система вознаграждений не стимулирует наем |
