« ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ серия основана в 1996 г. Министерство образования и науки Российской Федерации ...»
Постановка задачи
В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в табл. 2.1. Приведите два варианта: в условиях СССР и в настоящее время.
2.1.2. Ситуация «Характеристика концепции управления персоналом»
Описание ситуации и постановка задачи
Персонал организации, специализирующейся на производстве и ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350 человек. На рынке предприятие действует около десяти лет. Возраст сотрудников - 30-45 лет. Сотрудники - в основном мужчины.
Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, состоящий из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят первичные собеседования с претендентами на вакантные рабочие места, подготавливают решения о приеме на работу и увольнении работников организации. Большую часть рабочего времени сотрудники отдела заняты оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также ведением личных дел работников, учетом и кадровой отчетностью, составлением справок.
Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов и определения уровня оплаты труда, принимаются директором, подчас без учета мнения руководителей подразделений и наиболее квалифицированных специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом. Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные, внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не испытывает дефицита кадров, возможно, благодаря достаточно высокой заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется наем персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов. Работники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет. Рабочий день практически не нормирован.
Следует дать характеристику концепции управления персоналом, реализуемой данной организацией, исходя из того, что концепция управления персоналом состоит из основных элементов, представленных в табл. 2.2.
Методические указания
Задание выполняется в письменном виде в течение 30-40 мин. В процессе выполнения задания необходимо:
1) проанализировать ситуацию;
2) попытаться на основе анализа и путем логических умозаключений дополнить приведенные черты управления персоналом в данной организации другими возможными признаками, вытекающими из приведенных;
3) дать подробную характеристику концепции управления персоналом согласно перечню основных элементов концепции управления персоналом;
4) заполнить, пользуясь учебником и лекционным материалом по теме «Концепция управления персоналом», табл. 2.2;
5) дать общую характеристику концепции управления персоналом заданной организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом - современной, присущей развитой социально ориентированной рыночной экономике, либо традиционной концепции, сформировавшейся в условиях административно-командной экономики. Это задание выполняется путем заполнения табл. 2.3 и последующего формулирования выводов, опирающихся на содержащиеся в ней данные.
2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СИТУАЦИИ
«МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
СИТУАЦИЯ 2.2.1
Описание ситуации
Между двумя подчиненными (коллегами) возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.
Таблица 2.2
СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ АДМИНИСТРАТИВНО-КОМАНДНОЙ И СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКАХ
| Основные элементы концепции управления персоналом | Содержание элементов концепции управления персоналом в административно-командной экономике | Содержание элементов концепции управления персоналом в социально ориентированной рыночной экономике |
| 1. Представление о роли персонала в достижении целей организации | Персонал - это рабочая сила, один из главных элементов производства, соединение которого со средствами и орудиями труда позволяет выпускать заданную продукцию в запланированном объеме. Расходы на персонал - один из главных источников сокращения затрат на производство | Персонал - это человеческий капитал и человеческие ресурсы развития организации. Это стратегический фактор ее успеха. Расходы на персонал приравниваются к долгосрочным инвестициям, которые в будущем дадут заметную прибыль |
| 2. Представление об идеальном персонале организации в целом, т.е. о том, какими свойствами должен обладать персонал как совокупность работников организации | Персонал организации - это ее трудовой коллектив как основная производственная ячейка общества. Его цель - эффективный труд на благо всего общества - достигается путем выполнения государственного плана экономического и социального развития | Персонал организации - это автономная производственно-трудовая социальная общность со своей особой, корпоративной культурой, жестко конкурирующая с другими, аналогичными общностями на рыночном пространстве ради выживания и собственного успеха |
| 3. Представление об идеальном рядовом работнике (исполнителе, подчиненном), о том, какие свойства (качества) должен проявлять работник прежде всего | Высокая квалификация, дисциплинированность, исполнительность, добросовестное отношение к труду, высокая производительность труда, нетребовательность к условиям труда и быта, лояльность по отношению к руководству, идеологическая выдержанность, готовность к бескорыстному (неоплачиваемому) труду, самоотверженность в труде «на благо Родины» | Преданность организации, личные цели совпадают с ее целями, компетентность как совокупность разносторонних свойств, способствующих организации, профессиональному и карьерному росту, готовность и умение работать в команде ради целей организации, коммуникабельность, инициативность, стремление к творчеству |
| 4. Представление об идеальном руководителе, т.е. каким должен быть «настоящий» руководитель | Требовательность, жесткость, высокие волевые качества. Умение организовать производство и заставить подчиненных работать в любых условиях Отеческая забота о подчиненных. Лояльность по отношению к вышестоящему руководству, ведомству. Служебный долг на первом месте. Забота об экономических интересах государства. Идейно-политическая лояльность | Профессионализм. Компетентность. Преданность руководству компании. Умение создать эффективную управленческую команду и добиваться стратегических целей, сформулированных руководством организации. Ситуативное отношение к персоналу в зависимости от стратегии организации |
| 5. Представление о характере отношений между руководителем и подчиненным | Руководитель - требовательный наставник и воспитатель. Формальный лидер авторитарного типа. Решения принимает без учета мнения подчиненных. Основные функции - выдача задания, жесткий контроль и оценка качества его выполнения. Основные методы стимулирования - угроза наказания вплоть до увольнения и повышение оплаты труда | Руководитель - более опытный коллега, неформальный лидер социальной общности структурного подразделения организации. Решения принимает с учетом мнения подчиненных. Выполнения решения добивается путем позитивного стимулирования: поощрение за успехи и отказ от наказаний. Совместное обсуждение результатов работы и их оценка |
| 6. Представление о характере отношений между сотрудниками структурных подразделений организации и организации в целом | Сотрудники структурных подразделений - члены соответствующих трудовых коллективов. Основа общения - выполнение производственного задания подразделения | Сотрудники подразделений - члены одной добровольно составленной команды. Основа общения - общие интересы, как производственные, так и не связанные напрямую с работой |
| 7. Представление о характере связи между работником организации и организацией, т.е. чем должна являться организация для ее сотрудника | Организация - второй дом, вторая семья, источник всех материальных благ и место, где можно найти друзей, получить психологическую помощь и поддержку, раскрыть свои способности, в том числе не связанные с работой | Организация - место, где прежде всего зарабатываются деньги, делается карьера, приобретается профессиональный опыт. В организации приходится демонстрировать приверженность ценностям и нормам поведения, которые работник не приемлет |
| 8. Представление о субъекте управления персоналом | Основной субъект управления персоналом - руководитель организации. Он определяет содержание и основные направления кадровой политики, контролирует ее выполнение, лично формирует персональный состав ведущих сотрудников. Вместе с тем кадровые решения и политика руководителя не выходят за рамки, устанавливаемые партийными органами и вышестоящим ведомством. Определенные функции, связанные с обеспечением и защитой социальных прав работников, главным образом рабочих, выполняют профсоюзы, контролирующие соблюдение трудового законодательства. Однако в главных вопросах роль профсоюза второстепенная | Субъект управления персоналом - кадровая служба и линейные руководители организации. Управление персоналом осуществляют профессионалы, лица, имеющие специальную подготовку в данной области. Основные решения в области управления персоналом подчиняются экономической целесообразности и регулируются трудовым законодательством. Роль профсоюзов значительная. Они реально отстаивают интересы наемных работников, добиваются соответствия оплаты труда размерам прожиточного минимума и потребительской корзины |
| 9. Представление о целях управления персоналом | Цель управления персоналом - выполнение плана производства по установленным сверху показателям номенклатуры выпускаемой продукции и эффективности производства. Развитие трудового коллектива как первичной социальной ячейки общества | Цель управления персоналом - эффективное использование человеческих ресурсов организации для повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции |
| 10. Представления о средствах достижения целей управления персоналом | Акцент на применении административных и социально-психологических методов стимулирования трудового энтузиазма | Комплексный характер применяемых средств с акцентом на экономические методы. Развитие профессионализма персонала путем совершенствования подготовки и использования социально-психологических методов |
| 11. Представления о системе управления персоналом - о составных элементах системы, их функциях и связях между ними | Система управления персоналом в организационном плане децентрализована. Такие ведущие функции данной сферы управления, как подбор, наем, оценка персонала и оплата труда, реализуются разными субъектами, принадлежащими к различным подсистемам управления организацией | Централизованное управление персоналом обеспечивается организационно. Функциональные подразделения, образующие систему управления персоналом, выполняют весь комплекс задач, связанных в настоящее время с успешной реализацией данной функции |
| 12. Роль и статус службы управления персоналом в организации | Служба управления персоналом выполняет роль вспомогательного подразделения. Ее статус невысок. Работа в этой службе не относится к числу престижных | Служба управления персоналом - одно из ведущих подразделений. Ее статус весьма высок. Работа в этой службе явно относится к числу престижных |
Таблица 2.3
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АНАЛИЗИРУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЕЕ СООТВЕТСТВИЯ ДВУМ КОНЦЕПЦИЯМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Содержание основных элементов концепции управления персоналом данной организации | Характеристика элементов концепции управления персоналом организации по критерию соответствия двум концепциям управления персоналом |
| 1........................................ | |
| 2........................................ | |
| 11....................................... | |
| Общий вывод |
Постановка задачи
Выберите и обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации.
1. Пресечь конфликт на работе, а конфликтные взаимоотношения порекомендовать разрешить во внеслужебное время.
2. Попросить разобраться в конфликте специалистов лаборатории социологических исследований или другого подразделения службы управления персоналом, в чьи функции это входит.
3. Лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обеих сторон вариант примирения.
4. Выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих сотрудников, и попытаться через него воздействовать на них.
СИТУАЦИЯ 2.2.2
Описание ситуации
Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.
Постановка задачи
Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?
1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания.
2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.
3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.
4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить.
СИТУАЦИЯ 2.2.3
Описание ситуации
В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.
Постановка задачи
Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?
1. Установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других.
2. Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии.
3. Выбрать наиболее авторитетных членов коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.
4. Изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
СИТУАЦИЯ 2.2.4
Описание ситуации
Вас недавно назначили руководителем коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 : 15 вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.
Постановка задачи
Как вы начнете беседу при встрече?
1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.
2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.
3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»
4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.
СИТУАЦИЯ 2.2.5
Описание ситуации
Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?
Постановка задачи
Как вы ответите на звонок?
1. «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется».
2. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».
3. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
4. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача».
СИТУАЦИЯ 2.2.6
Описание ситуации
Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.
Постановка задачи
Какая и почему?
1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».
2. «Все это мелочи. Главное в опенке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
4. «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».
СИТУАЦИЯ 2.2.7
Описание ситуации
Вы - начальник цеха (отдела). После реорганизации вам необходимо срочно перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.
Постановка задачи
По какому пути вы пойдете и почему?
1. Возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива.
2. Предложите решать этот вопрос службе управления персоналом - ведь это их работа.
3. Во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро).
4. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).
СИТУАЦИЯ 2.2.8
Описание ситуации
Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) на крупном промышленном предприятии (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва 2 ч. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, видите ту же картину.
Постановка задачи
Как вы себя поведете?
1. Остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.
2. Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет.
3. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место.
4. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.
2.3. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Описание деловой игры
Анализ показал, что причиной ухудшения деятельности промышленной организации является несогласованная деятельность функциональных подразделений аппарата управления. К тому же не выполняется и ряд функций по обеспечению управления, которые возложены на подразделения. Причиной сложившейся ситуации может быть и отсутствие ряда важнейших целевых подразделений, осуществляющих функции по координации работы функциональных и обеспечивающих подразделений.
Постановка задачи
1. Построить схему функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом.
2. Перечислить основные функции: функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления. Назвать подразделения - носители функций этих подсистем.
3. Показать, в чем состоит специфика построения схемы функционально-целевой модели систем управления организаций: промышленных, торговых, транспортных, строительных, кредитно-финансовых, предприятий связи и т.п.
4. Показать, в чем состоит специфика состава и содержания основных функций функциональных, целевых подсистем, подсистем обеспечения управления перечисленных в предыдущем пункте организаций различных отраслей.
5. Построить схему организационной структуры системы управления организацией и ее персоналом.
Методические указания
При построении схемы функционально-целевой модели следует использовать рис. 2.1. В связи с тем, что функциональные подсистемы являются комплексными, их необходимо подразделить на более простые подсистемы, функции которых, как правило, выполняют отдельные подразделения (табл. 2.4).
При построении схемы организационной структуры системы управления промышленного предприятия использовать в качестве примера рис. 2.2.
Рис. 2.1. Схема функционально-целевой модели системы управления промышленной организации
Рис. 2.2. Схема организационной структуры системы управления промышленной организации
Условные обозначения:
НТС - научно-технический совет
СО - Совет организации
ОППП - отдел планирования подготовки производства
ПИО - патентно-информационный отдел
БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства
ОГМетр - отдел главного метролога
ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория
КТОС - конструкторско-технический отдел стандартизации
ОТД и ЦА - отдел технической документации и центральный архив
ОГК - отдел главного конструктора
ОГТ - отдел главного технолога
КТО ТНП - конструкторско-технологический отдел товаров
народного потребления
ОМА - отдел механизации и автоматизации
ОИХ - отдел инструментального хозяйства
ОГМ - отдел главного механика
ОГЭ - отдел главного энергетика
ОООС - отдел охраны окружающей среды
ООТ и ТВ - отдел охраны труда и техники безопасности
ПДО - производственно-диспетчерский отдел
ОТК - отдел технического контроля
ОУКП - отдел управления качеством продукции
ОМТС - отдел материально-технического снабжения
ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации
Тр.О - транспортный отдел
ОС - отдел сбыта
ОМ - отдел маркетинга
АХО - административно-хозяйственный отдел
ЦБ - центральная бухгалтерия
ПЭО - планово-экономический отдел
ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы
ФО - финансовый отдел
ООПУ - отдел организации производства и управления
ООПУ - отдел автоматизированных систем управления
ИВц - информационно-вычислительный центр
ОК - отдел кадров
ОПК - отдел подготовки кадров
ОСБО - отдел социально-бытового обслуживания
ЖКО - жилищно-коммунальный отдел
ВОХР - военизированная охрана
ОКС - отдел капитального строительства
ОВЭС - отдел внешнеэкономических связей
ОРП - отдел развития производства
ДЮО - договорно-юридический отдел
ООД - отдел общего делопроизводства
Таблица 2.4
СОСТАВ КОМПЛЕКСНЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
| Состав подсистем комплексной подсистемы управления научно-технической деятельностью | Состав подсистем комплексной подсистемы управления производственной деятельностью | Состав подсистем комплексной подсистемы управления экономической деятельностью | Состав подсистем комплексной подсистемы управления внешнехозяйственной деятельностью | Состав подсистем комплексной подсистемы управления персоналом |
| Управление научными исследованиями Управление конструкторской подготовкой производства Управление технологической подготовкой производства Управление инструментальной подготовкой производства Управление ремонтным обслуживанием производства Управление энергетическим обслуживанием производства Управление стандартизацией Управление метрологическим обеспечением производства Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением Управление механизацией и автоматизацией производства Управление техническим контролем и испытаниями | Оперативное управление производством Оперативное планирование производства Оперативное регулирование производства Диспетчирование производства Управление транспортным обслуживанием производства Управление капитальным строительством | Управление перспективным технико-экономическим планированием Управление текущим технико-экономическим планированием Управление финансовой деятельностью Управление бухгалтерским учетом и отчетностью Управление экономическим анализом Управление экономической безопасностью Управление ценными бумагами и собственностью | Управление материально-техническим снабжением Управление внешней кооперацией и комплектацией Управление маркетингом и рекламой Управление сбытовой деятельностью Управление международными хозяйственными связями | Управление планированием и маркетингом персонала Управление наймом и учетом персонала Управление трудовыми отношениями Управление условиями труда Управление развитием персонала Управление мотивацией трудовой деятельности персонала Управление социальным развитием Управление развитием организационных структур управления Управление правовым обеспечением Управление информационным обеспечением системы управления персонала Управление безопасностью персонала |
Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Описание ситуации
В крупной производственной организации происходит процесс реструктуризации ее деятельности. В связи с этим произойдут изменения в системе управления персоналом. С этой целью отделу организации производства и управления (ООПУ) поручено разработать проект новой системы управления персоналом. Разработке проекта предшествует анализ состояния управления персоналом, который охватывает анализ всех ее подсистем в поэлементном разрезе.
Постановка задачи
Необходимо дать характеристику подсистем управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется определить важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом, по которым необходимо проводить анализ.
Методические указания
При характеристике подсистем системы управления персоналом необходимо использовать методические указания к деловой игре «Построение функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом» (см. 2.3). Выбор показателей, характеризующих элементы системы управления персоналом, производится в соответствии с материалом, приведенным ниже. Состав элементов производственной организации как системы см. на рис. 3.1.
Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления и производственной системы организации.
Важнейшие показатели элементов системы управления организации
Функции управления характеризуются следующими показателями:
• количество видов функций управления, структура функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления, распределение функций по уровням управления, распределение функций по функциональным подразделениям, уровень автономности осуществления функций;
• уровень специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций, количество уровней управления, охватываемых функцией;
• количество функциональных подразделений одного уровня, охватываемых функцией;
• уровень дублирования и регламентации функций;
• количество функций, приходящихся на каждое подразделение аппарата управления;
• затраты на осуществление функций управления, продолжительность осуществления функций управления, уровень качества осуществления функций управления, соответствие затрат на осуществление функций их значимости.
Организационная структура управления характеризуется следующими показателями:
• состав и соотношение линейных, функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем систем управления;
• количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления;
• число уровней управления (линейного и функционального);
• численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
• объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
Рис. 3.1. Состав элементов организации как системы
• стоимость и соотношение занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальное расположение подразделений аппарата управления;
• степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровень качества существующей оргструктуры управления;
• количество и соотношение числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;
• число линий соподчинения, число связей между подразделениями;
• соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства, затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;
• состав обеспечивающих подсистем управления и их соотношение с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.
Кадры управления характеризуются следующими показателями:
• численность управленческих кадров, численность кадров по подсистемам, функциям, удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;
• профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;
• уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами;
• уровень состояния трудовой дисциплины;
• уровень соответствия работников управления занимаемым должностям, степень загруженности работника управления его прямыми обязанностями, оперативность в решении управленческих задач линейными руководителями;
• уровень организации труда работников аппарата управления и использования ими рабочего времени, условия труда работников аппарата управления, размер фонда заработной платы, система оценки кадров управления.
Технические средства управления характеризуются следующими показателями:
• количество и виды технических средств, их технико-эксплуатационные характеристики и стоимость;
• уровень использования технических средств, удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ, структура оргтехники, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов, возрастной состав оргтехники;
• удельный вес стоимости оргтехники и ЭВМ в общей стоимости основных фондов организации;
• уровень оснащенности управленческого труда техническими средствами и специальной мебелью, обеспеченности управленческих работников площадью;
• уровень организации рабочих мест управленческих работников;
• уровень автоматизации задач управления, внедрения типовых рабочих мест руководителей, специалистов и других служащих.
Информация характеризуется следующими показателями:
• объем и виды информации, уровень информационного обеспечения, структура информации по всем ее видам и ее обработка, периодичность поступления информации;
• качество информации;
• количество документов и информации, приходящееся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;
• затраты на создание, передачу и обработку информации;
• уровень использования информации и документов;
• схема информационных потоков и документооборота, распределение информации по уровням иерархии, соотношение общесистемной и специальной информации.
Методы организации управления характеризуются следующими показателями:
• уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией, уровень учета и контроля исполнения, уровень качества применяемых методов и их использования;
• состояние работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;
• степень внедрения стандартов всех категорий, соответствие действующих положений о подразделениях и должностных лицах предъявляемым к этим документам требованиям: действенность инструкций, приказов, указаний и распоряжений администрации;
• система мотивации и стимулирования труда на каждом рабочем месте, эффективность экономических мер воздействия на смежников при соблюдении договоров и обязательств по поставкам;
• уровень социально-психологической обстановки в коллективе, уровень социального развития коллектива, производственной и творческой активности членов коллектива, количество жалоб и заявлений работников на стиль руководства;
• наличие распорядка рабочего дня руководителей, уровень правового обеспечения управления, организации и внедрения нормативного хозяйства, организации делопроизводства, соотношение организационно-административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления.
Технология управления характеризуется следующими показателями:
• состав и последовательность выполнения процессов управления;
• структура и длительность управленческого цикла, его полнота и замкнутость, количество и структура процессов, процедур, операций;
• удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера, процедур и операций, выполняемых последовательно, параллельно-последовательно, повторяемость процессов, процедур и операций:
• уровень применения типовых технологических процессов, процедур и операций управления;
• уровень регламентации процессов управления;
• ритмичность выполнения процессов управления, длительность осуществления процессов, процедур и операций управления;
• степень сложности процессов, процедур и операций; соотношение повторяющихся, легко формализуемых и оригинальных, неформализуемых процедур и операций управления;
• уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации и выработки решений, уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций;
• уровень нормирования процессов управления, затраты на выполнение процессов, процедур и операций.
Решения характеризуются следующими показателями:
• состав и структура целей организации, количество принимаемых решений; соотношение оперативных, тактических и стратегических, локальных и комплексных, типовых и оригинальных, письменных и устных решений;
• степень полноты и обоснованности принимаемых решений, своевременность принятия решений, вариантность принимаемых решений, уровень регламентации решений;
• степень повторяемости принимаемых решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений, оперативность и эффективность принимаемых решений;
• затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.
Важнейшие показатели элементов производственной системы
Производственные функции характеризуются следующими показателями:
• состав и содержание, структура и качество осуществления;
• количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду;
• затраты на их осуществление;
• длительность осуществления производственных функций;
• уровень повторяемости функций.
Организационная структура производства характеризуется следующими показателями:
• состав производственных подразделений организации;
• состав цехов основного, обеспечивающего и обслуживающего производств;
• территориальное расположение производственных подразделений;
• внутрипроизводственные связи звеньев организационной структуры производства;
• распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по производственным подразделениям;
• масштабы научных и опытно-конструкторских подразделений организации;
• длительность цикла «исследование - проектирование - опытное производство - производство», длительность производственного цикла.
Кадры производства характеризуются следующими показателями:
• состав и структура кадров, численность по категориям работающих, обеспеченность кадрами по составу;
• образовательный уровень;
• уровень текучести;
• уровень организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров;
• эффективность использования трудовых ресурсов;
• уровень выполнения планов социального развития;
• социальная структура трудового коллектива;
• уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы;
• экономическая эффективность мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, совершенствованию организации труда;
• уровень нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда, условия труда, организация охраны труда.
Средства труда характеризуются следующими показателями:
• структура основных производственных фондов, состав и структура оборудования по стоимости и видам;
• использование основных фондов, степень прогрессивности оборудования и удельный вес его отдельных прогрессивных видов;
• уровень выбытия и прироста основных фондов, механизации и автоматизации;
• фондовооруженность, динамика фондоотдачи;
• уровень обеспеченности средствами труда, эффективность использования основных производственных фондов;
• эффективность мероприятий по техническому развитию производства.
Предметы труда характеризуются следующими показателями:
• объем и номенклатура материальных ресурсов;
• размеры производственных запасов;
• коэффициент оборачиваемости оборотных средств, степень прогрессивности применяемых материалов;
• периодичность поставки материалов, материалоемкость, уровень обеспеченности предметами труда, уровень организации снабжения материальными ресурсами;
• эффективность замены дорогостоящих материалов, эффективность использования материальных ресурсов.
Методы организации производства характеризуются следующими показателями:
• структура типов производства; уровень предметной, технологической и подетальной специализации; уровень концентрации производства продукции, кооперированных связей (отраслевых и региональных), уровень комбинирования;
• структура видов движения предметов труда (последовательный, параллельно-последовательный), способов передачи партий (вручную, механический, конвейерный), форм организации поточного производства (непрерывно-поточное, прямоточное, переменно-поточное);
• периодичность запуска партий, степень дискретности производства, уровень ритмичности производства;
• научно-технический уровень производства, сочетание материальных и моральных стимулов к труду, уровень выполнения плана по охране окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов, эколого-экономическая эффективность мероприятий по охране окружающей среды, эффективность мероприятий по совершенствованию организации производства.
Технология производства характеризуется следующими показателями:
• структура видов технологических процессов, степень их прогрессивности, удельный вес основных и вспомогательных техпроцессов, удельный вес ручного труда;
• уровень применения типовых технологических процессов, обеспечения производства техоснасткой и применения стандартной техоснастки;
• качество технологических процессов и затраты на их осуществление, длительность протекания техпроцессов.
Продукция характеризуется следующими показателями:
• объем и номенклатура выпускаемой продукции, объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и услуг;
• уровень качества выпускаемой продукции, работ и услуг;
• степень сложности продукции, ее научно-технический уровень, удельный вес новых видов продукции;
• уровень выполнения плана производства продукции, НИОКР и услуг, удельный вес экспортной продукции; динамика роста объемов производства и НИОКР;
• удельный вес производственных затрат в обеспечивающем и обслуживающем производствах в себестоимости товарной продукции;
• уровень прогрессивности продукции собственной разработки и аналогичной продукции, разработанной сторонними организациями;
• соотношение между собственными и сторонними разработками во вновь внедряемой продукции, себестоимостью и ценой выпускаемой продукции, прибылью и рентабельностью.
Степень соответствия системы управления производственной системе
характеризуется следующими показателями:
• соответствие состояния всех элементов системы управления целям и направлениям развития производственной системы, требуемым состояниям ее элементов;
• соответствие оперативности работы аппарата управления циклам и ритмам материального процесса производства;
• уровень соответствия надежности и точности работы аппарата управления сложности производственных процессов;
• соответствие состава принимаемых решений требованиям процесса производства;
• уровень соответствия иерархического строения системы управления составу и иерархии производственных звеньев;
• соответствие состава и квалификации линейных руководителей требованиям производственной системы.
3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.2.1. Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления персоналом организации»
Описание деловой игры
Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам:
• форма собственности;
• наименование продукции или услуг;
• уровень сложности выпускаемой продукции или услуг;
• уровень технической оснащенности производства и управления;
• стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая);
• наличие филиалов;
• финансовое состояние;
• размер организации по численности персонала;
• наличие разных категорий персонала;
• профессионально-квалификационный уровень персонала и др.
Формулируется миссия (основная цель) организации.
Постановка задачи
На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели по управлению персоналом путем построения дерева целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.
На базе тщательно составленного многоуровневого дерева целей определите функции по управлению персоналом, выделив среди них как уже выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала, созданием филиалов, а также новых областей деятельности.
Выявленные функции по управлению персоналом закрепите за подразделениями, уже входящими в систему управления персоналом организации, либо предложите создать новые подразделения.
Методические указания
Формирование целей, функций и структуры - важнейшие задачи построения системы управления персоналом организации. Помощь в проведении деловой игры могут оказать материалы учебника «Управление персоналом организации» (2-е изд. М., 2001).
Участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или вновь создаваемой. От этого будет зависеть характер закрепления функций по управлению персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создание новых звеньев или привлечение дополнительных специалистов по управлению персоналом для выполнения новых функций.
Формирование или реорганизация организационной структуры системы управления персоналом должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания подразделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т.п.
Описание хода деловой игры
1. Деловая игра рассчитана на 4 ч аудиторных занятий и 2 ч внеаудиторной самостоятельной подготовки.
2. За неделю до аудиторного занятия преподаватель разбивает группу на подгруппы. Одна из подгрупп в количестве 2-3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы по 3-4 человека формируются произвольно по желанию участников. Преподаватель информирует о целях игры и дает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необходимо определить цели, функции и сформировать оргструктуру по управлению персоналом. Участники игры заранее собирают информацию (или ее моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе «Описание деловой игры».
3. Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т.п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника службы управления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы.
4. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. В случае необходимости члены экспертной группы консультируют участников игры по правилам построения дерева целей, по использованию нормативных материалов о формировании оргструктур управления, осуществляют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе.
5. Результатом игры в основное время (40-45 мин) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы - полная характеристика организации и ее деятельности; миссия (основная цель); схема дерева целей по управлению персоналом; схема оргструктуры управления организацией или подсистемы управления персоналом, а также должны быть даны предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы.
6. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы докладывает о результатах проделанной работы, другой участник соответствующей подгруппы воспроизводит на доске необходимые схемы, рисунки и т.п. Каждая играющая группа, а также экспертная группа вместе с преподавателем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим, анализируют имеющие место упущения, неточности.
7. Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.
8. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в которых излагают разработанные ими для конкретной организации цели, функции и оргструктуры управления персоналом.
Ниже приведена структура и фрагмент отчета по деловой игре.
Общая характеристика организации
Рекламно-посредническая фирма (РПФ) работает на рынке нововведений (инноваций), занимается продажей новейших технологий, производственных систем, оборудования.
Далее указывается форма собственности, организационно-правовая форма организациии, сфера и направления ее деятельности, место на рынке и т.п. Дается характеристика финансового состояния организации (прибыль, убытки), основные технико-экономические показатели ее работы (рентабельность, количество поставщиков и потребителей, количество заключенных контрактов, их динамика и др.).
Численность персонала на начальный период работы фирмы 41 человек. Но в дальнейшем прогнозируются рост объема работ фирмы, появление новых функций, для чего понадобится дополнительный персонал.
Факторы появления дополнительной потребности в персонале Фирма предполагает расширить комплекс предоставляемых ею услуг, увеличить объем работ. Кроме того, по мере роста фирмы и ее экспансии на рынке неизбежно наступает момент, когда требуется передача части функций, ответственности и полномочий новым подразделениям. Важно заранее предусмотреть все эти изменения и учитывать их при разработке организационной структуры фирмы. Из табл. 3.1 видна возможная эволюция организационной структуры РПФ.
Таблица 3.1
| Название отдела | Начало деятельности РПФ | Расширение |
| Отдел контрактации | X | |
| Отдел изготовления рекламной продукции | X | |
| Отдел сопровождения | X | |
| Отдел технического обеспечения | X | |
| Отдел управления персоналом | X | |
| Бухгалтерия | X | |
| Отдел обучения | X |
Организационная структура фирмы может изменяться со временем, что зависит от ряда факторов, в том числе от наличия денежных средств на начальном этапе деятельности фирмы и необходимости в том или ином отделе в этот период. На рис. 3.2 приведена организационная структура РПФ.
Дополнительные услуги, которые может предложить РПФ:
• обучение работе на предлагаемом для покупки оборудовании;
• консультационная помощь в открытии собственного дела на основе новых технологий.
Рис. 3.2. Схема организационной структуры фирмы
Миссия (основная общая цель фирмы)
«Мы - эффективный посредник по продаже новейших технологий, производственных систем и оборудования; если Вы нуждаетесь в наших услугах, мы поможем Вам, используя для этого новые информационные технологии, постоянно растущий потенциал сотрудников, предоставляя широкий ассортимент услуг».
Главная цель по управлению персоналом - обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы.
Декомпозиция данной цели представлена на рис. 3.3.
1. Внешние цели, связанные с отношениями фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).
Рис. 3.3. Дерево целей по управлению персоналом РПФ
(выделенные цели являются новыми для РПФ)
1.1. Установление контактов с профсоюзами, выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов, подготовка предложений руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учетом заключенных тарифных соглашений.
1.2. Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых технологий, требований к опережающей подготовке кадров.
1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций.
1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.
1.3. Применение на практике законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом ценностных ориентации в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и технике безопасности.
2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).
2.1. Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также других льгот и благ.
2.1.1. Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот.
2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок.
2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.
2.2. Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала.
2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое развитие персонала.
2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала.
2.3. Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание благоприятного микроклимата.
2.4. Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста работников.
2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по служебной линии.
2.4.2. Повышение квалификации кадров.
2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний.
2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения.
2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
В связи с тем что фирма небольшая, все функции по управлению персоналом выполняются в основном в отделе управления персоналом. Однако новые цели (функции) (см. рис. 3.3) необходимо закрепить за отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом:
• цель 1.1 должна быть реализована путем создания совета трудового коллектива и выхода его представителя в территориальные органы независимых профсоюзов РФ;
• цели 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 должны быть реализованы отделом управления персоналом путем их конкретизации в виде задач и функций отдела;
• цели 2.1.2, 2.2.2 должны быть закреплены за бухгалтерией фирмы;
• цель 2.3 может быть достигнута совместными усилиями руководителя фирмы (генерального директора) и начальника отдела управления персоналом;
• цель 2.4.2.2 конкретизировать до функции, выполнение которой возложено на отдел обучения.
3.2.2. Деловая игра «Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией»
Описание деловой игры
Создается новая коммерческая организация. В аппарат управления предполагается включить следующие функциональные подразделения: юридический отдел, отдел безопасности, канцелярию, финансово-экономический отдел, отдел социально-бытового обслуживания, отдел управления персоналом, лабораторию социологических исследований, бухгалтерию, второй отдел. Функции отдела управления персоналом приводятся в табл. 3.2.
Постановка задачи
Необходимо спроектировать функциональное разделение труда в процессе выполнения отделом управления персоналом функций при помощи построения схемы функциональных взаимосвязей этого отдела с другими подразделениями аппарата управления организации.
Методические указания
Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали - все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Применяются следующие символы: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
Описание хода деловой игры
Роли распределяются следующим образом. Каждый из участников игры выполняет либо роль одного из начальников перечисленных выше функциональных подразделений, либо роль руководителя организации. При этом каждый участник проставляет символы по всем функциям, выполняемым отделом управления персоналом, определяя степень участия возглавляемого им отдела в выполнении этих функций. То же самое делает и участник, выполняющий роль руководителя организации. Если в выполнении той или иной функции какой-либо из отделов не принимает участия, то клеточка остается пустой. Внеся символы в табл. 3.2, студенты обсуждают полученные результаты и принимают решение об окончательном варианте схемы функциональных взаимосвязей.
Ответ. В табл. 3.2 приведен результат проведения деловой игры.
3.2.3. Деловая игра «Функции менеджера по персоналу»
Описание игры
Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он выполняет следующие функции:
• разработка стратегии управления персоналом;
• разработка кадровой политики;
• планирование кадровой работы;
• наем и отбор рабочих, а также специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и подготовки;
Таблица 3.2
ФРАГМЕНТ СХЕМЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
| Наименование функций отдела управления персоналом | Функциональные подразделения и должностные лица | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | и т.д. | 10 | 11 | |
| 1. Подбор и расстановка кадров | У | О | С | Р | ||||||||
| 2. Составление плана потребности в персонале | П | П | П | П | П | О | П | П | П | Р | ||
| 3. Оформление приема, перевода, увольнения работников | С | С | О | С | С | Р | ||||||
| 4. Изучение причин текучести кадров | П | О | П | Р | ||||||||
| 5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала | П | О | У | Р | ||||||||
| 6. Создание резерва кадров и его обучение | О | Р | ||||||||||
| 7. Ведение учета личных дел | О | С | Р | |||||||||
| 8. Оформление документации для награждения | У | С | У | О | П | С | Р | |||||
| 10. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров | П | П | П | П | П | О | П | П | П | С | Р | |
| 11.Рассмотрение писем, жалоб, заявлений | П | О | с | р | ||||||||
| 12. Осуществление трудовой мотивации персонала | П | П | П | П | П | О | П | П | П | С | Р | |
| 13. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом | О | С | Р | |||||||||
| 14. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. | П | П | П | П | П | О | П | П | П | Р | ||
