«Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления Учебное пособие Москва - 2008 ...»

Для Вебера, таким образом, бюрократия предоставляла рационально-легальную форму организации, которая устраняла недостатки предыдущих административных форм путем механического установления правил, процедур и прав власти. Она устраняла систему покровительства, заменяя ее господством закона. По мнению Вебера, бюрократия универсально подходила ко всем организациям, маленьким и большим, государственным и частным, промышленным и коммерческим.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется

94. высокой степенью разделения труда;
95. развитой иерархией управления;
96. цепью команд;
97. наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;
98. подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Преимущества бюрократической формы управления являются столь очевидными, что бюрократия до сих пор является существенной и преобладающей характеристикой современной жизни организаций.

Отрицательные характеристики бюрократии

99. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, что может сказаться на взаимоотношениях с клиентами и окружающей средой. Такое же отсутствие гибкости может возникнуть и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации.

100. Бюрократическая организация не обладает способностью спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

101. Бюрократическая структура не способна порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Выводы

Итак, классический подход к построению организаций сложился на основе работ исследователей и практиков управления различных стран. Все эти работы объединяло стремление авторов предложить “единственно правильный способ” создания эффективно работающих организаций. Фредерик Тейлор, совместно со своими помощниками и последователями, концентрировал свое внимание на уровне анализа производственных процессов, выдвинув и развив научные методы анализа и управления операциями. Анри Файоль предложил логичную и целостную систему управления компанией, основанную на научных принципах управления. Макс Вебер рассматривал организации в более широком историческом и социальном аспекте, сведя воедино детализированные задания в организации и общие принципы управления.

В результате научных изысканий этих авторов, а также других сторонников классической теории управления, постепенно вырисовывались основополагающие принципы классической модели организационного дизайна.

К наиболее важным из принципов организационного дизайна в классической школе управления можно отнести следующие:

1. Разделение труда или распределение функций. Если этот принцип применить к вертикали в организационной структуре, он будет обозначать иерархию. Если же его применить к горизонтали, то он будет означать функции и задачи.

2. Подразделение на отделы. Организационные структуры могут быть подразделены на отделы различными способами в зависимости от их назначения и других факторов. Функциональные отделы, например, производственный, отдел маркетинга и отдел финансов, создаются таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на определенных аспектах бизнеса и эффективно выполнять миссию организации.

3. Наличие штабного персонала. Классическая схема организационной структуры реализует идею функционирования штабного персонала. Считается, что штаб обеспечивает линейных менеджеров полезными творческими идеями.

4. Норма управляемости. Некоторые авторы полагали, что норма управляемости не должна превышать 5-6 человек, другие настаивали на цифре 10-12. Но независимо от точной цифры эта проблема оставалась важной в развитии классической теории менеджмента.

5. Единоначалие. В каждый данный момент работник должен иметь только одного начальника. Спланировать систему иначе - значит пойти на риск снижения эффективности координации.

Эти принципы являлись, по существу, относительно универсальными и жесткими правилами создания эффективных организаций. Организационные структуры, созданные на основании рекомендаций классического подхода, должны были отличаться ясностью и рациональностью.

Контрольные вопросы

1. Когда и кем были заложены основы классической теории управления?
2. Каковы основные теоретические положения классического подхода?
3. В чем состоит «научность» теории управления?
4. Прокомментируйте утверждение Ф.Тейлора: «Существует единственно правильный способ построения эффективно работающей организации».
5. Ф.Тейлор считал, что люди являются «экономическими существами». Какие выводы применительно к организационному дизайну вытекают из этого утверждения?
6. Какими знаниями и навыками должны, по мнению Ф.Тейлора, обладать профессиональные менеджеры?
7. Каково место идеи «рабочих заданий» в науке об управлении Ф. Тейлора?
8. Каковы практические результаты применения научной теории управления Ф.Тейлора и его последователей?
9. В чем состоит вклад Г.Гантта в развитие науки об управлении?
10. Каковы основные направления исследований Ф. и Л.Гилбрет?
11. Что представляет собой концепция анализа и синтеза применительно к решению проблем управления?
12. Каковы характеристики эффективной организационной структуры в концепции управления Х.Эмерсона?
13. Рассмотрите двенадцать принципов эффективности Эмерсона. Применимы ли, по Вашему мнению, эти принципы в построении работы современной компании?
14. Рассмотрите четырнадцать универсальных принципов организации А.Файоля. Деятельность каких современных организаций основана на нарушении принципа «Цепь команд»?
15. Какой тип власти, по мнению М.Вебера, характерен для организаций в XX веке?
16. Что представляет собой «идеальная бюрократия» по М.Веберу?
17. Какие элементы управления рассматривал М.Вебер применительно к бюрократической организации?
18. В чем М.Вебер видел отрицательные черты бюрократической системы управления?
19. В каких отраслях экономики, по Вашему мнению, в настоящее время могут в наибольшей степени использоваться принципы «классического управления»?

2. Школа человеческих отношений

Школа человеческих отношений возникла в противовес механистическому взгляду на организации, развивавшемуся в рамках классического подхода. Представителями этой школы была сделана попытка ввести в организационную жизнь элемент человеческих отношений, тем самым обозначив исключительно важную роль человеческого фактора в организационном дизайне.

Историческая справка

Даже тогда, когда Классический подход еще боролся за право существования, ростки нового подхода к организационному дизайну уже прорезались. Корни того, что потом стали называть подходом человеческих отношений, могут быть прослежены в исследованиях утомляемости, проведенными в Англии в годы I мировой войны, и работах в США в то же время, посвященных отбору и найму людей на работу. Эти исследования способствовали формированию новых взглядов на мотивацию работника.

В 1930-40-х классическая теория организации подверглась серьезным нападкам со стороны сторонников подхода человеческих отношений. Основные положения этой школы были почти диаметрально противоположны положениям классического подхода. Сторонники человеческих отношений в бизнесе считали, что:

102. Человек является прежде всего эмоциональным, а не экономически-рациональным существом. Человеческие потребности гораздо более разнообразны и сложны, чем представлялось Ф. Тейлору и его последователям. Люди имеют эмоциональные и социальные потребности, которые могут оказывать больше влияния на их поведение на работе, чем материальные стимулы.

103. Организации представляют собой системы сотрудничества, т.е. в большей мере социальные системы, чем механические. Люди стремятся удовлетворить свои эмоциональные потребности через создание неформальных, влиятельных социальных групп на работе.

104. Организации состоят из неформальных структур, правил и процедур так же, как из формальных методов и правил. Эти неформальные правила, образцы и нормы поведения, коммуникации создаются людьми для удовлетворения своих эмоциональных потребностей. Вследствие этого неформальная структура может иметь большее влияние на индивидуальное поведение и деятельность, и даже на деятельность всей организации, чем формальная структура и механизмы контроля.

По этим причинам организации никогда не могут быть предсказуемыми, хорошо смазанными машинами, как предполагает классический подход. Таким образом, во многом подход человеческих отношений представляет собой явное разрушение идей классической школы. Однако в некотором смысле эти два направления остаются весьма схожими:

1. им обоим присуща вера в то, что организации представляют собой закрытые, неизменные системы. Однажды создав организацию в соответствии с научными принципами, нет необходимости в дальнейшем производить в ней какие-либо изменения.

2. Оба направления исходили из того, что существует некий “единственный наилучший способ” создания любой организации, вне зависимости от ее типа и размера.

Нет сомнений в том, что подход человеческих отношений обрел свое начало в знаменитых экспериментах в Хоторне.

Элтон Мэйо и эксперименты в Хоторне

Историческая справка - Эксперименты в Хоторне

Начало Хоторнским экспериментам было связано с усилиями руководства компании General Electric по увеличению объема производства и продаж электрических лампочек. Для стимулирования роста продаж было решено выявить степень воздействия освещенности рабочих мест на показатели производительности работников. Ряд небольших монографий, выпущенных к тому времени, уже свидетельствовал о том, что некоторая связь между производительностью рабочих и освещенностью рабочих мест существовала. Поскольку увеличение выпуска электрических лампочек естественным образом связан с возможностью увеличения выпуска электроэнергии, этот вопрос заинтересовал Национальный Совет по науке США. Была создана комиссия по промышленному освещению, а один из ее членов, работавший на компанию AT&T, сразу же предложил завод в Хоторне в качестве испытательного полигона. Завод в Хоторне рядом с Чикаго, шт. Иллинойс, принадлежал компании General Electric, на нем собирались телефоны для компании AT&T.

Исследования в Хоторне прошли четыре стадии и охватили более 20 тыс. рабочих. Для того, чтобы проанализировать влияние освещенности рабочего места на производительность труда, осуществлялись эксперименты на сборке реле. Кроме того, проводились опыты по сокращению рабочего времени, увеличению перерывов на отдых и пр.

Программа экспериментов в Хоторне была первоначально разработана собственными инженерами компании Western Electric. Были сформированы контрольные и экспериментальные группы работников. Работники экспериментальных групп подвергались различным уровням освещения, а условия работы в контрольных группах оставались без изменения. Это выглядело как стандартный эксперимент Научного Управления в духе Тейлора или Гилбретов. Инженеры ожидали получить результаты, которые позволили бы им установить "один наилучший" уровень освещения. Однако полученные данные не позволили решить эту задачу.

Инженеры-исследователи ожидали, что результаты деятельности экспериментальной группы будут меняться в зависимости от увеличения и уменьшения освещения, и стремились выявить оптимальный уровень освещения, но вместо этого при разных показателях освещенности выпуск продукции показывал тенденцию к постоянному повышению. Еще более загадочным было то, что результаты работы в контрольной группе также постоянно улучшались. В 1927 г. руководство компании Western Electric обратилось в Гарвардский университет с просьбой помочь оценить эти странные результаты. В последующие годы сотрудниками Гарварда во главе с Э. Мейо и Ф. Ретлисбергом, была проведена серия экспериментов, в ходе которых группам рабочих меняли часы работы, системы оплаты труда и периоды отдыха. Результаты этих экспериментов подорвали многие классические предположения относительно организаций и человеческого поведения, которые ранее считались святыми основами теории управления.

Эксперименты проводились в течение нескольких лет, а их результаты подвергались тщательной оценке. В итоге Э. Мейо и его коллеги сделали основной вывод: улучшение показателей работы было связано не с изменениями условий работы и не со степенью освещенности рабочего места, а с тем фактом, что к рабочим было проявлено особое внимание. Это повышало их настроение и заставляло работать лучше. Только лишь то обстоятельство, что им оказывали большое внимание, увеличило производительность труда, и этот эффект получил название “эффекта Хоторна”.

Таким образом, был сделан однозначный вывод о том, что работа – это нечто большее, чем просто добывание средств к существованию, что для работников очень важны социальные выгоды, которые они приобретают в ходе работы. Результаты экспериментов привели к изменению направления исследования. Вместо изучения реакции работника на условия труда, гарвардские исследователи стали изучать роль и поведение "неформальных" групп, которые образовывали сами рабочие, и норм и предпочтений в этих группах.

Историческая справка

Джордж Элтон Мейо

Родился в 1880 г. в Австралии, где он изучал этику, логику и философию. Он посещал даже медицинский институт, но не закончил его. Мейо приехал в США в начале 1920-х, для того чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе промышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Является автором книг "Человеческие проблемы индустриального общества" (1945) и “Социальные проблемы индустриального общества” (1945). Исследования Мейо касались в основном проблем производства, связанных с ними вопросов усталости, монотонности труда и мотивации. Он отстаивал принцип индивидуальных различий, дал социально-психологическое обоснование роста производительности труда в Хоторне.

Фриц Ретлисбергер

Родился в Нью-Йорке 1898 г., был одаренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетском технологическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его "взял к себе" молодой профессор из Австралии Э. Мейо. Является одним из наиболее известных участников группы исследователей из Гарвардского университета, проводивших эксперименты в Хоторне.

В результате исследовательской работы в Хоторне Э. Мэйо и его коллеги выдвинули два основных предположения, которые и сформировали ядро подхода человеческих отношений:

1. Значимость неформальных групп внутри формальной структуры организации.

Эксперименты в Хоторне показали необходимость рассматривать процесс работы как коллективную кооперативную деятельность, а не как индивидуальную и изолированную. Исследования показали, в частности, важное влияние, которое неформальные группы оказывали на результаты деятельности компании. Заметим, кстати, что Фредерик Тейлор также отмечал давление, которое группы рабочих оказывают на поведение своих членов, однако он считал, что это ненормальное поведение может быть вылечено жестким управленческим контролем. Исследования же в Western Electric показали, что такое поведение является нормальным явлением для жизни организации.

2. Люди имеют сильную потребность в признании, безопасности и причастности.

Люди не являются чисто экономическими созданиями. Им необходимо чувство принадлежности к неформальным группам. Это является отражением, в частности, по мнению Мэйо, глубоко спрятанного стремления людей к постоянству и предсказуемости. Там, где работники испытывали недостаток внимания со стороны менеджеров, они стремились обрести чувство уверенности в завтрашнем дне путем создания своих собственных неформальных групп. Таким образом, вместо того, чтобы бороться с этими группами, как предлагал Тейлор, исследования в Western Electric показали, что менеджеры должны стремиться к сотрудничеству и соглашению с неформальными группами, если они стремятся к улучшению деятельности рабочих.

Наблюдения в ходе экспериментов привели Э.Мейо к важному выводу: "в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу".

Мейо выдвинул один из основополагающих принципов теории человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: "Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого". Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека.

Мейо выдвинул один из основополагающих принципов теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: "Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого". Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека.

Мейо и Ретлисбергер сформулировали следующие “аксиомы”, имеющие отношение к практике управления:

1. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.
2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.
3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.
4. Большое значение имеет обмен информацией, а эффективная информация - решающий фактор эффективности организации.

По общему мнению, исследования в Хоторне оказали исключительно большое влияние на теорию управления организацями. Эти исследования положили начало эре, в которой Экономический Человек и Классический Подход были заменены Социальным Человеком. Больше менеджеры не могли игнорировать влияние организационных структур и дизайна работ на рабочие группы, отношение работника и отношения управление-работник.

Впоследствии исследователи человеческих отношений стали уделять исключительно большое внимание значимости лидерства и коммуникаций для того, чтобы эффективно управлять человеческими ресурсами

Главным результатом исследований в Хоторне стал тот факт, что впервые в истории менеджмента социологи заинтересовались проблемами производства. Мотивация, коммуникация и лидерство приобрели такое же значение, как раньше это было с изучением трудовых движений, планированием, организацией и контролем. Исследователи в Хоторне пришли к пониманию того, что работа - это нечто большее, чем просто средство к существованию, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать производительность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось не прямо пропорционально количеству и качеству труда.

Мэри Паркер Фоллетт и вопрос о власти в организации

Историческая справка

Родилась в 1868 г. Училась в США, Англии и Австрии, изучала политологию, в молодости трудилась в Бостоне в качестве социального работника. Позднее работала консультантом во многих крупных корпорациях.

Наиболее известные работы касаются конфликтного менеджмента. Наиболее важные идеи М. Фоллетт о власти содержатся в книге "Свобода и координация" (1949), представляющей собой цикл лекций, в которых она изложила свои взгляды на власть, разрешение конфликтов и функциональное единство организационных структур. В 1920-х ее комментарии и работы по лидерству, власти, закону ситуации, конфликтам и поведении, наделении полномочиями, значению взаимоотношений внутри организаций и между ними, полномочиям, контролю и пр. были далеко впереди ее времени. Она изучала творческий групповой процесс, психологию толпы, идеалы интеграции, синтеза и объединение различий. Многие исследователи управления сегодня отмечают важность и современность ее работы.

Наряду с Элтоном Мейо Мэри Паркер Фоллетт является признанным авторитетом в области человеческих отношений.

Мисс Фоллетт - первая, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц".

Большой заслугой Фоллетт считается разработка концепции эффективной координации деятельности организации. Большое значение она придавала единству организационной структуры и необходимости постановки общих для всех подразделений целей. Фоллетт утверждала, что критерием качества работы любой компании является ответ на вопрос, насколько скоординирована деятельность всех ее административных единиц.

Фоллетт ввела понятие "интегрированного единства", являющегося важной характеристикой организационного дизайна. Это понятие подразумевает, что главная цель интеграции - это создание целостной организационной структуры, в которой каждый составной и взаимосвязанный элемент ориентирован на общую цель.

Будучи сторонником формальной теории, согласно которой власть в иерархии направляется сверху вниз, она в то же время любую власть считала "функциональной". Власть, которая зависит от положения и выполняемой работы, имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. иерархией организации. Начальники, как отмечала М. Фоллетт, не делегируют власть, мера и направление делегирования определяется организационной структурой, философия делегирования власти закладывается в самом начале формирования структуры. На место власти, насколько это возможно, должны прийти подробные инструкции и профессиональное образование персонала, который будет в состоянии использовать лучшие достижения бизнеса, понимать смысл и оправданность распоряжений и директив сверху. Повиновение легитимным приказам должно быть активным, а не пассивным, люди охотно подчиняются потому, что это отвечает их собственным интересам, а не из страха перед последствиями непослушания.

Честер Барнард и системы сотрудничества

Историческая справка

Ч. Барнард был одним из высших руководителей в компании AT&T, его книга "Функции руководителя" (1938) заняла место в литературе по теории человеческих отношений сравнимое с работой А. Файоля для классической школы. В этой работе Барнард выдвинул идею организаций как системы сотрудничества. Тем самым он не только привлек внимание к сотруднической природе организационной жизни, но был одним из первых, кто рассматривал организации как системы, а не как машины. Он часто контактировал с Э. Мэйо и его коллегами в Гарварде и внимательно следил за их работой в Western Electric, предпринимал попытки применить результаты их исследований в практике своей управленческой деятельности.

Ч. Банрард был профессором, а также бизнесменом и философом - это, как известно, довольно необычная комбинация. Родился в 1886 г. в Молдене, шт. Массачусетс, и умер в 1961 г. Барнард посещал Гарвардский университет, но не закончил его. Сам он говорил, что получил свою ученую степень трудным путем, а именно "заработал ее в бизнесе". Барнард начал работать в корпорации AT&T в 1909 г. в качестве статистика и быстро поднялся по служебной лестнице. Его быстрый рост в корпорации не был следствием полученного им образования, скорее всего это связано с его знанием иностранных языков. Вскоре он стал экспертом по международным телефонным тарифам. В 1927 г. он уже был президентом компании "Bell Telephone" в Нью-Джерси. Его единственная книга "Функции руководителя" получила широкое признание как классическая работа в области менеджмента.

Книга Ч.Барнарда оказалась первой попыткой систематизации представлений об эффективном организационном дизайне, использовавшей теоретические выводы Хоторнских экспериментов.

Основные представления Барнарда об организации можно суммировать следующим образом:

• Организация является системой сотрудничества, поскольку без желания ее членов делать вклад в достижение ее целей, она не может действовать эффективно. Сотрудничество не может быть достигнуто только через денежную мотивацию. Сотрудничество не может быть эффективным, если организация не имеет цели, которую разделяют ее члены. Установление цели – это обязанность высших руководителей, но ее достижение требует кооперации сотрудников на всех уровнях.

• Поток власти осуществляется не сверху вниз, а снизу вверх. Власть – это реакция подчиненных на распоряжения начальников. Если подчиненные не реагируют добровольно и нужным образом, тогда не существует власти.

• Необходимо создание систематических и целенаправленных коммуникаций для предотвращения негативной реакции работников. Организации, по своей сути, являются целенаправленными системами сотрудничества с коммуникационными связями между всеми ее членами, обеспечивающими стимулирование достижения общих целей организации. Создание таких организаций – результат эффективного лидерства.

Барнард отвергал идею того, что только материальные стимулы заставляют людей работать целенаправленно. Он считал, что материальные стимулы - это слабые стимулы, которые нуждаются в поддержке другими социологическими и психологическими стимулами, если организации хотят успешно достичь целей.

Из вышеизложенного видно, что в целом представления Барнарда о природе организации существенно отличаются от подхода классической школы управления, прежде всего в том, что он представлял жизнь организации как нерациональную, неформальную и межличностную.

Абрахам Маслоу и иерархия потребностей

Историческая справка

Родился в Бруклине в 1908 г. Получил ученую степень доктора психологии в Университете шт. Висконсин. Несмотря на то, что годы непосредственно после завершения образования были омрачены тем, что Маслоу оказался жертвой антисемитстких предрассудков, ему удалось получить должность научного ассистента у знаменитого психолога Э.Л. Тордайка в Колумбийском университете. Однако Маслоу вскоре оставил это место, потому что, когда Торндайк дал ему задание установить, в какой мере поведение обусловлено наследственностью, а в какой оно является результатом влияния окружающей среды, Маслоу послал ему записку, что задание было "глупым" и его "не стоило делать".

Впоследствии он стал деканом факультета психологии Университета Брандейса и основоположником гуманистической психологии. Самая популярная книга А. Маслоу - "Мотивация и личность" (1954 г.) - посвящена проблемам мотивации и удовлетворения потребностей человека

Абрахам Маслоу, американский психолог, был одним из первых исследователей, кто провел различия между различными типами потребностей человека и классифицировал их. Для Тейлора и его последователей существовала лишь одна форма потребностей – материальная или денежная потребность. Майо со своими коллегами, а также Барнард осознавали существование как материальных, так и нематериальных потребностей, но не делали различий внутри этих категорий. Абрахам Маслоу определил 5 четких форм человеческих потребностей, которые он расположил по иерархии. Он считал, что, начиная с низшего уровня человек должен удовлетворить постепенно все свои нужды на одном уровне, прежде чем перейдет к потребностям более высокого уровня.

Иерархия потребностей представлялась Маслоу следующим образом:

1. физиологические потребности (еда, питье, одежда, жилье);
2. потребности в безопасности и социальные потребности (гарантии в отношении возраста, болезней, неопределенного будущего);
3. социальные потребности, потребности в причастности;
4. потребности в уважении, необходимом для самооценки человека;
5. потребности в самореализации (реализации возможностей, способностей и талантов).

Существенным элементом теории Маслоу является утверждение, что человек никогда не может полностью реализовать свои цели, ибо, удовлетворив одну потребность и достигнув одной цели, он стремится к другим. Развивая эту мысль, Маслоу сделал три допущения относительно человеческой природы:

1. люди - это вечно нуждающиеся животные, потребности которых никогда не удовлетворяются;

2. состояние неудовлетворенности или ощущение неудовлетворенных потребностей побуждает человека к действию;

3. потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на нижнем уровне и потребностями более высоких уровней на вершине.

Применяя иерархию потребностей Маслоу к поведению людей в организациях, можно увидеть, что люди в первую очередь могут быть мотивированы желанием удовлетворить физиологические потребности через денежные вознаграждения. Однако, как только эти потребности удовлетворены, рабочие будут стремиться удовлетворить свои нужды в безопасности, и так далее. В экспериментах в Хоторне, например, существенную роль играли социальные нужды работников, а также их потребности в самореализации.

Отсюда следует признание значимости благоприятных условий в организации, на рабочем месте, а также вероятность возникновения серьезных психологических проблем в том случае, если человек лишен возможности удовлетворить свои насущные потребности.

Несмотря на то, что работа А. Маслоу не была связана с анализом эффективно работающих организаций, она с энтузиазмом была воспринята сторонниками подхода человеческих отношений. Для них она давала возможность понять, почему в некоторых ситуациях стимулы материального вознаграждения (классический подход) оказывались весьма эффективными, тогда как в других, например, в экспериментах Хоторна, более важными становились совершенно другие факторы.

Очевидно, что выводы Маслоу не могут быть учтены полностью при организационном дизайне, хотя бы потому, что потребность в самореализации не может быть удовлетворена лишь через дизайн работ. Однако он убедительно доказал, что именно неудовлетворенные потребности человека в каждый данный момент действуют в качестве стимулов. Работа Маслоу оказала громадное влияние на дизайн работ и исследования деятельности организаций.

Дуглас МакГрегор и Теория X - Теория Y

Одним из наиболее часто цитируемых авторов в области теории человеческих отношений является Дуглас МакГрегор. Формирование его взглядов происходило на основе его собственного опыта в качестве менеджера, консультанта и ученого, а не являлось результатом эмпирических исследований.

Историческая справка

Родился в Детройте, шт. Мичиган, в 1906 г. Докторскую диссертацию он защитил в Гарварде в 1935 г. и там же работал, пока не перешел на должность сотрудника в сектор промышленных отношений при Массачусетском технологическом институте в 1937 г. Позднее он был руководителем этого сектора. С 1948 до 1954 г. Д. МакГрегор был президентом колледжа в г. Антиохе, после чего вернулся в МТИ и работал там в качестве профессора по промышленному менеджменту вплоть до своей смерти в 1964 г.

Наиболее значительная книга - "Человеческая сторона предпринимательства" (1960). В этой книге Д. МакГрегор предложил свою наиболее известную концепцию - дихотомию менеджмента: теорию Х и теорию Y.

МакГрегор полагал, что существуют два основных общепринятых взгляда на человеческую природу: негативный - Теория Х и позитивный - теория Y. Он считал, что поведение менеджеров по отношению к своим подчиненным основано на преобладании одного из этих двух взглядов.

Теорию X МакГрегор назвал "традиционным взглядом на управление и контроль". В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

105. Каждый нормальный человек не любит трудиться и будет избегать работы, насколько это возможно;

106. Работников следует принуждать к работе, контролировать или запугивать наказанием, с тем, чтобы они работали как следует;

107. Большинство людей избегают ответственности и предпочитают, чтобы ими управляли;

• Рабочие ставят свою безопасность превыше других факторов и проявляют мало личных амбиций. Больше всего люди желают личного спокойствия.

Теория Y, с другой стороны, исходит из следующих предположений:

108. Большинство людей находят работу столь же естественным занятием, как отдых или игра;

109. Работники способны направлять себя сами и самостоятельно контролировать свою работу. Угроза наказания не является единственным средством, стимулирующим достижение целей организации;

110. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, берет на себя ответственность и даже будет стремиться к тому, чтобы нести ответственность, если это связано с преследуемыми им целями;

111. Изобретательность, воображение, творчество и созидательность при решении организационных проблем широко распространены среди работников, и присущи не только менеджерам.

Теория Х и теория Y не претендуют на объяснение человеческой природы, в действительности они являются попыткой раскрыть то, что менеджеры думают о своих подчиненных и как они относятся к способностям подчиненных.

Менеджеры, которые придерживаются Теории X, будут использовать комбинацию “палки и морковки” для контроля над своими подчиненными и их мотивации, и будут создавать организации, которые ограничат возможности отдельного человека наиболее полно использовать свой опыт и знания, определять способ выполнения работы и контролировать ее.

Те же менеджеры, которым ближе Теория Y, придерживаются более открытого и гибкого стиля управления. Они создадут рабочие места, которые будут стимулировать рабочих осуществлять вклад в достижение организационных целей, позволят им использовать свой опыт и возложат на них ответственность за результаты их работы, а основное внимание будут уделять нематериальным способам поощрения.

Очевидно, что Теория Х близка к классическому взгляду на человеческую природу и организацию, в то время как Теория Y больше подходит для традиций школы человеческих отношений. Несмотря на то, что МакГрегор стремился изложить свои взгляды в нейтральных тонах, очевидно, что он сам придерживался Теории Y; однако считал, что нет ничего, что бы могло определить, какой подход является наиболее эффективным. Выбор делают сами менеджеры.

Менеджеры, придерживающиеся Теории Х, создадут ситуацию, в которой рабочие смогут удовлетворять прежде всего свои материальные нужды. Такие рабочие не будут иметь возможности делать серьезный вклад в достижение общих целей организации. Менеджеры, которые придерживаются теории Y, могут получить совершено другой результат от своих работников; рабочие будут более ясно представлять себе общие цели организации и будут в состоянии внести больший вклад для их достижения. Теория Y основана на принципе интеграции, который создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.

МакГрегор считал, что организации двигались и будут двигаться в сторону преобладания Теории Y в стиле упраления.

Р. Лайкерт и четыре системы организаций

Историческая справка

Ренсис Лайкерт родился в Чайене, шт. Вайоминг. Докторскую степень он получил в Колумбийском университете, работал в Университете Нью-Йорка и в исследовательском бюро компании по страхованию жизни, прежде чем стал директором Института социальных исследований при Мичиганском университете.

Основы своей теории лидерства Лайкерт изложил в 1961 г. в книге "Новый тип менеджмента". Две идеи в ней, как представляется, имеют особую значимость для менеджеров:

1. наиболее эффективными лидерами в управлении становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высших менеджеров - о том, что происходит среди работников.
2. Лайкерт вывел знаменитый принцип поддержания отношений, который гласит: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу характеристики принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он определил 4 типа организационных структур:

1. Организации 1-го типа. Этому типу организации Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации 2-го типа. Это благожелательный и авторитарный тип структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер - работник". В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал соответственно трудится для достижения поставленных организационных целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда новые программы принимаются крупными организациями с разветвленной структурой, пройдет не меньше года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности изменений, еще больше времени требуется для получения осязаемых результатов. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать организационную структуру 4-го типа, ибо для этого необходимо время.

Уоррен Беннис и “Смерть бюрократии”

Историческая справка

Уоррен Беннис в настоящее время является профессором делового администрирования в Университете Южной Калифорнии. Он также преподавал в Гарвардском Университете и Университете Бостона, занимал руководящие посты в Государственном Университете Нью-Йорка и Университете Чинчиннати. Уоррен Беннис является автором 18 книг и более 900 статей, многие из которых посвящены вопросам лидерства в организациях. Неоднократно удостаивался почетных наград, выступал консультантом для многих корпораций, государственных служб и ООН. Входит в число консультантов по управлению последних четырех президентов США.

Идеи школы человеческих отношений не могли не сказаться на изменении отношения исследователей к организационному дизайну. К 1960-м гг. широко распространился взгляд на то, что бюрократическая иерархия повсеместно заменяется более гибкими, сфокусированными на людях организациями, в рамках которых создаются все условия для роста и развития персонала.

Уолтер Беннис в своей книге “Смерть бюрократии”(1966 г.) предпринял попытку обобщить новые представления об организационном дизайне. Беннис считал, что каждая эпоха создает организационные формы, наиболее подходящие для своего времени. По его мнению, бюрократическая форма управления была наиболее приемлема для первых двух третей 20 века. Порядок, стандартизация операций, безличные формы взаимоотношений людей в рамках бюрократии были громадным шагом вперед по сравнению с произвольными формами правления, полностью ориентированными на личность собственника.

Однако, считал Беннис, времена бюрократии прошли, поскольку возникли новые условия ведения бизнеса, к которым он относил следующие:

112. Быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде

Сила бюрократии лежит в ее способности эффективно управлять рутинными и предопределенными операциями, однако отсутствие гибкости делает ее непригодной в современном быстро меняющемся мире.

113. Рост размеров организаций

По мере роста организации бюрократические структуры управления становятся более сложными и менее эффективными.

114. Повышение разнообразия выполняемых работ

Быстрый рост организаций, быстрые изменения окружающей среды создают потребность в работниках с разнообразными и высокоспециализированными навыками. Такие специалисты не могут быть легко и эффективно встроены в стандартизированную, пирамидальную структуру бюрократических организаций.

115. Изменения в поведении менеджеров

Расширение признания подхода человеческих отношений менеджерами бросает вызов упрощенному взгляду на человеческую натуру в рамках классической школы. Если принуждение и угрозы как основной инструмент управления людьми в бюрократической организации отрицательно влияют на производительность труда, тогда может быть поставлена под сомнение сама идея бюрократии.

Выводы

Изменение представлений об эффективном организационном дизайне, происшедшее в результате исследований школы человеческих отношений, очевидно. Эти изменения в сконцентрированном виде можно представить следующим образом:

1. Полное отрицание классического механистически-рационального подхода к управлению людьми и организациями.

Организации являются сложными социальными системами. Ими нельзя эффективно руководить, используя лишь непосредственное наблюдение, жесткие правила и чисто экономическое стимулирование. Организация повышает свою эффективность в результате повышения эффективности своих человеческих ресурсов.

2. Признание значимости лидерства, коммуникаций, нематериальных стимулов к труду.

Структура работ и организация в целом должны быть созданы таким образом, чтобы работники могли удовлетворять не только материальные, но и нематериальные нужды, осознать собственные возможности. Только в этом случае работники будут эффективно трудиться в интересах организации.

3. Диагностика человеческих отношений в организации должна стать философией всего руководящего персонала.

Недостаточно иметь несколько высококвалифицированных специалистов, дающих хорошие советы, важно привлечь к решению проблем организации как можно больше сотрудников и создать необходимый внутрифирменный климат с ориентацией на человеческие отношения.

Контрольные вопросы

1. В чем Вы видите причины возникновения Школы человеческих отношений?
2. Каковы временные рамки господства концепций Школы человеческих отношений в науке об управлении?
3. Назовите основных представителей Школы человеческих отношений.
4. Каковы основные предположения Школы человеческих отношений?
5. В чем состоит их сходство с предположениями классической теории управления?
6. Прокомментируйте утверждение: «Люди – это эмоциональные существа».
7. В чем, по мнению сторонников Школы, состоят особенности организации как системы сотрудничества?
8. Какова, по мнению представителей Школы, роль неформальной структуры в деятельности организации?
9. Какой вклад в теорию управления внесли эксперименты в Хоторне? В чем была их суть? Приведите теоретические выводы из экспериментов в Хоторне.
10. Какое явление получило название «эффекта Хоторна»?
11. Что подразумевает понятие «интегрированного единства», введенное М.Фоллетт?
12. Каковы основные положения теории организации Ч.Барнарда?
13. Что означает утверждение Ч.Барнарда о том, что «поток власти осуществляется не сверху вниз, а снизу вверх»?
14. Обрисуйте иерархию потребностей А.Маслоу.
15. Каким образом связана концепция иерархии потребностей с организационным дизайном?
16. Каковы основные положения Теории Х и Теории Y Д.МакГрегора?
17. Перечислите четыре типа организаций по определению Р.Лайкерта.
18. Почему, по мнению У.Бенниса, к середине XX века бюрократическая система управления изжила себя?

3. Ситуативная теория

Начало ситуативному подходу к организационному дизайну было положено рядом исследований систем управления компаниями, проводившимися как в США, так и Великобритании. К 1970-м годам ситуативная теория построения организаций выдвинулась на лидирующие позиции, серьезно потеснив классическую теорию управления и школу человеческих отношений.

Основным постулатом ситуативного подхода является отрицание существования “одного наилучшего способа” построения организаций. Сторонники этого направления утверждали, что организационный дизайн компаний находится в прямой зависимости от ситуационных переменных, основными из которых были признаны следующие:

• Окружающая среда компании
• Технология операций
• Размер компании

Поскольку не может существовать двух организаций, которые будут находиться в одинаковых условиях существования, организационный дизайн в каждом конкретном случае будет уникален.

Сторонники ситуационного подхода считают, что использование различных методов управления полностью определяется ситуацией. Поскольку существует большое количество факторов, влияющих на стиль и методы управления как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данной ситуации.

Неопределенность окружающей среды

Государственная политика, общественные ценности, социальные нормы, тенденции развития экономики в целом и отраслевых рынков, изменения технологии и инновации - основные факторы окружающей среды, которые влияют на деятельность организации. И любая компания должна ежедневно приспосабливаться к требованиям своих покупателей, действиям конкурентов, поставщиков и кредиторов, которые являются частью окружения компании. Следовательно, успешно работающая компания должна обладать таким организационным дизайном, который позволил бы ей реализовать возможности, предоставляемые окружающей средой, и реагировать на ее изменения.

Чтобы организационный дизайн компании соответствовал ее окружающей среде, необходимо принять во внимание то, насколько быстро и значительно она меняется. Нужно оценить частоту изменений, размах изменений и предсказуемость изменений. В зависимости от степени изменчивости, организационное окружение может быть стабильно, изменчиво и турбулентно.

Стабильное окружение

Стабильным окружением считается такое окружение, в котором не происходит внезапных или непредсказуемых изменений. Товары нуждаются лишь в небольших доработках, если в них вообще нуждаются, и на рынке почти не происходит изменений. Производство товаров не подвержено серьезным технологическим инновациям. Следовательно, организации в стабильном окружении могут оставаться неизменными в течение длительного времени. Однако стабильное окружение представляет собой крайне редкое явление в современной экономической жизни.

Примером компаний, работающих в относительно стабильном окружении, могут служить компании, производящие соду для кондитерских нужд. Объемы продаж таких компаний могут возрастать, изменяются также каналы распространения продукции, возникают новые фирмы, использующие соду для производства выпечки, однако, по сравнению с положением других компаний, совокупная степень изменений на рынках и в технологии может быть признана минимальной.

Изменчивое окружение

Изменчивое окружение характеризуется наличием предсказуемых тенденций, что позволяет организациям заранее подготовиться к изменениям. Так, многие фирмы по производству услуг находятся в изменчивом окружении, поскольку тенденции в спросе на услуги часто зависит от социальных изменений в обществе, подлежащих изучению и прогнозированию. Многие компании предпринимают большие усилия для того, чтобы оценить возможные изменения во внешней среде, которые могут оказать серьезное воздействие на их деятельность.

Турбулентное окружение

Характеризуется быстрыми, частыми и радикальными изменениями, которые возникают почти без предупреждения. На ранних стадиях развития отрасли ее окружение часто является турбулентным, поскольку одни технологии сменяют другие, новые товары или модели быстро сменяют одна другую, и часто предпринимаются государственные меры, направленные на регулирование отрасли. Обычно это состояние окружения является временным. Одним из исключений является отрасль компьютерных технологий. Турбулентное окружение в ней существует уже несколько десятилетий.

Иногда весьма трудно провести грань между изменчивым и турбулентным окружением, особенно в тех случаях, когда картина конкуренции резко меняется.

Слишком часто организации фокусируют свое внимание на изучении своих прямых конкурентов, оценивая, насколько хорошо они позиционированы на рынке, какова их продуктовая политика и какие у них возникают проблемы. Например, IBM всегда считала своим прямым конкурентом компанию Digital Equipment Corporation, а также японских производителей. Однако выход на рынок нетрадиционных конкурентов, таких как Intel, Microsoft, Compaq, Sun Microsystems, оказался для IBM неожиданностью. Кроме того, что эти компании были небольшими, они представляли собой “другой тип организаций и другой бизнес”. Однако именно они со временем стали основными конкурентами IBM. Таким образом, появление нетрадиционных конкурентов на рынке может оказаться полной неожиданностью для компании, ранее работавшей в изменчивом, но не в турбулентном окружении.

Тщательное сканирование окружающей среды, несомненно, позволяет снизить степень ее неопределенности. Корпорация Royal Dutch Shell, например, до сих пор считает компании Exxon and Mobile ключевыми конкурентами, однако компания также следит и за деятельностью компании Schlumberger, производящей сейсмографические измерения. Действительно, кто знает больше о том, где находится нефть?

Ситуативный подход к построению организаций исходит из того, что управление любой организации осуществляется в обстоятельствах неопределенности и зависимости от изменений окружающей среды. Управляющие компании не имеют возможности полностью контролировать все явления окружающей среды, особенно действия других игроков на рынке. Поэтому при разработке организационного дизайна необходимо принимать во внимание возможность осуществления непредвиденных изменений внутри организации.

Одними из первых авторов, обративших внимание на явную зависимость организационного дизайна от характера внешнего окружения, были Т. Бернс, Дж. М. Сталкер, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж Томпсон.

Технология

Компании, производящие различные продукты и услуги, используют различные технологии. Даже те компании, которые создают схожие продукты, например, японские и американские производители автомобилей, могут использовать различные производственные технологии и различные технологии управления. В этой связи технологию можно рассматривать как одну из важных переменных, определяющих вид организационного дизайна.

Наиболее значимые исследования в зависимости организационного дизайна компаний от используемой ими технологии содержатся в работах Джоан Вудворд и Ч. Перроу, увидевших свет в 1960-х гг.

Размер организации

Необходимость принимать во внимание размер организации при разработке организационного дизайна отмечалась еще Максом Вебером в начале 20 столетия. Очевидным является тот факт, что методы управления небольшими организациями непригодны для управления крупными компаниями. В малых фирмах эффективность их деятельности напрямую связана с высокой степенью централизации принятия решений и личной формой контроля, в то время как крупные организации более децентрализованы и более бюрократичны.

Наиболее ранним исследованием зависимости организационного дизайна от размера компаний является исследование, проведенной группой ученых из университета Эстон (Великобритания).

Исследования организаций, работающих в разных условиях внешнего окружения

Т. Бернс и Дж. М. Сталкер

Историческая справка

Одной из первых попыток показать взаимосвязь между характером окружающей среды и внутренним строением организации, явилось исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера, проведенное в 1961 году в Великобритании. В выборку исследования попали 20 производственных фирм, работавших в различных отраслях. Целью анализа было выяснить, насколько организационные структуры компаний соответствовали тому окружению, в котором они действовали.

В ходе исследования были определены пять различных типов внешнего окружения, ранжировавшихся по степени неопределенности от “стабильного” до “наименее стабильного”. В результате исследования оказалось, что в различных типах внешнего окружения успешно работающие организации имеют различный организационный дизайн.

Рис. Зависимость типа организационного дизайна от характера окружающей среды

Для определения крайних типов организационного дизайна на шкале неопределенности окружающей среды, Т. Бернс и Дж. Сталкер ввели понятия “механического” и “органического” дизайна. Их данные свидетельствовали о том, что механический дизайн был более эффективен при стабильной окружающей среде, тогда как органический больше подходил к фирмам, работавшим в наименее предсказуемых условиях.

Механический дизайн организации характеризуется четкостью иерархической структуры и должностных инструкций, наличием отлаженных процедур и жестких правил, формализацией большинства видов коммуникаций.

В компаниях, имеющих органический дизайн, наблюдается наличие менее четкой организационной структуры, большей неопределенности в отношении должностных обязанностей и ответственности, отсутствие жесткой системы правил и процедур, а основное внимание руководства уделяется разработке координирующих горизонтальных связей и информационных потоков. Компании, имеющие органический дизайн, являются более адаптивными - их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Очевидным является то, что органический дизайн более всего подходят, например, для таких фирм, как фирмы, разрабатывающие и производящие компьютеры и программное обеспечение, нацеленные на постоянный поиск инновационных идей и действующие в быстро меняющейся обстановке. Два основных типа органического дизайна, наиболее распространенных сегодня, - это проектные и матричные организации.

Механический же дизайн в большей степени подходит таким компаниям, как, например, сети супермаркетов, угледобывающие компании, компании по оптовой торговле автомобильными запчастями и т.д.

Сравнение элементов организационного дизайна в механических и органических организациях

Механические организации	Органические организации
1. Задачи разбиты на подзадачи и четко специализированы. Малое внимание уделяется разъяснению связи между индивидуальными задачами и организационными целями.	1. Задачи являются более независимыми. Большое внимание уделяется разъяснению сотрудникам соответствия их задач организационным целям.
2. Задачи остаются четко определенными до того момента, пока их формально не изменит высшее руководство.	2. Задачи постоянно дополняются и уточняются вследствие взаимодействия сотрудников организации.
3. Точное определение места каждого сотрудника (права, обязанности, методы работы).	3. Общее определение роли сотрудника (сотрудник наделяется ответственностью за выполнение задачи).
4. Иерархическая структура контроля, полномочий и коммуникаций. Санкции проистекают из контракта, заключаемого между организацией и сотрудником.	4. Рамочная структура контроля, полномочий и коммуникаций. Санкции проистекают в основном из общности интересов, а не из контракта.
5. Информация, относящаяся к ситуации или к операционной деятельности, формально передается вниз от руководителя.	5. Предполагается, что лидер не всеведущ. Центры информации разбросаны по всей организации.
6. Коммуникации являются преимущественно вертикальными - между подчиненным и руководителем.	6. Коммуникации как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимости от того, где находится необходимая информация.
7. Коммуникации в основном принимают форму (1) инструкций и решений вышестоящих менеджеров и (2) информации и запросов о решениях от нижестоящих сотрудников.	7. Коммуникации в основном принимают форму информации и советов.
8. Настоятельное требование лояльности по отношению к организации и подчинения вышестоящим менеджерам.	8. Преданность целям и задачам организации ценится выше, чем лояльность или подчинение.

Механический и органический дизайны - это как бы два полюса, между которыми существует столько видов построения организаций, сколько существует самих организаций.

Очевидным является то, что механический дизайн организаций весьма близок к представлениям классической школы о наиболее эффективном дизайне, тогда как органический в большей мере воплотил идеи сторонников школы человеческих отношений. Таким образом, исследования Т. Бернса и Дж. Сталкера “примирили” позиции этих двух направлений теории управления, показав, что практическое применение их принципов зависит от характера окружающей среды, в которой действуют организации.

Эти исследования оказали громадное влияние на теорию организаций и предоставили четкие доказательства для отрицания универсального, единственного и наилучшего способа построения организаций.

П. Лоуренс и Дж. Лорш

Результаты работы Т. Бернса и Дж. Сталкера были с большим и интересом восприняты рядом исследователей в Европе и в США, активно включившихся в процесс поиска закономерностей развития компаний в зависимости от окружающей их среды. Одни из наиболее значимых результатов в этой области были получены в ходе исследования, проведенного американскими учеными и преподавателями П. Лоуренсом и Дж. Лоршем.

Историческая справка

Пол Лоуренс

Родился в Иллинойсе. Закончив свое образование в Гарварде, он стал профессором в области организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса в 1968 г.

Джей Лорш

Родился в Миссури. Он также получил свою докторскую степень в Гарварде. С 1972 г. он работал здесь же в качестве профессора в сфере теории человеческих отношений.

Джей Лорш и Пол Лоренс в соавторстве написали книгу "Организация и окружающая среда" (1967), в которой обсуждается вопрос о том, какое влияние оказывает окружающая среда на внутреннюю структуру организации.

В ходе своего исследования Лоуренс и Лорш пытались установить, чем эффективно работающие организации в конкретной отрасли экономики отличались от своих менее удачливых конкурентов, а также, чем эффективно работающие фирмы в различных отраслях отличались одна от другой. Однако целью их исследований являлось не только определение соответствия структуры организации и методов управления типу внешнего окружения компании, но выявление того, как и какие структурные подразделения компании в наибольшей степени взаимодействовали с окружающей средой.

В выборку вошли 6 фирм отрасли переработки пластмасс, которые являлись крупными производственными филиалами больших корпораций. Две из них считались высокопроизводительными, две характеризовались средним уровнем производительности, и две – низким. Кроме того, были выбраны еще по две фирмы из отраслей производства стандартной тары (контейнеров) и упаковки для пищевых продуктов.

Информация о внутренних системах управления фирмами была получена после изучения 30-50 анкет, адресованных высшим и средним менеджерам этих организаций. Проводились также индивидуальные интервью, а данные относительно характера внешнего окружения были получены в ходе интервью с высшим руководством и анализа анкет, заполненных в каждой организации.

Выбор отраслей был не случаен. Отрасль переработки пластмасс динамична и подвержена быстрым изменениям, тогда как перемены в отрасли производства стандартной тары происходят относительно медленно. В свою очередь, отрасль производства упаковки пищевых продуктов изменяется медленнее, чем отрасль переработки пластмасс, но быстрее по сравнению с отраслью, выпускающей стандартную тару. Фактически отрасли различались по степени того, насколько разработка новых продуктов являлась основой конкуренции. Отрасль производства стандартной тары была наиболее стабильна, новые продукты составляли 0% от дохода. В производстве упаковки для пищевых продуктов 15% дохода поступало от новых продуктов, а в переработке пластмасс - 35% дохода.

Построение каждой фирмы было проанализировано в терминах "дифференциации" и "интеграции". Эти термины в исследовании Лоуренса и Лорша подразумевали следующее:

Дифференциация – степень различий задач, методов, процедур и структур подразделений, из которых состоит фирма.

Интеграция – степень взаимодействия подразделений для достижения общих целей организации при использовании общих процедур и методов.

Предполагалось, что чем больше взаимозависимость результатов деятельности подразделений, тем больше интеграции требуется для координации их действий в целях интересов организации в целом.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменения моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более осложняет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей.

Выбрав в качестве образцов три наиболее эффективные компании в каждой из рассматриваемых отраслей, Лоуренс и Лорш получили следующие данные по системе их управления:

	Переработка пластмасс	Производство упаковки для пищевых продуктов	Производство стандартной тары
Процент дохода от новых продуктов	35%	15%	0%
Координация	Иерархия	Иерархия	Иерархия
Дополнительные механизмы координации	Добровольные группы Формальные группы на 3-х уровнях Интегрирующие отделы	Добровольные группы Формальные группы Интегрирующие роли	Добровольные группы
Процент интеграторов / менеджеров	22%	17%	0%