Борисова Л.Г.
Организационный дизайн и современные концепции управления
Учебное пособие
Москва - 2008
Аннотация
Учебно-методическое пособие предлагает комплексный подход к изучению и построению современных организаций. В книге описаны основы организационного дизайна, раскрываются современные концепции управления с позиций их воздействия на управленческие блоки в организации, приводятся инструменты и методы проведения организационных изменений.
Книга адресована студентам и слушателям, изучающим курс «Организационный дизайн» и курс «Общий менеджмент», а также менеджерам, желающим повысить свою квалификацию, приобрести теоретические знания, опыт и навыки управления организацией.
Рекомендовано Ученым Советом ИБДА АНХ при Правительстве РФ в качестве учебного пособия для студентов управленческих и экономических специальностей ВУЗов.
Введение 4
Глава I. Принципы построения организации 7
1. Модель организационного дизайна 7
2. Блоки модели организационного дизайна 9
2.1. Характеристика блоков модели организационного дизайна 9
2.2. Принципы построения блоков организационного дизайна 12
2.3. Проблемы организационного дизайна 41
2.4. Значение «организационной способности» 43
3. Типы организационных структур 47
4. Концепция жизненного цикла 62
Глава II. Принципы построения организации: исторический аспект 72
1. Классическая теория организации 72
2. Школа человеческих отношений 93
3. Ситуативная теория 107
Глава III. Современные концепции управления и тенденции развития организационного дизайна 127
1. Обзор основных тенденций в развитии дизайна организаций 127
2. Горизонтальная организация 130
3. Концепция управления качеством 156
4. Реинжиниринг 172
5. Аутсорсинг 187
6. Самообучающаяся организация 206
7. Будущее организаций 221
Глава IV. Управление изменениями 227
Приложения к главе “Управление изменениями” 253
Дайджест публикаций в периодической печати 267
Литература 311
Введение
Термин «Организационный дизайн» появился в экономической литературе сравнительно недавно. Его возникновение связано с необходимостью комплексного подхода к анализу и построению организаций, с рассмотрением организаций как открытых систем, на все аспекты деятельности которых оказывают существенное влияние быстро меняющиеся внешние условия ведения бизнеса.
Традиционный подход к изучению организации связан, прежде всего, с анализом организационной структуры, которая отражает схемы административной подчиненности и отчетности. Однако эффективность функционирования организаций связана не только и не столько с ее структурными характеристиками, но также с другими блоками управления, такими как организация процессов, в том числе межфункциональных, системой стимулирования сотрудников, качеством людских ресурсов, задействованных в работе организации. Определяющее значение для эффективной работы организации имеет соответствие всех управленческих блоков друг другу, а также их нацеленность на выполнение задач, вытекающих из стратегии организации.
Именно стратегия, разработанная с учетом всех внутренних и внешних возможностей организации, является определяющим фактором при определении всех характеристик организационного дизайна. Изменение стратегической направленности всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации, пересмотр принципов, лежащих в основе функционирования всех ее управленческих блоков. В то же время крупномасштабные изменения в организации, затрагивающие все блоки организационного дизайна, возможны и при поиске новых, более эффективных концепций управления при неизменной стратегии. К таким концепциям относятся управление качеством, реинжиниринг, аутсорсинг, самообучающаяся организация.
Структура учебного пособия представляет собой четыре раздела, содержание которых охватывает основные вопросы, связанные с построением такой организации, которая характеризуется чувствительностью к изменениям окружающей среды и способна адаптироваться к ним.
В Первой главе – «Принципы построения организации» - определяется понятие Организационного Дизайна с использованием модели организационного дизайна и характеристик всех ее управленческих блоков. В главе подробно рассматриваются простейшие элементы построения организации, «кирпичики», из которых складывается организационный дизайн и которые должны быть тщательно проанализированы для каждой компании с учетом специфики конкретного бизнеса. К таким элементам относятся: типы и степень специализации, группировка видов деятельности, «сфера управления» или норма управляемости, сложность организации, распределение полномочий, степень делегирования задач и полномочий, степень централизации принятия решений, степень формализации процедур, механизмы координации деятельности подразделений и групп сотрудников, тип организационной культуры, наличие неформальной организации, степень профессионализма сотрудников и персональные соотношения.
В этой главе также анализируются основные типы организационных структур, их характеристики, их сильные и слабые стороны и условия, при которых определенный тип организационной структуры является наиболее эффективным.
Последний параграф главы посвящен рассмотрению закономерностей роста и развития организаций, раскрываемых с помощью концепции жизненного цикла организаций. Раскрытие основных характеристик организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, помогает определить, на какой стадии находится компания в настоящее время, какие элементы управления в ней представляют собой «пережитки» прошлых стадий, а какие являются явными «ростками будущего», тем самым позволяя конкретизировать направления ее дальнейшего развития.
Вторая глава – «Принципы построения организации: исторический аспект» - посвящена истории развития теории организации как составной части теории управления. Основные задачи главы – показать разнообразие подходов к изучению и построению организаций, раскрыть закономерности построения организаций в различных исторических и экономических условиях, ознакомить читателя с историей развития представлений об управлении как науке.
В главе рассматриваются основные положения классической теории управления, школы человеческих отношений (в той ее части, которая касается принципов управления организацией), ситуативной теории.
В третьей главе приводится обзор современных концепций управления организацией, получивших широкое распространение в западных компаниях в последние десятилетия. Эти концепции развивались на базе общих тенденций изменения практики ведения бизнеса вследствие быстрого изменения окружающей среды компаний в большинстве секторов экономики.
В число рассматриваемых концепций входят концепция создания горизонтальной организации, концепция управления качеством, реинжиниринг, аутсорсинг, концепция самообучающейся организации. Преобладание той или иной концепции в управлении организацией требует определенного характера изменений ее организационного дизайна.
Особого внимания, по мнению автора, заслуживает практика создания разнообразных механизмов горизонтальной организации, которые в той или иной степени необходимы любой компании, вне зависимости от ее структуры и общей системы управления, работающей в условиях быстро меняющейся окружающей среды. В главе рассматриваются инструменты и методы горизонтальной координации, начиная с минимальных – создания неформальных межфункциональных групп – и заканчивая построением горизонтальной иерархии управления.
Черты организационного дизайна, присущие организациям, фокусирующимся на использовании различных концепций управления, а также методы и инструменты проведения организационных изменений, нацеленных на создание той или иной модели управления, подробно раскрываются в данной главе.
Последние годы характеризуются быстрым ростом численности организаций совершенно нового типа, в построении которых используются возможности новых информационных технологий и средств связи. К таким организациям относятся оболочечные компании, сетевые организации и виртуальные компании. В главе приводятся основные характеристики этих организаций. Организационный дизайн подобных компаний характеризуется неполнотой некоторых (а часто и большинства) традиционных управленческих блоков, выведении традиционных процессов из компании и перевод их на контрактную основу, широкой географией осуществления операций.
Четвертая глава – Управление Изменениями – посвящена вопросам техники проведения организационных изменений в компаниях. В том случае, если в компании предполагаются комплексные изменения, затрагивающие все блоки организационного дизайна, менеджерам необходимо тщательно продумать, каким образом спланировать эти изменения, как провести их без провоцирования излишнего сопротивления со стороны персонала, как оценить результаты усилий по изменению системы управления.
В главе подробно рассматривается метод Организационного Развития, предусматривающий широкое вовлечение персонала компании в процесс принятия решений об изменениях в характере работы подразделений и рабочих групп, в операционных процессах компании. Инструментарий этого метода направлен на снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников, на организацию эффективного обсуждения проблем и принятия решений, на изменение стилей управления и на решение других важных вопросов, возникающих в процессе проведения изменений.
До начала планирования и проведения организационных изменений необходимо провести диагностику текущего состояния дел в организации, определить «узкие» места, расстановку сил в компании, степень поддержки возможных изменений со стороны менеджеров и ведущих специалистов. В приложении к главе приведены вопросники, которые могут быть полезны для диагностического обследования компании.
Основная цель учебно-методического пособия – сформировать комплексный подход к построению современной организации, позволяющий учесть многочисленные альтернативы, стоящие перед современными компаниями на пути повышения своей конкурентоспособности.
Глава I. Принципы построения организации
1. Модель организационного дизайна
Понятие “организационный дизайн” является основным понятием теории организаций и наряду с другими терминами используется для описания механизма функционирования организации как целостной системы, отличающейся повышенной сложностью.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Прежде чем приступить к созданию организации или проведению разнообразных организационных изменений, направленных на улучшение эффективности ее деятельности, необходимо получить ответы на следующие вопросы:
- Какие задачи стоят перед организацией, прежде всего в долгосрочном и среднесрочном периодах?
- Кто в организации будет отвечать за выполнение этих задач, сколько людей требуется для их выполнения, как их следует сгруппировать, имея в виду как характер задач, так и особенности используемых технологий?
- Какие технические средства поддержки (правила, процедуры, механизмы) требуются для того, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?
- Как нацелить деятельность людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования являются наиболее приемлемыми для организации?
- Какие люди требуются для выполнения задач организации - их квалификация, опыт, навыки, умение и пр.?
Ответив на эти вопросы, мы получим следующие укрупненные блоки элементов управления, составляющих основу любой организации:
- Задачи организации
- Организационная структура
- Процессы
- Системы стимулирования и вознаграждения
- Люди
Рис. Рисунок Звезды. Модель организационного дизайна
Совокупность этих ключевых блоков управления в их взаимосвязи и взаимозависимости представляет собой понятие организационного дизайна.
Целенаправленный процесс создания или перестройки организации с учетом сочетания всех блоков организационного дизайна часто называют организационным проектированием.
Организационный дизайн связан с теми характеристиками организации, которые имеют непосредственное отношение к реализации избранной стратегии, достижению среднесрочных и долгосрочных целей, вытекающих из стратегических направлений развития бизнеса. Удачно разработанный организационный дизайн является эффективным механизмом реализации стратегии компании. В данной работе мы воспользуемся одним из определений стратегии, которое представляется автору наиболее предпочтительным применительно к рассматриваем вопросам.
Стратегия – это деловая концепция организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые направлены на реализацию данной концепции и на обеспечение организации конкуретных преимуществ в достижении ее целей.
2. Блоки модели организационного дизайна
2.1. Характеристика блоков модели организационного дизайна
Задачи
Если нашей целью является улучшение деятельности компании, то, очевидно, мы должны уточнить, какие задачи стоят перед организацией и отдельными ее подразделениями. В противном случае мы рискуем создать организационный дизайн, не сфокусированный на достижении стратегических целей компании, распыляющий ее деятельность на решение второстепенных проблем и успешно реализующий ненужные организации функции.
Среднесрочные и долгосрочные стратегические задачи компании являются основным ориентиром при выборе всех остальных блоков организационного дизайна.
Структура
Структура компании представляет собой графическую схему, на которой отображаются все подразделения организации с указанием иерархических (вертикальных) связей между ними. Структура дает общее представление о местонахождении каждого человека в компании и его подчиненности.
При выборе организационной структуры принимается целый ряд решений, касающихся вопросов разделения труда, степени специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вертикальных цепочек ответственности и отчетности.
Процессы
Структура компании является основой системы подчиненности в организации. Процессы же – это механизмы, связывающие между собой деятельность различных структурных подразделений, обеспечивающие нормальное функционирование всей системы в целом. К ним относятся процессы принятия решений, обмена информацией, процессы планирования и контроля, обработки и хранения документов и прочие.
При разработке эффективных организационных процессов затрагиваются такие вопросы управленческой деятельности, как координация работы сотрудников и организационных единиц, степень полномочий менеджеров и их подчиненных, возможность делегирования принятия решений, определение необходимой степени формализации всех механизмов управления.
Системы стимулирования и вознаграждения
Успешная реализация задач организации невозможна без внедрения систем стимулирования и вознаграждения. Системы стимулирования и вознаграждения нацеливают сотрудников на деятельность, относящуюся прежде всего к достижению основных стратегических целей компании, поощряя эффективные методы их работы. Система стимулирования может способствовать проявлению инициативы, принятию самостоятельных решений сотрудниками, берущих на себя определенную долю риска. В то же время системы стимулирования и вознаграждения должны принимать во внимание необходимую степень стандартизации отдельных видов работ, ограничивающую творческие возможности сотрудников.
Стимулирующие механизмы, функционирующие в компании, включают в себя не только формальные системы вознаграждения, но также и так называемую “неформальную организацию”, которая состоит из неформальных связей и способов коммуникации, возникающих между сотрудниками в процессе работы. Часто эти неформальные связи весьма важны для достижения задач организации, и руководители компаний используют разнообразные способы создания благоприятной, дружелюбной атмосферы сотрудничества, формирования организационной культуры, определяющей отношение сотрудников к своей компании и ожидания, связанные с работой в ней. Неотъемлемой частью системы стимулирования является также система карьерного роста и продвижения сотрудников как по вертикали управления, так и по горизонтали – между различными подразделениями компании.
Люди
Какое количество людей требуется для достижения целей, стоящих перед организацией? Работников каких специальностей следует принять в компанию? Какими квалификационными характеристиками они должны обладать, какими знанием, опытом, навыками? Следует ли принимать во внимание персональные характеристики сотрудников, а также их карьерные устремления при определении их места и роли в организации?
Эти и множество других вопросов, связанных с “человеческим фактором” в организации, решаются как в ходе создания новых компаний, так и при проведении любых крупных организационных изменений.
Решения по выбору организационного дизайна должны быть направлены на достижение соответствия всех перечисленных управленческих блоков друг другу.
Что подразумевается под соответствием управленческих блоков друг другу?
Задачи/люди
В организации должны работать сотрудники, имеющие достаточный уровень квалификации и способности, необходимые для выполнения задач, поставленных перед ними и направленных на реализацию стратегии организации.
Задачи/стимулирование
Система стимулирования и вознаграждения в организации должна быть разработана таким образом, чтобы сотрудники сосредоточивали свои усилия на ключевых задачах, наиважнейших для организации.
Неформальная организация/люди
Каждая организация имеет свою культуру, которая отражает те ценности, в которые верят сотрудники организации. Усилия высшего руководства могут быть направлены на создание такой культуры компании, при которой сотрудники принимают и поддерживают организационные ценности, связанные с общим направлением развития и функционирования организации.
Люди/структура/задачи
Структура организации определяет, какие образом осуществляется группировка сотрудников – путем создания подразделений и отделов - для решения общих задач. Наиболее эффективным организационным дизайном считается тот, при котором люди в организации группируются с учетом их способностей и квалификации, причем таким образом, чтобы можно было достичь определенной синергетии. Синергия имеет место тогда, когда результат совместных действий существенно больше, чем простая сумма результатов индивидуальных действий.
Задачи/структура/процессы/система стимулирования
В теории организации большое распространение получил термин “фокусировка”, означающий наличие в компании таких элементов управления, которые направляют усилия отдельных ее сотрудников и подразделений в единое русло достижения ключевых задач организации. Структура компании является одним из подобных элементов, наряду с системой стимулирования и разработкой процессов координации деятельности внутри компании, планирования и контроля, принятия решений и т.д.
При разработке организационной структуры руководители компании исходят прежде всего из целей и задач компании. Если организационная структура соответствует стратегии компании, то она служит мощным механизмом достижения поставленных целей.
Однако сегодняшняя структура компании также влияет на завтрашнюю стратегию. Если структура стабильна, и компания действует успешно, возникает некоторая жесткость, которая поддерживает статус-кво и способствует генерированию недостаточно объективной информации для разработки дальнейших направлений развития компании. Особенно часто это происходит при наличии функциональной структуры управления, существующей в компании в течение многих лет.
Люди/система стимулирования/задачи
Действующая в организации система стимулирования должна мотивировать сотрудников к достижению тех задач, которые определены общей стратегией компании, а сотрудники, в свою очередь, быть восприимчивыми к принятой системе стимулирования.
Необходимость соответствия управленческих блоков друг другу можно представить себе на примере изменения оплаты труда – одной из наиболее важных систем управления человеческими ресурсами в любой организации. Типичная система оплаты труда в крупной организации имеет много компонентов, относящихся к различным функциям и уровням управления. Изменение всей системы требует тщательного анализа того, как будет вознаграждаться труд каждого человека в организации. Поскольку оплата труда является чаще всего важнейшей составляющей системы вознаграждения, ее изменение требует обдуманного планирования.
Несмотря на то, что существующие формы оплаты труда могут подвергаться критике со стороны многих людей в организации, они, возможно, дают чувство уверенности сотрудникам в завтрашнем дне. Осуществление изменения системы оплаты требует, прежде всего, объяснения сотрудникам новых задач организации и причин пересмотра системы оплаты с тем, чтобы достичь большего соответствия оплаты труда новым целям и стратегии. Затем следует предусмотреть те процессы, которые будут способствовать лучшему пониманию сотрудниками стимулирующего эффекта новой системы, например, процессы тренинга и обучения. В результате осуществления тренинговых программ люди, работающие в организации, получат новые знания и опыт, требуемые для выполнения задач организации, а значит, изменится характеристики еще одного блока модели организационного дизайна – блока “люди”. Наконец, система оплаты труда должна быть опробована на практике и внедрена, что может занять много времени – от нескольких недель до несколько месяцев.
Таким образом, изменение одного из блоков модели организационного дизайна неизбежно ведет к пересмотру других блоков.
2.2. Принципы построения блоков организационного дизайна
Задачи
Разработка стратегических направлений развития компании, постановка целей и определение способов их достижения, как показывает практика работы успешных организаций, являются важнейшими управленческими решениями, определяющими конфигурацию организационного дизайна и отдельных его блоков.
Трудно переоценить значение хорошо продуманного организационного дизайна, построенного с соблюдением соответствия между его ключевыми блоками, для реализации стратегии компании. “Идеал” организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на достижение стратегических целей и обладающая способностью “самонастройки” в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения.
Верно и обратное. Ошибочные решения в области организационного дизайна могут привести к созданию организации, не только не способствующей реализации принятой стратегии, но тормозящей свое развитие.
Таким образом, наиболее важной характеристикой эффективного организационного дизайна мы можем считать его фокусировку на решении стратегических задач.
Компании, которые в качестве одной из стратегических задач видят выпуск инновационной продукции, например, Хьюлетт-Паккард, 3M и другие, осознают, что даже лучшие их продукты имеют очень короткий жизненный срок в их первоначальной форме, и что частый выпуск новых товаров крайне важен для сохранения их конкурентоспособности.
Для фокусировки на таких типах инноваций, которые будут способствовать быстрейшему обновлению существующих продуктов и процессов, необходимо ввести в систему вознаграждения и стимулирования ряд особых методов. Наиболее важный из них касается финансовой поддержки инноваций. Компании инвестируют время и деньги в возможности экспериментирования и обучения. Так, компания 3М поддерживает инновационный процесс, предоставляя работникам специальное оплаченное время для обдумывания новых идей, а также денежные фонды для их апробации.
Важным способом поддержки инноваций является предоставление альтернативных источников финансирования нововведений. Сотрудник, который представляет вышестоящему начальству на рассмотрение новую идею, может не получить ее одобрения. Компания 3М демонстрирует пример поддержки инноваций даже в этом случае. Если сотрудник предлагает идею своему руководству, и руководство не одобряет ее, он имеет право предложить эту идею где угодно. Он может предложить ее другим дивизионам, центральному подразделению исследований и разработок, или группе новых предприятий. Идея может быть профинансирована теми, кто оценил ее привлекательность.
Связанным с этим вопросом является большое значение вознаграждения и оценки инноваций в новых продуктах и процессах. Такие компании, как Ксерокс и Моторола, используют систему вознаграждения тех работников, которые подвергают критике традиционные системы и методы работы и вносят предложения по их улучшению. Эти компании используют практику выдачи наград от лица высшего руководства, распространение информации по внутренним ТВ сетям и множество других методов вознаграждения и стимулирования для того, чтобы подчеркнуть значимость инноваций для сохранения конкурентоспособности и своего дальнейшего развития.
Другой пример представлен компанией 3М, которая оценивает менеджеров дивизионов по проценту продаж, который приносят новые продукты, разработанные в течение последних четырех лет. Идея вознаграждения успеха идет рука об руку с вознаграждением за “хорошие” неудачи. Очень просто наказать за неудачу, но если организация наказывает за все неудачи, она может создать климат непринятия риска. Осознание того факта, что на неудачах нужно учиться, приводит к созданию системы вознаграждения людей, которые приняли на себя риск, не оправдавшийся, но внесший вклад в обучение организации.
Формулирование основных стратегических задач организации позволяет определить уникальные характеристики организационного дизайна, которые отличают данную организацию от всех остальных, устанавливают основные принципы ее работы.
Структура
Во всем мире организации используют всего лишь четыре типа организационных структур – простую, функциональную, дивизионную и матричную. В то же время в реальной экономической практике наблюдается исключительное многообразие организационных структур, обусловленное
- широкими возможностями сочетания различных элементов структуры в рамках каждого типа структуры;
- широкими возможностями сочетания различных типов структур в одной организации.
Типы организационных структур, их сильные и слабые стороны будут рассмотрены в параграфе 2 данной главы.
Разработка структуры компании осуществляется с использованием концепций специализации и группировки видов деятельности внутри организации. Результатом разработки структуры является определение места каждого человека в организации и его подчиненность вышестоящим менеджерам в иерархии управления.
Особенности высшего уровня структуры управления газеты
“Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ)”
“Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ)” – крупнейшая национальная ежедневная немецкая газета с тиражом более 410 тыс. экземпляров.
В FAZ пять заместителей главного редактора, но ни одного главного. Несмотря на то, что иногда требуется гораздо больше времени, чтобы прийти к общему решению, такая система позводяет добиваться двух вещей:
1. высокого качества издания – благодаря тому, что каждый из заместителей является экспертом в определенной области. Двое отвечают за политику, один за экономику и спорт, один за культуру и один за региональные франкфуртские вкладки.
2. относительно гарантирована политическая и экономическая независимость газеты. Один член редколлегии еще может придерживаться линии той или иной политической партии, а вот на пятерых сразу не повлияешь.
Источник: Эксперт, №6, 11 февраля 2002.
Каждая организация состоит из более мелких организаций - служб, департаментов, производственных подразделений и т.д. Эти организации в свою очередь можно подразделить на отделы, группы, цехи, бригады и пр. Продолжая этот процесс, мы придем к отдельным видам труда. Таким образом, структура организации создается с учетом степени специализации отдельных видов труда.
Сегодня многие организации стремятся к созданию гибких структур, способных к изменению своей конфигурации для фокусировки на продуктах, процессах и потребителях. Это достигается путем введения в структуру относительно маленьких команд, обладающих полной ответственностью за разработку нового продукта или за определенный процесс. Деятельность таких команд оценивается по конечным результатам, включая степень удовлетворенности их потребителей. Команды чаще всего состоят из специалистов разных функциональных областей, чем достигается интенсивная межфункциональная координация работ.
Специализация
Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов:
Рис. Типы специализации
- Функциональная специализация
Работа может быть разделена по функциям. Существует распространенное мнение о специализации как об особенностях различных видов деятельности и профессий. Так, говоря о специализации, мы имеем в виду бухгалтеров, инженеров, ученых, медиков и представителей самых разных профессий, которые могут трудиться в одной и той же организации.
- Горизонтальная специализация
Работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения. Например, в производственных подразделениях компаний специалисты одного профиля могут быть заняты на различных этапах работ по производству и сборке продукции. Такое разделение труда называется горизонтальной специализацией.
- Вертикальная специализация
Наконец, работа может быть разделена по вертикали. Все организации имеют иерархию управления, начиная с менеджеров низшего уровня и заканчивая высшим руководством. Работа генерального директора отлична от работы начальника смены.
Определение видов работ и их распределения в организации является одним из ключевых вопросов управления.
Изменение степени специализации работ может привести к изменениям в других блоках организационного дизайна.
Например, изменения уровня специализации торговых представителей компании Проктер энд Гэмбл потребовали в свою очередь соответствующих изменений в организационной структуре сбыта. Причиной пересмотра круга обязанностей торговых представителей явилось то, что, по мнению руководителей компании, торговые агенты, стремившиеся установить долговременные связи со своими покупателями, теряли свое конкурентное чутье. Предполагалось, что команды торговых агентов слишком много времени уделяли проблемам взаимоотношений внутри своих команд и взаимоотношений с покупателями, и слишком малое – росту объемов продаж и повышению прибыльности торговых операций.
Специализация агентов выросла – вместо продажи широкого спектра товаров ограниченному кругу покупателей, агенты стали специализироваться на узких продуктовых группах, таких как мыло или продукты питания. Одним из результатов реорганизации стало создание отдельных групп агентов по продажам в каждом продуктовом секторе. С точки зрения специализации, торговые агенты теперь имели более специализированную работу (они продавали меньшее количество видов продукции), а в организации возникло больше специализированных единиц (группы агентов в каждом из секторов).
Уменьшение степени вертикальной специализации менеджеров, особенно руководителей среднего звена, явилось одним из наиболее значимых последствий тенденции к уменьшению размеров организаций, проявившейся в 1980-х годах. Так, например, когда компания Дженерал Электрик решительно уменьшила количество менеджеров в своей иерархии управления, норма управляемости менеджеров возросла, что сопровождалось расширением спектра принимаемых ими решений.
Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.
Степень специализации может быть охарактеризована с помощью двух понятий – содержательности работ и объема работ.
Рис. Понятия, характеризующие степень специализации работ.
Содержательность работ представляет собой степень контроля работника над выполнением своей работы и связана с возможностью участия работника в процессе планирования и организации своей собственной деятельности, своего рабочего места, со свободой вступать в трудовые отношения с другими людьми. Если правила работы очень жесткие, работа носит рутинный характер, стандартизирована, над работниками осуществляется жесткий контроль, содержательность работ считается низкой.
Низкая содержательность работ характерна для тех организаций, которые имеют высокую степень стандартизации всех осуществляемых операций, например, ресторанов быстрого питания в сети МакДональдс. На работу набирают молодых людей, часто студентов, которые не обладают никаким опытом работы, заинтересованы в дополнительном заработке и чаще всего не собираются в будущем работать в компании МакДональдс.
МакДональдс - пример содержания работы
Чтобы выяснить, как работает МакДональдс, журналист Кэтлин Дивини провела полдня на кухне ресторана. Вот ее рассказ.
По дороге в МакДональдс я вспоминала свою первую работу - в небольшом кафе в Миннеаполисе. В мои обязанности входило наполнять рожки мороженым и готовить бургеры для школьников.
В МакДональдс ничего общего с тем кафе не было. Здесь каждая работа разбита на мельчайшие шажки, и весь процесс автоматизирован. На видеокассете для обучения новых работников приготовлению жареного картофеля, например, весь процесс начинается с того, что коробки замороженного картофеля скатываются из кузова грузовика. Их помещают в морозильную камеру пачками по шесть штук. Между самими пачками должен быть промежуток в один дюйм, а между пачками и стеной - два дюйма. Сам процесс приготовления и упаковки картофеля показан со всеми деталями и насчитывает 19 шагов.
Каждый может с этим справиться, думала я. Но рестораны МакДональдс работают как швейцарские часы, и как только я оказалась за прилавком, я оказалась самой негодной частью механизма. К полудню ресторан был наводнен народом. Я вспоминала рекламный ролик МакДональдс, демонстрирующий точно выверенные движения работников, и посмотрела на себя со стороны, как я нервно дергалась за прилавком, то и дело забывая, что мне заказали.
Я упаковывала картофель в течение нескольких минут, но делала это слишком медленно. Хуже всего, что я не могла сделать это так, чтобы масло не оказалось везде вокруг меня. Затем я занялась приправами. Сначала горчица - один выстрел из пистолета в самую середину булочки. Затем кетчуп - два выстрела. Затем два кусочка огурца, ломтик сыра, мясо, снова сыр. Мне это занятие понравилась, а вот оператор на гриле был недоволен. Я делала все слишком медленно, он мог бы заправить булочки сам без моей помощи гораздо быстрее.
В расстроенных чувствах я перешла к изготовлению Filet-O-Fish. Я опускаю шесть мороженых кусочков рыбного филе в корзинку, а корзинку - в кипящее масло. Когда загорается красная лампочка, я кладу булочки в духовку. Спустя несколько минут, булочки с филе готовы. Я раскладываю их ровными рядами и кладу на каждую по кусочку сыра. Я стараюсь все делать быстро, но работающие рядом со мной делают 45 сэндвичей в минуту, я же только 33 с половиной. Они говорят мне: "Все в порядке!" Но я чувствую себя столь утомленной, и мои нервы на пределе.
Жесткие правила, которые указывают даже, каким цветом красить ногти, вызывают у меня чувство протеста. Я не могла дождаться того момента, когда я вернусь обратно в свой офис, где пахнет кофе и бумагой, и где единственным звуком, нарушающим тишину, является шум работающего компьютера.
Источник: K. Deveny, "Bag Those Fries, Squirt That Ketchup, Fry That Fish", Business Week, Oct. 13, 1986, p.88.
Объем работ характеризуется продолжительностью рабочего цикла и количеством (разнообразием) операций, требуемых для выполнения работы. Работа, предполагающая большое количество неповторяющихся операций, имеет высокую степень свободы. Работа портного, разрабатывающего новые модели, по степени свободы выше, чем работа оператора швейной машины.
Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с «экономией от масштаба» в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ.
Вероятно, наиболее действенным средством уменьшения степени специализации является использование конвейерных сборочных линий. Впервые в США неподвижная сборочная линия была введена в компании Олдсмобиль, в результате чего выпуск автомобилей был увеличен с 400 в 1901 г. до 5000 в 1903 г. Используя экономию от масштаба, компания установила крайне низкую для того времени цену на автомобили – 650 долларов.
В 1913 г. в компании Форд Моторс была введена движущаяся сборочная линия. После установки сборочной линии самую знаменитую модель автомобиля Форда – модель Т – стало возможным изготовить менее чем за два часа. Это позволило снизить цену на модель Т с 850 долларов до 400 долларов. Идея движущейся сборочной линии была столь успешной, что более 15 лет, с 1913 г. до конца 1928 г., половину всех проданных в США автомобилей составляли машины марки "форд".
В то же время естественное желание менеджеров превратить работника в “винтик целостного механизма” может привести к нежелательным для организации последствиям. Если степень содержательности и уровень объема работ низки, менеджеры должны быть готовым к тому, что возникнут проблемы, напрямую связанные со специализацией - усталость, прогулы, ошибки в работе, нарушение правил безопасности и пр. Таким образом, результаты повышения степени специализации не всегда положительны. Высокая степень специализации может привести к таким тяжелым последствиям для организации, как снижение производительности труда и высокая текучесть кадров.
На заводе компании Ниссан в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвращения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.
Работа на конвейере завода Сони в пригороде Барселоны не только монотонна, она также требует высокой степени точности движений. Поэтому на работу принимают молодых людей только в возрасте 17-19 лет, и контракты заключаются лишь на 2-3 года. Для привлечения на эту временную работу людей компания использует различные системы компенсации, включая продажу техники, выпускаемой на данном предприятии, по ее себестоимости.
На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачиваются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружением.
Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации - расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.
Рис. Способы уменьшения негативных последствий специализации
Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.
Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.
Изменение содержания работы российских менеджеров компании Ксерокс
Исторически корпорация Ксерокс с крупными клиентами работает напрямую, а дилерам оставляет мелкие заказы. Бизнес на территории СССР был начат более двадцати лет назад, но активно развиваться стал только десять лет назад.
После финансового кризиса 1998 года московский офис решил рискнуть и перейти от модели прямых продаж к партнерской модели. Российские менеджеры Ксерокс стали опираться на партнерскую сеть, в том числе (кроме традиционных дилеров, работающих с офисным оборудованием) на крупных системных интеграторов.
Ксерокс предлагает два класса решений – для конкретной индустрии и офисное оборудование. Офисные решения одинаковы для компаний, министерств и ведомств, поскольку везде существует стандартный документооборот. Что касается решений для индустрии, то они нацелены на потребности конкретных заказчиков. Выпуск документации, например, на авиационном заводе – это совсем не то, что выпуск книг в типографии: другой режим, другие требования, другие сроки.
Российские менеджеры Ксерокс решили продавать через системных интеграторов решения для конкретной индустрии. Крупные компании, имеющие опыт создания корпоративных информационных систем для заказчиков, могут интегрировать оборудование Ксерокс в бизнес клиента. Среднему дилеру такая задача не под силу.
Ныне у Ксерокс в России семь партнеров – системных интеграторов.
В новых условиях сотрудники московского офиса Ксерокс, ранее занимавшиеся прямыми продажами, стали своего рода проджект-менеджерами. Они теперь специализируются на отдельных отраслях, и их задача – помочь партнеру и клиенту точно выбрать оборудование Ксерокс, необходимое для каждого проекта.
На практике выяснилось, что новой моделью бизнеса управлять непросто. В этой модели присутствуют: во-первых, региональный дилер (который, как правило, в своей нише работает с заказчиком на постоянной основе); во-вторых, системный интегратор, который привлекается для выполнения крупного проекта; в-третьих, специалист Ксерокс, который дает советы дилеру, интегратору и заказчику относительно выбора техники.
В таком окружении менеджеру Ксерокс недостаточно просто знать продукт, представлять бизнес заказчика и уметь разговаривать с клиентом на его языке. Ему необходимо чувствовать баланс интересов всех сторон и при этом избегать роли руководителя проекта – таких полномочий ни один из партнеров менеджеру Ксерокс не дает.
Большинство проджект-менеджеров Ксерокс ранее занимались прямыми продажами, будучи сотрудниками московского офиса Ксерокс. Извне пришли только двое. Тренинги, которые проводит Ксерокс для проджект-менеджеров, посвящены подробному изучению компьютерных технологий в тех отраслях, где работают заказчики. Тем не менее, тренинги не гарантируют, что из менеджера по продажам обязательно вырастет проджект-менеджер. За три года пришлось расстаться со многими менеджерами, так и не сумевшими изменить свой менталитет в новых условиях и научиться работать совместно с партнерами.
В результате применения новой модели оборот «Ксерокс СНГ» вырос с $65 млн. в 1999 году до $117 млн. в 2001 году. «Надо быть объективными: успех достигнут не только с помощью этой модели. Рынок тоже рос все эти три года», - скромно замечает Игорь Симонов (глава московского офиса). Новая модель позволила расширить круг заказчиков. В основном клиенты Ксерокс – это региональные операторы сотовой связи и промышленные предприятия.
Источник: Компания, №11, 25 марта 2002
Группировка видов деятельности
Следующим шагом после определения степени специализации является группировка работ, процессов и ресурсов для выполнения определенных задач организации.
- Функциональный принцип
При использовании функционального принципа виды деятельности и ресурсы группируются внутри компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка видов деятельности происходит на основе выявления необходимых функций организации. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности подразделения занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг. В магазине розничной торговли подразделения могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.
- Продуктовый принцип
Продуктовый принцип предполагает группировку видов работ и ресурсов вокруг товаров или групп товаров, которые производит и реализует компания. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.
- Принцип ориентации на покупателей
Данный принцип подразумевает группировку видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждое подразделение компании имело возможность ориентироваться на различные потребности разных групп покупателей. Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.
- Географический принцип
Согласно этому принципу, группировка работ и ресурсов осуществляется по признаку их месторасположения. Географическая группировка работ обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей.
- Временной принцип
В тех случаях, когда на предприятиях и в учреждениях работа осуществляется в несколько смен, группировка видов работ происходит по критерию времени их выполнения. Так, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.
- Процессный принцип
Деятельность компании может быть организована на основе бизнес-процессов, необходимых для производства готового продукта. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации, и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объеиняющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.
- Принцип размера
Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции, например, при массовом производстве. Часто этот принцип группировки работ используется тогда, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов при большом количестве занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.
«Сфера управления» менеджеров (норма управляемости)
Немаловажное значение при создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера.
Количество подчиненных важно с точки зрения возможностей менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации.
Иногда «сферу управления» называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей или организационных единиц, работу которых реально может контролировать менеджер. «Сфера управления» может быть "широкой" или "узкой" в зависимости от того, сколько подчиненных у менеджеров на каждом уровне управления.
Вопрос о том, какова должна быть численность подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда находился в центре внимания исследований в области теории организации, начиная с классической теории менеджмента, предлагавшей самые разные ответы на данный вопрос. Одни авторы считали, что эта численность не должна быть больше пяти или шести человек, другие останавливались на цифрах 10 или 12. Однако очевидно, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от нескольких факторов.
Факторы, влияющие на выбор «сферы управления»
- "Факторы деятельности"
включают в себя схожесть исполняемых функций, сложность этих функций, степень независимости организационных единиц, частоту возникновения проблем в рамках организационной единицы, степень стандартизации процедур.
Например, норма управляемости в типичном ресторане МакДональдс очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы. Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.
- "Факторы менеджера"
включают в себя способности менеджера, то, за какие управленческие задачи отвечает менеджер, количество времени, требуемое для координации менеджером деятельности работников, количество времени, требуемое менеджеру для разработки и интеграции планов и целей, количество времени, отнимаемое у менеджера другими людьми и организационными единицами, объем помощи, предоставляемой менеджеру вышестоящими руководителями.
- "Факторы субординации"
включают компетенцию подчиненных, степень взаимодействия подчиненных, их физическое местонахождение, а также степень контроля и директивных указаний, требуемых подчиненными.
Вместе с тем величина нормы управляемости во многом определяется количеством уровней в управленческой иерархии и видом используемых в организации технологий: чем больше число уровней в иерархии и чем сложнее технологии, тем меньше норма управляемости.
В результате процессов специализации, группировки работ и определения сферы контроля менеджеров создается структура организации, которая может быть охарактеризована с помощью понятия “сложность” организации. “Сложность организации” – это термин, характеризующий количество разных видов деятельности, осуществляемых организацией. Сложность организации имеет три измерения - вертикальное, горизонтальное и пространственное.
Сложность организации
Рис. Три измерения сложности организации.
Вертикальная сложность - количество уровней управления в иерархической структуре организации..
Горизонтальная сложность - количество подразделений, существующих в организации на одной структурной горизонтали.
Пространственная сложность - количество географически удаленных подразделений.
В больших организациях часто представлены все три типа измерения сложности. Горизонтальная сложность в крупной организации велика вследствие того, что при ее росте и развитии возникает необходимость в осуществлении новых функций. Кроме того, растущие в размерах подразделения в свою очередь имеют тенденцию дробиться по мере усложнения системы управления ими. Вертикальная сложность также может возрастать с ростом организации вследствие необходимости усиления контроля над деятельностью многочисленных подразделений. Для борьбы с последствиями чрезмерного размера многие крупные корпорации целенаправленно осуществляют политику уменьшения “сложности” организации, выводя из состава компании отдельные функциональные, продуктовые и географические подразделения, уменьшая количество уровней иерархии управления при передаче полномочий по принятию решений на более низкие уровни и т.д.
Процессы
В производственной компании можно выделить такие процессы, как, например, производство, техническое развитие, капиталовложения, сбыт, обработка заказов и пр. Производственный процесс, как правило, может быть разбит на более мелкие процессы, например, по группам или видам продукции, технологическим стадиям и т.п. Эти процессы можно подразделить далее на такие этапы, как изготовление деталей, сборка и пр. Каждый этап можно разбить на группы операций, отдельные операции, движения, а последние - на микродвижения.
Процессы, связанные с управлением, включают в себя процессы принятия решений, планирования, отчетности, обмена информацией, сбора и хранения данных и пр.
Полномочия
Полномочия - это официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации. Обычно полномочия включают в себя право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы.
Часто понятия полномочий и власти смешиваются. Различия между ними состоят в том, что власть - это способность действовать и оказывать влияние, в то время как полномочия - это право действовать подобным образом. Что касается власти, то человек может иметь власть делать что-либо, даже если на это ему не предоставлено полномочий. Власть проистекает из возможности контроля над различными типами ресурсов, и поэтому не всегда зависит от занимаемой должности в организации. Должность в организации предоставляет определенную власть, называемую официальной властью. Таким образом, полномочия вытекают лишь из одной формы власти - официально утвержденной власти.
Менеджеры распределяют полномочия среди подразделений (децентрализация) и среди подчиненных (делегирование).
Делегирование - это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач.
Необходимость делегирования проистекает из того, что ни один человек не может справиться со всей работой в организации. Любую задачу, которую менеджер не делегирует своим подчиненным, он должен выполнить сам. Само понятие менеджмента часто определяется как выполнение работы силами других людей, поэтому делегирование часто называют основой управления.
Делегирование играет крайне важную роль в практике управления.
- Во-первых, оно расширяет возможности менеджера. С помощью делегирования менеджер имеет возможность контролировать большее количество задач и руководить их выполнением.
- Во-вторых, делегирование дает возможность оценить и обучить потенциальных менеджеров. Когда руководитель наделяет своих подчиненных определенными руководящими обязанностями, у них есть прекрасная возможность лучше узнать операции своего подразделения и развить свои способности менеджера.
- В-третьих, причиной делегирования может быть наличие у подчиненного большего опыта и знаний в специфической области, а целью делегирования – максимально эффективно использовать эти знания и опыт.
- В-четвертых, делегирование является способом повышения специализации работы менеджера. Другими словами, благодаря делегированию общая ответственность менеджера может быть распределена среди его подчиненных.
Делегирование с точки зрения здравого смысла является важнейшим условием эффективного менеджмента.
Логика эффективного делегирования такова:
- Для того чтобы добиться успеха, менеджеры должны расширять свои возможности путем делегирования. Во многих случаях подчиненные могут брать на себя функции более высоких уровней полномочий. Для организации это имеет два полезных следствия:
- менеджер высокого уровня сберегает свое время и может "быть сразу в нескольких местах";
- те сотрудники, которым было делегировано принятие решений, получают возможность развивать и практиковать свои управленческие навыки.
- Хотя делегированные полномочия в любое время могут быть аннулированы менеджером более высокого уровня, он должен уступить ту долю полномочий, которая нужна подчиненному для выполнения своей работы на время, в течение которого делегирование действует. Поступить иначе - значит просто нарушить принцип "единоначалия", или принцип "одного хозяина". Если менеджер не делегировал достаточных полномочий, может оказаться, что работник выполняет распоряжения и менеджера и того, кому делегирование выполнение данной задачи. А эти распоряжения могут противоречить одно другому. Нарушение принципа единоначалия возможно в матричной организации, когда сотрудник вовлечен в работу сразу над несколькими проектами и, соответственно, имеет несколько начальников. Однако без необходимости ситуацию двойной подчиненности создавать не следует.
Делегирование полномочий связано с определенным риском для менеджера. Менеджер временно отказывается от доли своих полномочий, но все еще несет ответственность за общую работу вверенного ему подразделения. Неспособность подчиненного справиться с возложенными на него обязанностями вовсе не освобождает менеджера от ответвенности за достижение результатов общей задачи. За подчиненным же закрепляется ответственность за выполнение вверенного ему участка работы.
Рис. Элементы процесса делегирования
Закрепление ответственности - первый элемент делегирования. Ответственность – в широком смысле - это обязанность, задача, деятельность или решение, в зависимости от того, что ожидает от подчиненного менеджер.
Наделение полномочиями - второй элемент делегирования. Подчиненный должен иметь полномочия принимать решения и расходовать те ресурсы, которые необходимы для выполнения той или иной задачи.
Баланс между ответственностью и полномочиями - центральный момент делегирования. Баланс часто рассматривается как принцип паритета, который заключается в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Несмотря на то, что этот принцип понятен всем менеджерам, на практике при его соблюдении возникает множество проблем.
Третий элемент делегирования – отчетность. Отчетность необходима для оценки деятельности подчиненного и степени выполнения им поставленных задач. При этом подчиненный должен понимать и принимать те формы отчетности, которые он предоставляет вышестоящему менеджеру.
Полномочия и делегирование
Существует ряд правил, которых должен придерживаться руководитель при делегировании своих полномочий.
- При делегировании четко определите ожидаемый уровень исполнения, ограничения, которые накладываются на действия подчиненного, уровень ожидаемой инициативы, виды ожидаемых действий.
- Определите временные рамки отчетности подчиненного по результатам его работы.
- Проинформируйте всех, на кого повлияет акт делегирования, о том, что делегирование имеет место.
- Предоставьте всю информацию, необходимую для выполнения задачи, к моменту делегирования, и продолжайте снабжать информацией подчиненного по мере ее поступления.
- Позволяйте подчиненным, если это возможно, участвовать в определении того, какие задачи делегируются и когда.
- Осторожно относитесь к делегированию "наверх", когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают Вас о Вашем мнении.
- Оценивайте работу подчиненных прежде всего по результатам, а не по методам и способам ее осуществления.
- Делегируйте последовательно, а не только когда Вы перегружены работой или когда задачи Вам неприятны.
Проблемы делегирования
Несмотря на то, что необходимость делегирования совершенно очевидна, существуют обстоятельства, мешающие осуществлять его эффективно. Источниками этих обстоятельств выступают менеджеры, подчиненные, сама организация.
Менеджеры создают препятствия делегированию, если они
- Стремятся к обладанию властью и не хотят делиться ею с подчиненными
- Рассматривают делегирование как некую слабость, показывающую, что они сами не могут справиться с задачей
- Чувствуют себя неуверенно на своей работе и боятся, что подчиненные их вытеснят
- Полагают, что единственный способ правильно все сделать - это сделать все самому
- Не хотят тратить время на обучение подчиненных
Подчиненные создают препятствия делегированию, когда
- Не чувствуют себя способными принять дополнительную ответственность
- Боятся "завалить" задание
- Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения
- Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы
- Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать проблему самим
Деятельность организации или ее культура также могут служить препятствиями делегированию, когда
- Вследствие малого размера организации существует малое количество задач, которые можно делегировать
- Организация не имеет опыта делегирования, и менеджеры не могут следовать прошлому опыту
Централизация и децентрализация
Централизация – это одна из характеристик процесса принятия решений в организации и распределения в ней властных полномочий.
Предельными случаями централизации принятия решений можно назвать "бюрократию" крупных промышленных компаний иерархического типа, а также единоличную систему управления в малых фирмах. Разделение единой организации на отделы является не только практичным, но и необходимым средством преодоления излишней централизации и решения проблемы естественной неспособности менеджеров справляться с непрерывно усложняющимися задачами, стоящими перед ними.
Если большинство решений в организации принимаются на высшем уровне, то такую организацию называют централизованной. В том случае, когда принятие многих важных для организации решений делегируется на более низкие уровни, ее называют децентрализованной. В число таких важных решений могут входить решения по закупке оборудования, выбору поставщиков, установлению цен, найму работников и пр.
Уровень централизации и децентрализации связан с тем, как распределены полномочия между подразделениями в рамках организации. В децентрализованных компаниях степень распределения полномочий очень высока, в то время как в централизованных полномочия сосредоточены наверху организации.
Абсолютной централизации и децентрализации в организациях не существует. Многие успешные и известные компании используют разные уровни децентрализации в качестве базы распределения полномочий. Даже фирмы в одной области, такие как Сирс и K март (сети супермаркетов в США), Бургер Кинг и МакДональдс имеют разные уровни децентрализации. В Сирс многие решения о закупках принимают локальные менеджеры, а в K март решения о закупках для всех магазинов принимаются в головном офисе.
Дюпон и Доу Кемикл, две известные крупнейшие химические компании, управляют НИОКР очень по-разному. В Доу Кемикл все НИОКР сосредоточены в едином центре, управляемом головным офисом. Большая часть НИОКР в Дюпон осуществляется в продуктовых подразделениях компании. В компании Дженерал Моторс каждое продуктовое подразделение действует как отдельный бизнес (Бюик, Шевроле), а в компании Форд существует несколько продуктовых линий, но многие решения в области маркетинга, продвижения, разработки новых продуктов централизованы.
Наконец, МакДональдс и Бургер Кинг создали международную сеть ресторанов, продавая франшизы. В МакДональдс всегда сохранялся жесткий централизованный контроль над продажей франшиз. В Бургер Кинг, напротив, реализация франшиз в любых количествах осуществляется через несколько франчайзинговых групп, которые по размеру не уступают головной компании и имеют полномочия принимать многие решения по поводу закупок, продвижения и операционной деятельности.
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованными, чем другие. Управляющие магазинами и обладатели франшиз (например, в МакДональдс) имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и определенные полномочия в выборе закупаемых продуктов. В то же время решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, а решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.
Для менеджеров ключевым является вопрос, каково оптимальное соотношение централизации-децентрализации для их компании. Ответ зависит от многих факторов.
Факторы, влияющие на решения о децентрализации
Рис. Факторы, влияющие на решения о децентрализации
Факторы, оказывающие влияние на решения о децентрализации, можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние факторы включают в себя окружение организации, характеристики рынка и конкурентной среды. Иногда внешними факторами являются местонахождение покупателей, поставщиков, однородность выпускаемых продуктов, изменчивость конкурентного окружения. В целом, чем более широко распределены покупатели и поставщики фирмы, тем большей является необходимость децентрализации.
Факторы внутреннего порядка связаны с характеристиками фирмы и ее культурой. Некоторые важные факторы - это размер компании, необходимость контроля над затратами, стремление разработать единую политику компании, индивидуальные представления менеджеров об управленческих процессах, а также различия в функциональных сферах. По мере роста организации возникает необходимость в децентрализации. Обычно, чем больше организация и объем ее затрат, тем более высоко в организации принимаются решения и тем больше стремление к контролю над затратами, т.е. тем больше стремление к централизации. Кроме того, необходимость различной степени централизации принятия решений находится в зависимости от сложности решаемых организацией проблем. Так, если производственный процесс достаточно отрегулирован и однообразен, решения могут приниматься в строго централизованном порядке. В случае же нерегулярного и очень специализированного производства принятие важных решений следует децентрализовать, с тем, чтобы альтернативы выбирались теми людьми, которые особенно хорошо представляют себе суть и возможные последствия меняющихся обстоятельств.
Полномочия и делегирование: национальный аспект
Американцы гордятся своей способностью эффективно делегировать. Полномочия и ответственность широко распределены в любой американской организации. В действительности, американцы находятся где-то посередине шкалы, на одном конце которой - исключительно централизованное и авторитарное руководство, а на другом - японский стиль всеобщего участия в управлении. Скандинавы и австралийцы также находятся где-то посередине, причем дистанция между теми, кто имеет полномочия, и их подчиненными у них очень мала. Тем не менее, у них наблюдаются и некоторые специфические отличия от американского стиля управления. Шведы, например, не задумываясь, могут нарушить официальную цепь команд. Если шведу нужна информация, он идет прямо к источнику информации, даже в обход своих начальников. Таким образом, обычной практикой являются действия через голову руководителя.
Южно-американские, европейские компании и компании с европейским влиянием имеют практику многоуровневого одобрения решений даже по незначительным вопросам. Часто абсолютно все решения принимаются на самом высшем управленческом уровне компаний. Даже если предпринимаются усилия делегировать полномочия, сотрудники все равно стараются добиться личной встречи с начальником и получить его одобрение по любому поводу.
Французские, итальянские и немецкие менеджеры обычно считают, что для хорошего выполнения работы необходимы жесткие приказы, и чаще приказывают своим подчиненным, нежели убеждают их.
В странах дальнего востока (Япония, Корея, Китай) широко распространено групповое участие в принятии решений. В результате менеджеры часто делят свои полномочия со своей рабочей группой, и полномочия активно обсуждаются всей группой. В арабских и африканских компаниях менеджеры концентрируют полномочия наверху, но это не мешает им делить ответственность за принятие решений через получение советов от своих подчиненных. В традициях их культуры члены семьи обязаны высказывать свое мнение о решениях, принимаемых старшими, и менеджеры также принимают от своих подчиненных советы по поводу управления, причем делают регулярно и с глазу на глаз.
Источник: L. Copeland and L. Griggs, Going International. N.Y.: Random House, 1985, pp.123-125.
Понять, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, можно, определив следующие ее характеристики:
- Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления
- Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
- Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
- Возможность руководителей нижнего и среднего звена управления принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию
- Объем контроля над работой подчиненных. В высоко централизованной организации руководители высшего звена управления редко проверяют повседневные решения менеджеров более низких уровней. Оценка их действий производится на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня рентабельности и показателей роста организации.
| Преимущества централизации |
|
| Преимущества децентрализации |
|
