«Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления Учебное пособие Москва - 2008 ...»

Создатель компании «Глория джинс» Владимир Мельников так объясняет необходимость привлечения наемных управленцев: «Каждый предприниматель при достижении определенного уровня развития компании совершает ошибку. Первый критический период развития компания переживает, достигнув оборота в $ 15 млн., второй – при обороте в $ 120 млн. Ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю в 10% - 20% годового оборота. Если оборот $ 15 млн., то цена ошибки – от $ 1,5 млн. до $ 2 млн., а при обороте в $ 120 млн. потери от ошибки исчисляются уже в $ 20 млн. - $ 25 млн. Ошибки приводят к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они сами себя загнали, и просто уходят с рынка. Избавиться от первой ошибки ценой $ 1,5 млн. при обороте в $ 15 млн. еще можно – ты еще «молодой и здоровый». Я получил первый удар по своему бизнесу, когда из годового $ 15-миллионного оборота компания потеряла примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал рассуждать: если я такой дурак, давай-ка я лучше закрою свой бизнес. Потом думаю: может, я все-таки не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее себя и смогу заставить их работать, то я стану умнее, чем я есть. Есть и вторая причина, по которой мы их пригласили. Я спросил себя: можем мы сегодня самостоятельно достичь оборота в $ 300 млн.? Нам для этого потребуется 10 лет. А если пригласить людей и поделиться с ними деньгами, то такой же оборот можно сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в $ 300 млн.».

Источник: Компания, 18 марта 2002 г.

Стадия 2 - Директивное развитие

Если кризис лидерства преодолен, организация выделила управление в отдельную функцию - произошло вертикальное разделение труда. Организация формулирует свои цели, оформляет свою структуру - начинают формироваться подразделения, создается горизонтальное разделение труда. Сотрудники ассоциируют свою деятельность с деятельностью компании в целом, чувствуют себя частью коллектива, коммуникации и контроль в начале этой стадии в основном неформальны, хотя начинают внедряться формализованные процедуры.

Основные характеристики стадии Директивного Развития

55. Внедряется формальная функциональная организационная структура;

56. Вводится система бухгалтерского и управленческого учета;

57. Внедряются системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ;

58. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными, так как в организации появляется вертикальная иерархия управления;

59. Руководитель компании и его ключевые заместители оставляют за собой всю ответственность за общее руководство, в то время как менеджеры более низкого уровня занимаются своими функциональными обязанностями больше как специалисты, нежели как руководители, принимающие самостоятельные решения.

Таким образом, в компании сохраняется высокая централизация принятия решений при большей формализации информационных потоков, отдачи распоряжений и контроля. Четкое определение обязанностей и ответственности менеджеров и сотрудников, введение стандартов деятельности означает создание более механического дизайна компании.

Трудности перехода к стадии директивного развития чаще всего связаны с тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе развития компании нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

Дальнейший рост компании – как по объему операций, так и по численности занятых – вновь приводит к обострению проблем, связанных с централизацией принятия решений. С одной стороны, увеличение количества направлений деятельности, расширение географии операций создают громадную нагрузку на высший аппарат управления даже при наличии хорошо отлаженных формальных методов и процедур. С другой стороны, менеджеры среднего уровня управления испытывают на себе излишнее давление иерархической верхушки, требующей согласования большей части их действий.

Кризис автономии (необходимость делегирования)

Причины кризиса:

60. Уменьшаться гибкость компании при реакции на изменение местных условий из-за долгих согласований решений с центром;

61. Наблюдается также рассогласование действий менеджеров среднего звена вследствие того, что координация осуществляется преимущественно через иерархическую структуру;

62. Руководители низких уровней чувствуют на себе ограничения со стороны централизованного руководства, при этом считая, что они лучше ориентируются в рынках или в процессе производства, чем их начальники наверху;

63. Им приходится разрываться между тем, чтобы следовать установленным правилам и процедурам, с одной стороны, и желанием проявить инициативу, с другой.

Возможности выхода из кризиса:

• Делегирование большей ответственности и полномочий менеджерам среднего звена управления;

• Разработка новой системы стимулирования менеджеров среднего звена;

• Разработка новой системы планирования и новых форм отчетности для децентрализованных подразделений.

Стадия 3 - Делегирование

На этой стадии децентрализованная организационная структура является наиболее успешной. Разрабатываются и устанавливаются новые правила, процедуры и система контроля над действиями менеджеров, имеющих большие полномочия. Высшее руководство концентрирует свое внимание на стратегии и планировании, оперативное управление отдается на средний уровень.

Основные характеристики стадии Делегирования

64. Наибольшей ответственностью наделяются менеджеры предприятий или ответственные за маркетинг в пределах территории;

65. Управляющие высшего звена занимаются в основном стратегией, оперативное управление отдается на средний уровень;

66. Высшее руководство часто концентрирует свое внимание на новых слияниях и поглощениях, которые увеличивают число децентрализованных единиц компании;

67. Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно, обычно через корреспонденцию, телефонные разговоры и краткие визиты на места;

68. Для стимулирования мотивации используется система участия в прибылях и премии.

Организация становится все более децентрализованной. Набирают силу сепаратистские тенденции, связанные со стремлением менеджеров на местах проводить собственную сбытовую и производственную политику, не согласованную с общим курсом развития компании.

Кризис контроля

Причины кризиса:

69. В итоге процесса делегирования полномочий и ответственности начинают возникать серьезные проблемы координации деятельности подразделений, и управляющие высшего звена чувствуют, что теряют контроль над диверсифицированными операциями;

70. Автономные менеджеры имеют собственное видение развития своих подразделений, предпочитая не координировать свои планы с головным офисом;

71. Попытки ограничить свободу децентрализованных подразделений наталкиваются на явное и скрытое сопротивление их руководителей.

Возможности выхода из кризиса:

• Создание сильных штабных структур с целью координации деятельности подразделений компании;

• Выведение отдельных функций (например, функций НИОКР, маркетинга, сбыта, снабжения) из круга деятельности подразделений и передача их штабным структурам;

• Консолидация компании через ликвидацию подразделений, не имеющих отношения к ключевой компетенции компании, или не обладающих достаточной доходностью;

• Перегруппировка подразделений в системе подчиненности с целью уменьшения автономности сложившихся групп подразделений.

Стадия 4 - Координация

Эта стадия характеризуется преобладанием тенденций централизации. Высшее руководство прилагает усилия к тому, чтобы компания, состоящая из многочисленных подразделений, находящихся в разных географических регионах и выпускающих разнообразную продукцию, действовала как единое целое, не допуская дублирования операций и действий, расходящихся с общей стратегической линией развития.

Основные характеристики стадии Координации

72. Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом;

73. Высшие руководители нанимают многочисленный вспомогательный персонал, который разрабатывает для всей компании новые программы контроля и наблюдения за деятельностью линейных менеджеров;

74. Расширяется аппарат штабных служб, занимающихся как координацией деятельности подразделений компании, так и отдельными функциями, жизненно важными для компании;

75. Многие технические функции, такие как обработка данных, централизуются, в то время как ежедневные оперативные управленческие решения остаются децентрализованными;

76. Каждое подразделение рассматривается как центр инвестиций, где оборот инвестированного капитала является важным критерием, используемым при размещении фондов;

77. Для обеспечения заинтересованности менеджеров подразделений широко используются механизмы участия в акционерном капитале и система участия в прибылях;

78. Создаются новые формальные процедуры планирования.

На этом новом витке развития организации вновь усиливаются бюрократические тенденции, что связано со стремлением высшего руководства “навести порядок” в организации и направить ее на достижение стратегических целей. Однако с дальнейшим ростом организации бюрократическая форма управления все в большей степени начинает проявлять свои негативные черты. Организация становится чересчур громоздкой и негибкой, не способной быстро и эффективно реагировать на разнообразные требования рынка.

Кризис бюрократии

Причины кризиса:

79. Растет недоверие между линейным и вспомогательным персоналом, между руководящим центром и подразделениями;

80. Громоздкость систем и программ начинает превышать их полезность; приводит к излишнему объему “бумажной” работы;

81. Организация становится слишком большой и сложной, чтобы быть управляемой через формальные программы и застывшие системы.

Возможности выхода из кризиса:

• Дополнение вертикальной структуры управления горизонтальными структурами управления;

• Развитие навыков командной работы;

• Создание формальных команд, состоящих из сотрудников разных функциональных подразделений, разных географических единиц;

• Введение должностей интеграторов, координирующих деятельность формальных команд;

• Создание неформальных команд, решающих вопросы, которые требуют повышенной координации;

• Разделение компании на несколько частей или вывод из ее состава отдельных подразделений для упрощения управления ими;

• Отказ от выполнения отдельных функций, которые могут быть поручены на контрактной основе другим компаниям (contracting out, sourcing out);

• Создание стратегических альянсов с другими компаниями с тем, чтобы реализовать новые рыночные возможности без излишнего расширения собственной производственной базы.

Стадия 5 - Сотрудничество

На этой стадии акцент действий руководства переходит на работу командой. Механизмы контроля становится менее формальными, организационный дизайн тяготеет к органическому.

Основные характеристики стадии Сотрудничества

82. Фокусировка на быстроту решения проблем, через командные действия;

83. Часто используется матричная структура управления при разработке эффективных программ взаимодействия команд;

84. Предшествующие формальные системы упрощаются и комбинируются в одну многоцелевую систему;

85. Частые совещания ключевых менеджеров сфокусированы на важнейших проблемах;

86. Для выработки у менеджеров поведенческих навыков, необходимых для улучшения командной работы и разрешения конфликтов, проводятся специальные образовательные программы;

87. Для поддержки принятия каждодневных решений внедряются новейшие информационные системы.

Следующий кризис?

Какими будут дальнейшие изменения организационного дизайна на следующем витке роста компаний?

Выводы

Каждая организация в своем развитии проходит определенные стадии, требующие известных изменений в организационном дизайне. Эти стадии являются закономерными этапами развития, и их смена зависит прежде всего от достигнутого размера организации, определяемого через объем продаж, объем операций, численность работающих, размер активов.

По мере увеличения объема операций в любой компании происходит накопление организационных проблем. Менеджерам очень важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления, или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с грядущей необходимостью проведения крупномасштабных изменений организационного дизайна.

Важным качеством менеджера, таким образом, представляется умение распознать типичные признаки различных стадий жизненного цикла компании с тем, чтобы обоснованно принимать решения по изменению ее организационного дизайна.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит концепция жизненного цикла организации?
2. Каковы основные фазы жизненного цикла?
3. Какими качествами должен, по Вашему мнению, обладать руководитель компании на стадии Созидания?
4. Какие изменения должны произойти в стиле руководства компанией при переходе ее от стадии Созидания к стадии Директивного развития?
5. Каковы причины кризиса лидерства в организации?
6. Чем может быть обусловлен выбор дальнейшего пути развития компании, находящейся в кризисе лидерства?
7. Каковы основные характеристики стадии Директивного развития?
8. Изменяется ли степень централизации принятия управленческих решений в компании, переходящей на стадию Директивного развития?
9. Какой тип структуры наиболее характерен для компаний, находящихся на стадии Директивного развития?
10. Может ли организация, по Вашему мнению, избежать стадии Директивного развития?
11. Каковы возможности выхода из кризиса автономии?
12. Каковы основные характеристики организаций, находящихся на стадии Делегирования?
13. Является ли стадия Делегирования обязательной для всех организаций без исключения?
14. Как изменится степень централизации в компании, переходящей к стадии Делегирования?
15. Какие признаки обычно указывают на то, что компания в своем развитии приближается к кризису контроля?
16. Что могут сделать управляющие для предотвращения кризиса контроля или его смягчения?
17. Чем характеризуется система управления организации, находящейся на стадии Координации?
18. В чем состоит опасность для организации при чрезмерном развитии тенденций, характерных для стадии Координации?
19. Какие черты управления преобладают на стадии Сотрудничества?
20. Существуют ли возможности, по Вашему мнению, минуя стадию Координации, перейти к стадии Сотрудничества?
21. Какой тип структуры наиболее характерен для организаций на стадии Сотрудничества?

Глава II. Принципы построения организации: исторический аспект

1. Классическая теория организации

Краткий обзор развития теоретических представлений об эффективном дизайне организаций мы начнем с основных положений классических теорий управления. Объективные условия для поиска наилучшего способа ведения бизнеса сложились лишь в конце 19 – начале 20 столетий, преимущественно в Соединенных Штатах, а также в индустриально развитых странах Западной Европы. Попытки создать теоретическую модель эффективной организации были связаны отнюдь не с академическими интересами исследователей, но с необходимостью улучшить деятельность компаний в сфере бизнеса, повысить их конкурентоспособность и укрепить управленческую власть.

Наибольшие сложности в управлении бизнесом, как свидетельствуют труды исследователей, испытывали компании в США, где в конце 19 века громадный приток рабочей силы из других стран привел к возникновению многих проблем, связанных, прежде всего, с разнообразием культурных ценностей, привносимых эмигрантами, а также серьезными социальными трудностями их адаптации в новой среде.

В странах Западной Европы основным побудительным мотивом к поиску способов создания эффективных организаций было существенное конкурентное давление со стороны США.

Несмотря на то, что классический подход к построению организаций возник сто лет назад, его влияние на методы управления до сих пор остается очень сильным. Этот подход, отражая особенности времени своего возникновения, рассматривает организации как машины, и такие машины, которые реагируют на “правильные” управленческие действия, основанные на научных принципах. Сторонники классического подхода утверждают, что научное управление – это оптимальное управление, основанное на определенных научных законах, принципах и правилах, применимых ко всем видам человеческой деятельности. Применительно к организациям, основное внимание в рамках классического подхода обращено на повышение эффективности их внутренних функций.

Классическая теория организации признает возможность существования некоего оптимального способа управления организацией. Исследования, проводившиеся в течение первых десятилетий развития менеджмента как науки, во многом были направлены на поиск единственно лучшего пути построения эффективной организации. В связи с этим осуществлялся интенсивный поиск "абсолютных" принципов организационного дизайна. Несомненно, что во многом стремление найти единственно верное решение управленческих проблем было обусловлено тем, что первые исследователи в данной области были производственными инженерами, техническими специалистами, приученными искать логику в ходе событий и "единственно верный путь" в любой деятельности.

Классический подход, или научно-рациональный подход, как его иногда называют, хотя и не был однородным, характеризовался тремя общими предположениями:

1. Поведение организаций является рациональным

Организации представляют собой коллективы людей, достигающие общих целей с помощью создания высоко-формализованных эффективных организаций.

2. Дизайн организаций - это наука

Предполагалось, что существует одна наилучшая универсальная форма для всех организаций, основанная на иерархическом и горизонтальном разделении труда и функций. Организация – это машина, будучи однажды созданной и приведенной в действие, неумолимо и эффективно преследующая и достигающая поставленные перед ней цели.

3. Люди являются экономическими существами

Люди мотивированы исключительно деньгами. Поскольку работники всегда стараются получить максимум вознаграждения за минимум работы, и будут использовать все свои знания и опыт для того, чтобы этого добиться, необходимо ограничить их свободу в организации. Рабочие места следует организовать таким образом, чтобы минимизировать индивидуальные особенности трудового процесса и максимизировать управленческий контроль.

Ключевыми фигурами в развитии Классического подхода были Фредерик Тейлор (1856-1915), Генри Гантт (1861-1919), Франк и Лилиан Гилбрет в США, Анри Файоль (1841-1925) во Франции, Макс Вебер (1864-1920) в Германии. Все они публиковали свои труды в течение первых двух десятилетий 20 века.

Научное управление Фредерика Тейлора

Фредерик Тейлор был личностью сложной, противоречивой, и воспринимался своими современниками неоднозначно. Будучи инженером-машиностроителем по образованию, он внес наибольший вклад в развитие управленческой теории и практики 20 века.

Историческая справка

Родился в Филадельфии в 1856 г. в относительно зажиточной семье, имел достаточно досуга для размышлений о том, как работают заводы, расположенные вокруг. Его склонность к механике проявилась уже в раннем возрасте в увлечении разбирать и собирать самые разные предметы. Это увлечение переросло затем в интерес к науке и в конечном счете к применению науки для решения задач управления.

В начале своего трудового пути Тейлор был учеником модельщика, а затем машинистом на предприятии "Enterprise Hydraulic". На этой работе не произошло ничего примечательного, и Тейлор принял приглашение от компании "Midvale Steel". Владельцы этой компании знали Тейлора, и здесь он познал все хитрости сталелитейного производства с помощью двух требовательных служащих фирмы, которые укрепили его характер и приучили к самоконтролю. За время работы он проявил невероятную творческую активность в изучении механики, занимаясь на вечерних курсах и дома, получил высшее образование - диплом инженера-машиностроителя в Технологическом институте Стивенса, несколько патентов на различные изобретения.

В 35 лет он был уже известным консультантом по менеджменту. Он оставил компанию "Midvale Steel", и один из его почитателей предложил ему новую работу в качестве главного управляющего. Тейлор не справился с ней и начал переходить с одного места на другое. В некоторых случаях его идеи находили удачное воплощение, в других они проваливались. Из-за своего характера он не мог спокойно переносить взлеты и падения и поэтому пережил два нервных потрясения.

Как раз когда все казалось безнадежным, один из его прежних боссов в компании "Midvale Steel", ставший к тому времени вице-президентом "Midvale Steel", предложил ему новую работу. Здесь дела пошли лучше. Тейлор окружил себя компанией восторженных последователей, таких, например, как Генри Гантт, и получил достаточную свободу действий для реализации своих идей. Успех, к сожалению, часто становится поражением. Именно так и случилось с Тейлором, который становился догматиком всякий раз, когда затрагивался какой-либо аспект его системы. Когда он взял краткосрочный отпуск, его враги воспользовались случаем и "сменили замок на его двери". В результате он оказался нежелательным в "Bethlehem Steel", и его верные коллеги также были уволены. Даже вице-президент, нанявший его на работу, вынужден был уйти.

После этого случая Тейлор уже не мог себе позволить "работать за деньги". Он консультировал, писал серьезные статьи о производственном менеджменте и механике и наслаждался жизнью. В 1910 г. его свидетельства в служебном разбирательстве о восточных тарифах, где рассматривались работа железных дорог и их эффективность, стали проводником его идей по всей стране и распространялись в виде заголовков всех крупнейших газет. В этом деле Тейлор хотел показать, как благодаря применению научных принципов управления транспортными операциями можно снизить фрахтовые ставки и затраты на рабочую силу, в то время как заработная плата сотрудников может быть увеличена. Он отстаивал эту точку зрения, даже когда результаты его деятельности, подвергнутые сомнению, снова привели его к эмоциональным проблемам.

Тейлор приводил убедительные данные в поддержку своей системы. На предприятиях "Bethlehem Steel" его исследования процессов загрузки чугунных чушек позволили, как отмечалось в отчетах, увеличить производительность труда почти на 400%, при этом заработная плата возросла на 60%.

Однако рекомендации Тейлора постоянно подвергались критике. Некоторые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были сконцентрированы на его работе. Утверждалось, например, что эксперименты с загрузкой чугунных чушек исторически можно проследить до 1699 г. и что Чарльз Бэббидж проводил эксперименты подобного рода задолго до Тейлора. Назывались имена 22 человек, изучавших процесс загрузки с конца 17 и до начала 20 века. Тейлор не ссылался ни на одного из них, хотя в своей книге "Принципы научного менеджмента" он утверждал, что нанял одного выпускника колледжа для того, чтобы просмотреть все работы по загрузке на английском, французском и немецком языках.

Большую роль в формировании взглядов Тейлора в отношении системы управления сыграло его отношение к работникам, как к “придаткам” машины. Тейлор поражает даже самых равнодушных читателей, когда утверждает, что лучшие работники, имеющие дело с чугунными чушками на заводе, были настолько "тупы и флегматичны", что по складу "своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное".

Центром сосредоточения дискуссий об эффективном построении организации в конце 19 века в США были собрания Американского общества инженеров-механиков. Одно из таких собраний – в 1888 году - рассматривается как исходный момент в истории создания теории и практики управления. На собрании выступил известный предприниматель того времени Г. Таун с докладом "Инженер как экономист", в котором он призывал считать управление заводами практическим ремеслом. Инженера должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, он должен принимать во внимание и такие неизвестные ему раньше факторы, как затраты, доход и прибыль. На собрании присутствовал Ф. Тейлор.

Не подлежит сомнению то, что публикация книги "Принципов научного управления" Ф. Тейлора в 1911 г. заложила фундамент развития теории организации и управления. Основное внимание Тейлор уделял определению и анализу индивидуальных заданий; а пересмотр заданий неизбежно вел к изменениям всего дизайна организаций. “Принципы научного управления” оказали громадное влияние на переосмысление менеджерами своей роли в управлении производственными процессами.

В своей книге он ставил следующие задачи:

88. На простых примерах показать потери, которые несут компании из-за неэффективности организации производства;
89. Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном управлении;
90. Доказать, что управление - это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах.

Следующие два утверждения лежат в основе учения Тейлора:

1. Методичное изучение и применение научных принципов дает возможность установить один наилучший способ выполнения каждого рабочего задания. Будучи установленным, этот способ должен полностью соблюдаться, его использование должно быть постоянным.
2. Человеческие существа склонны стремиться к максимальному вознаграждению за минимальные усилия. В связи с этим менеджеры должны детально указать, что каждый работник должен делать, шаг за шагом; обеспечить через непосредственное наблюдение выполнение этих инструкций и, для того чтобы создать позитивную мотивацию, увязать оплату с результатами труда.

Тейлор воплотил эти представления в своих рекомендациях для Научного Управления, соединив три ключевых элемента:

91. систематический сбор данных о производственном процессе менеджерами;

92. устранение или снижение свободы действий рабочих и контроль над тем, что они делают;

93. установление стандартных процедур и временных норм для выполнения каждого задания.

Первый шаг - это сбор данных:

Менеджеры должны собирать все знания, которые в прошлом были получены рабочими, а затем проанализировать их и свести в правила, законы и формулы. Они должны осуществлять хронометраж рабочего времени и определять количество труда, на которое способен "первоклассный" рабочий в течение определенного периода.

Второй шаг – ужесточение контроля:

Пока рабочие обладают монополией на знание о процессе работы, повышение контроля над их действиями невозможно. Но как только знание приобретают менеджеры, становится возможным не только понять, что рабочие в действительности делают со своим временем, но также путем "сведения этих знаний до правил, законов и формул" уменьшить потребность в найме опытных работников, используя большее разделение труда. Результатом является не только уменьшение необходимого опыта и заработной платы, но и переход к столь узкой специализации, что период, требуемый для обучения рабочего, значительно уменьшается.

Третий шаг – определение задания для каждого рабочего:

Вероятно, самым важным моментом научного управления Тейлора была идея рабочих заданий. Работа каждого рабочего полностью планируется руководством, каждый рабочий получает исчерпывающую инструкцию в письменном виде, описывающую в деталях задание, которое он должен выполнить, в также средства, которые он должен использовать в работе. Это задание определяет не только то, что должно быть сделано, но как это должно быть сделано и в течение какого времени.

Результат организации работы по заданиям – лишение рабочего контроля над производственным процессом и передача контроля менеджерам.

Таким образом, задание подразумевает постановку производственной цели, определенной для рабочего. Выполнение задания возможно, если:

1. имеются стандартные условия труда и необходимые инструменты;
2. предписаны способы выполнения;
3. нормировано время, необходимое для выполнения задания;
4. предусмотрены нормативы качества выпускаемой продукции.

Итог этого трехфазного процесса – превращение рабочих в “человеческие машины”, которым говорят, что делать, как делать и сколько времени это делать. Более того, это позволяет развивать новые типы организации труда, новые рабочие процессы, внедрять новое оборудование и требует изменения работы управляющих. Тейлор считал, что при научном управлении менеджеры на вершине бизнеса должны руководствоваться правилами и законами в той же мере, что и рабочие.

Наиболее передовыми системами управления времен Тейлора были те, которые предусматривали вознаграждение рабочих за наивысшие показатели в работе. При этом ответственность за результаты работы возлагались почти исключительно на работника. Тейлор полагал, что и менеджеры должны разделять эту ответственность.

Во времена Тейлора менеджеры в своем абсолютном большинстве не обладали никакими знаниями в сфере управления людьми. Свою роль в организации они видели прежде всего в обеспечении технической поддержки производственных процессов. Хотя Тейлора критиковали в первую очередь за его антирабочие настроения, в его работе содержатся серьезные нападки на характер деятельности управляющих, чем можно объяснить первоначальное отсутствие энтузиазма с их стороны по отношению к его идеям.

В системе Тейлора от менеджеров требовалась научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. Менеджеры должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить работников и повышать их квалификацию.

Сам Тейлор относился к своей теории научного управления как к “нейтральной”, полагая, что она может привести к существенным выгодам как для рабочих, так и для компании. Рабочего можно и нужно мотивировать таким образом, чтобы он работал с максимальной отдачей, что приведет к росту производительности компании, а рабочий будет соответствующим образом вознагражден.

В представлении Тейлора подлинная наука управления - это больше, чем технические приемы, формулы и научные законы, это в первую очередь интеллектуальная революция, иное мировоззрение и новая методология разрешения проблем.

Дело о тарифах

Возражая против повышения железнодорожных тарифов, сторонники научного менеджмента - активные участники "движения за эффективность" и последователи Тейлора - убедительно доказывали, что заработную плату можно увеличивать, а затраты на рабочую силу сокращать, если одновременно повышать эффективность железнодорожных операций. Сам Тейлор в 1910 г. при рассмотрении в суде дела о повышении тарифов на Восточной железной дороге указал на неэффективность проводимых здесь операций, на то, что применение научных принципов в организации труда само по себе исключило бы вопрос о повышении тарифов. Напротив, считал он, тарифы за перевозки и трудовые затраты можно снижать, проводя одновременно повышение заработной платы рабочим.

Многие идеи Тейлора выдержали испытание временем. Особенно это справедливо для его выступлений в защиту науки и той роли, которую она может играть в практическом менеджменте. Лишь немногие теоретики и практики отрицали потенциальные возможности улучшений, которые могут быть достигнуты в результате применения науки к решению проблем промышленности.

Пример успеха практического применения теории

Моррис Кук

Родился в 1872 г., получил диплом инженера в университете Лехай.

М. Кук был одним из четверых людей, включая Гантта, кого Тейлор признавал своими истинными последователями. Еще до встречи с Тейлором Кук начал заниматься проблемами неэффективности в промышленности и пытался применить научные методы с целью устранения производственных потерь. На Тейлора молодой инженер произвел большое впечатление, и Тейлор рекомендовал его как человека, способного взять на себя серьезную ответственность в качестве консультанта. И действительно, Куку по рекомендации Тейлора было поручено изучить функционирование Американского общества инженеров-механиков.

В 1911 г. новый мэр Филадельфии пригласил Тейлора занять пост руководителя общественных работ. Тейлор отказался, но рекомендовал на это место Кука. В книге М. Кука "Наши города пробуждаются", выпущенной в 1918 году, приводились веские доводы в пользу совершенствования муниципального управления. В течение 4 лет он сэкономил свыше 1 млн. долл. только на сборе мусора и лично возбудил процесс против компании "Филадельфия Электрик", чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплатила городу более 1,2 млн. долл.

До Кука единственной сферой применения менеджмента были отрасли промышленного производства. Кук применил эти принципы к высшим учебным заведениям и правительственным учреждениям на всех уровнях.

Приложение науки к решению проблем менеджмента постепенно завоевывало все большее число сторонников. У научного подхода к управлению Ф. Тейлора было много деятельных приверженцев, но лишь немногие были ему преданы более, чем Генри Гантт.

Генри Л. Гантт

Г. Гантт был современником Ф. Тейлора и сторонником научных методов управления, смысл которых заключается, по его представлению, в том, чтобы научное знание пришло на смену субъективному мнению и обеспечило более высокий уровень производительности труда.

Историческая справка

Родился спустя 5 лет после своего учителя, но он вырос совершенно в другом окружении. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он сумел поступить в коллледж Джона Гопкинса, его детство было довольно суровым. Он познал лишь немногое из того, что называют "хорошая жизнь", которая была лучше знакома Тэйлору. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом инженера-механика он стал помощником главного инженера (Ф.Тейлора) в компании "Midvale Steel". Гантт и Тейлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тейлором в компанию "Simonds Rolling", а затем на заводы "Bethlehem Steel", откуда они оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений, что принесло ему широкую известность.

Нет сомнения в том, что личный опыт человека формирует в значительной степени его философию. Гантт не был избалован после своего рождения. Гражданская война сказалась на судьбе семьи Ганттов: процветание сменилось материальными лишениями.

В отличие от Тейлора Гантт указывал на социальную ответственность бизнеса и управляющих, имеющих широкие обязательства перед обществом. Этим объясняется его глубокий интерес к русской революции 1917 г., ее социальной и экономической философии.

Гантт уважал демократические принципы как в правительстве, так и на рабочем месте. К большому удивлению многих, на него большое влияние оказали те цели, которые поставило перед собой правительство Советской России. Многие из работ Гантта публиковались во время русской революции. Следует отметить, что его симпатии к делу социализма не внушали уважения к нему в деловых кругах, но именно это и позволило ему работать несколько иначе, чем Тейлор.

Например, одним из достижений Гантта было использование полезных аспектов системы Тейлора вместе с элементами благотворительности, применявшимися такой компанией, как "Bancroft & Sons", где Гантт работал консультантом.

В своей книге "Труд, заработная плата и прибыль", опубликованной в 1910 году, Генри Гантт посвятил первую главу важной роли науки для практики управления. Согласно Гантту, для того, чтобы достичь высокого уровня производственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики или биологи. В его представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безошибочно указывает на возможности совершенствования методов труда и организации производства. Поэтому преуспевание в менеджменте - это успешное достижение поставленных целей с применением знаний, полученных в результате научного анализа.

Ф. Тейлор оказывал громадное влияние на идеи и теоретические выводы Гантта. Система Тейлора была построена на применении науки к проблемам производства, и Гантт соглашался почти со всеми его рекомендациями. В то же время его опыт и жизненный путь диктовали некоторые отличия в видении эффективно работающей компании, основными из которых были следующие:

• Большое внимание, в отличие от Тейлора, Гантт уделял вопросу социальной ответственности бизнеса и менеджмента. Гантт представлял себе промышленные компании в виде институтов, существующих для блага общества. Капитал имеет право только на прибыль, которую он заслуживает. Все, что больше этого, относится к сверхприбыли. Если же бизнес не сознает социальную ответственность и не посвящает себя службе обществу, то, в конечном счете, как полагал Гантт, общество попытается взять эти функции на себя, для того чтобы действовать в собственных интересах.

• Представления Гантта в отношении системы оплаты труда рабочих также отличалась от взглядов Тейлора. Например, он разработал систему заданий и премий, при которой рабочие получали премию в дополнение к своей регулярной дневной оплате в том случае, если они следовали инструкциям и выполняли свои задания в рамках установленного времени. Мастера также получали премиальные вместе со своими рабочими, кроме того, предусматривалось вознаграждение за предложения, ведущие к повышению производительности труда. В этой системе заданий и премий проявлялась большая забота о рабочих, чем предусматривалось системой Тейлора.

Франк и Лилиан Гилбрет

Развитию взглядов Тейлора в рамках классической теории в наибольшей степени способствовали Фрэнк и Лилиан Гилбрет, которые были не только пионерами в изучении его работ, но также наиболее преданными распространителями идей Тейлора, как до, так и после его смерти в 1915 г.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет никогда напрямую не сотрудничали с Тейлором, но с энтузиазмом восприняли научный подход Тейлора и перенесли его на изучение трудовых действий.

Историческая справка

Сходство между научными представлениями Ф. Тейлора и четы Гилбрет было значительно больше, чем между взглядами Тейлора и Гантта. Тейлор имел возможность учиться в Гарвардском университете, но вместо этого предпочел стать механиком. Гилбрет готовился поступить в Массачусетский технологический институт, но решил стать каменщиком, так как люди этой профессии считались "королями механики". В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни.

Большая часть современных исследований труда (центральный элемент Классического подхода) имеет свои корни в методах и приемах, разработанных в первой четверти этого столетия Франком и Лилиан Гилбрет. Работа была инициирована Франком Гиблретом, который был современником Тейлора. Во многих отношениях их карьеры были схожи. Тейлор начал свою карьеру в профсоюзе, и впоследствии вырос до менеджера и консультанта по управлению. Франк Гилбрет начинал свой карьерный путь каменщиком и вырос до управления своей собственной строительной компанией, в то же время будучи одним из наиболее известных представителей теории научного управления. Лилиан обучалась на психолога и тесно работала со своим супругом.

У Гилбертов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении задания. Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Фрэнк Гилберт сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, повысив, таким образом, производительность на 100%.

Идею Тейлора в отношении задания поддержала и дополнила Лилиан Гилбрет. Она подробно описала сущность задания. В отличие от большинства авторов работ в рамках классического менеджмента, она была психологом. Защитила докторскую диссертацию по психологии.

Трудно сказать, объясняется ли интерес Лилиан Гилбрет к проблемам управления ее знанием техники и психологии или же тем обстоятельством, что она была матерью 12 детей. Для тех, кто прочитал ее книгу "Дешевле для дюжины", сразу становятся понятными такие вещи, как постановка целей, организация и контроль ради эффективного управления столь большим домашним хозяйством.

Ф. Гилбрет поддерживал идею Тейлора о необходимости хронометрировать рабочее время, но сам придавал больше значения разложению трудовых операций на элементарные движения в поисках "единственно верного пути" выполнения работы. Он считал, что хронометраж целесообразен лишь в том случае, если число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден "единственно верный способ" выполнения определенного вида работ.

Гилбреты разработали процедуры разбиения работы на ее составляющие. Они использовали графики потока работ, разбивающие весь производственный процесс на 5 групп основных элементов: операции, транспортировка, инспекция, хранение и простои. Для каждой группы они разработали метод поминутного анализа заданий, которые разбивали ручную работу на 17 основных элементов. Примерами таких элементов могут служить:

• Схватить: Рука или часть тела соприкасается с объектом. Результат - получение контроля над объектом.
• Освободить: Рука или часть тела начинает ослаблять контроль над объектом. Результат - отпускание объекта.
• Планировать: Рука или часть тела свободны или делают редкие движения, пока рабочий размышляет над следующим действием. Результат - определение последующих действий.

Цель этого микроанализа состояла не только в установлении того, что сделано, но также в определении лучшего способа выполнения задания. В этом отношении Гилбреты провели большую работу по установлению различия между необходимыми и не необходимыми движениями. Последние следовало исключить немедленно, а первые анализировать более детально для того, чтобы понять, как их можно улучшить, скомбинировать или заменить специальным оборудованием.

Таким образом, в данном случае мы наблюдаем применение концепции анализа и синтеза применительно к решению проблем управления, которую впервые выдвинула и разработала Лилиан Гилбрет. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, и разбивается на отдельные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания.

Таким образом, Гилбреты проанализировали многие виды работ в виде зависимых переменных величин, при этом измеряя воздействие на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т.д.), на состояние условий работы, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, профсоюзные правила и пр.), а также на скорость трудовых движений.

Научный менеджмент для Тейлора, Гантта и Гилбретов во многом сводился к анализу и синтезу элементов труда, что в конечном счете помогает исключить непроизводительный труд, уменьшить усталость рабочего, и в конечном итоге повысить производительность и эффективность производственных компаний. Методы исследования работ, разработанные Гилбретами и их последователями, до сих пор широко используются, не только в производительных отраслях, но и во всех сферах жизни, начиная с больниц и заканчивая компьютерным программированием.

Если Гилбреты и Тейлор посвящали свои усилия улучшению производительности отдельных рабочих, другие исследователи производственной деятельности смотрели на вещи более широко. Наверное, неправильно считать, что в рамках классической теории управления было разработано всеобъемлющее определение организационного дизайна, однако многие идеи сторонников классического менеджмента легли в основу построения организаций классического образца.

Харрингтон Эмерсон

Историческая справка

Родился в Трентоне, шт. Нью-Йорк, в 1853 г. Его отец был профессором английской литературы и пресвитерианским миссионером. Молодой Эмерсон учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках и в возрасте 23 лет возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университета и посвятил себя бизнесу. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании "Burlington Railroad" и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал компании "Archison", "Topekau Santa Fe Railroad", на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил известность как первый "инженер по эффективности".

Путешествия Эмерсона позволили ему извлечь уроки из опыта других стран.

В 1908 году была выпущена книга Х. Эмерсона "Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы". Он начал ее с показа разительного контраста между неэффективностью действий человека и эффективными методами, которыми пользуется природа. Для иллюстрации Эмерсон привел пример "естественного насоса". Вода испаряется с поверхности океана, поднимается на огромную высоту, переносится на тысячи миль и выпадает на горы и равнины без каких-либо труб, потерь от трения или механических приспособлений. Если бы труд человека был столь же эффективным, то не было бы очередей за хлебом, не было бы бедности, все были бы богаты. Наша неэффективность, согласно Эмерсону, есть причина нашей бедности.

На Эмерсона, как и на Макса Вебера, немецкого социолога, произвела впечатление организационная безупречность прусской армии. Фон Мольтке, один из величайших реформаторов армии, был для Эмерсона героем, так как он мастерски объединил линейные и штабные структуры с функциональной специализацией. В прусской армии любая сколько-нибудь важная функция на линейном или штабном уровне выполнялась специалистами. Здесь были квартирмейстеры, картографы, эксперты по видам вооружений, так что во время войны ни у кого не было никаких сомнений относительно того, как выполнять ту или иную работу, - на месте всегда был знающий человек. Слабостью организации была координация действий специалистов, но это, по Эмерсону, входило уже в компетенцию сильного руководящего органа, который должен контролировать, регулировать и гармонизировать как линейные, так и штабные звенья в целях повышения эффективности работы всей организации.

Наиболее важным вкладом Х. Эмерсона в развитие теории организации считается разработка концепции о связи между эффективностью производства и организационной структурой.

Изучая причины успеха деятельности малых предприятий, конкурирующих с крупными компаниями, Эмерсон пришел к выводу, что в основе конкурентоспособности лежит не столько экономия от операций в больших масштабах, сколько эффективность организации производственных процессов, требующая адекватных организационных структур.

Основу решения проблем неэффективности производственных процессов Эмерсон, как и большинство представителей классической школы, видел в разработке и применении методов анализа всех элементов труда, а также в соответствующем обучении рабочих, поскольку, по его наблюдениям, большинство людей работают с эффективностью не более 60% от своих возможностей. Однако при этом он обращал особое внимание на необходимость выработки способов постановки целей, требующих максимальной производительности, и создания эффективной организационной структуры, способствующей достижению этих целей.

Что, согласно Эмерсону, представляет собой эффективная организационная структура?

• Наиболее эффективной является линейная и штабная форма организации. Природа, человеческий организм и другие совершенные системы организованы по линейному или штабному принципу.

• Для того чтобы линейные и штабные управленческие единицы функционировали эффективно, их взаимоотношения должны быть четко определены. Линейный менеджер не может инициировать важную деятельность без ведома штабных работников.

• Штаб выполняет следующие важнейшие функции:

1. Людские ресурсы. Штабной аппарат участвует в отборе и учебной подготовке персонала.
2. Машины и оборудование - правильная установка и обслуживание оборудования.
3. Снабжение – штаб отвечает за доставку нужных материалов и сырья на нужное место и в необходимое время.

• Размер организационной структуры не является единственным фактором, влияющим на ее эффективность. Важны принципы организации труда, а также сами люди, которые, выполняя свою работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность.

• Для оценки труда следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Стандарты - это предварительно установленные наборы правил, которые "признаны большинством в данной сфере производства".

• Особое внимание следует уделить стандартизации учета издержек. В организации должна действовать система нормативного учета издержек.

• Необходимо внедрять нормативы времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочих заданий.

Двенадцать принципов эффективности Эмерсона

В 1913 г. Эмерсон опубликовал книгу "Двенадцать принципов эффективности". Эти принципы, утверждал Эмерсон, просты и элементарны. Они фактически были распространены в течение миллионов лет в растительной и других формах жизни, известных в природе:

1. Наличие организационных идеалов. Четко сформулированные высшим руководством идеалы (цели деятельности) должны быть распространены по всей организации, известны каждому работнику.

2. Здравый смысл. Отсутствие здравого смысла в управлении компанией может привести к возникновению нежелательных тенденций, например, к неоправданному росту накладных расходов.

3. Оптимизация производственной технологии. Предполагает четкость формулирования целей и структуры организации и опирается на здравый смысл в решении производственных проблем. Работа предприятия должна быть спланирована таким образом, чтобы устранить узкие места и все то, что ограничивает выпуск продукции.

4. Дисциплина. Прежде чем нанимать человека на работу, нужно проинструктировать его об идеалах фирмы, принципах ее организации, планах на будущее. Эмерсон считал, что 90% комплекса "жесткой" дисциплины следует задействовать еще до того, как работник формально нанят. При оптимальном менеджменте используется немного предписаний и еще меньше наказаний. Вместо этого используются стандартные практические инструкции, и каждый знает свои обязанности в организации.

5. Честное ведение дела. Менеджеры должны обладать тремя существенными качествами: сочувствием, воображением и, в первую очередь, чувством справедливости.

6. Ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия. Эти документы предупреждают, напоминают о прошлом опыте и позволяют прогнозировать будущее.

7. Диспетчеризация. Планирование должно осуществляться с использованием метода календарного планирования.

8. Введение стандартов условий работы. Необходимо разработать и использовать набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности.

9. Стандарты и графики. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они не поддаются количественной оценке, но в любом случае они играют существенную роль в достижении высокого уровня эффективности. Особое значение следует придать применению стандартов при калькуляции затрат, определении нормативов времени и премиальных вознаграждений.

10. Стандартизация операций. Стандартизация операций обеспечивает вероятность получения высоких результатов. Для достижения высокой эффективности при наличии стандартизации операций достаточно того, что работники будут иметь определенные умственные способности и организационные навыки, позволяющие преобразовывать их действия со стандартными предписаниями.

11. Введение стандартных инструкций, представленных в письменной форме. Инструкции должны иметь силу постоянно действующих правил и процедур. Они служат пособиями для обучения персонала в организации и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за эффективный труд. Адекватная система оплаты труда позволяет рабочему ощущать ту значимость, которую его труд имеет для предприятия. Вознаграждение за эффективный труд - это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника.

Анри Файоль

Работая во Франции в то же время, когда Тейлор распространял свои идеи в США, А. Файоль в своих работах базировался в большей степени на своем опыте практикующего менеджера, нежели на экспериментах.

Историческая справка

А. Файоль родился в 1841 г. Был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института во Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании "Commentary Fourchambault". С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до самой смерти в 1925 г.

К тому времени, когда Файоль пришел в компанию "Commentary Fourchambault", она была убыточной. Когда же он уходил в отставку с поста Высшего управляющего, фирма находилась в хорошем финансовом состоянии.

На пенсии А. Файоль основал Центр Административных исследований, который имел большое влияние на деятельность как государственного, так и частного сектора во Франции. В отличие от Тейлора и Гилбретов, Файоль фокусировал свои научные изыскания в большей степени на эффективности на организационном уровне, нежели на уровне отдельного задания.

Наиболее известной работой А. Файоля является книга "Общий и промышленный менеджмент". Написанная в форме отчета, она была впервые опубликована в 1916 г., но из-за трудностей перевода ее влияние в США было ограниченным до тех пор, пока не появился второй английский перевод.

Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций и функций. Он дал определение менеджменту, которое было применимо к любому виду промышленного предпринимательства. К сожалению, при жизни ему не удалось закончить свою книгу.

Значительная часть работ А. Файоля была сохранена и распространена благодаря Линделлу Эрвику. В 1944 году Л. Эрвик опубликовал книгу о синтезе и интеграции под названием "Основы администрирования", которая представляла собой, в сущности, сборник из пяти лекций, прочитанных в Политехническом колледже в Лондоне. Главная мысль этих лекций заключалась в том, что множество "принципов администрирования", сформулированных разными авторами, связаны некой общей для всех логической структурой.

Принимая во внимание опыт Файоля как руководителя крупной компании, не удивительно, что сфера его интересов затрагивала в большей степени вопросы общего управления, нежели управления департаментом или цехом, а также организационный контроль, а не детализацию работ. Вследствие этого его взгляды следует рассматривать скорее как дополняющие взгляды Тейлора, чем как дублирующие или противоречащие им.

А. Файоль, как и все исследователи в рамках классического направления, стремился разработать универсальный подход к управлению, который был бы применим к любой организации. Он считал, что не существует одной доктрины для управления бизнесом и другой для управления государственными делами; административная доктрина является универсальной, а принципы и общие правила, которые хороши для бизнеса, хороши также и для государства, и наоборот. Таким образом, в бизнесе, в государственном учреждении и вообще в любой организации должны применяться одни и те же принципы управления.

Принципами организации, которые Файоль считал универсальными, были следующие:

1. Разделение труда. Разделение труда ведет к выполнению большего объема работы лучшего качества.

2. Власть и ответственность. Если в организации применяется власть, возникает ответственность. Необходимо введение санкций для поощрения полезных действий и предотвращения вредных действий.

3. Дисциплина. Дисциплина необходима для эффективного осуществления внутренних функций организации. Дисциплина по своей сути есть внешнее проявление уважения к договоренности между организацией и ее членами.

4. Цепь команд. Осуществляя любую деятельность, работник должен получать команды и распоряжения только от одного начальника; двойное подчинение является постоянным источником конфликта.

5. Единство направления. Для того, чтобы фокусировать усилия организации, каждая группа работников должна иметь одного руководителя и один план, цели выполнения которого согласованы с общей целью организации.

6. Субординация индивидуальных и групповых интересов. Интерес организации должен быть превыше индивидуальных или групповых интересов.

7. Вознаграждение персонала. Методы оплаты труда должны быть справедливыми, поощрять к осуществлению правильно направленных действий, но не допускать переплаты.

8. Централизация. Степень централизации является вопросом пропорции и должна варьироваться в разных организациях.

9. Скалярная цепочка. Скалярная цепочка представляет собой цепочку менеджеров, начиная с высшего руководства и кончая низшими уровнями. Скалярные цепочки в компании должны быть непрерывными и не пересекаться, что обеспечивает четкую передачу распоряжений и информации сверху вниз и снизу вверх.

10. Порядок. Включает в себя порядок материальных условий труда и социальный порядок. Цель достижения порядка в материальных условиях труда - исключение производственных потерь. Социальный порядок возможен при хорошей организации управления и хорошего отбора персонала.

11. Справедливость. Необходимо, чтобы менеджеры справедливо обращались с персоналом на всех уровнях скалярной цепочки.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Процветающие организации должны иметь стабильный персонал. Высокая текучесть кадров всегда оказывает негативное воздействие на уровень эффективности компаний. Посредственный руководитель, который держится за место, предпочтительней, чем выдающийся, который быстро уходит.

13. Инициатива. Представляет собой источник силы организации, и менеджеры должны ее поощрять и развивать.

14. Дух единства. Необходимо развивать дух единства в компании, поскольку гармония и единство членов организации есть громадная сила.

А. Файоль был одаренным и очень удачливым бизнесменом, который считал, что своим успехом он более обязан применению разработанным им принципам управления, чем своим способностям как управляющего. Безусловно, он был одним из пионеров теории менеджмента, и многие из его принципов применяются в практике управления компаниями до сих пор.

Макс Вебер

Историческая справка

М. Вебер родился в 1864 г. в Германии. Его отец был юристом и активно интересовался политикой. Его мать была глубоко верующей и посвятила себя благотворительной деятельности. После того, как Вебер блестяще проявил себя в качестве преподавателя-юриста в университетах Гейдельберга и Берлина, он стал профессором политической экономии во Фрайбурге, а затем в Гейдельберге.

Как и Ф. Тейлор, М. Вебер был подвержен припадкам нервной болезни. Когда он был еще очень молодым человеком, эта болезнь обострилась и вынудила его оставить работу в университете и провести несколько лет в путешествиях. После того, как он был взят в армию и отслужил своей срок, Вебер согласился стать преподавателем в Мюнхенском университете, где проработал 20 лет. В 1920 г. в возрасте всего 56 лет и на вершине своей научной карьеры он умер.

Всю жизнь Вебер писал на самые разные темы, включая социологию религии, воздействие сборочных линий на рабочих, теорию социальной и экономической организации. Его работы были столь комплексными, что на них заявляли права многие академические дисциплины, такие, как социология, экономика и философия.

Мир, который наблюдал Вебер, был крайне несправедлив. В нем господствовали классовое сознание и кастовость. В организациях преобладало стремление назначать на должности родственников и знакомых. Решение многих проблем М. Вебер видел в организации труда методами, вытекающими из его концепции "идеальной бюрократии". "Идеальная бюрократия", как считал Вебер, не существует в реальности, но служит основой построения трудового процессе и его организации в больших группах людей.

Будучи выдающимся ученым-социологом своего времени, М. Вебер не занимался профессионально вопросами управления и мало ими интересовался, однако его труды внесли громадный вклад в создание научных представлений об организационном дизайне.

В отличие от других сторонников классического подхода, Вебер был ученым – социологом, а не практиком. Кроме того, его работа об административных структурах была лишь небольшой частью его главной работы, касающейся истории развития западной цивилизации. В ходе своих исследований Вебер заключил, что развитие цивилизации представляет собой историю власти и господства. Он отмечал, что каждая социальная эпоха характеризовалась отличной формой политического правления и что для того, чтобы правящая элита сохраняла свое господство, было важным создать соответствующий административный аппарат для усиления и поддержки ее власти.

Вебер писал о существовании трех типов власти:

1. Рационально-легальная

Основана на вере в "легальность" образцов нормативного права и праве тех, кто облачен властью при данных законах.

2. Традиционная

Основана на вере в святость древних традиций и легитимности тех, кто облачен властью.

3. Харизматическая

Основана на преданности личности, обладающей харизматическими чертами.

Вебер считал, что в структурах рационально-легальной власти, которые превалировали в западных странах в 20 веке, бюрократический подход к организации был наиболее приемлемым и эффективным. При бюрократии законы, процедуры и предопределенные рутинные операции являются доминантными и не подлежат капризам и предпочтениям отдельных людей. Они придают организации форму четко определенной системы администрирования.

Вебер считал этот подход наилучшим для управления любыми организациями, поскольку при нем процесс управления механизируется в той же мере, в какой машины автоматизируют производственный процесс на предприятиях, при этом минимизируется количество ошибок, совершаемых людьми.

В "идеальной бюрократии" отбор и пребывание в должности основаны на компетентности; имеет значение, что вы знаете, а не кого вы знаете. Правила, инструкции и процедуры, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределяется в соответствии с занимаемым положением и чином, а не “по божественному праву” или традиции.

Бюрократия характеризуется разделением труда, четкой структурой власти, процедурами формального отбора, детализированными правилами и отсутствием межличностных взаимоотношений.

Как указывал Вебер, наилучшим образом характеристики бюрократии видны в сравнении двух систем власти – рационально-легальной и традиционной, основанной на покровительстве.

Элементы систем управления	Рационально-легальная власть (бюрократическая форма организации)	Традиционная власть
Обязанности и полномочия	Четко определены, зафиксированы документально	Не определены, зависят от указаний лидера, которые могут быть изменены в любое время
Структура и власть	Организация подчинена принципу иерархии: каждый офис на более низком уровне контролируется и подчиняется офису на более высоком уровне. Масштаб власти начальников над подчиненными четко определен, и начальники на более низких уровнях имеют право апелляции.	Отношения власти распылены, будучи основаны на личной лояльности, и не организованы в четкие иерархии.
Правила и процедуры	Целенаправленно установленная система абстрактных правил управляет решениями и действиями. Эти правила относительно стабильны и исчерпывающи, и им можно научиться. Решения документируются.	Общие правила управления либо не существуют, либо трактуются широко, плохо определены и меняются по желанию лидера. Не предпринимается попыток вести постоянные записи действий.
Средства производства	Средства производства, например, инструменты и оборудование, а также права их использования принадлежат офису, а не начальнику офиса, и их нельзя превратить в личную собственность. Личная собственность четко отделена от официальной собственности, а рабочее пространство от жилья.	Не существует разделения между личным семейным бизнесом правителя и более крупным "государственным" бизнесом под его правлением.
Выбор официальных лиц	Официальные лица обладают личной свободой, отбираются на базе технической квалификации, требующейся офису (не избираются), и их труд компенсируется заработной платой.	Официальные лица часто выбираются из тех, кто персонально зависит от лидера, например, из рабов, слуг и родственников. Отбор руководствуется произвольными критериями, а вознаграждение часто принимает форму привилегий, гарантированных отдельным лицам, которые, например, дают им возможность пользоваться благами, принадлежащими правителю. Привилегии, например, связанные с предоставлением в дар земельной собственности, могут становиться наследственными и, в ряде случаев, являться предметом купли-продажи.
Карьерный рост	Организация определяет путь карьерного роста. Должностное лицо рассчитывает на карьерный рост в течение всей жизни в организации и имеет защиту от произвольного увольнения.	Должностные лица находятся на службе по желанию лидера и не имеют ясного представления о том, что их ждет в будущем.