«Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления Учебное пособие Москва - 2008 ...»

Из данных таблицы следует, что наиболее сложная система координации деятельности наблюдалась в наиболее эффективно работавшей компании по переработке пластмасс. В этой компании использовались такие механизмы координации, как создание добровольных (неформальных) групп, интегрирующих отделов для управления продуктами. 22% менеджеров этой компании были заняты в процессе интегрирования деятельности различных подразделений.

В ходе анализа полученных сведений Лоуренс и Лорш выявили следующие характеристики управления рассмотренных фирм:

• Механический и органический дизайн подразделений

• В отрасли переработки пластмасс наиболее органический дизайн имели исследовательские подразделения, в основном ориентировавшиеся долгосрочную перспективу развития продукции фирмы и действовавшие в условиях достаточно высокой неопределенности. В этих подразделениях менеджеры высоко ценили свой персонал и уделяли большое внимание системам мотивации.

• Производственные подразделения, с другой стороны, по очевидным причинам, ориентировались на достижение краткосрочных целей, связанных с объемами выпуска, уровнем затрат, качеством и поставками. Эти подразделения в основном действовали в относительно стабильном окружении и имели механический дизайн. Производственные отделы оказались формально более структурированными, имели меньше уровней в своей иерархии, чем другие отделы в фирмах этой отрасли. В силу достаточной четкости производственных задач менеджеры производственных отделов осуществляли управление на основе заданий.

• Подразделения продаж по уровню неопределенности своего окружения находились между подразделениями исследований и производственными отделами. Они действовали в относительно стабильных условиях и свои основные задачи видели в поддержании соответствия объема выпуска получаемым заказам.

• Степень дифференциации

• В фирмах по изготовлению тары была выявлена наименьшая степень дифференциации отдельных функциональных единиц.

• В фирмах по переработке пластмасс наблюдалась наибольшая степень дифференциации.

• Фирмы по выпуску упаковки для продуктов питания находились где-то посередине.

• Степень интеграции

• По уровню интеграции значительных расхождений между фирмами различных отраслей не наблюдалось.

• Методы достижения интеграции

• Исследования в отрасли переработки пластмасс подтвердили необходимость выработки мер по формальной интеграции функциональных единиц, например маркетинга и научных исследований, для того чтобы можно было испытывать вновь разработанную или модифицированную продукцию. Практически интеграция стала настолько необходимой, что все организации по переработке пластмасс формально создали подразделения, на которые была возложена ответственность за интеграцию отдельных функциональных единиц.

• В отрасли производства упаковки для пищевой промышленности была обнаружена меньшая степень формальной интеграции, чем в переработке пластмасс. В различных отделах роли интеграторов выполняли отдельные менеджеры, а не специальные подразделения.

• В отрасли производства тары интеграция осуществлялась через управленческую иерархию при некотором использовании прямых контактов между функциональными менеджерами.

• В эффективно работавших фирмах интеграция достигалась путем решения проблем через открытые конфликты. При этом в отраслях переработки пластмасс, упаковок для пищевой промышленности и производства тары конфликты разрешались по-разному. В отрасли переработки пластмасс с ее высокой степенью дифференциации отдел интеграции оказывал существенное влияние на разрешение конфликтов между отделами. В фирмах отрасли производства упаковок для пищевых продуктов, где не было формальных подразделений по интеграции, менеджеры из отделов маркетинга и научных исследований приобретали большее влияние в разрешении конфликтов между отделами. В производстве тары менеджеры отделов маркетинга и производственного оказались самыми влиятельными в силу особого значения задач производственного планирования и обслуживания покупателей.

Обобщив результаты исследования, Лоуренс и Лорш пришли к следующим основным выводам:

• Степень дифференциации и интеграции функциональных подразделений фирм находится в прямой зависимости от характеристик окружающей среды, в которой они работают. Чем более сложное и динамичное окружение имеет фирма, тем более дифференцированными должны быть ее подразделения, и тем более высоко они будут интегрированы для решения общих задач. В более стабильном окружении требования к дифференциации меньше, а необходимость интеграции остается.

• Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции и тем сложнее механизмы и методы, позволяющие ее достичь.

• В фирмах с высокой степенью дифференциации достижение интеграции часто приводит к конфликтам между подразделениями. Чтобы достичь высокого уровня интеграции такие фирмы не могут рассчитывать лишь на формальные методы управления. Формальная иерархия управления в этом случае дополняется некоторыми интегрирующими элементами, такими как специальные интеграционные отделы, формальные команды и неформальные группы.

Исследователи обнаружили также сходство в разрешении конфликтов между отделами. Особую значимость имело то обстоятельство, что во всех рассмотренных отраслях экономики менеджеры, наиболее активно вовлеченные в процесс интеграции и разрешения конфликтов, пользовались репутацией особо компетентных и знающих людей. Их влияние в первую очередь основывалось на знаниях и опыте.

Исследования Лоуренса и Лорша оказались в числе первых исследований организации бизнеса, которые выявили важное значение горизонтальной координации в деятельности компаний, а также показали эффективные механизмы согласования деятельности различных функциональных подразделений организаций.

Джеймс Томпсон

Историческая справка

Джеймс Томпсон (1920-1973), видный американский социолог, родился в Индианополисе, США. Его академическая карьера в области социологии и администрирования бизнеса связана прежде всего с работой преподавателя в Университете Вандербилта. Основные работы Томпсона связаны с изучением организаций как социальных систем, а также с вопросами управления изменениями и развитием организаций. Наиболее значимой работой Джеймса Томпсона считается книга "Организации в действии" (1967 г.).

Выводы Лоуренса и Лорша о закономерностях построения организаций в зависимости от характера окружающей среды были дополнены исследованиями Джеймса Томпсона.

В книге “Организации в действии” (1967 г.) Томпсон предлагает следующую классификацию типов взаимозависимости структурных подразделений компаний:

116. “Коллективная взаимозависимость” (Pooled interdependence)

Каждое подразделение организации осуществляет относительно автономную деятельность, при этом достижение целей подразделениями позволяет достичь общую цель компании.

117. “Последовательная взаимозависимость” (Sequential interdependence)

Достижение общей цели требует прямого взаимодействия между отдельными частями организации.

118. “Обратная взаимозависимость” (Reciprocal interdependence)

Результаты деятельности одних подразделений являются входными ресурсами для других подразделений.

Определение типа взаимозависимости подразделений необходимо, как считал Томпсон, для разработки системы координации их действий. “Коллективная” взаимозависимость может быть реализована через стандартизацию операций, установление четких правил и процедур. “Последовательная” взаимозависимость требует использования детальных планов, в которых сведены вместе результаты работы всех подразделений, а также формальных процедур согласования их текущей деятельности. Координация при наличии “обратной” взаимозависимости достигается через личные контакты и неформальные соглашения между сотрудниками организации.

Наличие и соотношение в отдельной компании различных типов взаимоотношений подразделений Томпсон связывал с характером окружающей среды организации, а именно с необходимостью адаптироваться к изменениям внешнего окружения. Он отмечал, что в отраслях, отличающихся неопределенностью и высокой динамикой изменений, фирмы часто вынуждены создавать специальные организационные единицы для поддержания внешних контактов, т.е. для облегчения взаимодействия фирмы с ее окружением. В этих условиях фирмы испытывают необходимость постоянного согласования деятельности всех подразделений в соответствии с изменениями окружающей среды.

В своей книге “Организации в действии” Дж. Томпсон провел четкое разделение между понятиями “закрытая система” и “открытая система” применительно к характеристикам взаимоотношений организации с окружающей средой.

Закрытая организационная система стремится к определенности и, имея четко определенную цель, учитывает в своей деятельности те факторы окружающей среды, которые способствуют или препятствуют достижению этой цели. Закрытые системы служат скорее достижению конкретных целей в краткосрочной перспективе.

Открытая организационная система стремится к достижению соответствия своей внутренней организации внешним факторам, гибко приспосабливаясь к изменению окружающей среды, характеризующейся неопределенностью и неустойчивостью.

Таким образом, основными выводами Томпсона, касающимися связи организационного дизайна с внешней средой организации, являются следующие:

• Различные подразделения организации характеризуются различными уровнями обособленности и формализации деятельности, что зависит от того, насколько их деятельность зависит от неопределенности внешнего окружения.

• Чем выше уровень неопределенности, в которой работает организации, тем больше должна быть зависимость действий одних подразделений от действий других.

• По мере роста взаимозависимости координация деятельности через стандартные процедуры оказывается все менее эффективной, возрастает необходимость осуществлять личные контакты и использовать неформальные механизмы координации.

Технология

Часто понятие технологии ассоциируется с производственным оборудованием и способами обработки материалов, но применительно к организационному дизайну ее значение гораздо шире.

Технология включает в себя инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и все знания, требуемые для превращения ресурсов организации в продукт.

Это определение подходит к таким разнообразным видам деятельности, как обучение студентов, услуги прачечных, сборка автомобилей. В этом смысле технология является внутренним фактором, она является тем способом, с помощью которого организация занимается тем, чем она должна заниматься. Различные технологии влияют на степень специализации и стандартизации, на типы координационных механизмов, на уровни принятия решений, на оптимальный размер организационных единиц.

Серьезный вклад в понимание влияния технологии на организационный дизайн внесли исследования двух ученых – Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона.

Джоан Вудворд и вопросы технологии

Историческая справка

Будучи промышленным социологом Имперского колледжа науки и технологии в Великобритании, Джоан Вудворт провела громадную работу по переоценке действенности классической теории управления. Она выработала специальную исследовательскую программу с целью проверки полезности таких принципов управления, как, например, норма управляемости, единоначалие, иерархия и децентрализация. Дж. Вудворд возглавила исследовательскую группу в Технологическом колледже Южного Эссекса; ее работа там позднее стала известна как “южно-эссекские исследования”. Сначала внимание группы было сконцентрировано на узком круге вопросов, таких как различия между исполнительной и консультантской ответственностью, а также на исследовании отношений между линейными и штабными менеджерами на различных организационных уровнях. Наиболее исчерпывающий отчет о результатах работы содержится в публикации Дж. Вудворд "Промышленная организация" (1965).

В 1960-х годах исследовательская группа под руководством Джоан Вудворд провела исследование производственных фирм на юго-востоке графства Эссекс в Великобритании. Первоначально задачей группы была оценка масштабов применения классических принципов управления и их эффективности для достижения успеха организациями. Исследователи изучили данные по более чем 200 фирмам, различавшимся по своей величине и видам продукции. Позднее было решено сконцентрировать внимание на фирмах с численностью не менее 100 человек; количество таких фирм оказалось около 100.

В ходе исследования была проанализирована информация по годовым и финансовым отчетам за пятилетний период, что позволило Вудворд классифицировать исследуемые фирмы по уровню производительности как

• Средние;
• Ниже среднего;
• Выше среднего.

Следующим шагом было выяснение того, насколько фирмы с производительностью выше средней придерживались классических принципов управления. Результаты разочаровали Д. Вудворд. Анализ не показал какой-либо устойчивой взаимосвязи между эффективностью работы фирм и использованием рекомендаций классической школы.

Однако обширная база данных, которой располагали исследователи, позволила им сделать выводы по корреляции организационных форм компаний с их основными производственными технологиями. Под технологией Вудворд подразумевала не только вид используемого оборудования, но также способ организации оборудования, работы на нем и интеграции его в четкий производственный процесс. Она выделила три четких типа производственных технологий:

1. Мелкосерийное (единичное) производство

Мелкосерийное производство характеризуется изготовлением продукции по техническим условиям заказчика, опытным образцам, малыми партиями. Обычно такая технология производства ассоциируется с мастерской. Примеры - пошив костюма на заказ, ремонтная мастерская. Это - наиболее простой тип технологии, не дающий большой возможности автоматизировать и стандартизировать операции. Большая часть работы профессионалов - врачей, юристов, менеджеров - может быть охарактеризована как работа единичной технологии.

2. Крупносерийное (массовое) производство

Подразумевает выпуск стандартизированной продукции крупными партиями. Многие компании в этой группе применяли технологию сборочных конвейерных линий. Этот тип производства требует механизации и предполагает стандартизацию операций. Почти все товары потребительского спроса производятся таким образом.

3. Поточное производство (непрерывный процесс)

Представляет собой непрерывную последовательность операций по преобразованию сырья в готовую продукцию. Операции по очистке нефти, сахара, химических материалов происходят по технологии непрерывного процесса. Эта категория технологии является наиболее сложной, поскольку почти полностью автоматизирована.

Некоторые компании использовали комбинацию всех вышеназванных технологий.

Сгруппировав все данные по фирмам, использующим схожие технологии, Вудворд пришла к впечатляющим выводам о том, что от типа технологии зависят несколько компонентов организационного дизайна. Успешно работавшие фирмы в каждой из названных технологических категорий имели одинаковые характеристики, например число уровней в управленческой иерархии, нормы управляемости на различных уровнях управления, склонность к использованию механического или органического дизайна:

Структура и количество уровней управления

• По мере увеличения сложности технологии растет количество уровней управления (т.е. структура организации “вытягивается вверх”, ее можно представить в виде узкой и высокой пирамиды).

• Среди фирм, занимающихся мелкосерийным производством, наиболее распространенной была структура с относительно небольшим количеством иерархических уровней (более короткая пирамида с широким основанием).

Норма управляемости

• По мере увеличения сложности технологии увеличивается норма управляемости высшего эшелона руководителей (т.е. количество подчиненных у одного менеджера) и уменьшается норма управляемости в среднем звене управления. В фирмах с мелкосерийным производством средняя норма управляемости для высшего управляющего оказалась равной 4, в фирмах с крупносерийным и непрерывным производством эта величина составляла уже 10. Как считала Вудворд, это можно было объяснить изменением роли и функций руководителей по мере усложнения технологий. Например, управление через комитеты было более обычным в системах непрерывного производства, чем в менее сложных системах. В фирмах с непрерывным процессом производства главный управляющий выполнял скорее функции руководителя группы, принимающей решения, чем лица, принимающего решения автократически.

• Норма управляемости менеджеров низшего уровня является наиболее высокой при технологиях средних по сложности.

Механический и органический дизайн

• Организации, использующие средние по степени сложности технологии, имеют более механические дизайны. Так, в наиболее эффективных фирмах с крупносерийным производством обязанности и ответственность менеджеров были точно определены и зафиксированы на бумаге.

• Наиболее органические дизайны имеют компании, характеризующиеся наиболее сложными и наименее сложными технологиями. Так, в фирмах с непрерывным производством формализация обязанностей и ответственности менеджеров чаще ассоциировалась с отсутствием успеха.

Результаты исследования Дж. Вудворд оказали исключительно большое влияние на дальнейшее развитие теории организационного дизайна. В США и других странах предпринимались попытки провести схожие исследования и проверить существование закономерностей, выявленных Дж Вудворд.

Так, в конце 60-х годов было проведено обследование 55 фирм в Минниаполисе. В целом это исследование подтвердило многие из прежних результатов Вудворд. В частности, подтвердился вывод о том, что на организационные характеристики огромное воздействие оказывают используемые компаниями технологии, а также тот факт, что установки классической теории в наибольшей мере применимы к фирмам с массовым производством.

Джеймс Томпсон

Через несколько лет после исследований Дж. Вудворд американский исследователь Дж. Томпсон предложил собственную классификацию технологий на основе своих наблюдений, производившихся в течение нескольких лет. Он выделил три типа технологий, которые назвал “технологией длинной цепочки”, “посреднической технологией” и “интенсивной технологией”:

• Технология длинной цепочки

Характеризуется наличием серии последовательных задач, которые должны быть выполнены в определенном порядке. Конвейер - пример технологии длинной цепочки. Эта категория схожа с категорией Дж. Вудворд "крупносерийная технология или технология массового производства".

• Посредническая технология

Является процессом соединения усилий групп лиц, которые зависят друг от друга. Например, банковская деятельность - это посредническая технология, поскольку она служит связующим звеном между вкладчиками и заемщиками. Компании, занимающиеся подбором специалистов, - еще один пример. Подобная технология предполагает некоторую стандартизацию операций, но она гибко приспосабливается к изменениям, происходящих с обеих сторон.

• Интенсивная технология

Предполагает использование особых знаний, опыта, процедур для того, чтобы преобразовывать ресурсы. Этот тип технологии характерен для работы таможни и схож с категорией "единичной технологии" Дж. Вудворд. Особая характеристика этой технологии - ее максимальная гибкость.

Несмотря на то, что классификации этих двух исследователей схожи, между ними существуют различия, поскольку выборки в их исследованиях были различны. Дж. Вудворд анализировала только производственные предприятия, Дж. Томпсон стремился разработать классификацию, пригодную для организаций любого типа.

Анализируя зависимость организационного дизайна от технологии, Томпсон утверждал, что:

• Фирмы, использующие технологии длинной цепочки, оказываются наиболее эффективными, если они имеют механический дизайн;

• Фирмы с интенсивными технологиями имеют более органический дизайн;

• И фирмы, использующие посреднические технологии, имеют механический дизайн для одной части своих операций и органический дизайн для другой. Например, в банках механический дизайн существует при организации рутинных услуг по текущим операциям и органический дизайн в той части услуг, которые связаны предоставлением инвестиций и услуг крупным клиентам.

Таким образом, как отмечал Томпсон, технология в значительной мене влияет на выбор характера организационного дизайна в стремлении фирмы снизить влияние неопределенности окружающей среды на деятельность различных функциональных подразделений.

Чарльз Перроу и вопросы технологии

Дальнейшее развитие вопроса влияния технологических переменных на дизайн организаций, поднятого Дж. Вудворд, связано с именем американского ученого Чарльза Перроу, впервые включившего в свое исследование широкий круг непроизводственных компаний.

Историческая справка

Чарльз Перроу, профессор социологии в Йельском Университете, является автором нескольких книг из области теории организаций. В своих исследованиях Перроу обращался к системам управления разнообразных организаций – от государственных больниц и школ до крупных компаний высокой технологии. В настоящее время он работает над исследованием исторической роли крупных организаций в формировании американского общества, начиная с 1800 г. Одной из основных работ Чарльза Перроу является книга “Сложные организации” (1979 г.).

Ч. Перроу расширил работу Вудворд по технологии и организационной структуре, рассмотрев два аспекта технологии:

119. степень разнообразия и предсказуемости выполняемой работы;

120. степень возможности анализа и классификации технологии.

Степень разнообразия и предсказуемости выполняемой работы

Связана с частотой возникновения исключительных или непредсказуемых событий и тем, насколько эти проблемы знакомы и могут быть решены традиционным путем или насколько уникальны и трудны для решения. Например, в процессе нефтепереработки непредсказуемые проблемы возникают достаточно редко, в то время как рекламное агентство постоянно работает в условиях непредсказуемых и исключительных событий.

Степень возможности анализа и классификации технологии

Связана с тем, насколько отдельные функции задания могут быть разбиты на элементы и четко определены, а также с тем, можно ли решить проблемы через рутинные процедуры, или для их решения требуются какие-либо особые механизмы.

Эти характеристики технологического процесса создают т.н. технологический континуум, представленный Ч. Перроу в виде шкалы, на одном полюсе которой находятся рутинные операции, а на другом – уникальные операции. Уникальные операции используются при наличии большого количества исключительных обстоятельств, требующих трудных и разнообразных методов решения проблем. Рутинная технология, с другой стороны, применяется тогда, когда можно найти решение проблемы, используя стандартные, известные методы.

Перроу утверждал, что путем классификации организаций по этим характеристикам технологического процесса можно определить наиболее эффективную форму организационного дизайна для каждого вида деятельности.

Ч. Перроу предложил четыре типичные ситуации, связывающие тип используемой технологии с организационным дизайном:

• Организации, использующие рутинные технологии, являются весьма формализованными организациями. В своей деятельности сотрудники руководствуются формальными правилами, установленными централизованно, которые касаются как процедур контроля, так и механизмов координации.

• Так называемые инженерные технологии, будучи более совершенными, приводят к более многочисленным вариациям организационного дизайна. Организации, использующие инженерные технологии, характеризуются наличием иерархии с жесткой структурой, в которой большинство решений, связанных с контролем затрат, принимаются централизованно. В то же время степень формализации в подразделениях, связанных с учетом изменений окружающей среды, весьма низкая.

• Организации с технологией ремесленного типа представляются более сложными для управления, поскольку почти не существует возможности предвидеть ограниченное число изменений в рутинных задачах. Для таких организаций типичным является слабая формализация при широкой децентрализации принятия решений.

• Нерутинная технология, при которой сами задачи подвержены частым изменениям, приводит к тому, что в организации количество правил и процедур сводится к минимуму, а процесс принятия решений крайне децентрализован. Это – типичная командная организация, практически не имеющая иерархии управления.

Технологический континуум Ч. Перроу дает возможность связать вопросы технологии с типами организационного дизайна, предложенными Бернсом и Сталкером. При рутинных операциях наиболее эффективной является механическая структура в силу предсказуемости обстоятельств, в которых действует фирма. В то же время в динамичной и непредсказуемой среде более эффективной представляется более гибкая органическая форма организации.

Эти выводы позволили Ч. Перроу расширить вопрос о влиянии технологической переменной на организационный дизайн, включив в анализ и непроизводственные ситуации.

Группа Эстон и вопрос размера организации

Историческая справка

Наиболее ранними попытками определить зависимость организационного дизайна от размеров организации, явились исследования группы английских ученых из Университета Эстон (она стала известна как Группа Эстон). В 1960-х Группа выполнила серию исследований для изучения и определения связи между различными формами организационных структур и их детерминант. Группа Эстон начала работу в начале 1960-х гг. в Бирмингеме путем изучения выборки из 87 компаний, и, по мере развития исследования, в эту выборку включались все новые и новые компании, что привело к созданию весьма внушительной базы данных.

Ключевыми фигурами в Группе Эстон были английские исследователи Пу (Pugh) и Хичсон. Помимо научных выводов, группа исследователей внесла свой вклад и в развитие командных методов обработки данных. Исследователи работали командой, используя методы коллективного решения проблем, вследствие чего результаты их работы были признаны более точными и значимыми, нежели выводы других современных им исследователей.

Отличительными чертами исследования Группы Эстон были следующие:

• Полнота исследований.

Была предпринята попытка выявить все переменные, с помощью которых можно описать и классифицировать организационный дизайн компаний, работающих в различном окружении.

• Тщательность анализа

В ходе исследований были использованы разнообразные шкалы и множество показателей измерения процессов и результатов деятельности организаций. Программа также включала в себя различные уровни анализа (роль отдельных людей, поведение групп, климат в организации).

• Многосторонность исследования

В выборку были включены не только частные компании, но также учреждения государственного сектора, колледжи, профсоюзные организации и пр.

При анализе результатов исследования было обнаружено, что размер компании был наиболее влиятельным фактором, определявшим уровень специализации, использования процедур и количества бумажной работы. Оказалось, что чем больше размер организации, тем более вероятно, что она придерживается механистической (бюрократической) структуры. Была обнаружена также обратная зависимость: чем меньше организация, чем чаще она использует органическую (гибкую) структуру.

Это было основным открытием Группы Эстон. Выводы исследования доказывали (по крайней мере, в отношении крупных организаций), что работа М. Вебера о бюрократии сохранила свою актуальность, что в бюрократии еще рано видеть умирающую форму организационного дизайна. Согласно результатам исследования Группы Эстон, бюрократия была и остается эффективной формой управления, по крайней мере, для крупных организаций, а, принимая во внимание тенденцию увеличения среднего размера частных компаний и государственных организаций, ее распространение должно возрастать.

Большинство исследователей сходились во мнении о том, что в основе эффективности бюрократической формы управления для крупных организаций лежат два обстоятельства:

1. Большой размер организации предоставляет широкие возможности для специализации, что требует создания более сложной системы координации, особенно с возникновением функциональной автономии. Чтобы преодолеть сложности координации, менеджеры стремятся ввести систему обезличенного контроля через использование формальных процедур, стандартизированной отчетности и систем контроля, письменных записей операций и пр.

2. Трудности управления большим количеством персонала приводит к крайней неэффективности использования персонифицированного, централизованного стиля управления. Ему на смену приходит более децентрализованная система, использующая обезличенные механизмы контроля. Внедрение такой системы неизбежно приводит к расширению и усилению административного ядра (бюрократии) в организациях.

Признание влияния размеров компаний на их организационный дизайн дало дополнительные свидетельства сторонникам ситуативной теории тому утверждению, что “одного наилучшего способа” построения организации не существует. Очевидно, что при разработке организационного дизайна необходимо учитывать все обстоятельства работы каждой организации, включая как применяемую технологию и все аспекты окружающей среды, так и размер организации.

Дальнейшее изучения влияния размера организации на ее дизайн привело к разработке концепций жизненного цикла организации, вскрывающей закономерности изменения внутреннего строения фирм по мере их роста и изменений масштабов деятельности.

Выводы

Результаты исследований в рамках ситуативного подхода можно представить следующими тремя положениями:

1. организации являются открытыми системами;

2. организационный дизайн зависит от особых обстоятельств, ситуационных переменных, с которыми сталкивается каждая организация;

3. не существует "одного наилучшего способа" организационного построения для всех организаций.

Отказ исследователей бизнеса от поиска единственного наилучшего пути создания и функционирования организации был вызван в первую очередь учетом возросшего значения ориентации компаний на обстоятельства, порождаемые окружающей средой. Многочисленные примеры деятельности компаний свидетельствовали о том, что фактором, определяющем их успех, являлись не сходные характеристики их построения, а скорее наличие способности гибко и быстро реагировать на меняющиеся условия хозяйствования, способности к анализу текущей ситуации и адаптация всех оставляющих организации к непрерывно меняющимся обстоятельствам.

Таким образом, сторонники ситуационного подхода были едины во мнении о том, что не существует единственно верного пути построения организации и управления ею. Единственно правильный путь в данное время или в данной ситуации есть функция обстоятельств, навязываемых окружающей средой и внутренними характеристиками организации. Это положение весьма значимо для теории управления. Важнейший фактор успеха менеджмента заключается в нахождении оптимального пути достижения задач организации. Главное - это гибкость, умение ставить правильный диагноз и приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Контрольные вопросы

1. Когда появился ситуативный подход к теории организации? С чем было связано его возникновение?
2. Приведите имена исследователей, внесших наибольший вклад в развитие ситуативной теории.
3. Каковы ситуационные переменные, воздействующие, по мнению сторонников ситуативной теории, на организационный дизайн?
4. Чем характеризуется изменчивое окружение? Приведите примеры компаний, работающих в условиях изменчивого окружения.
5. Что представляет собой турбулентное окружение? Приведите примеры компаний, работающих в условиях турбулентного окружения.
6. В чем заключались исследования, проведенные Т.Бернсом и Дж.М.Сталкером?
7. Охарактеризуйте понятия «механический дизайн» и «органический дизайн».
8. Приведите примеры компаний, для управления которыми чаще всего используются принципы «механического дизайна».
9. В каких отраслях экономики компании обычно строятся по принципам «органического дизайна»? Почему?
10. Объясните термины «дифференциация» и «интеграция», использованные П.Лоуренсом и Дж.Лоршем при исследовании дизайна компаний, работавших в разных типах окружения.
11. Какие выводы были сделаны П.Лоуренсом и Дж.Лоршем на основании их исследования?
12. Объясните понятия «закрытая система» и «открытая система» применительно к характеристикам взаимоотношений организации с окружающей средой.
13. Приведите классификацию типов технологий, предложенную Дж.Вудворд.
14. Каким образом тип используемой технологии влияет на все блоки организационного дизайна компании?
15. В чем особенности классификации типов технологий, предложенной Ч.Перроу?
16. Каковы направления исследований, проведенных группой Эстон?
17. Каким образом размер организации влияет на характеристики ее дизайна?

Глава III. Современные концепции управления и тенденции развития организационного дизайна

1. Обзор основных тенденций в развитии дизайна организаций

В последние десятилетия во всем мире происходят громадные социальные, экономические, политические и технологические изменения. Изменений так много во всех отраслях, что очень маловероятно, что то, что хорошо работало вчера, будет хорошо работать сегодня или завтра. Результатом этих изменений явилось развитие новых тенденций в организационном дизайне, связанных с применением на практике новых систем управления организациями.

Основная тенденция изменения организационного дизайна в настоящее время – уменьшение количества иерархических уровней управления, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, основой которой служит межфункциональная координация.

Рис. Основной тенденция изменения организационного дизайна – уменьшение количества иерархических уровней управления.

Во всех отраслях и сферах деятельности в настоящее время наблюдаются изменения, которые приводят к возникновению неиерархических организаций:

1. В компаниях наметилась тенденция к устранению четкого иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге, размерах заработной платы. Все большее распространение получают “рамочные” должностные инструкции, ориентированные не на определение четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или решение задач.

2. Средний размер организаций (измеряемый в количестве работников) уменьшается. Частично это происходит вследствие роста числа малых и средних предприятий, а частично вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут функционировать как самостоятельные бизнес-единицы.

3. Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество занятых. Уменьшение количества занятых происходит вследствие продолжающейся автоматизации работ первого уровня работников, внедрения информационных технологий, а также привлечения внешних ресурсов по контрактам для осуществления работ, не являющихся ключевыми для компании. Уменьшение количества работников ведет к уменьшению количества уровней управления.

4. Иерархия также уменьшится с повышением эффективности технологий принятия управленческих решений. Разрабатываются и внедряются компьютерные программы, которые позволяют большим группам людей общаться между собой и совместно решать проблемы, не используя традиционный иерархический механизм управления.

В течение многих лет основной структурой организации была классическая пирамида. Вертикальная иерархия управления доказала свою жизнеспособность и эффективность в достаточно стабильных условиях ведения бизнеса. Однако в современном деловом мире организациям приходится иметь дело с такими проблемами, которые в рамках бюрократической структуры управления решаются с трудом. К их числу относятся, прежде всего, следующие вопросы:

• Координация деятельности подразделений компании, которые работают с разными продуктами и на разных рынках;

• Быстрое реагирование на изменения окружающей среды;

• Обеспечение высокого качества деятельности, требующее согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании;

• Ускорение операционных процессов и необходимость уменьшения затрат на осуществление процессов.

Вероятно, единственным способом решения подобных проблем, применяемым на практике в настоящее время, является создание тех или иных форм горизонтальной организации, которые будут рассмотрены в данной главе (параграф 2).

Другими тенденциями, все более набирающими силу в современном мире организаций, являются следующие:

• Исключительное внимание высшего руководства к четкому согласованию всех без исключения элементов организационного дизайна для достижения стратегических целей компании. В наибольшей степени эта тенденция проявилась при реализации концепций управления качеством (см. параграф 3 данной главы);

• Переход от функциональной организации деятельности к организации, основанной на бизнес-процессах. Данная тенденция будет рассмотрена в параграфе 4 данной главы;

• Выведение из состава компаний функций, не имеющих прямого отношения к ключевой компетенции организации, привлечение внешних ресурсов на контрактной основе, создания разнообразных партнерств и альянсов (см. параграф 5 данной главы);

• Разработка форм организационного дизайна, способных к самонастройке и самообучению, а, следовательно, к видоизменению в процессе своего функционирования в тесном контакте с требованиями окружающей среды. Практика создания самообучающихся организаций приведена в параграфе 6 данной главы;

• Создание компаний, организационный дизайн которых целиком определяется возможностями использования современных информационных технологий и средств связи, так называемых виртуальных организаций (см. параграф 7 данной главы).

2. Горизонтальная организация

Трудно представить организацию любого размера, способную работать без управленческой иерархии для контроля и координации деятельности. Но многие лидирующие компании экспериментируют именно с такими сценариями. Они разбирают свои пирамидальные структуры, убирая иерархический контроль и отказываясь от специализации департаментов.

Компании всегда ищут новые способы максимизации прибылей и повышения своей конкурентоспособности. С этим связано стремление руководителей компаний к постоянному пересмотру старой школы управления организацией. В течение последних десятилетий основное внимание менеджеров было направлено на поиски альтернатив традиционной структуре управления, организованной по вертикальным линиям полномочий и отчетности. Эти усилия привели к экспериментированию с самыми разнообразными механизмами горизонтальной организации управления, основанной на создании межфункциональных команд в противовес традиционным функциональным подразделениям.

Горизонтальная организация - это организация, осуществляющая децентрализованную координацию действий различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач.

Создание т.н. горизонтальных организаций представляет в настоящее время наиболее распространенную и значимую тенденцию в современном мире бизнеса – переход от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Основное конкурентное преимущество, получаемое компаниями с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности, - это возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условий ведения бизнеса.

Горизонтальная организация управления может оказаться успешнее вертикальной, например, при разработке и выводе на рынок нового продукта при ограниченном запасе времени, что требует четкого и быстрого согласования действий таких функциональных подразделений компании, как НИОКР, производство, маркетинг и сбыт.

Горизонтальная организация, вне зависимости от ее формы, характеризуется децентрализацией принятия решений путем передачи их в группы, состоящие из специалистов различных подразделений.

Ряд преимуществ горизонтальной организации:

1. Повышается способность всей организации более быстро и часто принимать решения за счет децентрализации и высвобождения времени менеджеров различных уровней управления.

2. Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами и производством.

3. Возникает возможность не только принимать большее количество решений – по поставщикам, покупателям, продуктам и т.д. - но и осуществлять быстрое согласование этих решений с различными функциональными подразделениями.

4. Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно на решение многих задач. Поскольку в каждой команде работают специалисты разных функциональных областей, то они могут стать мощным организационным механизмом, повышающим общую эффективность компании.

5. При вертикальной структуре каждое подразделение работает по установленным стандартам, что затрудняет координацию их деятельности. Горизонтальная организация, основанная на управлении процессами, нацелена на устранение межфункциональных барьеров.

6. В целом компания приобретает черты единой команды, в противовес совокупности разобщенных организационных единиц.

Например, крупные консультационные фирмы обычно используют географическую структуру офисов для фокусировки на клиентах. Но все они имеют горизонтальные связи между офисами через экспертов по отраслям и областям. Консультационная фирма может фокусироваться, по крайней мере, на трех направлениях - клиенты, отрасли и специальные функциональные области.

Проблемы и издержки горизонтальной организации:

1. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут оказаться менее продуманными и эффективными, в противоположность решениям, принимаемым опытными руководителями высшего звена. Это - общая проблема делегирования полномочий.

2. Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений, что связано с необходимостью согласования многих действий между различными подразделениями компании.

3. Повышается вероятность усиления конфликтов. Сотрудники разных подразделений имеют различное видение проблемы и разные предпочтения. Большая часть процесса принятия решений в компании, развивающей горизонтальную организацию, посвящена разрешению конфликтов.

4. Недостаток полномочий. Когда проблема передается группе сотрудников, а не отдельному человеку, ответственность за ее решение часто ложится на всех членов группы, что в реальности означает, что никто за это решение не отвечает.

5. Возникает общая проблема системы управления – создание адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки в условиях командной работы.

Степень развития горизонтальных связей в организации определяется ее стратегией. Так, если компания придерживается стратегии «конгломеративной диверсификации», то есть осваивает выпуск новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации, горизонтальная координация может не понадобиться. В том же случае, когда стратегия определена как стратегия «концентрической диверсификации» путем создания новых производств, совпадающих с профилем организации (как, например, стратегия компании Procter & Gamble, предусмативаютщая выпуск разнообразных потребительских товаров на основе химической переработки жиров и масел), то руководители компании активно создают механизмы горизонтальной координации в области производства и маркетинга.

Основой горизонтальной организации является межфункциональная координация, требуемая для производства и продажи продуктов и услуг.

Межфункциональная координация является задачей генеральных менеджеров и их сотрудников в функциональных подразделениях, вне зависимости от того, одним ли бизнесом они занимаются или являются бизнес-единицами в диверсифицированных компаниях. Наиболее просто координация осуществляется в компании, которая занимается производством единственного продукта или услуги, продаваемой единственному покупателю. Так, например, компания Apple Computer была в таких условиях в 80-х гг. Она производила единственный продукт – компьютер Macintosh - который приобретался одним типом покупателя - компьютерными дилерами.

1. Согласование деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках

При большом количестве продуктов, выпускаемых компанией, а также рынков, на которых она работает, высшее руководство не в состоянии справиться с принятием многочисленных решений, необходимых для эффективной деятельности компании. Существует несколько альтернатив решения этой проблемы:

• Создание мощных штабных служб, занимающихся вопросами координации действий функциональных подразделений. Однако этот путь связан с достаточно большими материальными затратами, которые в виде накладных расходов серьезным бременем ложатся на себестоимость выпускаемой продукции, а также требует определенных затрат времени, связанных с переработкой информации, поступающей из подразделений.

• Разделение компании на две или более бизнес-единицы, что имеет смысл в случае достаточно больших различий выпускаемой продукции и рынков.

• Проведение децентрализации с целью создания горизонтальной координации деятельности подразделений.

В наибольшей степени эта задача становится актуальной в том случае, если существует большая взаимозависимость работы функциональных подразделений. В производственных компаниях взаимозависимость работ часто вызывается потоком заказов, которые необходимо выполнять силами разных функциональных служб. Если производится только один продукт, координацию способно осуществлять высшее руководство. Но при диверсифицированном производстве и разнообразии требований заказчиков, целесообразно передать функции координации непосредственно в подразделения, выполняющие заказы.

2. Быстрое реагирование на изменения окружающей среды и фокусировка на удовлетворении требований потребителей

За многие десятилетия своего господства традиционная вертикальная структура управления доказала свою неспособность быстро реагировать на постоянные изменения окружающей среды. В горизонтальной организации многие решения, касающиеся удовлетворения меняющихся требований потребителей, а также связанные с изменениями технологий, условий поставок и т.д., принимаются децентрализованным образом, людьми, которые в наибольшей степени приближены к источникам информации. Это исключает многие потери времени, связанные с передачей информации по вертикальным каналам коммуникаций в традиционной организации.

Немаловажное значение имеет тот факт, что межфункциональная координация деятельности способствует уменьшению времени выпуска продукта на рынок. Изменение дизайна продукта в иерархической системе организации требует громадного количества согласований и утверждений на разных уровнях управления. По мере роста фирмы увеличивается время выхода нового продукта на рынок. Межфункциональные команды, занимающиеся разработкой новой продукции, устраняют большую часть формальных процедур согласования деятельности различных подразделений. Именно это уменьшает время вывода новой продукции на рынок.

3. Обеспечение высокого качества деятельности

Введение в организации методов управления качеством означает фокусировку всех действий на достижении необходимого потребителю качества выпускаемых товаров и услуг. В отличие от методов контроля качества, методы управления качеством предполагают, что каждая функция и каждый процесс в организации имеют своего потребителя, внутреннего или внешнего. Качество, таким образом, рассматривается как средство удовлетворения требований не только внешних потребителей, но и внутренних – подразделений, команд, отдельных людей. Горизонтальная координация деятельности и сотрудничество между подразделениями способствуют более полному пониманию и учету взаимных потребностей.

4. Ускорение процессов и снижение затрат на осуществление процессов

Все большее число компаний стремится к тому, чтобы ускорить многие процессы, требующие координации различных функций. К таким процессам относятся, например, выполнение заказов, разработка новой продукции, процесс производства при поставках точно-в-срок, процесс выставления счетов покупателям, процесс оплаты счетов поставщиков и т.д. Практика создания избыточных мощностей, служащих “амортизаторами” в случае непредвиденных обстоятельств, отошла в прошлое. Возрастает необходимость создания баланса мощностей, синхронизации действий и немедленного реагирования на любые сбои в процессах. В этих условиях взаимозависимость функций возрастает невероятно. Большинство проблем должно разрешаться на месте, без затрат времени на согласование с высшим руководством.

Стремление ускорить бизнес-процессы и уменьшить затраты на них лежит в основе реинжиниринга бизнеса, получившего широкое распространение в теории и практике управления с начала 1990-х годов. При конструировании процессов заново в них часто включаются специалисты разных функциональных направлений, а решения принимаются командой, во главе которой стоит т.н. владелец процесса. Таким образом, координация деятельности осуществляется без участия иерархической структуры управления. Подробнее практика реинжиниринга будет рассмотрена в параграфе 4 данной главы.

Типы межфункциональных команд

Межфункциональные команды могут носить временный характер, а могут работать и на постоянной основе. Часто команды создаются на ограниченный срок для выполнения срочного задания, такого как создание нового продукта, разработка новой системы управления, улучшения процесса. После выполнения межфункциональной командой своей задачи члены команды обычно возвращаются на свои рабочие места в функциональные подразделения. Постоянно действующие команды также могут включать специалистов разных функциональных областей, но служат единственным местом работы для их членов.

Например, команда по разработке нового продукта может включать в себя специалистов из отдела маркетинга и продаж (они знают требования потребителя), из отдела НИОКР (владеют знанием о технологических возможностях удовлетворения этих требований), из производственных подразделений (хорошо представляют какие ограничения могут иметь место со стороны производственных возможностей), из бухгалтерии (оказывают помощь в учете и контроле расходов).

Межфункциональная команда представляет собой группу людей, деятельность которых пересекает формальные границы подразделений и уровни иерархии. Команда имеет общее назначение или цель своей работы; она действует и работает как отдельное подразделение: люди часто общаются, осуществляют кооперацию и оказывают взаимную поддержку, координируют свою деятельность, основываясь на навыках и способностях команды в целом и отдельных ее членов в частности.

Следующие черты характеризуют идеальную высокопроизводительную межфункциональную команду:

• Общее предназначение

Все члены команды должны иметь общее видение целей своей деятельности как команды.

• Гибкость осуществляемых ролей

Члены команды, объединенные общей целью, определяют свои обязанности не на основе функциональных должностных инструкций, но исходя из текущих и перспективных задач команды.

• Индивидуальная и общая ответственность

Каждый член команды отвечает за свой вклад в достижение намеченных результатов, разделяя при этом общую ответственность за коллективную деятельность команды.

• Доверие, уважение и открытость

Члены испытывают взаимное уважение и заботятся друг о друге, открыто обсуждают проблемы, совместно проводят апробацию новых идей и участвуют в коллективном принятии решений.

• Согласованность целей команды и организации в целом

Команда действует в контексте улучшения общей деятельности организации, например, улучшения производительности, повышения качества, создания ценности для потребителя и повышения удовлетворенности работников.

• Оценка деятельности

Команда оценивает свою собственную деятельность через оценку результатов коллективной работы и степени их соответствия общему направлению развития организации.

• Поддерживающие организационные структуры, системы и методы

Межфункциональные команды не могут достичь своих целей сами по себе, они не могут существовать при враждебном отношении других подразделений компании к концепции команд, или при наличии традиционной бюрократической корпоративной культуры.

В ситуациях, требующих одновременного применения множественных навыков, опыта и суждений, межфункциональные команды обычно достигают лучших результатов, чем несколько индивидов, работающих независимо друг от друга в рамках своих ролей и ответственности. Успешные команды могут преодолевать ограничения иерархических структур, улучшать качество принятия решений, увеличивать гибкость и производительность компании.

В разных странах степень распространения горизонтальных организаций различна.

Так, например, немецкие компании – это, как правило, очень традиционные, малоподвижные организации со строгой иерархией и всевозможными правилами, которые, по мнению многих европейцев и американцев, безнадежно устарели. Результатом строгой иерархии становится преувеличенно почтительное отношение и к непосредственному начальству, и к высшему руководству. Немецкий босс обычно находится в собственном кабинете за закрытой дверью. Американские или скандинавские начальники предпочитают политику открытых дверей и любят прогуляться по коридорам офиса и поболтать с коллегами. Эта горизонтальная модель общения в компании контрастирует с принятой в Германии вертикальной моделью, где инструкции передаются сверху вниз (начальник – своему непосредственному подчиненному) и строго выполняются.

Рис. Формы межфункциональной координации в горизонтальной организации

Горизонтальная организация может быть создана при использовании трех форм межфункциональной координации, применение которых определяется степенью необходимой децентрализации принятия решений, а также сложностью проблем, стоящих перед компанией. Эти три формы координации различны по сложности внедрения и, следовательно, по количеству времени, необходимому для налаживания их бесперебойной работы. К ним относятся:

• Неформальные группы
• Минимальные
• Экстенсивные

• Формальные группы
• Простые
• Многоцелевые

• Горизонтальная иерархия управления

1. Неформальные группы

Неформальные группы представляют собой добровольную форму общения и сотрудничества менеджеров и отдельных сотрудников компании. В том случае, если интересы неформальных групп находятся в русле общих интересов компании, их действия могут оказывать реальную поддержку координации деятельности при решении общих для компании проблем. При этом высшее руководство может быть проинформировано о действиях таких групп, но оно не вовлечено непосредственно в их работу.

Существует ряд методов, которые более или менее успешно используются во многих организациях для целенаправленного создания условий успешной работы неформальных групп в целях создания горизонтальной организации. Масштаб использования этих методов зависит от степени необходимости достижения горизонтальной координации.

В инвестиционных банках, например, которые осуществляют много быстрых сделок со многими клиентами, обычно используются многообразные методы поощрения создания неформальных межфункциональных групп.

2. Формальные группы

Для того чтобы гарантировать постоянную координацию функциональных подразделений и повысить ответственность за достижение результатов, высшее руководство может создать формальные группы для решения каких-либо вопросов, например, разработки новой продукции.

Формальные группы могут называться командами, советами, группами, комитетами. Однако термины “команда” и “командная работа” являются наиболее распространенными для обозначения такого рода групп. Их эффективное функционирование обычно требует достаточно больших усилий со стороны высшего руководства, направленных на то, чтобы члены группы, являющиеся сотрудниками разных функциональных подразделений, работали как единая команда. В случае создания горизонтальных координационных групп, структура организации приобретает явные черты матричной структуры.

Большое значение имеет определение размера команды. Слишком большая команда может оказаться нежизнеспособной. Команда из 30 человек может быть неуправляемой. Для эффективной работы размеры команды должны быть как можно меньше. Однако они должны быть достаточно представительными для того, чтобы не ущемлять какие-либо функции, необходимые для решения своей задачи.

Формальная группа может быть однонаправленной, то есть нацеленной на решение единственной проблемы, как в случае разработки нового вида продукции. Существует также практика функционирования многоцелевых групп, которые одновременно и последовательно работают над решением многих вопросов, как, например, при наличии постоянного потока заказов с различными спецификациями.

Например, компания, производящая товары народного потребления и работающая в одной стране, может быть организована на основе региональных профит-центров. Она может иметь несколько продуктовых команд для координации инвестиций в НИОКР. В этом случае групп немного и они являются простыми (основанными лишь на продуктовом направлении).

Однако многие компании, особенно международные, отличаются крайней сложностью организационного дизайна. Например, компания Boeing при реализации программы 777 использует команды, сформированные вокруг секций производства самолетов, покупателей, технологий. Групп насчитывается 250 и они являются многоцелевыми. Требования к координации деятельности групп, как и затраты на поддержание системы управления ими, являются крайне высокими.

Координация деятельности межфункциональных команд часто осуществляется через специальные органы управления, имеющие полномочия разрешать разнообразные конфликтные ситуации, возникающие в ходе их работы.

Организация может иметь несколько команд, нацеленных на удовлетворение требований различных групп потребителей. Каждая группа предлагает внести изменения в дизайн продукта на основе пожеланий своей группы потребителей. В этом случае Координационный комитет может разрешать межгрупповые конфликты путем балансировки ответственности и устранения дублирования затрат.

Кроме того, команды также могут иметь свою горизонтальную иерархию управления.

3. Горизонтальная иерархия управления

Наиболее сложной организационной структурой является структура, сочетающая как вертикальную иерархию управления, так и горизонтальную иерархию управления. В данном случае под горизонтальной иерархией понимается система подчиненности и ответственности формальных межфункциональных групп. Поскольку члены групп одновременно являются сотрудниками функциональных подразделений и входят в систему вертикальной иерархии, происходит “наложение” горизонтальной иерархии на вертикальную, образуя сложную многомерную структуру управления. Основным отличием горизонтальной иерархии от вертикальной является то, что горизонтальные менеджеры обычно имеют гораздо меньше полномочий, нежели функциональные, а их основной обязанностью является координация деятельности межфункциональных групп.

Во главе горизонтальных иерархий могут стоять либо менеджеры, носящие название “интеграторов”, либо интеграционные отделы.

Далее мы рассмотрим основные методы, использующиеся при создании неформальных и формальных межфункциональных групп.

Методы создания неформальных межфункциональных групп

Неформальные группы, являясь добровольной формой сотрудничества и координации, не могут быть созданы с использованием формальных процедур. Деятельность неформальных групп неподконтрольна. Тем не менее, большинство крупных компаний рассматривает неформальные группы в качестве важного объекта внимания и дизайна.

Цель использования этих методов состоит в создании условий для поддержки и осуществления нужных для решения задач организации контактов.

1. Ротация менеджеров

Ротация менеджеров, то есть перемещение их между разными функциональными отделами и географическими подразделениями, представляет собой важную составляющую методов создания не только неформальных групп, но и формальной горизонтальной способности. Ротация используется как инструмент улучшения коммуникаций между важнейшими областями деятельности компании.

Исследования коммуникаций показали, что менеджеры с опытом работы в нескольких подразделениях общаются с представителями других подразделений значительно более часто, чем менеджеры, имеющие опыт работы в одном отделе. Было также обнаружено, что они чаще используют более неформальные методы коммуникации, такие как личные встречи и телефонные звонки. Это – прямое следствие непосредственного общения, знания культуры и проблем людей, работающих в разных подразделениях компании.

Компания The Royal Dutch Shell в течение десятилетий использует ротацию специалистами подразделений, находящихся в разных странах, для развития менеджеров. В этой компании ротация также используется для повышения эффективности своей международной организации.

Из 1000 высших менеджеров компании одну треть составляют англичане, одну треть - голландцы, одну треть – прочие (представители других стран). Категория “прочие” включает в себя более 60 национальностей. Но что особенно важно, так это то, что в каждой команде в данной стране обязательно работает как минимум один специалист не из этой страны (экспатриат). Во всех командах работают специалисты, имеющие опыт деятельности в других странах. Из 1000 высших руководителей компании около одной трети в настоящее время работают как экспатриаты.

Исследователи организационного дизайна западных компаний отмечают, что практика ротации, за исключением некоторых блестящих примеров успеха японских компаний, до сих пор недоиспользуется. Существует несколько причин ограниченного использования ротации:

1. Высокие материальные затраты.

Ротация не дешева. В компании The Royal Dutch Shell было подсчитано, что штабная должность экспартиата стоит в три раза дороже, чем должность, занятая местным специалистом. Люди, осуществляющие ротацию, работают менее эффективно, когда оказываются на новом месте работы, так как им нужно учиться и приобретать новые навыки. Затем же, когда их работа становится все более эффективной, их перемещают на новые должности.

2. Личные обстоятельства. Семейные и личные обстоятельства могут не позволить людям менять местоположение работы.

3. Некоторые компании до сих пор имеют систему патронажа, при которой высшие менеджеры сопротивляются уходу от них высокопроизводительных работников. Нередки случаи, когда менеджеры предлагают для ротационного перемещения не самых лучших своих сотрудников.

4. Наличие компенсационной системы, которая не принимает во внимание издержки, связанные с ротацией, и тем самым не поощряет ее.

Некоторых аспектов этой проблемы можно избежать, используя систему оплаты, основанную не на оценке результатов, достигнутых на рабочем месте, а на оценке приобретенного работником опыта в различных подразделениях компании. Эта система вознаграждения оценивает работника, а не его работу - чем больше опыта и знаний имеет работник, тем больше ему платят. Исследования показали, что около 40% компаний США используют некоторые формы подобной компенсационной системы.

Существует ряд альтернатив, позволяющих снизить высокие издержки ротации:

• Временное назначение менеджера в другое подразделение с отрывом от постоянной работы на неделю или на несколько недель.

Компания Honda перемещает своих инженеров между различными функциями. Они становятся членами различных инженерных команд. Но в компании осуществляется и другая политика - инженеры проводят одну неделю в году в другом функциональном подразделении - в подразделении дилеров, отделе продаж, отделе снабжения. Тем самым они получают представление о том, как работает компания как единое целое. Этот опыт позволяет им по-новому оценить свои действия, которые могут вызвать проблемы в других подразделениях. Кроме того, эта практика способствует развитию информационных потоков между разными функциональными подразделениями.

• Временное замещение менеджера, находящегося в отпуске, менеджером другого отдела.

Некоторые высокотехнологичные компании (такие как компания Apple Computer) используют практику “sabbaticals”. По истечении пяти лет работникам дают шесть свободных недель для “подзарядки” – для отдыха. Часто сотрудник из другого отдела замещает того, кто находится в этом временном отпуске. В таких случаях тот, кто замещает сотрудника, находящегося в отпуске, решает, насколько новая работа является для него привлекательной, и не желает ли он приобрести дополнительный опыт работы на других должностях и в других отделах. В то же время, вне зависимости от своих дальнейших перемещений, эти сотрудники узнают о работе другого подразделения, начинают говорить на одном языке со специалистами других областей, встречают новых людей и устанавливают новые производственные контакты.

2. Физическое местонахождение сотрудников и отделов

В ряде случаев такой относительно простой метод, как обеспечение близости местонахождения сотрудников разных функциональных подразделений, может дать хорошие результаты. Большее количество контактов между сотрудниками приводит к улучшению коммуникаций. Так, если отдел инженерных разработок находится в одном здании или на одном этаже с отделом маркетинга, можно ожидать, что инженеры с большим пониманием будут судить о потребностях рынка, и будут учитывать их в своей работе, а специалисты по маркетингу смогут лучше представить себе проблемы новых разработок. При этом коммуникации могут осуществляться неформально – в коридорах, кафетериях, местах отдыха.

Использование этого метода для улучшения коммуникаций в компании, конечно, содержит в себе проблему выбора. Если компания сфокусирована на быстром учете изменений на рынке при выпуске продукции, может оказаться целесообразным разместить в непосредственной близости маркетинговый отдел и отдел дизайна. Однако если при этом в компании существует необходимость ускорить представление новых продуктов на рынок, что требует постоянных инженерных разработок, тогда группу дизайна предпочтительно совместить по местоположению с производством.

Компания BMW в настоящее время нанимает специалистов по коммуникации для измерения коммуникационных потоков и рабочих потоков. Цель работы этих специалистов – разместить подразделения в компании таким образом, чтобы облегчить рабочие потоки.

Авиационные компании в США осуществляют практику расположения различных функций по каждой производимой секции в одном месте. Разработка, производство, качество, снабжение и другие функции, относящиеся к производству крыла, находятся в здании 101, по фюзеляжу - в здании 102, хвостовой части - 103 и т.д. Межфункциональные группы находятся в той секции продукта, над которым они работают. Организационная структура является функциональной, однако физическое местоположение связано с достижением общих задач компании. Это ведет к улучшению межфункциональных коммуникаций.

Местоположение отдельных функций компании может носить временный характер. Компания BMW имеет опытный завод по производству новых типов автомобилей. Он используется при создании новых моделей машин. Все группы, ответственные за процесс дизайна, начиная от разработки эскизов до создания готовых моделей, работают вместе от начала до конца реализации проекта. В эти группы входят дизайнеры продукта, дизайнеры процесса производства, снабженцы, дизайнеры тренинговых программ, менеджеры по маркетингу продукта, финансовые аналитики. После того, как 250 машин новой модели созданы и протестированы, группы возвращаются на свои постоянные рабочие места. В опытный завод перемещаются новые группы для разработки машин следующей серии.

3. Средства информационной технологии

Информационные технологии обладают возможностями устранять коммуникационные барьеры – временные и пространственные, а также барьеры иерархические и функциональные.

Развитие коммуникаций через использование средств информационных технологий может происходить спонтанно, например, через рассылку сообщений по электронной почте всем, кого может заинтересовать какой-либо вопрос. Практика целенаправленного использования средств информационных технологий для создания неформального общения может включать в себя, например, следующее:

• Создание базы данных по клиенту, с которым работают подразделения в разных географических регионах.

Например, если компания работает с ограниченным числом клиентов в различных регионах России, то может возникнуть необходимость координации деятельности ее региональных представительств при заключении контрактов с этими клиентами. Подразделения компании, находящиеся в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах создают общие базы данных по обслуживаемым клиентам, в которых содержатся сведения о заключенных контрактах, их условиях, текущих переговорах, перспективах развития сотрудничества с клиентами. Такие базы данных служат исключительно важной цели координации деятельности различных региональных подразделений при работе с одним клиентом.

• Создание баз данных по персоналу, содержащей перечень сотрудников, их должностные обязанности, сферу интересов и пр. Такие базы данных формируются при обязательном согласии сотрудников, предоставляющих данные о себе.

• Использование специальных программ, позволяющих облегчить формирование неформальных сетей.

Компания Lotus разработала программу “NOTES”, которая создает возможность использования сводок сообщений. Еще более мощная программа – “Groupware”, разработанная Университетом Аризоны, которая проетсядают в различных версиях IBM и NCR. Программа обеспечивает общение сотрудников, создавая открытый для доступа набор сообщений. Все сотрудники, использующие программу, входят в систему одновременно, и сообщения появляются на экране анонимно. Процесс протекает быстрее и более эффективно, чем обычные собрания и заседания.

Новые технологии позволяют создать независимые группы, которые состоят из сотрудников географически удаленных подразделений. В компании Digital Equipment Corporation такие группы называются виртуальными командами.

4. Деловые и культурные мероприятия

Для создания неформальных сетей общения могут использоваться самые разнообразные мероприятия:

• Наиболее распространенными из подобных мероприятий являются обучающие и тренинговые программы.

Например, компания посылает группу из 25 человек на двухнедельную сессию, посвященную какому-либо вопросу. По окончании двух недель компания имеет 25 человек, обученных этому вопросу. Но при этом компания имеет также 25 человек, которые знают друг друга, и некоторые из них будут поддерживать деловые отношения и после окончания тренинговой программы. Сегодня тренинговые подразделения обосновывают свои программы тренингом как таковым, так и возможностью создания тесных деловых связей.

• Проведение ежеквартальных и ежегодных собраний, на которые приглашаются менеджеры всех значимых для компании подразделений.

• Проведение неформальных завтраков и обедов.

5. Системы стимулирования и оценки работы

Неформальная практика координации может осуществляться под воздействием специально разработанных систем стимулирования, связывающих часть заработка специалистов одних подразделений с результатами работы других подразделений. В этом случае даже при отсутствии формальных групп, занимающихся одной проблемой, сотрудники будут заинтересованы в общих результатах, что приведет к большему числу контактов между ними.

Сегодня многие компании используют показатель времени в качестве основного показателя оценки деятельности людей из разных подразделений, работающих над одной задачей. Например, время от начала разработки продукта до выхода его на рынок, может быть основным плановым показателем при организации работы над новым продуктом. Так, компания Hewlett-Packard использует в качестве основного показателя “Break Even Time (BET)” – время окупаемости нового продукта. Этот показатель определяет время с начала программы разработки нового продукта до того момента, когда доходы по продукту оказываются соответствующими затратам, инвестированным в проект. Показатель связан не только со скоростью выполнения работ, но и с их качеством. Он используется как основа системы вознаграждения всех сотрудников, вовлеченных в данных проект.

Методы создания формальных межфункциональных групп

Внедрение формальных межфункциональных команд, нацеленных на достижение определенных результатов, не является единовременным актом. Это постоянный или повторяющийся процесс, который предполагает осуществление следующих основных шагов руководством компании:

• Обеспечение поддержки высшего руководства (включая распределение необходимых ресурсов и организационную поддержку);

• Выбор и определение правильного проекта (постановка целей, связанных с решением основных проблем бизнеса);

• Выбор подходящей команды (обеспечение разнообразия функциональных навыков и баланса в осуществлении технической деятельности, способности разрешения конфликтов и принятии решений);

• Поддержка составления устава команды (контракта между командой и высшим руководством по поводу результатов, которые должны быть достигнуты);

• Обеспечение эффективного начала деятельности команды (включая рабочие связи, установление правил деятельности, формулировку миссии команды, график проекта, обеспечение тренинга, проведение собраний с управляющими и налаживание эффективных коммуникаций);

• Обеспечение связи целей команды и целей организации;

• Информирование других подразделений и сотрудников организации о начале деятельности команды.

1. Определение цели

Рабочие группы, созданные формальным путем, должны иметь четко определенную цель своей деятельности. Эта цель должна быть не только зафиксирована в количественных и качественных показателях, но и иметь временной график выполнения. В этом деятельность формальных групп схожа с работой над проектами. Во многих случаях команда самостоятельно устанавливает краткосрочные цели своей деятельности, соответствующие целям организации и утверждаемые руководством компании.

2. Определение полномочий

Необходимо определить масштаб деятельности и полномочия команд. Деятельность команды должна вписываться в планы деятельности компании и не препятствовать функционированию иерархической структуры управления. В большинстве случаев члены группы ответственны за объемы производства или сбыта, поддержание или улучшение качества продукции и услуг, уровень затрат и соблюдение графиков работы (а также, менее часто, за проведение собеседований и найм новых членов команды, оценку работы своих коллег, ремонт оборудования, контроль над процессами и т.д.).

3. Состав участников

Выбор участников группы - центральный момент для ее эффективного функционирования. В группу включаются представители тех функциональных подразделений, в которых имеется необходимая информация для ее работы. Предпочтительно, чтобы члены группы обладали не только разнообразными техническими навыками и были способны выполнять работу друг друга, но и имели навыки межличностного общения и работы в команде. В связи с этим часто формирование команд проходит в форме активного тренинга и деловых игр.

4. Разрешение конфликтов

При формировании групп желательно заранее предусмотреть механизмы управления конфликтами, вероятность которых при данной системе управления значительно повышается. Нельзя ожидать, что все конфликты, которые могут возникнуть внутри команды, а также между членами команды и другими подразделениями, будут решены в рабочем порядке силами команды. Это особенно справедливо в том случае, если конфликт возникает между руководителем команды и руководителем функционального подразделения. Во многих компаниях при формировании межфункциональных команд заранее определяется, кто из руководителей высшего уровня управления обладает полномочиями разрешения подобных конфликтов.

5. Система вознаграждения

Члены группы должны иметь стимулы к постоянному улучшению своих навыков, повышению качества продуктов или услуг, к своевременному решению проблем и т.д. Поскольку межфункциональная группа имеет единую для всех ее членов цель деятельности, естественно, что индивидуальное вознаграждение каждого члена группы должно быть связано с общей системой оценки результатов работы команды.

6. Выбор руководителя группы