«Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления Учебное пособие Москва - 2008 ...»

• делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;
• привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;
• четкий контроль конечных результатов работы.

На “Омском беконе”, предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1–2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения:

• вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;
• переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

В компании “Морион”, разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали “политику красной палки”: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно, и общей прибыли компании.

3. Обучение:

• проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

“Первомайская заря”, одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика:

• подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;
• подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам;
• перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

На “Нижфарме”, производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению:

• переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки;
• введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

При проведении ремонта своих офисных помещений руководство компании “ФОСП”, производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, и только после этого приступить к ремонту своих личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR:

• новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;
• создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

На “Калине”, компании, производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен “этический кодекс менеджера”. Таким образом руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На “Морионе” одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочке проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.

Не зарплатой единой...

Источник: журнал Эксперт «Северо-Запад, № 26, 2002 г.

Автор: Елена Кром

"Моральные" методы управления персоналом действуют особенно эффективно

За постперестроечные годы российский бизнес многое успел: провел техническую модернизацию предприятий, внедрил новые технологии, более-менее освоил финансовое планирование, маркетинг и логистику. Единственное, что до самого последнего времени оставалось на допотопном уровне, - управление людскими ресурсами. Директора по персоналу считали максимальными достижениями ремонт корпоративной столовой или базы отдыха. Бесспорно, столовая - важная вещь: к примеру, когда "Электросила" реконструировала свои комплексы питания и стала внимательно следить за тем, чем там кормят сотрудников, заболеваемость гастритом на предприятии, по оценкам заводских врачей, резко сократилась. Однако, в данный момент все больше компаний начинают понимать, что только дешевыми вкусными обедами и даже высокой зарплатой эффективную работу людей не обеспечишь - как выразился заместитель по персоналу гендиректора транспортной компании "Евросиб СПб" Олег Черноусов, "человек не управляется копейкой". На предприятиях потихоньку приживаются новые системы работы с кадрами, сочетающие сложные методы оплаты труда с нематериальной стимуляцией работников. Причем, по словам руководителя отдела исследовательско-консультационной фирмы "Альт" Татьяны Андреевой, Россия движется в русле мировой тенденции - роль "моральных" стимулов заметно возрастает.

Подвешенный банан

Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором, - говорит директор по персоналу корпорации "Илим Палп" Павел Кирюханцев, - она удерживает человека на службе, но не более того. Размер оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание, лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты, - справедливо отмечает директор по персоналу "Электросилы" Виктор Куншенко, - и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует себя ограбленным". В таком виде премия не выполняет своих функций, поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы она составляла примерно 80% дохода сотрудника, - говорит Татьяна Андреева, - а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы человека".

Характерно, что, например, "Электросила", отказалась от самого слова "премия" и стала называть ее "мотивацией". Начальникам подразделений предприятия доверены фонды мотивации, которые они распределяют между работниками по собственному усмотрению. "Фонд мотивации является своего рода бананом, к которому тянется человек, - комментирует Виктор Куншенко. - Чтобы начальник тебя выделил, надо брать на себя более ответственную работу и активнее ее выполнять". Похоже действует "Первомайская заря": если бригада выпустила нужное количество изделий в установленные сроки (а сроки выполнения заказов, как правило, сжатые - людям подчас приходится работать и в праздники, и в выходные), то вся она получает премию, "а там уже мастер разбирается, кому сколько платить", - говорит генеральный директор предприятия Галина Синцова. Кроме общебригадной премии, существует дополнительный "фонд мастера", из которого поощряют тех, кто отличился особо. Ленинградский металлический завод (ЛМЗ) ближе многих подошел к японской практике: дробит доход сотрудников уже не на две, а на три части. Работники завода получают оклад, постоянную надбавку - она выплачивается практически всегда, кроме случаев грубой "халтуры", недоработки, нарушения технологий и так далее; а также переменную надбавку, размер которой зависит от успехов человека. В результате выходит, что "верхнего предела дохода у нас нет, - подчеркивает заместитель директора по развитию ЛМЗ Константин Арутюнов. - Работнику платят столько, сколько он заслужил".

Указанные схемы, при которых человек получает премию за качественно сделанную работу, относятся к так называемой "мотивации по критериям". В то же время, в мире - в той же Японии (мы не случайно так часто ее упоминаем - как отмечают специалисты, российские методы работы с кадрами значительно ближе к японским, чем к американским или европейским), развита также "мотивация по целям". Суть ее заключается в том, что сотрудник, желающий получить переменную часть дохода, должен сработать не просто прилично, но достичь конкретных результатов, оговоренных с работодателем - допустим, добиться снижения издержек на определенный процент. Те российские компании, которые начинают перенимать этот опыт, в большинстве случаев распространяют мотивацию по целям только на менеджеров, "в то время как в Японии от выполнения целей зависит доход всех сотрудников, включая рядовых рабочих, - отмечает директор по управлению человеческими ресурсами торговой сети "Алеко" Наталия Папонова. - Мы в "Алеко" определяем задачи не только для менеджеров, но и для ведущих специалистов. "Спуститься" ниже пока не удается, но будем к этому стремиться".

Вперед, в прошлое

Стоит обратить внимание на практику распределения денег по бригадам, о которой говорилось выше. Эта практика - своего рода дежа вю: очень напоминает советский бригадный подряд. Чем активнее развивается в компаниях управлением персоналом, тем чаще происходит возврат к прежним формам кадровой работы - можно сказать, что лучшие из советских методов вкрапливаются в капиталистический пирог. Как сказал нам Павел Кирюханцев, "соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсы "лучший по профессии", даже переходящие знамена и вымпелы, - все это действует очень эффективно". Естественно, элементы прежней системы "воспитания" персонала несколько видоизменяются и получают название "корпоративные традиции".

Так, на ЛМЗ введены звания "кадровый турбостроитель", "ветеран труда" и "заслуженный турбостроитель". Лучшие работники награждаются почетными грамотами. Книги почета пока нет, но, как говорит Константин Арутюнов, "обязательно будет". Начальник отдела кадров Завода турбинных лопаток Лариса Бакай тоже мечтает о книге почета - "мы сейчас этим занимаемся", - говорит она. На "Невской косметике" раз в год "передовикам" вручают золотые и серебряные значки. Молодая компания "Евросиб СПб", в "памяти" которой не заложены советские традиции, тоже, тем не менее, выделяет заслуженных работников и торжественно награждает их в конце года ценными подарками. Кандидатов на звание лучших выбирает специальная комиссия, причем "мы ожесточенно спорим о кандидатах, - рассказывает Олег Черноусов. - Крайне важно соблюсти справедливость: если хорошо работает один, а называют лучшими и награждают других, возникает колоссальное напряжение, которое может убить всю вашу систему мотивации".

Завод "Морион" - производитель генераторов, резонаторов и другого оборудования, внедрил интересную форму капиталистического соревнования, которую на предприятии назвали методом красной палки. Каждое подразделение составляет график своих достижений в прошлые годы и жирной красной чертой отмечает динамику показателей в текущем году. Графики вывешиваются на видных местах, чтобы рассмотреть их могли все сотрудники завода. По мнению Татьяны Андреевой, такой метод весьма эффективен - каждое подразделение стремится к тому, чтобы его "красная палка" оказалась круче. На итоговых собраниях, которые проводятся каждый месяц, торжественно оглашается, какие отделы стали лучшими, а лучшим людям в конце года присваиваются звания - заслуженный работник, заслуженный инженер, заслуженный конструктор и так далее. Избранникам вручаются красивые "корочки" и диплом на стену.

Перенимается и такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот, направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. "Одна из компаний письменно благодарила жен за то, что их моральная поддержка, домашний уют, помогли мужьям стать хорошими работниками, - рассказывает Татьяна Андреева. - Эти акции имели двоякий эффект: с одной стороны, работники были благодарны за внимание к их семьям, что укрепляло лояльность этих людей к компании. С другой стороны, жены, не получавшие писем, обижались, и это подталкивало мужей больше выкладываться на службе".

Во многих случаях "назначение в лучшие" сопровождается дополнительными выплатами, но, по убеждению специалистов, первостепенное значение имеют все-таки не деньги, а тот статус, который приобретает человек в своей организации. Как отмечает начальник по работе с персоналом "Невской косметики" Светлана Ганова, "для работников получить наш наградной значок намного важнее, чем премию". Впрочем, статус не может формироваться только за счет разовых наград, какую бы заметную роль те ни играли. Как правило, человеку необходимо самореализоваться, постоянно расти, и поэтому весьма существенная часть нематериальной мотивации персонала - все то, что объединено термином "управление карьерой".

Дороже денег

С развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, как отмечает Татьяна Андреева, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой. В России, продолжает специалист, эту роль подчас недооценивают: "руководители компаний часто говорят, что им пока недосуг заниматься развитием нематериальных стимулов - дай бог вывести на приемлемый уровень зарплаты. На самом деле, одно другому не мешает. Более того, иногда, позволив ценному сотруднику подняться по службе, можно обойтись без того, чтобы существенно повысить его зарплату". По словам Татьяны Андреевой, грамотно управляют карьерой пока только самые "продвинутые" из российских фирм, а Наталия Папонова отмечает, что "многие компании этим не занимаются, и у них растет текучесть кадров". Впрочем, "продвинутых" фирм становится все больше.

В неоднократно упомянутой Японии, да и на многих западных фирмах, расписан каждый шаг продвижения человека по иерархической лестнице: только устроившись на работу, служащий знает, через сколько лет и при каких условиях он превратится из клерка в ведущего специалиста, когда станет маленьким начальником, и когда большим. По тому же пути пошла "Электросила" - "мы сразу рисуем работнику перспективу, - говорит Виктор Куншенко, - объясняем, как он будет расти, и сколько получать при переходе на каждую следующую должность". В отличие от этого предприятия, в "Евросибе СПб" управление карьерой не привязано к стажу и базируется на постоянной оценке успехов служащего. "Мы оцениваем не потенциал сотрудника или его личные деловые качества - это, на наш взгляд, необъективные критерии, - подчеркивает Олег Черноусов, - а его активность и достигнутые результаты. Причем, как мы убеждены, человек требует постоянной оценки".

Раз в полгода-год "Евросиб СПб" проводит аттестацию персонала, "по результатам которой надо немедленно принимать решение о продвижении человека по службе", - продолжает Олег Черноусов. Сотрудники, прошедшие аттестацию, либо получают следующий квалификационный разряд, либо переходят на более высокую должность. В "Алеко" также любят оценивать кадры: "менеджерам по персоналу крайне важно не "пропустить" человека, который перерос свою должность и чьи амбиции остаются нереализованными, - говорит Наталия Папонова, - такой человек непременно либо начнет работать плохо, либо покинет фирму. Чтобы не допустить этого, мы раз в полгода проводим со всеми сотрудниками оценочные собеседования". На собеседованиях выясняется, чего бы человек хотел достичь, и как он видит свою карьеру, а по их результатам в компании осуществляется ротация. Сложная, но не безнадежная, ситуация возникает тогда, когда ценным кадрам просто некуда двигаться - вакансий на руководящие должности нет. "В этом случае человек может развиваться не по вертикали, а по горизонтали - осваивать новые направления, брать на себя ответственные проекты, - поясняет Наталия Папонова. - которые в успешной фирме есть всегда".

Пример того, как можно развивать перспективный персонал по горизонтали и вертикали одновременно, показала "Первомайская заря". Еще в начале 1990-х годов на предприятии были сформированы группы, состоящие из молодых сотрудников, призванные решить те или иные проблемы предприятия - к примеру, организацию сбыта, франчайзинг, выпуск комплектной одежды (десять лет назад российские швейные фабрики шить комплекты не умели). Как утверждает Галина Синцова, "за время работы групп много проблем было решено, немало проектов реализовано", - то есть и молодежь смогла себя реализовать, и предприятию польза. Одна из групп была посвящена электронной коммерции, и по итогам ее работы у "Первомайской зари" появился электронный магазин. Молодой программист - участник группы, стал начальником организованного им же отдела электронной коммерции, продвинувшись, таким образом, по вертикали. В данный момент на "Первомайской заре" работает группа, называемая "команда - 2015" - "она проектирует будущее фирмы, - говорит Галина Синцова, - думает над тем, к каким реформам нам надо сейчас приступать, чтобы процветать в 2015 году". В "Евросибе СПБ" тоже действуют рабочие группы, состоящие из "линейных" менеджеров и принимающие решения о путях развития компании. Самое главное в такого рода системах, как указывает Татьяна Андреева, чтобы "проекты, разработанные персоналом, не пылились в столах у руководства. Как только работник видит, что его энергия пропала впустую, весь задор пропадает, и он, как правило, покидает компанию".

Долг платежом красен

Во многих западных компаниях здоровые амбиции и карьерный рост являются не правом, но обязанностью персонала - люди, которые не могут расти, должны уйти из фирмы. Например, как отмечает газета "Ведомости", в McKinsey & Company - ведущей консалтинговой фирме мира, около 20% сотрудников ежегодно увольняются из-за того, что останавливаются в развитии. Большинство работников живут с постоянным страхом, что именно им укажут на дверь, и потому тратят на работу 60-70 часов в неделю. Наверное, это перебор, но сам подход справедлив: управление кадрами - это дорога с двухсторонним движением, на которой соблюдаются интересы и сотрудника, и работодателя. Ростки такого подхода можно найти и в России: так, Наталия Папонова сообщает, что "мы отказываемся от тех служащих, которые по итогам оценочных собеседований кажутся нам не интересными". По мнению Олега Черноусова, отлаженной можно считать такую систему мотивации, где интересы двух сторон закреплены письменно. "Следует детально записывать все блага, что может предоставить человеку работодатель, но и все достижения, которых он рассчитывает от человека добиться". Новый трудовой кодекс, пришедший на смену КЗОТу, продолжает специалист, позволяет это сделать, "но я пока не знаю ни одного случая, когда подобный контракт был бы подписан". Остается ждать прецедентов.

Секрет «умной» компании. Управление интеллектуальным капиталом

Источник: журнал TopManager № 17, 2002 г.

Автор: Алексей Симулин

Как часто на корпоративных вечеринках вы говорите сотрудникам, что они - самое ценное, что есть у компании? Спросите себя: как меняется ценность компании после 19.00, когда сотрудники уходят домой? Или, скажем, эффективно ли компания использует те знания, которыми обладает ее персонал? Сколько стоимости добавляют существующие бизнес-процессы? Ответить на эти и на многие другие подобные вопросы можно, если в вашей компании есть система управления интеллектуальным капиталом.

Интеллектуальный капитал компаний все чаще становится областью фокуса внимания менеджеров. Изменяются условия окружающей среды, меняются рынки и продукты, меняются клиенты и поставщики, меняются сотрудники, меняются конкуренты. Все эти постоянные изменения требуют от менеджеров новых, иногда принципиально иных методов управления. Ключевым становится управление умениями и навыками компании в целом, каждого отдельного ее сотрудника, положением на рынке, способностью компании адаптироваться и быть инноватором и т.д. Многие менеджеры возразят, что все это всегда было в центре внимания. Тем не менее сейчас стоит задуматься о том, как научиться управлять интеллектуальным капиталом на принципиально новом уровне. С той же степенью контроля, как счетом в банке…

Немного теории интеллектуального капитала

В общем виде интеллектуальный капитал можно определить как ресурсы, которые влияют на эффективность функционирования компании (возможность достигать цели компании) и отвечают следующим признакам:

- Ресурсы не имеют материального содержания в традиционном понимании. Хотя формы, которые принимают интеллектуальные активы, могут быть материальными, их сущность, их ценность находится в нематериальной сфере.

- Ресурсы представляют собой будущие экономические выгоды как в виде будущих поступлений от этих ресурсов, так и в виде увеличения будущих поступлений от других ресурсов.

Из такого определения видно, что понятие "интеллектуальный капитал" является достаточно широким. Более узко можно определить элементы интеллектуального капитала. Из них классически выделяют три - три области, где может быть сконцентрировано знание:

 1. Человеческий капитал, включающий в себя ноу-хау, квалификацию, опыт и навыки сотрудников. Проще говоря, человеческий капитал - это все, что касается людей: не только их интеллект, знания и опыт, но также и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде. 

 2. Внутренний структурный капитал, называемый еще организационным капиталом, который включает в себя системы, политику, культуру компании, внутренние бизнес-процессы, всевозможные так называемые способности компании, то есть такие возможности фирмы, которые отличают ее от других фирм, увеличивают ее ценность. Очень важной составляющей этого элемента интеллектуального капитала является умение компании обновлять и улучшать свои существующие бизнес-процессы. 

 3. Внешний структурный капитал, или так называемый капитал связей. Такой капитал состоит из отношений (связей), которые имеют люди вне организации по отношению к самой организации, например, это может быть лояльность клиентов к продукции компании, рыночные доли. Частью такого капитала являются также брэнды, торговые марки.

Хотя на первый взгляд может показаться, что перечисленные элементы интеллектуального капитала имеют настолько размытые границы, что оценивать их, а тем более управлять ими невозможно, но это на самом деле не так. Существуют методы, позволяющие оценить как целиком интеллектуальный капитал компании, так и каждый из его элементов, причем оценивать можно как в количественных показателях, так и в качественных. Аксиома "если менеджер не может оценить что-либо, то он не может этим эффективно управлять" полностью применима к интеллектуальному капиталу. Однако не стоит оценивать интеллектуальный капитал только ради самой оценки, оценка должна быть элементом достижения определенной цели.

Несколько слов об основах управления интеллектуальным капиталом

Очень близкая интеллектуальному капиталу тематика - управление знаниями. Для понимания связей и динамики элементов интеллектуального капитала необходимо иметь представление об управлении знаниями. Знания по степени формализации бывают неформализованные (внутренние, имплицитные), то есть такие знания, которые не выражены неким объективным образом, например - изложены в книгах, руководствах, лучших практиках, и формализованные (внешние, эксплицитные), то есть такие, которые нашли свое отражение в чем-либо объективном, например - в инструкциях, отношении клиентов к компании и т.д.

Человеческий капитал по своей природе является внутренним, имплицитным, это часть интеллектуального капитала вашей организации, которая "уходит домой после окончания рабочего дня". Структурный капитал является внешним, эксплицитным - это та часть интеллектуального капитала, которая остается в организации всегда. Одна из основных задач менеджера по управлению интеллектуальным капиталом - создавать условия для того, чтобы знания сотрудников перетекали в организацию и оставались там. Каким бы спорным ни казалось это утверждение, какие бы аргументы, с точки зрения этики, ни приводились, тем не менее, по возможности, необходимо создавать условия минимизации потерь при уходе сотрудников с занимаемых ими должностей.

Существует достаточное количество методов, которыми можно обеспечить этот процесс. Например, при завершении какого-либо проекта команда исполнителей вместе с руководителем проекта пишут отчет в определенной форме, в котором в общих словах описывают проект, его особенности, команду, участвовавшую в реализации проекта, действия, которые предпринимались для его реализации, факторы, которые являлись ключевыми в успешном завершении данного проекта, и т.д. Такой отчет поступает в базу данных, которая иначе называется "банк знаний". Доступ к базе обеспечит крепкую основу для успешной реализации подобных проектов в будущем.

Быстрый рост компании, наверное, чаще всего заставляет ее руководство всерьез задумываться о том, как перенести знания людей в организацию и сохранить их. Когда компания вырастает до определенного предела, перед руководством встает проблема несоответствия амбиций и внутренних процессов. Компания должна пройти стадию некоторой "бюрократизации", она должна пересмотреть свою организационную структуру управления, формализовать должностные инструкции, определить и зафиксировать свои бизнес-процессы, иначе последующий динамичный рост будет невозможен. Таким образом, менеджмент может обеспечить фиксацию человеческого капитала в структурном капитале. Конечно, здесь не менее важно не "перегнуть палку", не превратиться в бюрократического монстра без возможности обновления и адаптации.

Не случайно обновление, способность компании создавать инновации стоит отдельной задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом. Многие эксперты справедливо считают, что только инновации служат основой конкурентного преимущества любой компании в долгосрочной перспективе. Обновление и инновации возможны только через человеческий капитал. Поэтому перед менеджерами стоит задача создать такую структуру, такие процессы и мотивацию в организации, чтобы они не только не создавали помех в генерации новых идей, но и всецело способствовали их появлению.

Как вы уже знаете, часть человеческого капитала состоит из имплицитного знания, которое не может быть формализовано и сохранено в организации. Примером такого капитала могут быть интуиция, умение приоритизировать задания, умение быстро принимать решения в условиях ограниченной информации или, скажем, умение шеф-повара придавать своим блюдам особенный вкус. Эти знания могут передаваться от одного человека другому только через прямое общение. Общение, обмен знаниями имеют ключевое значение для эффективности использования интеллектуального капитала.

Следующей по значимости задачей менеджера по управлению интеллектуальным капиталом является создание условий, способствующих обмену знаний в организации. Конечно, здесь менеджеры столкнутся с множеством препятствий, одним из основных будет мотивация сотрудников обмениваться знаниями. Очень часто приходится встречаться с ситуацией, когда сотрудники ни при каких условиях не станут делиться знаниями, которые у них есть, так как считают их своим "конкурентным преимуществом". Стереотип "если я его этому научу, то сам стану ненужным" будет очень сложно преодолеть. Для создания мотивации к обмену знаниями нужно, прежде всего, развивать в компании культуру работы в команде, чтобы сотрудники чувствовали себя командными игроками, понимали, что результата можно достигнуть только общими усилиями.

Достаточно распространена ситуация, когда области концентрации человеческого капитала неизвестны, или, говоря проще, сотрудники не знают, к кому обращаться по определенной проблеме. Эффективным инструментом для решения этой задачи может стать директорий сотрудников, где напротив каждого имени будут перечислены области, в которых сотрудник имеет продвинутые знания.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом в компании необходим комплексный подход. Только построение полномасштабной системы оценки и управления интеллектуальным капиталом приведет к максимизации ценности компании.

Конечно, так как все компании имеют бизнес-модели, существенно отличающиеся друг от друга, не существует единой системы управления интеллектуальным капиталом, которая была бы максимально успешной в каждой компании. Тем не менее последовательность действий при построении такой системы будет более или менее стандартной:

Определить стратегию

 - Откровенно говоря, хочется подчеркнуть, что это не просто красивая фраза, а важнейшая и самая первая стадия большинства решений. Стратегию можно определить одним предложением и пересматривать раз в два-три года. Стратегией может быть, например, такая идея: "Создать сильные брэнды для увеличения рыночных долей и завоевания лояльности клиентов".

Идентифицировать задачи, образующие стратегию

 - Стратегия, рассчитанная на несколько лет, конкретизируется в определенных задачах, выполнение которых послужит базисом исполнения стратегии. Например, вышеуказанную стратегию можно конкретизировать, определив такие задачи: "Рост продаж компании в текущем году минимум на 5 процентов выше роста рынка", "Увеличение повторных продаж до 50 процентов".

Определить ключевые области знаний, которые будут являться факторами успеха для выполнения задач, образующих стратегию

 - При реализации конкретной задачи прежде всего необходимо определить необходимые ресурсы. Например, для реализации перечисленных задач необходимо внимательно отслеживать такие показатели внешнего структурного интеллектуального капитала, как стоимость брэндов, количество положительных отзывов клиентов и т.д.

Разработать эффективные методы оценки ключевых областей знаний

 - Что не оценивается, тем не управляют. Если перед нами стоит задача эффективно управлять интеллектуальным капиталом, нужно научиться эффективно его оценивать. Необходимо разработать методы оценки, которые реально показывают динамику ценности. Как сами индикаторы, так и методы их оценки (количественные или качественные) будут зависеть от многих факторов и будут различны для разных компаний. Общий метод, чаще всего используемый сегодня, называется balanced scorecard и представляет собой, по сути говоря, удобную для принятия решений реализацию предопределенного многофакторного анализа, где на нижней ступени вводятся конкретные показатели-индикаторы, агрегируемые затем на более высоком уровне, с учетом своего удельного веса, в определенные индексы, позволяющие судить о ценности той или другой области знаний. Многие информационные системы для управления предприятием (ERP) в своем комплекте имеют подобный модуль.

Разработать комплекс мер для максимизации интеллектуального капитала

 - Некоторые способы достичь большего, начав использовать больше, чем стандартные "7 процентов серого вещества", уже были описаны. В реальности уже практикуется достаточно большое количество эффективных методов. 

 - Все больше и больше компаний строят свои конкурентные преимущества на интеллектуальных активах. Достичь этого можно, только научившись по-настоящему управлять ими. Все чаще в советах директоров встречается позиция вице-президента по интеллектуальному капиталу, все чаще в заметках к годовым финансовым отчетам появляется анализ текущего состояния интеллектуального капитала и его динамики. И, наконец, самое интересное - это дает реальные результаты...

 Алексей Симулин - заместитель финансового директора по развитию и правовому обеспечению группы компаний "Марвел".

Провода вместо бумаг

GE переводит бизнес в Интернет

Источник: журнал Компания, №26, 2001 г.

Автор: Влад Гринкевич

General Electric пересмотрела свою стратегию в области Интернет-бизнес. По мнению руководителя GE Джека Уэлча, Интернет – это не только среда для закупок и продаж: Интернет в состоянии коренным образом изменить правила ведения бизнеса. GE намерена отныне вести все бизнес-процессы через Интернет.

Пионеры

На волне Интернет-бума в конце 90-х тысячи фирм пытались извлечь коммерческую выгоду из существования Сети. И небезуспешно. На фоне моды на дот-комы казалось, что крупные традиционные компании оказалось не у дел. Монстры стояли в стороне от Интернет-бума. Первым офф-лайновым гигантом, вторгшимся в Интернет, стала General Electric под руководством директора-реформатора Джека Уэлча. Пока эксперты рассуждали о невеселых перспективах «узника старой экономики», предрекая компании уход ведущих менеджеров и даже распад корпорации, Уэлч приказал своим сотрудникам штурмовать Интернет, объявив его главным приоритетом в своей работе. В конце 1997 года была собрана команда из продвинутых молодых специалистов, которым поручили сделать первые наброски того, что может дать Интернет для GE.

Пионером в Интернете стало подразделение GE Plastic. Эта компания первой в структуре GE начала размещать информацию о своих товарах на сайте Polymerland.

Однако полученные результаты оправдали ожидания компании далеко не в полной мере. В 2000 году объем онлайновых продаж GE составил $7 млрд – 5% от общего дохода компании в ;130 млрд (много меньше намеченных 30%). Сказалась неподготовленность многих клиентов и партнеров GE – типичных представителей «старой экономики». В этой ситуации GE продемонстрировала преимущества крупной компании, способной вкладывать немалые средства не только «в себя», но и в развитие электронных технологий своих партнеров.

«Здесь кто-то лишний»

По итогам 2000 года GE пересмотрела стратегию в области Интернет-бизнеса. Теперь GE намерена менее агрессивно наращивать объем онлайновых продаж и сосредоточиться на внедрении цифровых технологий в менеджменте. Поворот произошел после того, как глава подразделения по строительству локомотивов продемонстрировал высшему руководству компании, каким образом ему удается сокращать расходы на командировки сотрудников благодаря использованию простых онлайновых инструментов.

С использованием Интернета предполагаемая экономия в 2001 году, по мнению «избранного президента» GE Джеффри Иммельта, должна составить $1,6 млрд. В ближайшие два года GE намерена сократить свои накладные расходы на 50%.

Внедрение цифровых технологий позволяет специалистам GE, разбросанным по всему миру, безостановочно вести разработку новых продуктов. Кроме того, GE может вести круглосуточный мониторинг произведенного компанией оборудования, которое установлено в медицинских клиниках и в других компаниях. GE собирается предоставить своим партнерам необходимое программное обеспечение и даже провести обучение персонала.

Для упорядочения финансовых взаимоотношений с поставщиками на базе Сети создана система, которая сокращает срок проведения платежей. Ежегодная кредиторская задолженность GE, по мнению руководителей компании, уменьшится при этом на 12%. К четвертому кварталу 2001 года GE планирует проводить электронные расчеты со всеми поставщиками.

Новый подход радикально меняет работу руководителей корпорации. Теперь топ-менеджеры GE могут общаться через Интернет с сотрудниками по всему миру. Указание президента компании доходит до каждого в ту же минуту, когда оно отправлено. Сотрудники могут получать корпоративную информацию, минуя иерархические барьеры, что как нельзя лучше вписывается в программы GE по борьбе с бюрократией. Критерием оценки менеджеров в новых условиях становится их способность работать с Интернетом. Как заметил Дэвид Калхаун, глава отделения по производству авиационных двигателей в Ивендейле: «Если кто-то не может работать на компьютере без посторонней помощи, то он здесь явно лишний».

Оперативные данные обновляются каждые 15 минут (раньше на это уходило несколько дней) и моментально поступают к топ-менеджерам компании. Те могут тут же вносить поправки в работу менеджеров на местах. Президент GE по информационным технологиям Генри Райнер полагет, что по мере перевода в Сеть все больших объемов бизнеса в компании сократится количество отделов продаж, число деловых поездок и, возможно, административных и офисных зданий. Райнер сомневается даже в необходимости существования головного офиса: «Всеобъемлющие сетевые коммуникации в один прекрасный день позволят нам обходиться и без него». По мнению Райнера, надо лишь заранее ответить на вопрос: «Как далеко мы хотим зайти?»

Без бумаги

Радикальные изменения в менеджменте столь крупной корпорации привлекают внимание многих аналитиков. Комментируя внедрение цифровых технологий в управление компанией, финансовый аналитик Merrill Lynch Джинни Террил отмечает: «Главным открытием стало то, что Интернет прежде всего является орудием для повышения производительности и лишь во вторую очередь инструментом продаж и закупок».

Глава московского представительства корпорации Sun Сергей Тарасов полагает, что именно глубина проникновения Интернета в рабочие процессы компании (а не то, сколько денег заработано с помощью Сети) и является главным показателем освоения компанией цифровых технологий. Тарасов предлагает следующую градацию этого процесса: электронное письмо получает статус документа; распоряжения передаются по Сети; сбор и обработка отчетности осуществляется через Интернет; взаимодействие с партнерами происходит без бумаг; финансовые поручения идут через Сеть, сделки заключаются в Интернете; наконец, при помощи современных средств связи все делается не со своего основного рабочего места.

Сергей Тарасов считает, что на пути полного перевода бизнеса «на цифру» немало объективных препятствий. Например, взаимодействие с партнерами и с государственными организациями требует бумажной документации, поскольку есть много сфер деятельности, в которых e-mail не является документом. Даже в США 95% информации на сегодняшний день хранится именно на бумаге.

По мнению The Wall Street Journal, преобразования, проводимые в GE, сократят время на бумажную работу, но при этом приведут к гораздо большей централизации управления и ослаблению самостоятельности подразделений. В ответ на это Генри Райнер говорит: «При всей критике, которую я слышу то из одного, то из другого отделения компании, я должен сказать, что нынешние перемены – это только начало».

Генеральный директор московского офиса Intel Александр Наволокин считает, что сами по себе цифровые технологии не могут увеличивать или уменьшать самостоятельность подразделений, поскольку они всего лишь инструмент, пусть и эффективный. Intel сейчас является одним из лидеров Интернет-бизнеса, а в будущем планирует стать «стопроцентно электронной корпорацией».

Сказка о попе и работнике

Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки

Источник: журнал Компания №206, 2002 г.

Автор: Наталья Кротова

Идея разделения функций собственника и менеджера в последнее время стала крайне популярной. Возникает даже такое ощущение, что российские владельцы крупных компаний всенепременно должны сдать дела наемным профессионалам и немедленно переехать на Канары. Тем не менее собственники отходят от дел не слишком охотно, предпочитая не выпускать из своих рук контроль за бизнесом.

На самом деле дистанционно своим бизнесом пока мало кто управляет (если не считать тех граждан, которых «дистанцировали» от их собственности насильно) – например, Борис Березовский или Михаил Черной. Дело в том, что российский бизнес существует немногим более десяти лет. Владельцы компаний получили собственность не по наследству, а благодаря собственному предпринимательскому таланту. К тому же многие из них находятся в самом расцвете сил и совсем отходить от дел, чтобы просто «стричь купоны», не собираются. Тем не менее от каждодневного оперативного управления бизнесом многие предприниматели отошли, предпочитая теперь называться «инвесторами».

Распространена точка зрения, что совмещение функций менеджера и собственника оправданно лишь на этапе развития компании, когда бизнес можно эффективно поддерживать за счет финансовых потоков от текущих операций. Как только масштаб предприятия начинает требовать более серьезных финансовых ресурсов, которые можно привлечь через заимствования на финансовом рынке, собственнику лучше передать оперативное управление компанией наемным топ-менеджерам. То же самое стоит сделать и в том случае, если по мере расширения бизнеса собственник вдруг начинает чувствовать, что с новым кругом задач он уже самостоятельно справиться не в силах. Партнер «БКГ консалтинг менеджмент» Анна Белякова говорит: «При совмещении функций менеджера и собственника есть вероятность возникновения отрицательных эффектов. Например, собственник из личных соображений может не захотеть работать с теми или иными поставщиками. Или был такой случай: собственник «старой формации» решил отказаться от участия в тендере, подозревая, что победить в нем можно только с помощью взятки. Это был моральный выбор собственника. Однако зачастую российский бизнес таков, что приходится либо принимать «неморальные» правила игры, или нести финансовые потери». Анна Белякова говорит, что многие бизнесмены не хотят обращаться за помощью к консультантам, полагая, что тем самым они прямо признаются в собственной слабости: «На самом деле это свидетельствует об их силе. Это значит, что собственник точно определил, в чем его проблема, и пытается подобрать соответствующий персонал для ее решения».

Зачем они нужны

Одним из первых в России такую силу продемонстрировал глава ростовской корпорации «Глория джинс» Владимир Мельников (его компания контролирует треть российского рынка детской джинсовой одежды). Он стал нанимать на работу иностранных менеджеров еще в начале 1990-х. Эти управленцы получили большие полномочия и практически полностью перекроили организацию бизнеса в «Глория джинс».

У Мельникова успели поработать приверженцы разных управленческих традиций. Главным дизайнером компании, к примеру, работает итальянец Рудольфо Барбьерри. Каждая формация менеджеров привнесла в компанию собственное видение бизнеса и элементы своей корпоративной культуры. Недавно Мельников сам побывал в США, где окончил специальные курсы, на которых собственников учат правильному взаимодействию с менеджерами. Любопытно, что после этого в «Глория джинс» наступил этап российского топ-менеджмента. В марте Мельников назначил 7 новых директоров компании. Большинство из них выросли из помощников западных профессионалов. Например, директор по маркетингу Лариса Лаврова начинала с того, что была переводчиком у прежнего директора по маркетингу Питера Исбестера.

Таким же образом два года назад поступил владелец и председатель совета директоров компании «Руст» Рустам Тарико. Для налаживания регулярного менеджмента Тарико взял на работу датчанина Яна Анкерсена, ранее распространявшего «Стиморол» и «Дирол» через Dandy Distribution. Через полгода Анкерсена уволили, а на его место взяли бывшего топ-менеджера российского представительства PepsiCo Владимира Дударева.

Глава ЮКОСа Михаил Ходорковский тоже говорил в одном из интервью: «У меня была большая дискуссия с отцом о том, может ли заниматься делом равнодушный человек или делом надо заниматься с эмоциями. Я лично сторонник равнодушного профессионала. Менеджер компании не должен быть эмоциональным. Потому что если есть личные привязанности, то они мешают тебе избавляться от симпатичных, но неэффективных видов бизнеса. Равнодушный профессионал – вещь очень полезная для зрелого, устоявшегося бизнеса. Что же касается меня лично, то я, напротив, более продуктивен на этапе выстраивания бизнеса. И именно поэтому на определенном этапе развития компании я должен быть заменен равнодушными профессионалами». 

Что им нужно

Устоявшихся границ при делегировании полномочий от собственника к менеджерам не существует. Очевидно лишь, что за владельцем остается право принимать окончательные решения по крупным сделкам, а также назначение топ-менеджеров компании.

Однако если наемные менеджеры недостаточно мотивированы для эффективной работы в компании, они могут покинуть ее, и уход таких профессионалов нанесет бизнесу очевидный урон. Кстати, говорят, что гендиректор «Глория джинс» Оливер Вуд (бывший топ-менеджер компании Levi’s) покинул ростовскую компанию через 4 месяца, решив, что предоставленных в его распоряжение ресурсов недостаточно. Вуд, как и большинство западных менеджеров высокого класса, привык к высоким затратам на представительские расходы и непременному социальному пакету (возможность летать по выходным домой в США, оплата личных расходов и т.д.). Анкерсен же, по слухам, покинул «Руст» в том числе и потому, что его не устроила величина компенсационного пакета – зарплаты и бонусов.

Кроме того, для наемных топ-менеджеров, особенно молодых, очень важны карьерный рост и возможность удовлетворить свои амбиции. Если собственник не предоставляет таких условий, то менеджер может поискать лучшей жизни в других компаниях. Довольно часто такая картина наблюдается в банковской отрасли. Например, председатель правления питерского Промстройбанка Ольга Казанская в прошлом году перешла в банк «Петровский» отчасти потому, что владелец «Петровского» Андрей Мельниченко предоставил Казанской большую свободу действий, чем глава ПСБ Владимир Коган.

В нефтяной компании «ЛУКойл» многочисленные акционеры предоставили практически полную свободу действий президенту компании Вагиту Алекперову – талантливейшему отраслевому менеджеру страны. Но у подобной политики есть и оборотная сторона: в компании практически нет молодых и агрессивных топ-менеджеров. При этом у всех топ-менеджеров «ЛУКойла» более чем приличные социальные пакеты.

При формировании стиля управления в «ЛУКойле» руководствовались рекомендациями крупных западных консультантов. Видимо, собственники «ЛУКойла» выбрали консервативный тип управления, какой исповедует, к примеру, Shell, – этакое «бизнес-министерство». По мнению одного из собеседников «Ко», «бюрократическая» организация бизнеса, безусловно, страхует компанию от ошибочных решений менеджеров. Если эта компания крупная, то ошибки могут стоить миллиарды долларов. Однако при такой модели организации бизнеса размывается ответственность за принятое решение. О своих амбициях в «ЛУКойле» стоит забыть.

Самое главное отличие акционеров от менеджеров в том, что наемный сотрудник мыслит короткими временными категориями, ограниченными сроками действия контракта. Акционер же думает о своей компании как о чем-то вечном: ее же еще надо сохранить для наследников.

В России курсы акций даже крупных компаний пока нестабильны, и не совсем понятно, насколько компенсация такого рода воодушевит наемного работника. Поэтому собственники также могут мотивировать топ-менеджеров кусочком от своего бизнеса. В ЮКОСе, «Вымпелкоме» и компании IBS менеджерам предлагают опционы – права на выкуп небольшого пакета акций компании. Этот метод мотивации более всего распространен в США. Считается, благодаря опционам изначально разные интересы акционеров и наемных менеджеров начинают совпадать.

Наконец, в агрессивных крупных российских компаниях существует институт управляющих партнеров, получающих часть от прибыли. Например, в «Группе МДМ» основных акционеров двое – Андрей Мельниченко и Сергей Попов (они же и топ-менеджеры). Но руководители входящих в состав группы отраслевых холдингов (угольного, трубно-металлургического, минерально-химического) являются управляющими партнерами «Группы МДМ». У партнеров достаточно большие полномочия. Например, они абсолютно самостоятельно взаимодействуют с органами власти и бизнес-средой в тех регионах, где расположены их предприятия.

В несколько другой форме такая практика реализуется в «Альфа-групп» и «Сибнефти». В компаниях, входящих в «Альфа-групп», у некоторых топ-менеджеров есть пакеты акций. Однако доход они, судя по всему, могут получать и в виде процента от прибыли. В «Сибнефти» же топ-менеджеры из числа совладельцев получают вознаграждение в форме очень больших дивидендов.

Кроме того, собственник может мотивировать топ-менеджеров высокой корпоративной культурой компании. В апреле 2002 года на собрании акционеров компанию «Северсталь» преобразуют в «Северсталь групп», и Алексей Мордашев наконец поменяет должность гендиректора металлургического комбината на пост председателя совета директоров многопрофильной группы. По словам директора департамента по связям с общественностью «Северстали» Дмитрия Афанасьева, раньше Мордашеву «было удобно одновременно быть владельцем и менеджером: в период приватизации и конфликтов за собственность акционер доверял менеджеру как самому себе». Теперь он делегирует оперативное управление группой своей команде. Дополнительным стимулом для наемных менеджеров «Северстали» является доброжелательная атмосфера в коллективе. А после преобразования «Северстали» все топ-менеджеры Алексея Мордашева станут «топами» федерального значения.

Доверчивый вы наш…

Еще одной проблемой взаимоотношений собственников и топ-менеджеров является уровень доверия к наемному сотруднику. Например, компания Procter & Gamble никогда не берет на работу топ-менеджеров через кадровые агентства – опасается.

Один из наших бизнесменов по-своему объясняет подобный подход: «Когда мне необходимо подобрать управляющего, я обращаюсь за рекомендациями к знакомым. В кадровые агентства заказ на такой персонал я не делаю. Как можно проверить абсолютно чужого человека, хоть и с самым шикарным послужным списком? И как ему доверить свое предприятие? Самое главное, что ошибка может быть обнаружена слишком поздно. Приходится учиться на собственных и на его (менеджера) просчетах. Если его ошибки обходятся нам уж очень дорого, мы его заменяем. Если ошибки исправимы, то терпим, понимая, что частая смена руководителей ни к чему хорошему не приведет. Тем более что нами проверено на опыте: человек адаптируется к новому месту не менее полугода».

На сайте «Бизнес-доверие» цитируется мнение по этому поводу одного из украинских бизнесменов: «Я и мои коллеги не являемся профессионалами в той отрасли, предприятия которой мы покупаем и продаем. Поэтому каждый раз, покупая завод, мы сталкиваемся с необходимостью найма управляющего. А поскольку имеем дело с машиностроительными предприятиями, нам зачастую приходится оставлять в управляющих старых («красных») директоров. Молодых специалистов такого профиля на Украине еще нет. «Красные» же директора зачастую работают по старинке: завышают нормы необходимого сырья (на 10% – 20%) и т.д., то есть попросту воруют. Но мы вынуждены с этим мириться. Если не будет их, то кто будет руководить такими предприятиями? Кроме того, где гарантия, что и молодой не станет через какое-то время воровать? Изредка, чтобы избежать воровства, мы берем в партнеры директоров выкупленных предприятий, выделяем им долю. Думаю, оптимальный вариант «создания» толкового управляющего – это когда человек вырастает на предприятии, полностью проникаясь его интересами. Я не люблю менеджеров-наемников – тех, кто поработал в одной компании, потом перешел в другую, а потом в третью… Таким менеджерам наплевать на саму компанию».

Собственно, в последней фразе сформулировано «от противного» то необходимое условие, соблюдение которого позволяет владельцу компании быть спокойным за свой бизнес, переданный в чужие руки. Менеджер должен быть заинтересован в развитии и успехе предприятия. А уж каким образом пробудить в нем этот интерес – решать собственнику. Очевидно лишь, что те жертвы (в виде доли прибыли, пакета акций, уровня расходов на оплату), на которые придется пойти собственнику, должны компенсироваться более эффективной работой компании. 

«Цена ошибки»

Создатель компании «Глория джинс» Владимир Мельников так объясняет необходимость привлечения наемных управленцев: «Каждый предприниматель при достижении определенного уровня развития компании совершает ошибку. Первый критический период развития компании переживает, достигнув оборота в $15 млн, второй – при обороте в $120 млн. Ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю в 10% – 20% годового оборота. Если оборот $15 млн, то цена ошибки – от $1,5 млн до $2 млн, а при обороте в $120 млн потери от ошибки исчисляются уже $20 млн – $25 млн. Ошибки приводят к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они сами себя загнали, и просто уходят с рынка. Избавиться от первой ошибки ценой $1,5 млн при обороте в $15 млн еще можно – ты еще «молодой и здоровый». Я получил первый удар по своему бизнесу, когда из годового $15-миллионного оборота компания потеряла примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал рассуждать: если я такой дурак, давай-ка я лучше закрою свой бизнес. Потом думаю: может, все-таки я не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее себя и смогу заставить их работать, то я стану умнее, чем я есть. Есть и вторая причина, по которой мы их пригласили. Я спросил себя: можем мы сегодня самостоятельно достичь оборота в $300 млн? Нам для этого потребуется 10 лет. А если пригласить людей и поделиться с ними деньгами, то такой же оборот можно сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в $300 млн».

Новые возможности

Источник: журнал TopManager №14, 2002 г.

Автор: Татьяна Скворцова

В последние годы все большее число российских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем.

Международные стандарты на российском рынке

Причины, которые побуждают российские предприятия инициировать процесс сертификации по стандарту ISO 9001 (Здесь и далее мы будем говорить о версии ISO 9000:2000, так как вновь сертифицирующиеся предприятия выстраивают СМК по новой версии стандарта, а имеющие сертификат версии 1994 года должны будут в ближайшие 1-2 года пройти ресертификацию по новой версии стандарта.), достаточно многообразны: это может быть стремление повысить собственную конкурентоспособность или эффективность своей деятельности, наличие сертификата может быть требованием законодательства, стратегических партнеров, собственников или инвесторов.

Цель данной публикации - показать руководителям предприятий, только начинающим движение на пути выстраивания системы менеджмента качества, спектр возможностей совершенствования деятельности, которые "скрывает" в себе эта система. Собственный опыт внедрения системы качества в БКГ и опыт проектной деятельности по постановке системы качества у наших клиентов дают нам основание утверждать, что система управления качеством - это весьма эффективный инструмент эволюционного совершенствования деятельности предприятия.

К сожалению, многие российские предприятия, изначально формально подходя к построению системы менеджмента качества и закономерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества (например, когда наличие сертификата является требованием законодательства), то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, который можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можно и "замусорить" систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо положительного эффекта.

Далее в статье будут сформулированы ключевые факторы успеха проекта по разработке и внедрению системы менеджмента качества, которые помогут предприятию избежать угрозы превращения СМК в формальную бюрократическую надстройку к основной деятельности. А пока рассмотрим, какие именно возможности предоставляет руководителю предприятия эффективно выстроенная система менеджмента качества.

Возможности системы менеджмента качества по стандарту серии ISO 9000

Основной целью создания стандартов серии ISO 9000 была разработка требований к деятельности организации, выполнение которых свидетельствовало бы о способности производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов. Стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Таким образом, система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности.

Разработанная в соответствии со стандартом серии ISO 9000:2000 система менеджмента качества - это управленческая подсистема, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия. Документация системы менеджмента качества должна описывать деятельность предприятия, особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции. Документальное описание ключевых процессов деятельности обеспечивает их прослеживаемость, четкое понимание, управление и постоянное улучшение.

Концепция стандартов серии ISO 9000 версии 2000 года основана на процессном подходе, согласно которому деятельность предприятия описывается в виде ряда взаимосвязанных процессов, управляя которыми предприятие совершенствует собственную деятельность. В соответствии с данным подходом каждый процесс в организации должен иметь своего владельца, который несет ответственность за процесс, отслеживает и анализирует его эффективность, отвечает за его корректировку. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности предприятия.

Система менеджмента качества содержит еще несколько встроенных механизмов самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, обратная связь от потребителей идр.), которые в совокупности обеспечивают, во-первых, своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а во-вторых, постоянное улучшение деятельности предприятия.

Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предприятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников и, соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная система менеджмента качества позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивают их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для его руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышаются точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.

Выстраивание деятельности предприятия в соответствии с процессным подходом подразумевает наличие документально сформулированных результатов деятельности процессов, а также инструментов определения эффективности каждого процесса, что делает возможным оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне, то есть применение аутсорсинга. Услуги сторонних организаций могут быть использованы с целью снижения затрат при условии сохранения текущего качества продукции либо для максимизации качества продукции при заданном уровне расходов. В итоге предприятие получает возможность либо снижать цены и за счет этого увеличивать объем продаж, либо повышать финансовую устойчивость бизнеса, либо улучшать качество продукции. Улучшение качества с точки зрения определения международного стандарта означает, что продукция производится в большем соответствии с требованиями потребителей, что ведет к росту их удовлетворенности от продукции и, как следствие, к росту лояльности клиентов и увеличению объемов продаж.

Влияние сертификации системы менеджмента качества на стоимость предприятия

Для более наглядной иллюстрации экономических выгод, которые предприятие получает при разработке и внедрении системы менеджмента качества, рассмотрим влияние сертификации по международному стандарту серии ISO 9000 на стоимость предприятия. Можно выделить две группы предприятий, заинтересованных в оценке/повышении собственной стоимости: те, которые стремятся привлечь иностранные или российские инвестиции, и те, которые готовятся к частичной или полной продаже. Сертификация системы менеджмента качества изменяет стоимость данных предприятий за счет влияния различных факторов.

Предприятия, стремящиеся привлечь иностранные или российские инвестиции. Само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет двух ключевых факторов:

- внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

- наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чаще всего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного метода проверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценке стоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификата увеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов, а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.

Предприятия, готовящиеся к частичной или полной продаже. Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается из стоимости системы его элементов (активов) и системного эффекта (goodwill). Гудвилл, "доброе имя" - это неосязаемые активы предприятия, включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру производимой продукции идр. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла, как имидж и репутация предприятия. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора Det Norske Veritas, сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.

Выстраивание систем менеджмента качества: ключевые факторы успеха

Собственный опыт внедрения и поддержания в работоспособном состоянии системы менеджмента качества в БКГ, а также на предприятиях наших клиентов позволяет сформулировать ряд ключевых факторов успеха, наличие которых желательно обеспечить тем руководителям предприятий, которые только вступают на путь создания на своих предприятиях системы менеджмента качества.

Лидерство высшего руководства. Как показывает практика, ключевой составляющей успеха проекта по постановке системы менеджмента качества является личное желание и стремление первого руководителя предприятия выстроить действующую систему. Крайне желательно, чтобы процесс разработки и внедрения системы менеджмента качества находился под контролем высшего руководства, для успеха проекта необходимо выделять требуемые материальные и трудовые ресурсы, кроме того, периодически должен проводиться анализ системы со стороны руководства с целью анализа ее эффективности и совершенствования.

Привлечение квалифицированного менеджера по качеству. Роль данного сотрудника особенно возрастает в том случае, если предприятие решает выстраивать систему менеджмента качества без привлечения внешних консультантов. Менеджер по качеству должен обладать знаниями, умениями и навыками в области постановки СМК по ISO 9000, кроме того, желательно наличие у него лидерских качеств, хороших организаторских и коммуникативных способностей. Менеджер по качеству на предприятии, которое только начинает разработку системы менеджмента качества, должен обладать сильной внутренней энергетикой, харизмой, что поможет ему увлечь идеями менеджмента качества другие категории сотрудников, создать энтузиастов внедрения СМК. Для того чтобы деятельность менеджера по качеству была более эффективна, желательно подчинить его напрямую первому руководителю предприятия и дать все необходимые полномочия по управлению процессами системы менеджмента качества.

Информирование и обучение сотрудников. Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, которые сопровождают процесс разработки системы менеджмента качества, руководство предприятия должно выстроить систему внутренних коммуникаций, посредством которой будет проводить разъяснительную работу среди сотрудников, объяснять им цели, смысл и содержание происходящих изменений, знакомить с общими принципами системы менеджмента качества и целями предприятия в области качества. Также следует обучать сотрудников действовать в соответствии с новыми процессами и регламентами системы менеджмента качества.

Вовлечение сотрудников в работу в области качества. Вовлечение персонала в процесс разработки системы менеджмента качества и развития предприятия существенно повышает мотивированность сотрудников при общей экономии ресурсов и укреплении внутрикорпоративных связей. Это может происходить, например, в формате рабочих групп, объединяющих как формальных, так и неформальных лидеров предприятия, которые будут разрабатывать документацию системы менеджмента качества. Подобная форма организации работ позволит при создании регламентных документов использовать опыт сотрудников, непосредственно участвующих в производственном процессе; в ходе совместной работы будет проходить одновременное обучение персонала предприятия измененным регламентам деятельности и новым формам совместной работы. Вовлечение персонала в процесс изменений будет способствовать снижению сопротивления, которое возникает при нововведениях.

Соблюдение принципа разумной достаточности. Содержание, объем, формат представления документации системы менеджмента качества предприятие определяет самостоятельно, стандарт не предъявляет здесь жестких требований. Поэтому очень важно, чтобы документация, созданная под эгидой системы менеджмента качества, была в первую очередь понятна и удобна для использования сотрудниками, помогала им в их деятельности, а не создавала бюрократические препоны. Не перегружайте персонал излишними регламентами.

Формирование идеологии управления качеством. Эффективная система менеджмента качества невозможна без изменения идеологии предприятия, а это - зона ответственности руководства предприятия. Сформировать веру сотрудников в эффективность системы менеджмента качества способны только реальные факты, поэтому здесь важны даже маленькие победы: каждое позитивное изменение должно подаваться в ключе деятельности в области управления качеством. Если руководитель будет публично отмечать все факты повышения эффективности и качества работы, связывая их с выстраиваемой системой, вероятность общего позитивного отношения к системе менеджмента качества со стороны персонала значительно возрастет.

Привлечение внешних консультантов. Квалифицированные специалисты в области систем менеджмента качества могут оказать предприятию весьма значительную помощь в разработке и внедрении данной системы. Привлечение консультантов позволит сократить сроки создания системы менеджмента качества, с самого начала избежать ошибок при разработке и внедрении документации, снизить риски при постановке системы качества. Однако следует отметить, что работа консультантов не заменит внутреннюю деятельность предприятия по созданию и внедрению СМК: только совместная работа внешних специалистов и сотрудников предприятия обеспечит успех консультационного проекта.

Выводы

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечиваются прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Если собственник ставит целью повышение стоимости предприятия (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения инвестиций, пр.), то получение сертификата на систему менеджмента качества по стандарту ISO 9000 может стать реальным инструментом достижения данной цели. Система менеджмента качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, реально может увеличить стоимость предприятия на 5-10%.

И наконец, система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества как "легенды изменений" при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Неформальный подход к внедрению систем менеджмента качества, лидерство высшего руководства, вовлечение персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества помогут российским предприятиям максимально полно использовать возможности, которые заложены в требованиях международного стандарта ISO 9001:2000.

* Автор – консультант БКГ менеджмент консалтинг (Москва).

Аутсорсинг: критерии естественного отбора

Источник: веб-сайт ИКФ «Альт»

Автор: Борис Дука, Исследовательстко-консультационная фирма «АЛЬТ»

Я знаю одно предприятие, которое производит механообрабатывающие станки. Весьма неплохие станки. К сожалению, их не покупают. Станки предприятие делает для самого себя.

Еще это предприятие льет стальные слитки, из которых потом куют поковки, а из поковок делают тысячи разных деталей, на тех самых станках.

Потом из этих деталей можно собрать много интересных вещей. Например, станок. На худой конец двигатель. Не самолета конечно, но хотя бы пылесоса.

Это предприятие сейчас банкрот. Наверно, слишком мало народу покупали его "пылесосы". Говорят, дряные были. Зато, вот, станки хорошие.

Директор нам так сказал: "Наша беда в том, что не смогли делать хорошо ВСЕ. Вот цех станкостроительный обновили, а на покрасочную камеру денег не хватило. Или, например, три года я … начальника литейного цеха. И?!… Выдал все-таки литье в химсоставе. Вот только снабженцы теперь не могут найти требуемые ферросплавы. Металлурги ведь все гонят на экспорт. Эх, да что говорить. Мне бы еще пару лет и поднял бы завод".

Мы провели анализ западных компаний, производящих аналогичные по функциональным свойствам "пылесосы". Мы изучали их организационную, производственную, финансовую структуру. Когда на заводе узнали, что никто из их зарубежных конкурентов не производит сам отливки, а некоторые не имеют даже собственной механообработки - вначале, очень удивились. Еще больше удивились, когда узнали, что мировой лидер в отрасли самостоятельно производит только 40% своей продукции, а остальное под его торговой маркой производят другие компании в Сингапуре и Малайзии.

"Зачем они отдают свою прибыль другим?" - спрашивали некоторые. Нет, они не отдают. Они просто понимают, что даже со своими миллиардными оборотами, не смогут одинаково хорошо делать все. И выпускать станки и содержать ремонтный цех, чтобы потом эти станки ремонтировать.

В мире широко используется практика аутсорсинга. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса, например изготовления отливки, или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации. Русский аналог слова аутсорсинг - кооперация.

Каковы же критерии закрытия собственного цеха? Когда это делать категорически нельзя?

Наличие конкурентной среды

Единственным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды. Один крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожный транспорт, и соответствующие коммуникации. Очень скоро завод не смог оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку ж/д вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом, и был куплен кредиторами.

Конечно, возникает вопрос, можно ли считать нормально конкурентным российский рынок, если поставщики задерживают поставки на месяц, а доля брака может доходить до 50%. Это ошибка - ограничиваться российским рынком. Очень многие вещи можно покупать за рубежом. Даже если цена будет больше, за счет повышения качества работы конечный эффект может быть положительным.

Дефицит ресурсов

Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

Обеспечение снижения затрат

Если себестоимость отливки сделанной на заводе меньше, чем стоимость аналогичной отливки на рынке, можно допустить что литейный цех является прибыльным для компании. Стоит ли тогда от него отказываться?

Работая с одной из российских компаний, мы провели для нее расчет экономической целесообразности закрытия литейного цеха и перехода на закупки отливок у других компаний, в том числе зарубежных. По результатам расчетов прямой экономический эффект отсутствовал.

Однако, решение о закрытии литейного цеха все равно было принято. Через год стало ясно, что это было правильное решение. Концентрации управленческих ресурсов, повышение качества конечной продукции обеспечили дополнительные продажи. В конечном счете, дополнительная прибыль превысила дополнительные затраты, вызванные приобретением литья у сторонних организаций.

Обеспечение повышения качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют собственное ремонтное, литейное, инструментальное производства. За рубежом существуют компании, специализированные на определенном бизнес-процессе, например, на изготовлении штампов. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. При этом компании-конкуренты на рынке конечной продукции, могут покупать штампы у одного поставщика.

Повышение производительности труда

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В мире существует три основных типа компаний:

• компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;
• компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу;
• компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.

Возможно, отсюда и вытекают варианты развития для отечественных компаний. Единственное, что может помешать сделать выбор - это вчерашний менталитет.

«А Иванов против!» Преодоление сопротивления персонала

Источник: веб-сайт ИКФ «Альт»

Автор: Андреева Татьяна, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ",
Санкт-Петербург

КОРНИ ПРОБЛЕМЫ

В современном бизнесе слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины все больше подталкивают компании к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств2, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.

Аналитики выделяют много причин подобной неэффективности слияний и поглощений, однако, в последнее время все больше внимания обращается на реакцию персонала на подобные организационные изменения.

Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - ЧТО ЭТО ТАКОЕ?

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях, на наш взгляд, следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведем результаты исследования, проведенного нами среди ряда петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания.

В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. Последствиями организационных преобразований назывались:

• установившаяся напряженная психологическая атмосфера (70% опрошенных) в офисе;

• заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации (45%);

• уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) - 40%;

• рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35%);

• изменение требований работников к уровню вознаграждения (35%);

• уход «по собственному желанию» некоторых ценных работников (30%);

• снижение производительности труда (25%);

• рост количества конфликтных ситуаций между работниками (20%).
    

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленной перед организационными изменениями целей.

При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительных по размерам группы людей, сплоченных общей историей и опытом.

В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «они», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т.д.

«ПОЧЕМУ?» ИЛИ «ЧТО МЫ ИМ ТАКОГО СДЕЛАЛИ?»

Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации) - страх.

Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все это ради чего? Ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников.

Пытаясь найти смысл происходящего и ощутить определенность собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры, якобы предпринимаемые руководством, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации <сверху>, работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах, причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках, растут как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

• максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

• доведение до всех максимума информации о происходящем;

• вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

• дополнительное обучение.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение – замораживание».
    

При слиянии или поглощении первая стадия – «размораживания» происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии – «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третей стадии – «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.

• Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент.

Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание «ничего не стоят» компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность «выплеснуть» все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такое собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение руководства, что это может привести к утечке ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть и распространение ее приведет к «распылению» власти.

Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, возбуждая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

• Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях.

Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. «Целевые группы» должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).

Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

Первый вариант (самый простой) - назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего такой менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, просто потому, что он больше о них знает, и в результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.

 Второй вариант - на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов: представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные - хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.

Третий вариант - оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией, предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, метод требует большего времени для осуществления.

И четвертый способ - распространить по всей компании объявление о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Однако такой метод также требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Таким образом, руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

• Сокращение и дополнительное обучение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.

Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности (вытекающей из общего сокращения) в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям.

В результате в организациях наряду с ростом текучести кадров происходит замедление производственных процессов.

 Тем не менее, существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

• прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

• работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;

• следует помнить, что восприятие <справедливости> может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;

• необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

• следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;

• в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

• при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.

Как показывает опыт, эти меры оказывают сильное положительное влияние на восприятие сокращения в организации.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров.

Ключевые фигуры, которые будут стоять «у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников.

Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Итак, сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно.

Тем не менее мы попытались показать, как руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сделкой целей.

Lufthansa. Контроль в небе и на земле

(Сокращенный вариант)

Источник: журнал TopManager №16, 2002 г.

Автор: Екатерина Драницына

В сфере авиационных перевозок, как ни в одной другой области бизнеса, важную роль играют интеграция компании в рыночную структуру и взаимодействие с другими авиаперевозчиками и сервисными службами. При этом компания должна одновременно преследовать свои интересы и сохранять предельную степень открытости для взаимодействия с другими участниками рынка. Среди крупных европейских компаний такая тактика поведения уже давно и успешно используется и приносит свои плоды.

Единство – в разделенности

На сегодняшний день пассажирская авиакомпания Lufthansa является полностью приватизированной частной компанией. Она входит в группу компаний Lufthansa Group, в которой главная и самая большая компания – Deutsche Lufthansa AG.

Lufthansa Group включает около 350 подразделений и дочерних компаний по всему миру. В них работают более 70 тысяч человек. Деятельность группы охватывает пассажирские и грузовые авиаперевозки, логистические услуги, техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонт, производство бортового питания, туристические услуги, информационные услуги и наземное обслуживание.

Пассажирская авиакомпания Lufthansa функционирует в качестве самостоятельной единицы с 1 апреля 1997 года.

С лета 1997 года структура управления Lufthansa включала шесть отдельных регионов, и, соответственно, существовало шесть директоратов, которые координировали работу в этих регионах. В начале минувшего года началась реструктуризация системы управления, и в апреле лондонский и парижский офисы компании объединились. Было создано единое региональное управление по Европе, куда вошел также директорат по России и странам СНГ.

Производственной деятельностью всей Lufthansa Group управляет исполнительный комитет. Его председатель координирует работу входящих в комитет подразделений (финансы, пассажирские перевозки, человеческие ресурсы).

Внутри Lufthansa Group существует соглашение, которое регулирует взаимодействие разных структур. Верхнее руководящее звено – управляющий центр – включает исполнительный комитет, правление Lufthansa German Airlines и правления младших структурных подразделений. Этот управляющий центр координирует работу Lufthansa Group и следит за тем, чтобы решения соответствовали интересам всех членов группы. Таким образом, компании сохраняют единство целей и приоритетов в условиях рыночной децентрализации.

Все связанные услуги, такие как ремонт и осмотр самолетов, питание, информационный сервис и тренировка пилотов, Lufthansa передала своим дочерним компаниям. Этим подразделениям легче добиться лидирующего положения в своей сфере. В последние годы некоторые дочерние структуры настолько развились, что начали заключать контракты с покупателями вне пределов группы и вышли на мировой рынок.

Ярким примером может служить LSG Sky Chefs, производящая бортовое питание. Она не только обслуживает различные авиакомпании, но и открывает собственные рестораны.

Lufthansa Technik оказывает услуги по техобслуживанию, текущему и капитальному ремонту самолетов, занимается обучением. Сейчас у этого подразделения около 320 клиентов и разветвленная сеть аффилированных компаний. Логистические услуги предоставляет Lufthansa Cargo. Сеть компании совместно с партнерами насчитывает более 450 пунктов назначения по всему миру.

Абсолютный контроль

Приоритетными направлениями компания считает развитие глобальных альянсов и интернет-технологий, а также рост объемов провозных мощностей и улучшение качества обслуживания. Все это призвано увеличить долю Lufthansa на мировом рынке авиаперевозок.

В основу стратегии компании как в России, так и в мире положено сотрудничество с авиатранспортными, туристическими и сервисными компаниями. Разнородные компоненты объединяются в единое целое. При этом упрощается контроль, улучшается сервис и снижаются расходы. В долгосрочной перспективе это означает создание целого комплекса согласованных услуг.

С авиаперевозчиками Lufthansa заключает соглашения типа interline о взаимном признании перевозочной документации. Так, например, в России Lufthansa подписала договор с компаниями “Аэрофлот”, “Трансаэро”, “Сибирь”, “Пулково”, “Самара”, “Башкирские авиалинии” и “Архангельские авиалинии”. Грузовая Lufthansa Cargo имеет такие соглашения с “Аэрофлотом”, “Трансаэро”, KrasAir, “Самарскими авиалиниями” и “Сибирью”. Это позволило связать компании между собой единой электронной системой бронирования. Партнеры могут контролировать весь процесс перевозки груза – от момента оформления заказа до доставки получателю. Lufthansa, в свою очередь, тоже получила преимущество, расширив деятельность по перевозке грузов между аэропортами, и повысила эффективность доставки груза от аэропорта до конечного получателя. Вообще, так называемый interlining – вещь хорошая, в том числе и для пассажира. Можно забронировать билет по телефону, оплатить его практически в любой валюте и использовать сразу в нескольких авиакомпаниях различных стран.

Членство в Star Alliance дает Lufthansa возможность использовать ресурсы этого альянса. Партнеры по Star Alliance обеспечивают стыковки своих рейсов в 727 пунктах назначения 127 стран мира.

Что касается сферы туризма, Lufthansa только в России сотрудничает с более чем 300 туроператорами. Кроме того, компания развивает собственную сеть турагентств Lufthansa City Center. Это пятая по величине в Европе международная сеть, которая насчитывает около 500 филиалов в 45 странах. Два из них находятся в Москве, один – в Тольятти. Создана система call-центров.

Lufthansa имеет также разветвленную сеть офисов продажи билетов по всему миру. Двадцать восемь из них расположены в России и странах СНГ. Продажей билетов через Интернет занимается корпорация InfoFlyway, включающая более 500 компаний. В прошлом году они продали почти 400 тысяч билетов, то есть в два раза больше, чем в 2000-м. Все это направлено на упрощение процедур, связанных с бронированием и покупкой билетов.

В Lufthansa считают, что самостоятельность пассажира в принятии решений дает ему психологический комфорт. А это очень важно для тех, кто боится летать самолетом, но вынужден это делать. Среди бизнесменов таких достаточно. А когда они чувствуют, что снова могут руководить и как-то управлять ситуацией, они успокаиваются. Например, клиент может сам найти информацию о тарифах, забронировать место и оплатить путешествие не выходя из дома или офиса. Такая самостоятельность простирается вплоть до салона самолета. Пассажиры первого класса сами выбирают, что им делать во время полета, когда спать или завтракать и какое меню выбрать. Единственное, чем не могут управлять пассажиры, – это время вылета. Будь вы сам арабский шейх, если вы опоздаете к посадке, самолет улетит без вас.

«Идеальный «Аэрофлот»

Российского национального перевозчика заинтересовал человеческий фактор

Источник: журнал Компания №205, 2002 г.

Автор: Иван Гидаспов

Несмотря на то что «Аэрофлот» самый узнаваемый брэнд на всем постсоветском пространстве, убытки компании превышают десятки миллионов долларов. Для выхода из пике «Аэрофлот» решил нанять западных специалистов по разработке брэндов. Контракт достался британской Identica. Теперь менеджеры «Аэрофлота» готовятся к серьезным переменам.

 Самолетами «Аэрофлота» ежегодно летают около 5 млн человек. Однако заполняемость кресел составляет лишь 64%. В глазах клиентов «Аэрофлот» уступает другим компаниям по уровню сервиса, даже если это на самом деле уже не так. С точки зрения потребителя, летать самолетами «Аэрофлота» хоть и дешево, но «скучно» и «немодно». «Аэрофлот» слишком тесно ассоциируется с российской государственной машиной и присущими ей бюрократизмом и закрытостью. Другие ассоциации, которые вызывает упоминание об «Аэрофлоте», тоже не слишком лестны для авиакомпании: «старые самолеты», «отсутствие безопасности».

В сознании российских пассажиров образ «Аэрофлота» весьма расплывчат и неустойчив. Даже за десять с лишним перестроечных лет клиенты «Аэрофлота» не освободились от прежнего восприятия образа компании, который пассажиры характеризуют как «негостеприимный» и «враждебный». Все помнят промерзшие накопители в аэропортах и «куриное» питание на борту.

На негативное отношение потребителей к компании повлиял еще один фактор: в начале 1990-х все авиационные происшествия, которые случались с самолетами советского производства, вне зависимости от того, авиалиниям какого государства СНГ этот самолет принадлежал, приписывались лайнерам «Аэрофлота». Сомнения относительно качества сервиса и безопасности, предоставляемых главным национальным перевозчиком, у многих остаются до сих пор. Вряд ли способствовало улучшению имиджа «Аэрофлота» практически полное отсутствие рекламной поддержки брэнда. Пассажиры помнят единственный слоган: «Летайте самолетами «Аэрофлота». Да и эта реклама вряд ли призывала предпочесть «Аэрофлот» другим авиаперевозчикам. Скорее всего, представители естественного монополиста с помощью этого лозунга переманивали клиентов у другого монстра – МПС.

В среде инвесторов имидж «Аэрофлота» тоже был подпорчен. До сих пор не закрыто дело о переводе выручки авиакомпании в Швейцарию. «Инвесторы до сих пор помнят о той истории, и это серьезно сдерживает их активность», – говорит Елена Сахнова, аналитик компании АТОН. Инвесторы не забыли также историю с продажей крупного пакета акций «Аэрофлота» губернатору Чукотки Роману Абрамовичу. По словам Сахновой, агентство Standard & Poor's сразу после той сделки снизило рейтинг корпоративного управления авиакомпании.

По словам коммерческого директора компании Евгения Бачурина, из-за предвзятого отношения к брэнду «Аэрофлот» вынужден продавать билеты в бизнес-класс на 30 – 40% дешевле, чем западные компании. Приглашенные специалисты из британской компании Identica над имиджем «Аэрофлота» поработали изрядно. Первые результаты уже заметны.

 Птичке 78 лет

В первую очередь англичане решили поменять взгляды самих менеджеров «Аэрофлота» на компанию. Ведь даже руководство видело ситуацию в мрачном свете. На поверку «Аэрофлот» оказался не так уж плох. Компания обладает относительно новым парком самолетов, квалифицированным персоналом и обеспечивает соответствующий западным стандартам уровень безопасности. По словам генерального директора ОАО «Аэрофлот» Валерия Окулова, в прошлом году с самолетами компании не было ни одного серьезного происшествия.

«Мы все время совершенствуем качество обслуживания пассажиров, улучшаем интерьер салонов, обновляем наш флот, – говорит Валерий Окулов. – Мы хотим, чтобы нашу компанию не считали безликой, чтобы обязательно присутствовала национальная атрибутика, чтобы было видно, что мы российская компания. Если бортпроводники сингапурских или индийских авиалиний одеты в национальные костюмы, то почему бы и наших стюардесс не нарядить соответствующим образом». Национальный акцент будет присущ и для «аэрофлотовской» кухни. Уже сегодня пассажирам первого класса подают блины с икрой и традиционный русский напиток – водку. Предполагается, что в недалеком будущем самые популярные блюда российской кухни перекочуют в меню авиакомпании.

Всем грядущим переменам было посвящено одно из исследований, которое так и назвали – «Идеальный «Аэрофлот». Судя по его результатам, компания готова кардинально измениться, чтобы понравиться своим пассажирам. Вот лишь некоторые из перемен, которые почувствуют на себе пассажиры, летающие на дальних ночных рейсах.

 Прошу не беспокоить

Стиль обслуживания изменится: пассажирам, желающим поспать, постараются не мешать. Объявления по громкой связи будут сведены к минимуму. В салоне не будут включать централизованный свет. Бортовое питание перестанут развозить на тележках: теперь его будут разносить в так называемых снэк-боксах. В джентльменский набор путешественника войдут сандвичи (начинки с продолжительным сроком реализации – мясо индейки, ветчина, сыр), фруктовый сок, шоколад, порция овощного салата, пакетик майонеза и кетчупа, столовые приборы. Чай и кофе предложат по желанию. Кроме того, пассажирам всех классов на ночных рейсах в города России выдадут очки для сна, на которые можно будет наклеить стикер «Прошу разбудить» или «Прошу не беспокоить». На рейсах продолжительностью более 7 часов (в Японию, страны Юго-Восточной Азии и Америки) путешествующим первым и бизнес-классом выдадут противотромбозные гольфы. А ближе к завершению полета пассажирам всех классов покажут видеофильм «Зарядка в кресле» и вручат инструкции с медицинскими советами относительно профилактики варикозного расширения вен при длительных перелетах. На борту всех рейсов будут специальные подарки для малышей до двух лет – плюшевый самолетик…

 Самое интересное – может поменяться и логотип «Аэрофлота». Как показали фокус-группы, больше половины пассажиров, предпочитающих летать рейсами компании, считают лейбл устаревшим. Как это ни странно, логотип в его нынешнем виде не устраивает не только пассажиров, но и сотрудников компании. Хотя в высшем руководстве «Аэрофлота» считают иначе. В интервью «Литературной газете» Валерий Окулов заявил: «Есть радикальное мнение, что нам надо полностью отказаться от старой символики – традиционной «аэрофлотовской» птички, серпа и молота. Я считаю, что отказываться от них нельзя – ведь этой птичке 78 лет! А это капитал. В мире остались лишь единицы авиакомпаний с такой богатой историей».

 Самолет с человеческим лицом

Западные авиакомпании, предлагающие эргономичный унифицированный сервис, пока уверенно опережают лучшую российскую компанию по части комфорта. «Аэрофлот» же часто «горит» на мелочах. То ручка кресла болтается, то не работает аудиосистема, то нет нужного блюда в бортовом рационе. Изменения коснутся не только бортового сервиса и наземного обслуживания пассажиров: в процесс изменения имиджа компании будут вовлечены и технические службы «Аэрофлота». Для этого придумана программа «Хозяйка борта». Когда самолет возвращается из рейса, за процессом подготовки воздушного судна к новому рейсу наблюдают сотрудницы службы сервиса на борту (это и есть хозяйки борта). Они видят все те недостатки, к которым технические работники настолько привыкли, что попросту перестают их замечать. Все замечания по предполетной подготовке тут же передаются в соответствующие подразделения.

Все рационализаторские предложения фиксируются, превращаясь в те самые «изюминки», которые характерны для компаний мирового уровня. К тому же технологические мелочи облегчают труд бортпроводников. В идеале все 70 самолетов обретут своих «хозяек».

Более того, сами самолеты будут вовлечены в технологическую цепочку компании как «полноправные участники» процесса. Уже сегодня два самолета из парка «Аэрофлота» названы не холодным и безликим «борт № …», а по именам русских композиторов: Скрябин и Чайковский. Вскоре обретут свои имена и остальные суда.

Однако центром новой корпоративной стратегии «Аэрофлота» конечно же станут люди, а не самолеты. Именно от них зависит, каким быть национальному перевозчику.

 Что такое Identica?

Identica работала в свое время над имиджем марок Chivas Regal и Johnnie Walker, компаний уровня BASF и британского банка Natwest. Три года назад с помощью этой английской компании был разработан брэнд «Русский стандарт» для компании «Руст». Государственный концерн «Росспиртпром» – совладелец крупнейших в стране ликероводочных заводов – заказал этой фирме разработку брэнда, общего для всех его предприятий.

Литература

1. И. Ансофф. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989.
2. В. Бовыкин. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М., Экономика, 1997.
3. Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х. Доннелли-мл. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М., ИНФРА-М, 2000.
4. Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., Экономика, 1991.
5. С. Джордж, А. Ваймерских. TQM. Всеобщее управление качеством. СПб, Виктория Плюс, 2001.
6. Питер Ф. Друкер.Задачи менеджмента в XXI веке. М., Вильямс, 2001.
7. Питер Друкер. Эффективное управление. М., Гранд, 2002.
8. Джек У. Дункан. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.
9. Клод Менар. Экономика организаций. М., ИНФРА-М, 1996.
10. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., Дело, 1995.
11. Б. З. Мильнер. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.
12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М., Прогресс, 1986.
13. Уильям Райс-Джонсон. тактический менеджмент. методы управления в меняющемся мире. СПб, Питер, 2001.
14. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
15. Э. А. Смирнов. Основы теории организации.. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
16. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. М., Прогресс, 1993.
17. А. Стерлин, И. Тулин, Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. М., Наука, 1990.
18. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1997.
19. Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб, Питер, 2002.
20. Ричард Р.Холл. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб, Питер, 2001.
21. Дж. О’Шоннеси. Принципы организации управления фирмой. М., МТ-Пресс, 2001.
22. Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Anne A. McCanse. Change by Design. Addison-Wesley Publishing Company, 1989.
23. Colin A. Carnall. Managing Change in Organizations. Prentice Hall, 1990.
24. John Child. Organization. A Guide to Problems and Practice. Harper & Row, Publishers, 1984.
25. Richard L. Daft. Organization Theory and Design. West Publishing Company, 1992.
26. William M. Evan. Organizational Theory: Research and Design. Macmillan Publishing Company, 1993.
27. Jay R. Galbraith. Competing with Flexible Lateral Organizations. Addison-Wesley Publishing Company, 1993.
28. Jay R. Galbraith. Organizational Design. Addison-Wesley Publishing Company, 1977.
29. James l. Gibson, John M. Ivancevich, James H.Donelly. Organizations. Richard D. Irwin, Inc., 1995.
30. Richard H. Hall. Organizations: Structures, Processes, and Outcomes. Prentice-Hall International, 1991.
31. Charles B. Handy. Understanding Organizations. Penguin Books, 1985.
32. H. James Harrington. Total Improvement Management. McGraw-Hill, 1995.
33. Michael I. Harrison. Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes. Sage Publications, 1994.
34. Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labour Office, Geneva, 1996.
35. John A. Pearce II, Richard B. Robinson, Jr. Management. McGrow-Hill, 1989.