«Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления Учебное пособие Москва - 2008 ...»

Формализация

Данная характеристика процессов, происходящих в организации, связана с оценкой количества документов, инструкций, предписаний, формально утвержденных и обязательных к использованию. Эти документы включают в себя описание различных процедур, должностные инструкции, корпоративные правила и пр.

Теоретически степень формализации может быть измерена количеством страниц таких бумаг в организации.

Вряд ли кто-либо занимался точным подсчетом количества страниц документов в своей организации, тем более что при наличии практики передачи документов по компьютерным сетям точный подсчет представляется крайне затруднительным. Однако формализация, как структурная характеристика, вполне может быть оценена по шкале "больше - меньше". Государственные учебные заведения характеризуются высоким уровнем формализации, наличием большого количества бумаг, форм, процедур, правил. В небольшой частной компании формализация может быть очень низкой.

Координация

Вероятно, одними из самых сложных управленческих решений являются решения по разработке процессов, координирующих деятельность подразделений организации и отдельных людей, в ней работающих.

Координация - это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации.

Каждый человек в организации может заниматься лишь какой-то одной небольшой частью общей работы, и задача руководителей организации – создать такие процессы координации деятельности всех сотрудников, которые создают условия для согласования всех их действий. Эта задача предполагает согласование интересов компании в целом и отдельных ее подразделений или групп людей, а также наличие единой цели деятельности. Многие исследователи подчеркивают, что в круг задач высшего руководства входит обязанность способствовать тому, чтобы понимание назначения организации пронизывало всю структуру, ибо, чем полнее понимание целей рядовыми и руководящими сотрудниками, тем эффективнее координация их усилий.

Координация деятельности людей и подразделений в организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Рис. Типы координации деятельности организаций

Вертикальные связи необходимы для координирования действий верхних и нижних уровней управления.

Первый вид вертикальной связи - цепь команд. Распоряжения в организации обычно спускаются сверху вниз, а отчетность идет снизу вверх. Если подчиненному нужна информация, он обращается наверх к своему руководителю.

Другой вид – системы подчинения и отчетности. При перегрузке менеджера на какой-то позиции можно ввести еще один уровень иерархии путем назначения помощника (заместителя) или в виде добавления еще одной равноценной позиции, обеспечив бесперебойность выполнения задач внедрением соответствующих систем подчинения и отчетности.

Механизмом вертикальных связей третьего вида являются вертикальные информационные системы, предоставляющие менеджерам более низкого уровня весь объем информации по деятельности более высоких уровней управления, требуемый им для выполнения их задач.

Горизонтальные связи пронизывают барьеры между подразделениями и создают возможности для координации деятельности сотрудников, работающих в различных трудовых коллективах и выполняющих разные функциональные задачи. Именно разработка и налаживание горизонтальных связей в настоящее время многими компаниями признается одной из наиболее важных задач управления.

Часто утверждается, что вертикальное расположение подразделений компании находится в определенной связи с общей целью организации, тогда как горизонтальное взаимодействие подразделений происходит в соответствии с процессами, необходимым для достижения этой цели.

Например, целью компании IBM является производство и продажа изделий и услуг, относящихся к управлению информационными ресурсами. Но процесс достижения общей цели требует согласования действий множества организационных единиц, таких, как производственный отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел кадров и пр. Следовательно, необходимо разработать такие механизмы координации деятельности этих подразделений, чтобы весь организационный процесс был ориентирован на общее благо организации.

Горизонтальная координация создается с использованием следующих механизмов:

18. Передача информации на бумажных или электронных носителях – доступный и относительно простой способ держать всех в курсе дела.

19. Прямые контакты - очень эффективный способ координации действий. Многие компании обращают особое внимание на поддержку прямых контактов между сотрудниками различных подразделений.

20. Введение специального посредника-координатора. Наиболее часто посредник вводится для координации действий подразделения НИОКР и производственных подразделений, а также координации деятельности транспортных отделов, компьютерных и других обслуживающих подразделений.

21. Предыдущие механизмы используются в основном для обеспечения связи между двумя какими-либо подразделениями. Если задача ставится шире, может быть создан временный комитет, состоящий из представителей нескольких подразделений, связанных с решением поставленной задачи. Деятельность этого комитета снижает нагрузку на вертикальные связи.

22. Для установления постоянной горизонтальной связи можно ввести должность интегратора. Обычно это должность менеджера продукта, менеджера проекта, менеджера программы, менеджера торговой марки. В отличие от посредника-координатора интегратор не подчинен никому из функциональных руководителей. Его место – вне функциональных отделов. Как правило, на этой должности менеджеру необходимо хорошо уметь работать с людьми, поскольку он наделяется большой ответственностью, но малыми полномочиями.

23. Наиболее сильным координирующим механизмом являются проектные команды. Это команды, создающиеся из сотрудников разных подразделений и работающие на постоянной основе. Они создаются тогда, когда необходима координация деятельности подразделений в течение длительного времени, например, при работе над важным проектом, разработке инновационных решений или внедрении новых продуктовых линий.

Горизонтальная координация деятельности организации более подробно представлена в параграфе 2 главы 2.

Матричные структуры управления, построенные на принципах координации деятельности различных функциональных подразделений, рассматриваются в параграфе 2 данной главы.

Системы стимулирования и вознаграждения

Системы стимулирования и вознаграждения в модели организационного дизайна являются средством, позволяющим увязать цели отдельных сотрудников с целями организации и добиться соответствия действий людей основному стратегическому направлению развития компании.

Помимо заработной платы, являющейся денежным вознаграждением за выполненную работу, большую роль в системе стимулирования играют различные дополнительные льготы. К подобным льготам могут относиться оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, частичная или полная оплата питания, оплата содержания детей в детских учреждениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, оплаченные отпуска после определенного количества лет работы. Большое значение при разработке эффективной системы стимулирования и вознаграждения имеет четкое определение возможностей карьерного роста работников, а также предоставление им некоторых гарантий сохранения работы в течение определенного времени.

Любые изменения организационного дизайна сопровождаются пересмотром системы стимулирования с точки зрения ее соответствия новым целям организации, новой структуре управления, процессам, внедряемым в компании. Так, например, развитие горизонтальных связей в организации и командных методов работы требуют создания такой системы вознаграждения отдельных сотрудников, которая бы включала в себя в качестве составляющей вознаграждение за результаты, достигнутые командой в целом.

К вознаграждениям в широком смысле этого слова относится все, что человек считает ценным для себя.

В системе вознаграждений, действующей в организации, могут быть предусмотрены как внутренние, так и внешние вознаграждения. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результатов, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Это также дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от характера самой работы, а создается организацией. Примерами внешнего вознаграждения могут служить зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

При проведении крупных изменений организационного дизайна часто подлежит изменению система карьерного роста сотрудников. Традиционная функциональная карьерная лестница заменяется или дополняется другим карьерным путем, связанным с перемещением людей между функциями и различными географическими подразделениями компаниями. Ротация используется прежде всего для того, чтобы вырастить в компании специалистов широкого профиля, способных решать межфункциональные задачи. В этом случае система вознаграждения и стимулирования уже в меньшей степени зависит от того, сколько лет работал человек на одном месте, и от его опыта в отдельной функциональной области. На первое место при продвижении по новому карьерному пути выдвигается опыт работы в нескольких подразделениях или разных областях деятельности.

Неформальная организация крайне важна при построении организации и проведении организационных изменений вследствие значимости ее влияния на поведение и деятельность работников. В организации могут быть достаточно четко определены вертикальные и горизонтальные взаимосвязи, которые необходимы для работы компании. Однако рабочий процесс часто приводит к возникновению незапланированных действий и решений, основанных на неформальных взаимосвязях сотрудников.

Например, в компании существует формальные процедуры обработки заказов. В то же время в отделе продаж есть сотрудники, долгое время работающие в компании и имеющие старые связи с некоторыми заказчиками. Они также имеют неформальные отношения с работниками отдела отгрузки и поэтому иногда оформляют срочную отгрузку в обход существующих формальных процедур. Для компании это - неформальная организация продаж.

Неформальная организация и культура создается в большей степени всеми работающими в организации, нежели высшим руководством. Она, как правило, не формализована, однако может быть описана через такие характеристики, как форма одежды, обстановка в офисах, существующие традиции и пр. Неформальная организация может возникнуть спонтанно, а может оказаться результатом сознательных действий отдельных членов организации. Высшие руководители компании, вне сомнения, могут определенным образом влиять на создание благоприятной неформальной обстановки, способствующей достижению задач организации.

Организационная культура

Организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, имея в виду перспективы ее развития.

Во многих случаях именно культура организации может оказаться главным тормозом на пути ее развития. Две черты корпоративной культуры могут препятствовать успешному преобразованию компании. Первая может быть выражена словами “если что-либо еще работает, не нужно его чинить”. Вместо поиска путей постоянного улучшения работы и фокусировки на требованиях потребителей, корпоративная культура имеет тенденцию поддерживать те действия, которые в настоящее время являются успешными, что препятствует инновациям и развитию новых методов работы. Вторая черта корпоративной культуры, препятствующая продвижению компании вперед, - это наличие широкого круга вопросов, которые “не подлежат обсуждению”. До некоторой степени все организации подвержены тенденции избегать спорных вопросов и проблем, связанных с традиционными способами работы. Естественно, чем меньше дискуссий проводится в организации, тем в меньшей степени она оказывается готовой к каким-либо изменениям.

Что мы понимаем под организационной культурой?

Организационная культура состоит из многих элементов, которые можно сгруппировать в четыре категории: символы, герои, ритуалы и ценности.

Символы - это слова, предметы и жесты, обладающие определенным смыслом для некоторой группы людей. На уровне национальных культур символы включают целую сферу языка. На уровне организационной культуры символы включают аббревиатуры, сленг, стиль обращения, символы статуса, которые понятны только тем, кто работает в данной организации.

Герои - это реальные или мифические личности, которые служат моделями поведения внутри культуры. Часто эти личности олицетворяют собой модели героя как "идеального работника" или "идеального менеджера". Иногда мифическими героями становятся основатели организаций, и им приписываются невероятные деяния и подвиги.

Ритуалы – это коллективные действия, которые могут представляться излишними для успешной работы организации, однако, внутри конкретной культуры, они являются социально значимыми. В организациях ритуалы включают в себя не только торжественные мероприятия, но также многие формальные действия, осуществляемые на явно рациональных основах: проведение собраний, выпуск бюллетеней и других информационных материалов и пр. Также ритуальный характер могут носить и правила поведения, включающие определение круга общения отдельных должностных лиц, степень свободы при высказывании собственного мнения и пр.

Ценности представляют собой самый глубокий уровень культуры. Они представляют собой некоторые ощущения, часто бессознательные и не обсуждаемые, касающиеся вопроса о том, что хорошо и что плохо, красиво или уродливо, рационально или иррационально, нормально или ненормально, естественно или парадоксально, прилично или неприлично. Эти ощущения присущи большинству членов культуры, или, по крайней мере, тем людям, которые занимают центральные позиции в организации.

Источник: Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labour Office, Geneva, 1996.

Италия: некоторые национальные привычки

Итальянцы известны своей болезненной тягой к сотовым телефонам. Более 80% из них имеют по меньшей мере одну трубку. Столь же сильно их отвращение к e-mail – к большому сожалению Лучио Станка, бывшего главы IBM в Европе. На посту нового министра технологий Станка должен максимально автоматизировать работу правительства. А он мучается даже с коллегами, не желающими пользоваться e-mail. Его первый доклад рекомендовал правительству широко внедрить Интернет-связь к концу 2003 года. Однако доклад этот был послан обычной почтой, т.к., по словам Станка, «в Италии никто не открывает e-mail.

Возможно, Станка надо поучиться у гендиректора Telecom Italia Марко Тронкетти Провера. Чтобы собрать своих менеджеров, он не стал возиться с электронной почтой, а просто разослал 2000 коротких текстовых сообщений на их сотовые телефоны. В итоге на съезд прибыло рекордное число менеджеров.

Источник: Профиль, 15 апреля 2002 г.

Люди

Традиционно персонал организации подразделяют на следующие группы:

24. Линейный персонал - персонал, выполняющий функции, связанные с основной деятельностью организации. На заводе это - работники основных цехов, в институте - преподаватели, в армии - солдаты и офицеры
25. Управленческий или административный персонал - работники, основной функцией которых является управление организацией и ее частями
26. Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержание основных функций организации, т.е. бухгалтерия, юридическая служба, техническая служба. Вспомогательный персонал бывает техническим и профессиональным.

Организации различаются по степени профессионализма сотрудников и уровню персональных соотношений.

Профессионализм - уровень образования и профессиональной подготовки наемных работников. Профессионализм считается высоким, если для того, чтобы быть принятым в организацию, нужно учиться много лет. Обычно показатель профессионализма определяется средним числом лет специального образования на одного служащего. Может колебаться от 20 лет (в медицинской практике) до 0 (уборщик).

Персональные соотношения - это соотношения различных категорий сотрудников, занятых в том или в ином подразделении. Например, соотношение управленческого и неуправленческого персонала, или рабочих основных и обслуживающих цехов и общего числа служащих в организации.

Традиционно считается, что наибольшую пользу организации приносят люди, которые являются не только способными, но надежными и преданными фирме работниками. Однако в последнее время все чаще появляются сообщения о том, что руководители некоторых западных фирм принимают на руководящие должности “аутсайдеров” из других организаций. Политика привлечения специалистов со стороны может оказаться для организации весьма полезной. Если руководитель приходит из другой компании, то ему известны методы работы, отличные от тех, которые используются в данной организации. Кроме того, не обремененный негласными правилами и установками, культурными ценностями организации, новый менеджер может действовать не традиционно и поднимать вопросы, которые в компании обычно умалчиваются.

Такие люди могут проработать в компании не долго, однако их нетрадиционный образ мышления, новые взгляды всегда оказывают стимулирующее воздействие на остальных сотрудников, заставляя их усомниться в непреложных истинах и обычном способе ведения дел. В условиях постоянных изменений окружающей среды для компании важно иметь на руководящих постах управляющих с нетрадиционными взглядами и опытом.

Исследования влияния размера организации на персональные соотношения выявили следующие закономерности:

Первое - в больших организациях доля управленческого персонала меньше. Это означает наличие экономии на масштабе и высокую внутреннюю эффективность. Большие подразделения, много регулирующих правил, разделение труда - это те механизмы, которые уменьшают необходимость непосредственного наблюдения сверху. Увеличивающаяся бюрократизация заменяет собою непосредственное наблюдение.

Второе - с увеличением размера организации увеличивается доля технического вспомогательного персонала вследствие необходимости развития коммуникаций (письма, базы данных) и увеличения бумажной работы в целом. Таким образом, доля технического персонала увеличивается из-за увеличения количества обслуживающих функций.

В недавних исследованиях, проведенных в США, были проанализированы организации, прошедшие периоды роста и сокращения численности работающих в них, и было выяснено, что при быстром росте организации число администраторов увеличивается быстрее общих темпов роста, а при уменьшении их число снижается медленнее. Например, Университет штата Мичиган в период своего быстрого роста увеличил

27. линейный персонал - на 7%,
28. административный - на 40%,
29. не преподавательский профессиональный - на 26%.

Люди в компании “Federal Express”

Когда Фреду Смиту задают традиционный вопрос о секрете его успеха, он обычно рассказывает о людях, с которыми работает. По признанию многих подчиненных, Смиту удалось создать в компании атмосферу доверия и ответственности, когда каждый сотрудник – от рядового курьера до топ-менеджера – чувствует себя причастным к общему успеху. Много лет подряд FedEx входила в первую десятку списка лучших работодателей Америки, который составлялся журналом Форчун.

М надо сказать, служащие отвечают компании столь же теплым отношением. В корпоративном эпосе Federal Express существует немало красивых легенд о чудесах преданности, продемонстрированных в разное время сотрудниками компании. Например, о летчиках, которые в трудные для компании годы не спешили обналичивать зарплатные чеки, а во время командировок останавливались в гостиницах за свой счет. Или история курьера Гэри Бокельмана, который в первый день работы Federal Express сдал в ломбард свои часы, чтобы купить бензин для грузовика.

В августе 1997 года служащие компании United Parcel Service – основного конкурента FedEx – устроили двухнедельную забастовку. Для компании Смита это означало 800 тыс. почтовых отправлений в день дополнительно. Тысячи сотрудников FedEx, многие из которых и так работали полный день, добровольно оставались на посту сверхурочно и сумели справиться с резко возросшим объемом проходящих через них посылок. После этого подвига доля FedEx на рынке экспресс-доставки выросла сразу на 2% и на тот момент составила 43%. Всем героям Смит распорядился выплатить премии, а также поблагодарил их в специальном 11-страничном письме, опубликованном в прессе.

Компания гордится, что за 30 с лишним лет работы она ни разу не проводила массовых сокращений. Даже в условиях нынешнего экономического спада руководство компании обещает не увольнять людей, а, наоборот, планирует создать 1500 новых рабочих мест.

Источник: Компания, 4 марта 2002 г.

2.3. Проблемы организационного дизайна

Симптомы проблем организационного дизайна

В своей работе менеджеры постоянно сталкиваются с множеством симптомов организационных проблем. Не так просто определить, указывают ли эти симптомы на необходимость модификации организационного дизайна или требуют какого-либо другого решения. Тем не менее, существует несколько групп организационных проблем, которые обычно указывают на необходимость изменения построения организации.

Одной из проблем, которая часто возникает как результат несостоятельности организационного дизайна, является конфликт, особенно когда это - широкомасштабный конфликт, т.е. конфликт между группами и подразделениями, а не между отдельными сотрудниками. Конфликты, связанные с определением и достижением основных целей и задач организации, также являются признаком проблем построения организации.

Вторым индикатором проблем организационного дизайна является то, что менеджеры принимают решения, которые могут быть приняты на более низких уровнях. Хорошо организованная компания должна иметь процедуры разрешения проблем, которые возникают на низких уровнях организации. Только в случае возникновения серьезного кризиса высшие управляющие должны быть вовлечены в его разрешение. Механизмы разрешения проблем - это часть эффективного организационного дизайна.

Третья проблема, показывающая на необходимость организационных изменений, - это сложности, возникающие в координации деятельности рабочих групп. Подобная ситуация может быть результатом любого организационного изменения, а может возникнуть вследствие нормального роста организации.

В-четвертых, если в организации мало внимания уделяется важнейшим сферам деятельности, или снижается эффективность текущих операций, скорее всего нужно откорректировать соответствие друг другу некоторых блоков организационного дизайна. Эта ситуация обычно указывает на то, что некоторые сферы ответственности сотрудников не были очерчены с достаточной четкостью.

Наконец, если сотрудники не уверены в том, что входит в их обязанности, это также может оказаться результатом проблем организационного дизайна. Эта ситуация обычно возникает, когда люди работают много, но не в нужном направлении. Таким образом, их работа может быть внутренне эффективной, но не результативной. Одним из симптомов этого является то, что люди начинают задавать вопросы о том, на чем им сосредоточить усилия, к каким целям стремиться и где взять нужную информацию. Подобные сигналы указывают на необходимость более четко определить дизайн организации, особенно в сфере распределения ответственности и полномочий.

2.4. Значение «организационной способности»

Общепризнанными источниками конкурентных преимуществ организаций, работающих на конкурентных рынках, являются:

• Уникальные продукты или услуги
• Репутация компании
• Послепродажное обслуживание
• Условия поставок
• Цены и скидки
• Надежность выпускаемой продукции и т.д.

Начиная с 1980-х годов, исследователи практики управления начали рассматривать организационные способности компаний как важнейший источник их конкурентных преимуществ. Известно, что традиционные источники конкурентных преимуществ компаний обычно носят временный характер. Экономия на масштабе, входные барьеры в отрасль преодолеваются с помощью различных типов партнерства. Уникальные продукты и технологии с легкостью копируются. Поэтому громадное значение для сохранения конкурентоспособности приобретают неосязаемые активы компаний и, прежде всего, ее уникальная система управления.

Организационная способность – это внутренняя способность организации достигать намеченных целей, возникающая тогда, когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу и способствуют выполнению задач организации.

В том случае, если окружающая среда, в которой действует компания, подвержена частым и быстрым изменениям, “организационная способность” подразумевает также адаптацию к ним, наличие механизма внутренней самонастройки, вмонтированного в систему принятия решений и систему стимулирования, включающего в себя возможность изменения процессов управления и опирающегося на людей, способных работать в меняющихся условиях.

Наличие “организационной способности” для поддержания и повышения конкурентоспособности организации приобретает в последнее время все большее значение. В классической теории понятие организационного дизайна фактически совпадало с понятием организационной структуры, предполагая достаточно узкий, ограниченный подход к решению организационных проблем. Осознание того факта, что организационный дизайн представляет собой сложную систему взаимосвязанных блоков, включающих не только “жесткие” методы управления, такие как формы отчетности и должностные инструкции, но и “мягкие”, например, воздействие руководителей на климат и неформальные связи в организации, заставляет руководителей компаний осуществлять постоянных поиск новых методов управления. Основное направление этого поиска – создание таких условий работы организации, при которых вмешательство высшего руководства в оперативную деятельность является минимальным, а различные подразделения компании имеют возможность “самонастраиваться”, т.е. менять правила своей деятельности при изменении своих задач, находясь в то же время в русле стратегического направления развития всей организации.

В стремлении упрочить свои конкурентные позиции многие западные компании развивают и поддерживают самые различные типы своих организационных способностей, в числе которых:

• Способность быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты в условиях постоянно меняющихся требований потребителей;
• Способность улавливать новые возможности развития компании, проистекающие из изменений во внешней среде, и реализовывать эти возможности;
• Способность создавать стратегические и временные партнерства и эффективно управлять ими;
• Способность к реализации новых проектов с повышенным риском и пр.

Развитие подобных организационных способностей требует продуманного подхода к изменению всех элементов блоков модели организационного дизайна.

Например, компания может конкурировать на базе быстрой разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг. Чтобы создать новую организационную способность, в компании производятся следующие организационные изменения:

30. Создается структура с новыми продуктовыми отделами в каждой из ключевых функциональных областей. Новая структура способствует минимизации времени принятия решений и облегчает коммуникации между функциями;
31. Все ключевые подразделения направляют своих сотрудников в команды разработки каждого нового продукта;
32. Создается новая информационная система для поддержки процесса принятия решений по разработке продуктов;
33. Руководящий совет устанавливает приоритеты и распределяет ресурсы таким образом, чтобы выполнялись все продуктовые программы;
34. Члены команд по разработке продуктов имеют доступ к интегрированной базе данных, содержащей все сведения, относящиеся к их программе разработки нового продукта;
35. Ключевым сотрудникам в команде могут быть предоставлены возможности совместной работы для упрощения коммуникаций;
36. Все члены команд получают возможность карьерного роста при использовании межфункциональной ротации, и имеют компенсационные планы, основанные на учете их опыта и стажа работы в компании.

Таким образом, все элементы организации взаимосвязаны и нацелены на выполнение данной задачи – быстрого обновления продуктовой линии компании. Это означает возникновение новой организационной способности компании - способности достигать своих целей в условиях быстро меняющейся окружающей среды.

Эта новая способность - горизонтальная, поскольку различные функции скоординированы без участия иерархии управления. Сотрудники разных функциональных отделов работают совместно и осуществляют координацию своей деятельности без обращения к своему начальству.

Выводы

Организационный дизайн – это комплексное понятие, связанное с существующей в компании системой управления. Все блоки организационного дизайна тесно связаны друг с другом, изменения в одних управленческих блоках неизбежно приводят к изменениям в других блоках.

Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена – добиться соответствия совокупности характеристик организационного дизайна той стратегии, которой компания стремится придерживаться в ближайшие годы. Решения в области организационного дизайна, таким образом, направлены на достижение соответствия управленческих блоков друг другу при учете выбранной стратегии.

При выборе организационного дизайна анализируются требования к целому ряду характеристик внутренних процессов, происходящих в организации:

• типы специализации
• степень специализации
• содержательность работ
• объем работ
• группировка видов деятельности
• «сфера управления» или норма управляемости
• сложность организации
• распределение полномочий
• степень делегирования задач и полномочий
• степень централизации принятия решений
• степень формализации процедур
• механизмы координации деятельности подразделений и групп сотрудников
• тип организационной культуры
• наличие неформальной организации
• степень профессионализма и персональные соотношения

Принимая решения по требованиям к этим характеристикам, менеджеры определяют ограничения и возможности использования различных методов и моделей построения компании.

В том случае, когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в этих блоках взаимоувязаны и нацелены на выполнение стратегических задач компании, можно говорить о том, что компания обрела новое качество, которое называют «организационной способностью» и которое в последние годы признается одним из самых существенных факторов конкурентоспособности.

Контрольные вопросы

1. Перечислите блоки управления, составляющие в совокупности понятие «организационный дизайн».
2. Что подразумевается под соответствием управленческих блоков друг другу?
3. Каковы основные типы специализации?
4. Какие образом изменение специализации может привести к изменениям в других блоках организационного дизайна?
5. Дайте определение двум понятиям, относящимся к степени специализации: содержательность работ и объем работ.
6. Каковы характеристики организационного дизайна тех организаций, в которых содержательность работ низка?
7. Какие цели могут преследовать менеджеры, стремящиеся к «обогащению работы» своих подчиненных?
8. Является ли ротация работников способом расширения масштаба их работы?
9. Каковы основные принципы группировки видов деятельности в организации?
10. Что такое «норма управляемости»?
11. Каковы основные факторы, влияющие на норму управляемости отдельного менеджера?
12. Охарактеризуйте три измерения сложности организации: вертикальное, горизонтальное и пространственное.
13. Приведите определения следующих понятий:

• полномочия
• делегирование
• централизация
• формализация
• координация

14. В чем состоят различия понятий полномочий и власти?
15. Каковы элементы процесса делегирования?
16. Обрисуйте основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при делегировании.
17. Приведите примеры централизованных и децентрализованных организаций.
18. Какие факторы влияют на принятие решения о децентрализации организации?
19. Как создаются горизонтальные связи в организации?
20. Что представляет собой неформальная организация? Какое влияние может оказать неформальная организация на общий организационный дизайн компании?
21. Перечислите основные элементы организационной культуры.
22. По каким характеристикам можно оценить состояние управленческого блока «люди»?
23. Приведите основные симптомы проблем организационного дизайна.
24. Дайте определение понятию «организационная способность».

3. Типы организационных структур

Современные организации строятся на основе четырех типов структур: простая структура, функциональная, дивизионная, матричная структура.

1. Простая структура

Простая структура характерна для фирм, которые состоят из одного менеджера и группы работников. Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является владельцем бизнеса.

Рис. Простая структура управления

Характерные черты простой структуры:

• Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером;
• Операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности, что свидетельствует о низкой специализации труда;

• Основной стратегической целью маленьких организаций является выживание, и одно неправильное решение может создать серьезную угрозу для организации. Простая структура способствует максимизации контроля со стороны владельца;
• Подобная структура также дает возможность гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре и позволяет быстро удовлетворять требования потребителя без затрат времени на координацию действий сотрудников;
• В то же время простая структура накладывает большие обязанности на владельца-менеджера, и, по мере роста фирмы, менеджер должен уделять все большее внимание ежедневным заботам в ущерб долгосрочному планированию.

Достоинства

• Упрощает контроль над всей деятельностью компании;
• Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка;
• Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.

Недостатки

• Налагает высокие требования на владельца-менеджера;
• Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров;
• Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы;
• Быстро становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

Фирмы с простыми структурами превалируют в случаях зарождения нового бизнеса, поэтому простые структуры иногда называют “предпринимательскими”. Подобные структуры также хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например, для фирм, производящих услуги.

По мере роста и развития фирмы простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей, прежде всего из-за избыточной концентрации контроля и принятия решений на высшем уровне управления.

2. Функциональная структура

Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В функциональных структурах схожие задачи и деятельность (такие как производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах.

Рис. Функциональная структура управления

Характерные черты функциональных структур:

• Высокий уровень формализации задач;
• Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах;
• Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности;
• Служащие одного подразделения имеют, как правило, общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом;
• Большинство из служащих одного подразделения имеют одинаковое по профилю образование и схожие профессиональные навыки.

Достоинства

• Функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации;
• Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма;
• Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;
• Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями;

• Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях;

• Дает возможность эффективного использования персонала в различных подразделениях.

Недостатки

• Функциональная структура характеризуется узкой специализацией и, тем самым, создает почву для функционального соперничества и конфликтов;
• Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;
• Провоцирует конфликт между линейными функциями и штабными функциями;
• Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании.

Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой - стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а также для фирм малых и средних размеров.

Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы, или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее, функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы.

Так, функциональные менеджеры могут не видеть все возможности расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, выпускаемых фирмой, а высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной структуре.

3. Дивизионная структура

Дивизионная структура характеризуется наличием в организации структурных единиц, имеющих значительную автономию и обычно самостоятельно осуществляющих свою маркетинговую и операционную деятельность. В основе построения дивизионных структур могут находиться разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга сбытовые каналы или группы потребителей.

Рис. Дивизионная структура управления

Наличие дивизионной структуры дает возможность корпоративным менеджерам делегировать большие полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом могут сконцентрировать свои усилия на задачах компании в целом.

В марте 1999 года президент Microsoft Билл Гейтс объявил о начале долгожданного реструктурирования своей компании. Организационная структура Microsoft больше не будет строиться на основе продуктов, таких как операционные системы, но будет перестроена по принципу обслуживания групп потребителей: менеджеров информационных технологий, работников связи, дизайнеров и других потребителей. Руководство Microsoft надеется, что новая структура организации вдохновит программистов разрабатывать такое программное обеспечение, которое требуется потребителям, а не диктуется процветающей бюрократией в Microsoft.

Характерные черты дивизионных структур:

• Каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций. Часто основным показателем отчетности дивизиона является ROI – доходность инвестиций, осуществленных в данную бизнес-единицу;

• Каждая бизнес-единица имеет свое собственное производство, маркетинг, снабжение;
• Часто финансовые службы и управление персоналом могут оставаться организованными функционально, и менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов;
• Часто в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей;
• Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;
• Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.

Достоинства

• Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;
• Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования;
• Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;
• Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;
• Создает условия для развития стратегических менеджеров.

Недостатки

• Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации;
• Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;
• Может привести к несовместимости действий различных дивизионов;
• Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами

Ярким примером компании, основанной на дивизионной структуре управления, является МНТК (т.н. “Империя Федорова”).

В 1979 году на базе лаборатории микрохирургии глаза был создан Институт микрохирургии глаза, директором которого стал Святослав Федоров. В апреле 1986-го специальным распоряжением председателя Совмина СССР Николая Рыжкова на базе института был создан Межотраслевой научно-технический комплекс (МНТК) “Микрохирургия глаза”. Права, которые получил МНТК, для того времени были беспрецедентными: “Микрохирургия глаза” имела валютный счет, могла обслуживать зарубежных пациентов, самостоятельно устанавливать численность сотрудников и их зарплату, вести непрофильную хозяйственную деятельность.

Федоров активно строил филиальную сеть МНТК в России (11 региональных филиалов) и за рубежом (в Италии, Польше, Германии, Испании, Йемене, ОАЭ и Японии), оборудовал морское судно-клинику “Петр Первый”, курсирующее в Средиземном море и Индийском океане и приносящее $14 млн. в год. Весной 1990 года МНТК получил землю в Московской области и создал сельхозпредприятие “Протасово-МГ”, которое возглавил сам Федоров. На нескольких сотнях гектаров был построен молочный комбинат, завод питьевой воды, фабрика племенных лошадей и шампиньонная ферма.

Сейчас МНТК проводит более 300 тысяч операций в год, каждая операция стоит от 4,7 до 12 тысяч рублей. Ежегодная прибыль клиники и ее дочерних структур исчисляется десятками миллионов долларов. С 1992-го по 1995 год Святослав Федоров периодически попадал в десятку самых богатых людей России.

Источник: газета Коммерсант, N100, 6.06.2000

Разновидности функциональных и дивизионных структур

Гибридная структура

Структуры многих компаний в той или иной степени сочетают в себе черты функциональных и дивизионных типов. Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу. Однако некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба. Структуру такой компании называют гибридной.

Набор централизованных функций и степень их централизации зависят от конкретных условий работы компании. Например, если компания представляет собой сеть мотелей, то каждый мотель можно рассматривать как отдельный центр прибыли, осуществляющий самостоятельно набор персонала и снабжение, проводящий локальный маркетинг и ответственный за достижение установленных финансовых показателей. Однако многие функции маркетинга и сбыта, включая исследования рынка и развитие торговой марки, а также бронирование мест, могут быть сосредоточены в головном офисе компании.

Стратегические бизнес-единицы

Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных по принципу общности или схожести продуктов, рынков или клиентов и имеющих единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. От чисто дивизионной данная структура отличается лишь наличием еще одного уровня управления – штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.

4. Матричная структура

Матричные структуры впервые стали использоваться в 1950-60 гг. в западных компаниях, работавших по оборонным заказам, а также в строительных компаниях. При получении заказа (проекта) эти компании начали создавать структуры управления заказом в дополнение к действовавшим иерархическим, функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации, однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руководителями проектов или заказов.

Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами. Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности, оценки и контроля.

Характерные черты матричных структур

• Теоретически матричная система управления является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта, что нарушает один из классических принципов управления А. Файоля – принцип единоначалия;
• Наиболее важным вопросом управления при матричной системе является вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что представляется более приоритетным для организационной единицы в целом;

• Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена - к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

Рис. Матричная структура управления

Достоинства

• Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов;

• Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;

• Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
• Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
• Поощряет творчество и инновации;
• Способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Недостатки

• Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений;
• Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.

В настоящее время матричные структуры используются в той или иной степени во всех крупных компаниях. Матричная форма организации получила распространение не только при управлении проектами и заказами, но также при разработке новой продукции, выхода на новые рынки и осуществления любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей.

В настоящее время некие разнообразные матричной организации используют такие известные западные компании, как Citicorp, Digital Equipment, General Electric, Shell Oil, Dow Chemical, Texas Instruments, American Cyanamid, Avco, Carborundum, Catepillar Tractor, Hughes Aircraft, ITT, Monsanto Chemical, National Cash Register, Prudential Insurance, TWR.

Несмотря на то, что матричную структуру легко разработать, очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определения приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов.

Многие менеджеры считают, что матричная система управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальные механизмы координации, но, тем не менее, применяют матричную систему. Менеджеры в таких организациях тратят много времени на разрешение разнообразных конфликтных ситуаций. Общепризнанным является тот факт, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать совместные цели, совместно оценивать результаты деятельности людей.

Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации - это то, что она может быть нечеткой или слишком сложной. В “идеальной” матричной структуре существует только один уровень управления между сотрудниками, имеющими двух начальников и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричными структурами имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают, что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективно функционирующим.

Однако при наличии нижеследующих условий матричная система управления признается необходимой:

• Давление со стороны внешней среды, требующее двойного фокуса деятельности компании. Например, необходимо достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
• Необходимость распределения ресурсов между разработкой различных продуктов;
• Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.

При наличии всех трех условий наиболее эффективной является матричная структура управления.

Ситуационные факторы, способствующие успеху матричной структуры

• Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса;
• Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения;
• Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой;
• Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условиях окружения, что требует тесной координации функций;
• Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя;
• Большое количество продуктов, проектов или программ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности;
• Наличие большого количества проектов или бизнес-идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.

Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричных структур управления

• Наличие единственной продуктовой линии или выпуск схожих продуктов на общих производственных мощностях, реализуемых на одном рынке;
• Выпуск разнообразной продукции на разных производственных мощностях, реализуемой на разных рынках с использованием разных каналов продвижения;
• Бизнес, находящийся в стабильном окружении или в изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений;
• Выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов;
• Следование стратегии “сбора урожая”, при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока;
• Следование стратегии “лидерства по издержкам”;
• Необходимость принимать очень срочные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.

Выбор организационной структуры

Решения, касающиеся выбора организационной структуры, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Во внимание принимаются следующие факторы:

• Цели, стратегия и задачи организации;
• Технологические аспекты деятельности организации;
• Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;
• Географическое распределение организации;
• Возможность получения экономии от масштабов;
• Степень диверсификации продукции;
• Скорость обновления выпускаемой продукции;
• Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру;
• Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;
• Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;
• Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;
• Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.

По данным консультационной фирмы "РОЭЛ Консалтинг", основными типовыми недостатками существующих организационных структур, присущими более чем 70% отечественных предприятий, являются следующие:

• Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
• Наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
• Отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
• Разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
• Отсутствуют или присутствуют лишь формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);
• Отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации - большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются неясными процедуры и процессы принятия решений.

Источник: Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М., "Издательство ПРИОР", 1998, с. 51.

При принятии любых решений об управлении организацией всегда существуют определенные управленческие дилеммы.

Централизация или децентрализация

Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии централизованных решений высшим руководством и определении того круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низких уровней. Часто в компаниях централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления, децентрализованными - текущие операции, ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности.

Существуют аргументы за и против централизации, и они зависят от конкретных обстоятельств работы компании.

Аргументы за централизацию:

37. Если решения принимаются в четко определенных центрах организации, проще достичь координации действий;

38. Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии организации;

39. Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации - НИОКР, производству, управлению персоналом, финансам и маркетингу - и сохранять между ними определенный баланс;

40. Централизация позволяет рационально распределить управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, которое неизбежно в том случае, когда схожие функции выполняются независимо в разных дивизионах или подразделениях;

41. Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений;

42. В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство для того, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами. Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникации.

Аргументы за децентрализацию

43. Делегирование полномочий может уменьшить нагрузку руководителей высшего звена, особенно при управлении крупными и сложными организациями. Когда высшее руководство перегружено оперативными проблемами, контроль над деятельностью организации снижается. Делегирование позволяет высшему руководству больше времени тратить на долгосрочное планирование;

44. Если руководители высшего звена управления придерживаются Теории Y МакГрегора, то они рассчитывают на то, что мотивация работников вырастет с увеличением свободы действий и степени контроля над своей работой. Возможность принимать решения или участвовать в их принятии повышает чувство удовлетворенности работой. Личные цели сотрудников при этом должны находиться в русле целей организации;

45. В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно;

46. Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации. Решения принимаются более быстро, поскольку не спускаются по иерархической лестнице;

47. Путем создания относительно независимых подразделений внутри организации, руководители которых ответственны за операции и результаты работы, делегирование может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. Ответственность руководителей подразделений может быть четко определена.

Эффективность или результативность

Под результативностью организации понимается способность организации достигать установленных целей (например, достижение определенных показателей объемов продаж данного продукта или услуги).

Понятие эффективности организации связано с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов организации.

Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. Результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы все ее действия отвечали критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и на новых научных разработках. Вопрос результативности во многих случаях – это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.

Дилемма между эффективностью и результативностью может возникнуть при принятии многих управленческих решений. Например, если в организации необходимо провести сокращение бюджетов, может оказаться сравнительно легко сократить бюджеты НИОКР или бюджеты на обучение сотрудников компании. И та, и другая деятельность не являются прямыми источниками доходов. Однако и та, и другая деятельность важны для будущего организации. Таким образом, дилемма между эффективностью и результативностью состоит в выборе между внутренним или внешним фокусом, между текущими и будущими показателями деятельности компании.

При выборе организационного дизайна решения относительно данной дилеммы могут быть основаны на рассмотрении следующих вопросов, связанных с отдельными его элементами:

• Какие показатели эффективности и результативности заложены в целях долгосрочной и краткосрочной стратегии компании? Определены ли приоритетные продукты, а также приоритетные организационные единицы для достижения целей компании?
• Какая структура в наибольшей степени соответствует этим целям? Например, повышение эффективности работы компании, связанное с ужесточением контроля над операциями, в наилучшей степени достигается при наличии функциональной структуры управления. Нужно ли создавать проектные группы для решения специфических задач, стоящих перед компанией?
• Какие процессы в организации являются наиболее приоритетными для достижения стратегических целей? Следует ли расширять участие сотрудников в процессе планирования?

• Нужно ли прилагать усилия к созданию такого организационного климата, который поддерживает эксперименты и принятие рисков?

• В какой степени следует использовать ротацию кадров для достижения интенсивных коммуникаций между сотрудниками? Будет ли способствовать обучение сотрудников достижению запланированных целей компании? И т. д.

Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры

Третья дилемма связана с тем, насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько от профессиональных навыков управления. Специалисты в функциональных областях являются ключевыми фигурами при развитии новых технологий, привносят новые идеи относительно продуктов и услуг, обеспечивают необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Профессионалы в области управления имеют навыки работы с людьми, способность координировать деятельность специалистов разных функциональных областей, умение разрешать конфликты и пр. Они в лучшей степени представляют себе возможности дальнейшего развития бизнеса, имея более обширные знания в области рынков, конкурентов, других элементов окружающей среды.

Многие компании, находясь на ранних стадиях своего развития, находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продуктов. По мере расширения своей деятельности, однако, они начинают испытывать трудности, связанные с работой на незнакомых рынках, с необходимостью привлечения большого числа новых работников в компанию и, соответственно, организации их работы, созданию такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют “прозрачной”. На данном этапе большинство компаний привлекает на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.

Жесткий контроль или свобода действий

Эта дилемма тесно связана с Теориями Х и Y Дугласа МакГрегора. Применительно к общему организационному дизайну компании, решение вопроса о том, что является приоритетным – жесткий контроль над действиями работников или предоставление им свободы действий – может реализоваться в создании соответствующих систем вознаграждения и стимулирования, определении механизмов координации и контроля, разработке должностных инструкций и пр.

В тех случаях, когда результаты всей деятельности компании в большой степени зависят от творческой инициативы сотрудников, от их стремления найти наилучшие способы достижения результатов их индивидуальной работы, которые бы находились в русле общей стратегии компании, организационный дизайн может приобрести характерные черты органических организаций:

• Гибкая структура управления;
• Отсутствие жестких должностных инструкций;
• Стимулирование результатов работы, а не точности исполнения должностных обязанностей;
• Создание климата, поощряющего поиск новых идей и экспериментирование, и пр.

Если же компания испытывает необходимость осуществления жесткого контроля над работой сотрудников, то она неизбежно приобретает черты механистической организации.

Выводы

Все разнообразие структур современных организаций базируется на четырех их типах. При этом в отдельно взятой компании часто наблюдается сочетание различных типов структур в разных подразделениях и на разных уровнях управления. Превалирующий тип организационной структуры в компании определяется прежде всего размерами ее операций, степенью диверсификации деятельности и спецификой ее задач. Кроме того, большое значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней среды компании, непредсказуемости тенденций ее изменения. От характеристик внешней среды зависит то, насколько гибкой компания должна стать для быстрого реагирования на любые сигналы извне.

Каждый тип структуры имеет определенные сильные и слабые стороны. При принятии решений о выборе организационной структуры очень важно заранее знать ее типичные недостатки, которые не могут быть устранены с помощью дополнительных структурных преобразований. Для их устранения могут потребоваться меры, связанные с изменениями в других блоках организационного дизайна – в процессах, в системе стимулирования, в людях.

При выборе организационной структуры всегда существует ряд дилемм, которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы связаны вопросами централизации принятия решений, с определением первоочередных задач компании, с качественными характеристиками менеджеров высшего и среднего звена управления, со степенью необходимого контроля над деятельностью сотрудников.

Контрольные вопросы

1. Какие свойства позволяют простой структуре гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре?
2. Какие признаки, по Вашему мнению, могут указывать на то, что простая структура становится тормозом на пути развития организации?
3. Каковы основные недостатки функциональной структуры?
4. Какие инструменты управления, по Вашему мнению, можно применить для устранения недостатков функциональной структуры?
5. В чем состоит причина конкуренции между дивизионами за ресурсы?
6. Чем, по Вашему мнению, определяется степень свободы каждого дивизиона в его деятельности?
7. Дайте определение понятию «гибридная структура».
8. В чем состоят причины распространения матричных структур?
9. Каковы основные признаки матричной структуры?
10. Матричную структуру часто называют «системой управления через конфликты». Приведите примеры возможных конфликтов в матричной организации и действующих лиц в этих конфликтах.
11. Как, по Вашему мнению, можно снизить степень конфликтности в матричной организации?
12. В каких отраслях экономики, по Вашему мнению, матричные организации получили наибольшее распространение? С чем это связано?
13. При наличии каких условий хозяйствования матричная система признается наиболее эффективной?
14. Каким образом внедрение матричной структуры в компании может отразиться на состоянии остальных управленческих блоков?
15. Какие факторы принимаются во внимание при выборе организационной структуры?
16. Какие из функциональных областей деятельности компании являются традиционно наиболее централизованными?
17. Приведите аргументы «за» и «против» децентрализации системы управления в компании.
18. Дайте определения понятиям «эффективность» и «результативность». К каким изменениям в организационном дизайне может привести фокусировка управления на достижение большей результативности?
19. Какие черты приобретает организационный дизайн при ориентации управляющих на предоставление менеджерам большой свободы действий?

4. Концепция жизненного цикла

Концепция жизненного цикла организации исходит из того, что по мере своего развития любая организация проходит через стадии, схожие со стадиями развития живых организмов. Организации рождаются, взрослеют, достигают зрелости и умирают. На каждой стадии жизненного цикла возникают свои проблемы, и, если их вовремя не решить (желательно, заблаговременно, до возникновения кризиса), развитие организации может затормозиться.

Современные исследователи организаций предлагают различные модели жизненного цикла. В данной книге представлена модель жизненного цикла, разработанная Лэрри Грайнером, являющимся в настоящее время профессором менеджмента и теории организации в Школе Бизнеса Маршалла, Университет Южной Каролины, США. Эта модель показывает зависимость стадий развития бизнеса от размеров организации – одного из наиболее важных факторов, определяющих организационный дизайн и стиль управления.

Влияние размера организации на ее дизайн является предметом внимания многих исследователей. Очевидным представляется то, что организации меняются по мере их роста, однако результаты исследований не дают однозначных выводов. Может быть, это происходит из-за того, что размер организации может быть оценен с помощью разных показателей, включая показатели численности работающих, объема продаж, величины активов, размаха операций. По мере своего роста организации могут использовать различные организационные дизайны, тем не менее, существует общие закономерности их развития.

Рис. Жизненный цикл организации

Стадия 1 – Созидание

В начале любого бизнеса лежит бизнес-идея – представление о том, какие возможности существуют на рынке для реализации определенных видов товаров или услуг, какие ресурсы потребуются для налаживания процесса производства и/или закупок, сколько усилий нужно затратить на организацию сбыта продукции и т.д. Поиск и реализация рыночных возможностей на начальном этапе развития бизнеса представляет собой суть предпринимательской деятельности. Поэтому стадию “Созидание” часто называют предпринимательской стадией.

Во главе вновь созданных компаний чаще всего стоят их собственники, не являющиеся профессиональными менеджерами, но обладающими либо хорошим знанием рынка, либо глубокими и уникальными профессиональными знаниями.

Когда компания начинает свою деятельность, основное внимание руководителей обычно уделяется созданию нового продукта и завоеванию места на рынке. Всю свою энергию создатели отдают налаживанию процесса производства и маркетингу, часто лично осуществляя эти функции. Организация не формализована и не бюрократизирована. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Все работают много и долго, контроль основан на личном участии руководителей во всех процессах, протекающих в организации.

На этой стадии для компании характерна простая структура управления.

Рост компании на стадии созидания часто является следствием разработки нового продукта и продвижения его на рынок.

На этой стадии разработчики новых компьютерных систем и программ (например, компьютеров Apple и программного обеспечения Lotus) сидели в своих подвалах или гаражах и работали с утра до ночи.

Основные характеристики стадии Созидания

48. Создатели компании имеют чаще всего техническую или предпринимательскую ориентацию, и они, как правило, не уделяют большого внимания вопросам управления. Их энергия, физическая и умственная, полностью направлена на создание и продажу нового продукта;

49. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны;

50. Многочисленные переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы;

51. Необходимость быстро реагировать на рыночную ситуацию определяет формы и методы контроля над деятельностью сотрудников. Действия руководства полностью зависят от реакции потребителей.

Некоторые компании могут остановиться в своем росте на этой стадии и существовать при таком стиле управления многие десятилетия. К ним относятся, например, индивидуальные пошивочные мастерские или частные кафе.

При дальнейшем росте организации основные проблемы связаны с увеличением количества сотрудников, координация деятельности которых требует от руководителей все большего внимания. Исключительная централизация принятия решений при отсутствии формальных механизмов обмена информацией приводит к перегрузке высшего руководства текущими оперативными проблемами. Нередки случаи, когда руководителям компании приходится работать не только по вечерам, но и в выходные дни, что является первым признаком того, что компания вступает в полосу кризиса.

Кризис лидерства

Причины кризиса:

52. Увеличившимся числом сотрудников невозможно управлять исключительно через неформальное общение;

53. Возросшие объемы производства и реализации не позволяют более осуществлять управление этими функциями лишь силами создателей компании;

54. Расширение сферы деяте6льности (развитие продуктовых линий) требует наделения профессионалов большими полномочиями.

Возможности выхода из кризиса

• Создание формальной функциональной структуры управления с четким определением функций сотрудников (должностные инструкции) и ответственности менеджеров подразделений;

• Введение дивизионной структуры управления при наличии нескольких продуктовых линий или рынков. Назначение и определение ответственности и полномочий менеджеров дивизионов. В этом случае компания будет осуществлять организационные преобразования, характерные как для второй стадии жизненного цикла, так и, частично, для третьей - “Делегирование”;

• Введение формальных процедур учета и финансового контроля;

• Подбор и назначение профессионального менеджера – руководителя компании.

Почему хозяева бизнеса отдают свои компании в чужие руки

Ростовская компания «Глория джинс» контролирует треть российского рынка детской джинсовой одежды. Глава компании Владимир Мельников стал нанимать на работу иностранных менеджеров еще в начале 1990-х. Эти управленцы получили большие полномочия и практически полностью перекроили организацию бизнеса в «Глория джинс».

У Мельникова успели поработать приверженцы разных управленческих традиций. Главным дизайнером компании, к примеру, работает итальянец Рудольфо Барбьерри. Каждая формация менеджеров привнесла в компанию собственное видение бизнеса и элементы своей корпоративной культуры. Недавно Мельников сам побывал в США, где окончил специальные курсы, на которых собственников учат правильному взаимодействию с менеджерами. Любопытно, что после этого в компании наступил этап российского топ-менеджмента. В марте Мельников назначил 7 новых директоров компании. Большинство из них выросли из помощников западных профессионалов.

Цена ошибки