«В.С. Новиков Инновации в туризме ОГЛАВЛЕНИЕ ...»

4.1. Содержание и характеристика различных типов стратегий

4.1.1. Государственная инновационная стратегия

В условиях перехода к экономике знаний наличие и реализация инновационной стратегии — необходимое условие динамичного развития как национальной экономики, так и отдельных хозяйст­вующих субъектов.

Главная функция инновационной стратегии заключается в оп­ределении основных долговременных направлений научных раз­работок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует ин­тересы участников процесса, контролирует и регулирует иннова­ционную деятельность.

На выбор стратегии влияют достигнутый уровень обществен­ного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа иннова­ционной стратегии: «переноса», «заимствования» и «наращива­ния».

Стратегия «.переноса» состоит в том, что для освоения произ­водства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-тех­нологические достижения. Это делается с целью экономии време­ни и средств для создания и развития собственного научно-про­изводственного потенциала, который через определенный пери­од времени сможет обеспечить весь инновационный цикл — от фундаментальных исследований и разработок до внедрения ин­новаций (стратегия Японии в послевоенные годы).

Стратегия «заимствования» заключается в использовании де­шевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, произво­дившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспе­чивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).

Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в со­циальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).

Общим для названных видов стратегий является стимулирова­ние инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государ­ственная инновационная стратегия — это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных ин­ституциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.

4.1.2. Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (органи­зации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позициониро­вания на рынке, диверсификации или специализации деятельно­сти, возможных конкурентных преимуществ, которые может обес­печить его инновационный потенциал. Наибольшее распростра­нение получили:

наступательная стратегия, ее цель — обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная — держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная — следовать за лидерами, повторяя все их дей­ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая — самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная — бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая — занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими сообра­жениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инно­вационную стратегию в том случае, если четко представляет по­требности рынка; способен разрабатывать привлекательные пред­ложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред­ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разра­батывается в условиях высокой неопределенности получения по­ложительных результатов при реализации инновационных проек­тов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп­равления инновациями:

51 — лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Supe­rior Stakeholders Satisfaction);

52 — стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);

53 — скорость (Speed);

54 — неожиданность (Surprise);

55 — изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Com­petition);

56 — сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);

57 — совместное и последовательное стратегическое противо­действие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

1. Цена и качество (Cost & Quality — С—Q). Ценовая конкурен­ция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости ис­пользования новых средств борьбы за рынок, разворачивается кон­куренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде­лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).

2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how — Т— К). Используются технологические достижения, новые ресур­сы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достой­ный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).

3. Вторжение (Strongholds — S). Принимаются меры по созда­нию различного рода заслонов для отражения попыток вторже­ния конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рын­ка, которые контролируются или входят в зону влияния опреде­ленной компании (используются аспекты S6 и S7).

4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets — D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значитель­ными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима­телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать нефор­мальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важ­ность «создания преимущества», то Ричард Д'Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурен­та» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурен­тов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структур­ный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия пред­ставляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатывают­ся конкретные планы, программы и проекты, которые преследу­ют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

4.2. Планирование инноваций и инновационные

проекты

4.2.1. Принципы планирования

Планирование составляет один из основных элементов систе­мы управления инновационной деятельностью. Планирование за­ключается в разработке основных направлений инновационной деятельности в соответствии с намеченной стратегией развития, ресурсными возможностями и имеющимся спросом на рынке. Это система расчетов, определение размера инвестиций и подготовка решений, необходимых для достижения намеченных целей. Пла­нирование базируется на проведении систематических исследова­ний состояния рынка, сборе и анализе многочисленных данных, охватывающих экономические, политические, демографические и другие аспекты.

Планирование инноваций входит в сложную структуру комп­лексного планирования, состоящую из различных по уровню, целям и содержанию планов. Его осуществляют по целям (страте­гическое или оперативное), предмету (производство, сбыт, фи­нансы, персонал), уровням (организация, подразделение, про­грамма, отдельный исполнитель), содержанию (технико-эконо­мическое, продуктовое, календарное) и периодам (краткосроч­ное, среднесрочное, долгосрочное).

Планирование инноваций имеет следующие функции:

постановка задач на основе информационного обеспечения о целях, ресурсах, сроках и условиях проведения инновации, в том числе каждому участнику;

подготовка рациональных и экономически обоснованных уп­равленческих решений на основе расчетов и обоснованных прогнозов, учитывающих благоприятные и неблагоприятные тенден­ции и условия;

координация деятельности всех участников процесса различ­ными формами управления и стимулирования;

определение базы и периода времени для предметного контро­ля состояния системы и оценки хода инновационного процесса.

Конкретную постановку задач и внедрение инноваций по от­дельным направлениям, продуктам и услугам содержат иннова­ционные проекты.

4.2.2. Содержание инновационного проекта

Инновационный проект — это порядок определения целей и задач для создания или внедрения отдельного инновационного продукта. Проект включает формы управления инновационной деятельностью, процесс ее осуществления и комплект докумен­тов, который обосновывает и характеризует эти мероприятия.

Управление инновационной деятельностью представляет со­бой систему взаимосвязанных действий, обусловленных сроками, ресурсами, исполнителями и направленных на достижение конк­ретных целей.

Инновационный процесс включает организационные, произ­водственные, технологические, коммерческие и другие меропри­ятия, приводящие к внедрению и распространению инноваций.

Комплект документов содержит различного рода техническую, финансовую и расчетную документацию, необходимую для реа­лизации инноваций.

Таким образом, инновационный проект можно определить как комплекс взаимосвязанных программ, обеспечивающих эффек­тивное достижение конкретной инновационной цели, согласо­ванных по ресурсам, срокам, исполнителям и документально оформленных.

Для принятия решения о целесообразности осуществления инновационных проектов и объемах их финансирования проекты должны пройти процедуру экспертизы. Анализ инновационных проектов имеет свои особенности. Нельзя ограничиваться стан­дартными методиками, нужно сочетать качественные и количе­ственные методы со сравнительным анализом факторных моделей. Поэтому применяются как стандартные подходы корреляционного, финансового и инвестиционного анализов, так и ситуационные, вероятностные методы моделирования, результаты прогнозиро­вания научно-исследовательских разработок, оценка жизнеспо­собности проекта. Это связано с правовыми, институциональными, экологическими и социальными проблемами, принципиальной новизной продукта, изменчивостью рынка, специальной

Рис. 4.1. Схема анализа инновационного проекта по Л. Н. Оголевой

подгтовкой и подбором персонала, значительными техническими, технологическими и коммерческими рисками. Один из вариантов обобщенной схемы анализа инновационного проекта по Л. Н. Ого­левой отображен на рис. 4.1.

Инновационные проекты характеризуются высокой неопреде­ленностью на всех стадиях осуществления, они не застрахованы от появления в любой момент более перспективной новинки. Даже успешно прошедшие стадию внедрения в производство проекты могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено.

4.2.3. Виды проектов

Инновационные проекты подразделяются на исследовательские и венчурные.

Исследовательские проекты связаны с новыми идеями и на­правлены на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, экономическое и поли­тическое значение. Такие проекты обладают высокой степенью риска и неопределенностью экономического эффекта, поэтому

в своем большинстве финансируются за счет фантов из государст­венного бюджета.

Венчурные проекты связаны с разработкой и внедрением ново­го продукта или технологии, созданием предприятий и реализа­цией других крупных и дорогостоящих разработок. Такие проекты являются коммерческими и обычно финансируются предприяти­ями и организациями, заинтересованными в получении прибыли. Венчурные проекты могут носить модернизационный, новатор­ский, опережающий и пионерный характер.

Модернизационный проект обеспечивает улучшение услуги или продукта путем расширения гаммы его свойств при сохранении базовой технологии его производства. Новаторский проект создает новый продукт, который существенно отличается от старого за счет добавления качеств, ранее использовавшихся в других типах товаров или продуктов. Опережающий проект предполагает реше­ние проблемы через использование технических решений, ранее нигде не применявшихся. При осуществлении пионерного проекта используются никогда прежде не существовавшие материалы, конструкции, технологии.

В зависимости от вида проекта в его реализации могут прини­мать участие не только коммерческие структуры, но и другие орга­низации — финансовые институты, научные, общественные и государственные учреждения.

Распределение инновационных проектов, представленных в 2002 г. на Конкурс русских инноваций, по отраслям экономики приведены далее.

Распределение по кластерам инновационных проектов, представленных на Конкурс русских инноваций в 2002 г.

Кластер Доля проектов

в общем числе, %

Медицина и биотехнологии..........................................20

Технологии обрабатывающего оборудования

и роботизации, приборостроение................................. 17

Новые материалы (вещества), новые способы

производства материалов (веществ).............................. 14

Информационные технологии, связь........................... 12

Транспорт........................................................................10

Опто-, радио- и микроэлектроника.............................10

Энергетика.........................................................................7

Экология и др..................................................................10

4.2.4. Этапы разработки инновационных проектов

Разработка инновационного проекта включает этапы: форми­рование идеи; маркетинговые исследования и разработка параметров конечной цели проекта; определение «дерева целей» и «де­рева работ»; анализ неопределенности и рисков; выбор жизне­способного варианта реализации проекта.

Отправной точкой является появление новой идеи. Формиро­вание инновационной идеи и постановка цели проекта проводят­ся параллельно с маркетинговым исследованием. На этом этапе анализируется экономическая целесообразность внедрения ново­го продукта, степень его коммерческой ценности; изучаются воз­можные потребители, экономические и социальные последствия реализации проекта.

Затем устанавливаются параметры конечной цели инноваци­онного проекта, на основе которых формируются объем и после­довательность действий. Конечная цель структурируется, т. е. раз­бивается на отдельные элементы. В результате создается иерархи­ческая последовательность достижения целей, так называемое «дерево целей». По каждому целевому элементу рассчитываются (устанавливаются) ограничивающие параметры, которые долж­ны быть обязательно выдержаны при реализации проекта. Пост­роенное «дерево целей» на следующем этапе трансформируется в аналогично структурированную систему заданий и мероприятий, так называемое «дерево работ». Если «дерево целей» устанавливает необходимые средства достижения целей проекта, то «дерево ра­бот» определяет пути и способы получения этих средств.

При построении «дерева работ» учитывают возможности суще­ствующей организации производства, традиционной техники и технологии; использования уже выполненных научно-исследова­тельских и опытно-конструкторских разработок; при необходи­мости планируют новые исследования или приобретение лицен­зий, патентов и других новшеств, созданных другими организа­циями.

Так как выполнение инновационных проектов связано с рис­ком и неопределенностью, обязательно рассматриваются раз­личные варианты реализации проекта. По каждому из них разра­батываются мероприятия, обеспечивающие достижение в уста­новленные сроки поставленных целевых параметров. Наиболее оптимальный вариант выбирается после сравнения рассчитанных показателей эффективности всех имеющихся вариантов с учетом вероятности их реализации.

В период реализации проекта под воздействием внешних и внут­ренних факторов может возникать необходимость изменения рас­четных плановых параметров проекта. Решение об этом принима­ется на основе осуществляемого контроля за реализацией проекта. Проводимый контроль (в заранее определенных точках проекта, через равные промежутки времени или после экспертной оценки степени выполнения работ и готовности проекта) позволяет срав­нить достигнутые результаты с запланированными, выявить отклонения, прогнозировать последствия сложившейся ситуации и осуществить корректирующие действия.

Схема последовательности действий (по Н. М.Авсянникову) при разработке инновационного проекта отображена на рис. 4.2.

Управление инновационными проектами отличается от управ­ления обычными инвестиционными лишь тем, что требует более глубокой оценки рисков и выбора путей их снижения, а также возможным включением этапа венчурного финансирования.

Чтобы принять обоснованное решение, определить объем не­обходимых инвестиций, необходимо экономическое обоснова­ние — бизнес-план. В нем описываются основные аспекты буду­щей инновационной программы, анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также возможные способы их решения. Бизнес-план позволяет оценить и обосновать реализа­цию проекта в условиях конкуренции. Содержание бизнес-плана зависит от характера проекта — относится ли он к сфере услуг или к производственной сфере, а также от масштаба, однако в любом случае он должен давать полное представление о проекте. Обычно бизнес-план включает девять разделов.

1. Вводная часть. Она должна быть краткой и емкой. Пишется после составления плана. Кроме названия, адреса компании, ее

Рис. 4.2. Схема разработки инновационного проекта по Н. М.Авсянникову

организационно-правовой формы, состава участников даются ха­рактеристика проекта, его основные цели, указываются стоимость и потребности в финансировании.

2. Анализ положения дел в области проводимых работ по проекту. В этом разделе дается анализ текущего состояния, тенденций и прогноза развития сферы применения инноваций (туризм, сред­ства размещения). Перечисляются сильные и слабые стороны по­следних новшеств и возможных конкурентов, а также вероятные категории потребителей, на которых рассчитан проект.

3. Сущность предлагаемой программы. Необходимо дать четкое определение и описание нового или усовершенствованного про­дукта (услуга, технология, направление поездок), который будет предложен на рынке, его уникальность или отличительные черты. Следует указать некоторые аспекты необходимых изменений для производства и предоставления этих услуг и возможности их со­вершенствования.

4. Анализ рынка и план маркетинга. В этой части бизнес-плана следует определить рынок или его сегмент, где можно организо­вать успешную реализацию предлагаемого продукта, и предпола­гаемую структуру возможных потребителей услуги. Необходимо оценить конкурентоспособность нового продукта по качеству, цене, каналам реализации и другим показателям, возможностям конкурентов. Указываются также конкретные детали маркетинго­вой стратегии: способы продвижения продукта, рекламы, поли­тика цен и др.

5. Производственный план. Указываются производственные про­цессы, применяемые информационные технологии, необходимое дополнительное оборудование для оснащения рабочих мест, ко­личество новых сотрудников, новых точек продаж и другие воп­росы, связанные с производством и реализацией продукта.

6. Организационный план. Указывается форма собственности ком­пании, приводится ее структура, схема организации продаж про­дукта, количество и квалификация персонала (необходимость его обучения, привлечения консультантов со стороны). Если потре­буется перестройка структуры управления организацией, следует дать обоснование изменений.

7. Оценка степени риска. Объективно излагаются основные ха­рактеристики рисков, связанные с реализацией проекта, нали­чие реальных и возможных потенциальных угроз, представляю­щих опасность для компании, возможности преодоления риско­вых ситуаций.

8. Финансовый план. Важнейшая составная часть бизнес-плана, он включает: планируемые объемы продаж, доходы и издержки, прогноз денежных поступлений и прибыли в ближайшие два-три года, баланс расходов и доходов на первый год, другие показа­тели.

9. Приложения. Включают документы, упоминающиеся в биз­нес-плане или раскрывающие содержание инновационной про­граммы.

Эффективность инновационного проекта обычно оценивается исходя из финансовых, социальных и других выгод, которые по­лучают его участники. Различают коммерческую, бюджетную и народнохозяйственную эффективность. Коммерческая эффектив­ность отражает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная — финансовые по­следствия осуществления проекта для федерального, региональ­ного и местного бюджетов; народнохозяйственная учитывает за­траты и результаты, связанные с реализацией проекта, для отрас­ли или национальной экономики в целом.

4.3. Роль и характер инвестиций в инновационных

Процессах

Инновационный процесс невозможен без инвестиционной деятельности, которая включает: маркетинговые исследования; вложение средств с целью сохранения и увеличения капитала; проектирование, строительство, пуск или приобретение готового объекта (при финансовых инвестициях отсутствует); получение прибыли.

Целью инвестиций является получение прибыли от вложенных средств, а целью инноваций — улучшение объекта инвестирования.

В качестве основных источников инвестиций в инновации вы­ступают:

собственные средства предприятий, организаций и объедине­ний;

ассигнования из бюджетов всех уровней и из внебюджетных фондов;

заемные средства организаций, учреждений и частных лиц на финансовом рынке;

иностранные инвестиции.

Основными источниками собственных средств являются амор­тизационные отчисления, прибыль, аккумулированный капитал.

Амортизационные отчисления. Они занимают ведущее место в структуре собственных средств предприятия, прослеживается тен­денция роста их доли, особенно в условиях ускоренной амортизации.

Прибыль. Обычно большая часть прибыли, остающейся в рас­поряжении предприятия, уходит на потребление и только 35 — 45 % идет на накопления.

Аккумулированный капитал. Акционерные предприятия имеют большие потенциальные возможности привлекать инвестицион­ные ресурсы путем дополнительной эмиссии акций.

Решение крупномасштабных научно-технических проблем обес­печивается путем финансирования целевых, комплексных про­грамм, формирования фондов из средств бюджетов всех уровней. Для финансирования инноваций часто привлекаются заемные средства, источниками которых являются банковские и коммер­ческие кредиты, лизинг.

В современных условиях интенсивного научно-технического развития освоение нововведений практически невозможно без инвестиций. Это понимают как частные предприниматели и круп­ные промышленные компании, так и руководители государств, поэтому для содействия внедрению в производство новейших до­стижений науки используются экономические механизмы, позво­ляющие свести к минимуму финансовые риски инвесторов. Од­ним из них является рисковое финансирование нововведений — венчурные инвестиции.

Впервые венчурные инвестиции были осуществлены в США в 1946 г., когда созданная в Бостоне американская корпорация по исследованиям и разработкам профинансировала фирму «ДЭК», ставшую впоследствии одним из крупнейших производителей вычислительной техники.

Венчурный бизнес не только изменил структуру производствен­ных сил общества, но заметно повлиял на сложившиеся произ­водственные отношения.

На авансцену современной экономики вышли малый и сред­ний наукоемкий бизнес и стоящие за ним новые институцио­нальные структуры, обеспечивающие плодотворное объединение новых научных знаний, финансов и методов управления. Это на­шло отражение и в экономической теории, которая в новых мо­делях экономического роста наравне с традиционными фактора­ми производства — трудом (L) и капиталом (К) — выделяет и фактор человеческого капитала (Н).

Венчурное финансирование отличается принципиально от бюд­жетного финансирования и банковского кредитования тем, что капитал инвестируется под перспективную идею без гарантирован­ного обеспечения имеющимся имуществом, сбережениями или прочими активами предпринимателя. Залогом служит приобретение прав на все новации как запатентованные, так и беспатентные (ноу-хау) и, в случае успеха, участие в прибыли венчурных ком­паний.

Еще одно отличие состоит в том, что инвесторы наряду с пред­принимателем активно участвуют в управлении финансируемыми проектами на всех этапах их осуществления. Венчурные инвести­ции чреваты высокой степенью риска, но в то же время, в случае успеха, обеспечивают высокие сверхприбыли. Поэтому инвесторы берут на себя проведение экспертизы бизнес-плана, заботятся о привлечении других инвесторов, размещении акций, помогают

формировать команду высших менеджеров фирмы. Но даже этих усилий часто бывает недостаточно для успешной реализации ин­новационных проектов, немалая часть которых по разным причи­нам завершается неудачно.

Основной организационной формой рискового финансирова­ния является создание венчурных фондов. Такие фонды обычно имеют статус финансового товарищества (партнерства) с огра­ниченной ответственностью. Их участники получают прибыль и несут убытки пропорционально вложенным средствам. Венчурные фонды готовы вкладывать средства в новые наукоемкие разработ­ки даже при высокой степени их неопределенности, поскольку в случае успешного развития событий за короткий срок можно при­умножить вложенный капитал. Венчурное финансирование при­ходит на помощь предпринимателю в случаях, сопряженных с высокой степенью риска и неопределенности, когда отказывают­ся работать традиционные механизмы кредитования. Солидные размеры вознаграждения — это премия за риск и одновременно за высокие профессиональные навыки инвесторов, сумевших рас­познать и вовремя поддержать перспективные проекты.

За последние 20 лет механизм венчурного финансирования превратился в важный элемент национальных инновационных систем большинства развитых стран мира. Основная функция это­го механизма заключается в предоставлении финансовых ресур­сов на осуществление предпринимательских проектов на началь­ных, самых рискованных и трудно прогнозируемых стадиях.

Структура венчурного капитала в разных странах сильно отли­чается, что является следствием особенностей законодательного регулирования и сложившимися нормами в финансовой сфере. Стабильное место среди источников венчурного капитала зани­мают промышленные и торговые корпорации, страховые компании, пенсионные и другие фонды.

Таблица 4.1

Участие партнеров с ограниченной ответственностью в формировании венчурных фондов США (%)

Источник поступления венчурного капитала		Годы
	1980	1990	1995
Пенсионные фонды	29,8	52,5	39,2
Корпорации	19,2	6,8	2,0
Страховые компании	13,3	9,3	18,5
Индивидуальные инвесторы	15,4	11,4	17,5
Благотворительные фонды	13,9	12,6	22,7
Иностранные инвесторы	8,3	7,5	—

. Динамика участия партнеров в венчурных фондах США в 1980—1995 г. показана в табл. 4.1.

Как видно из таблицы, основные структурные изменения были связаны с выходом на лидирующие позиции пенсионных и благо­творительных фондов. Вместе с тем сохранили и даже увеличили свой интерес к участию в венчурном бизнесе страховые компа­нии и индивидуальные инвесторы.

Венчурный капитал в странах Западной Европы пополняется несколько иначе, чем в США. Он растет за счет государственных учреждений, коммерческих банков, университетов и других нети­пичных для США источников. Наиболее характерная особенность стран Западной Европы — высокий удельный вес участия в вен­чурном бизнесе банковских структур (около 30 %), корпораций (более 9 %) и правительственных агентств (примерно 5 %).

Венчурный капитал привлекает высокая норма прибыли при успешном внедрении научно-исследовательских и опытно-конст­рукторских разработок. Но так бывает не всегда. В случае наступле­ния экономического кризиса возможны вложения венчурного ка­питала в менее рискованные сферы деятельности (строительство, производство товаров широкого потребления, здравоохранение и др.).

За прошедшие полвека наблюдалось несколько чередующихся периодов роста и спада интереса к венчурному бизнесу. После очередного циклического спада венчурный бизнес, как правило, выходил на новый качественный уровень роста.

В России первые венчурные фонды появились после достигну­того в 1993 г. соглашения между странами «большой семерки» и Европейским Союзом о поддержке приватизированных российских предприятий. В рамках этого соглашения Европейский банк рекон­струкции и развития (ЕБРР) за три года создал на территории России 11 региональных венчурных фондов, которые должны были инвестировать в частные компании с числом работающих от 200 до 5 000 человек от 300 тыс. до 3 млн долл. США После экономическо­го кризиса 1998 г. многие фонды произвели переоценку стоимости своих вложений, и в результате к весне 1999 г. значительная часть инвесторов продала свои российские проекты либо прекратила инвестиции.

За последние годы в России произошли определенные перемены. По данным Российской ассоциации прямого и венчурного инве­стирования (РАВИ), в 1999—2004 гг. число инвестиционных фон­дов выросло с 11 до 50, а общий объем венчурных и приравнен­ных к ним прямых инвестиций в российские компании в 1994 — 2004 гг. составил около 2,5 млрд долл. США. Основная доля вложе­ний приходится на отрасли, которые отличаются понятными для инвесторов перспективами. Поэтому в высокотехнологичный сек­тор российской экономики было направлено не более 3—5 % от общей суммы прямых инвестиций. Распределение венчурных ин­вестиций приведено ниже.

Распределение венчурных инвестиций в России в 1994-2001 гг.

Наименование сферы Инвестиции, %

Пищевая...........................................................27

Телекоммуникации.........................................25

Медицина и фармацевтика..............................9

Строительство и стройматериалы...................8

Потребительские товары и услуги..................8

Туризм и развлечения......................................6

Упаковка............................................................5

Промышленное производство.........................3

Нефтегазовая и добывающая...........................3

Транспорт.......................................................... 2

Финансы............................................................1

Полиграфическая..............................................1

Прочие...............................................................2

Как видно из таблицы, приоритетом у венчурных инвесторов пользуются пищевая сфера и телекоммуникации. Остальные от­расли привлекают значительно меньше средств.

Важным условием развития национального венчурного бизне­са является наличие достаточного количества инновационных ком­паний, ориентированных на привлечение инвестиций. Несмотря на значительный научно-технический потенциал российских ре­гионов, инвестиции имеют тенденцию к сосредоточению в Мос­кве и Санкт-Петербурге, что видно из следующих данных.

Удельный вес инновационных компаний по федеральным округам

Федеральный округ Компании, %

Санкт-Петербург............................................. 42

Москва.............................................................28

Приволжский...................................................14

Центральный.....................„..............................4

Северо-Западный..............................................4

Сибирский.........................................................4

Уральский..........................................................2

Южный...............................................................1

Дальневосточный..............................................I

В России пока нет достаточного числа компаний, обладающих потенциалом роста и способных стать привлекательным объектом для вложения венчурного капитала. Практически все действую­щие у нас в стране фонды предпочитают вкладывать средства не на начальной стадии развития компании, а на более поздних эта­пах. Инновационных компаний не так много, а растить их в тече­ние 8 — 10 лет ни западный, ни российский капитал не готовы. До сих пор остаются нерешенными проблемы, с которыми сталкива­ются и малые компании (отсутствие профессионального менедж­мента, неравенство допуска компаний к источникам венчурных инвестиций, недооценка привлекательности венчурного капита­ла), и фонды (недостаток объектов для инвестиций, нехватка ме­неджеров, понимающих специфику осуществления инвестиций в высокотехнологичный бизнес).

С целью привлечения венчурных инвестиций в 2005 г. в различ­ных регионах России впервые с участием государства создано 7 вен­чурных фондов. Предусмотрен общий объем инвестиций в эти фонды в размере 2 млрд руб., в том числе по 500 млн руб. из средств федерального и региональных бюджетов и 1 млрд руб. — частных компаний. Будут создаваться закрытые паевые инвести­ционные фонды для коммерциализации инновационных техно­логий, помощи в создании, продвижении на рынок проектов, нужных государству.

На рост инвестиций в инновационные процессы, в том числе в сфере туризма, может положительно повлиять принятый в июле 2005 г. Федеральный закон «О концессионных соглашениях», рег­ламентирующий привлечение инвестиций в экономику Россий­ской Федерации, эффективное использование имущества, нахо­дящегося в государственной или муниципальной собственности, на условиях концессионных соглашений.

В России появились необходимые правовые условия государ­ственно-частного партнерства, прозрачные и понятные для зару­бежных инвесторов «правила игры». Привлекая средства частных инвесторов, государство тем самым может использовать и пере­довые управленческие технологии, кадровые и организационные ресурсы бизнеса.

По концессионному соглашению одна сторона (концессионер) обязуется за свой счет создать и (или) реконструировать опреде­ленное этим соглашением недвижимое имущество (объект кон­цессионного соглашения), право собственности на которое при­надлежит или будет принадлежать другой стороне (концеденту), осуществлять деятельность с использованием (эксплуатацией) объекта концессионного соглашения. Концедент обязуется предо­ставить концессионеру на срок, установленный этим соглашени­ем, права владения и пользования объектом концессионного со­глашения для осуществления этой деятельности. Исключительные права на результаты интеллектуальной деятельности, полученные концессионером за свой счет при исполнении концессионного соглашения, принадлежат концеденту, если иное не установлено концессионным соглашением.

Сторонами концессионного соглашения являются:

концедент — Российская Федерация, от имени которой вы­ступает Правительство РФ или уполномоченный им федеральный орган исполнительной власти, либо субъект РФ, от имени кото­рого выступает орган государственной власти субъекта РФ, либо муниципальное образование, от имени которого выступает орган местного самоуправления;

концессионер — индивидуальный предприниматель, россий­ское или иностранное юридическое лицо либо действующие без образования юридического лица по договору простого товарище­ства (договору о совместной деятельности) два или более указан­ных юридических лица.

Объектами концессионного соглашения являются автомобиль­ные дороги, железнодорожный, морской и речной транспорт, а также объекты, используемые для осуществления лечебно-про­филактической организации отдыха и туризма, спортивно-оздо­ровительного и социально-бытового назначения.

4.4. Риски в инновационной деятельности

Как уже отмечалось, инновационная деятельность неизбежно связана с риском. Его обобщающим показателем выступает фи­нансовый риск предпринимателя и инвесторов, который харак­теризует возможные потери в случае неудачного, независимо от причины, завершения финансируемого проекта. Риск в иннова­ционной деятельности увеличивается с локализацией инноваци­онного проекта. Если таких проектов много и они рассредоточены по разным направлениям, то риск минимизируется.

Главный риск — это неопределенность, связанная с приняти­ем решений, реализация которых происходит только с течением времени. Поэтому при разработке инновационных проектов учи­тывается вероятностный характер ожидаемого результата.

Основные риски, связанные с инновационными проектами, можно подразделить на следующие виды:

экономический, связанный с финансированием и калькуля­цией проекта, принятием и реализацией экономических решений;

оригинальности, обусловленный возможностью невостребован­ности предлагаемых технологий и продуктов производством и рынком;

технологической неадекватности, возникающий из-за принци­пиальной разницы между технологией как продуктом интеллекту­альной деятельности и технологией как объектом инвестирования;

финансового несоответствия, когда выделяемые средства на реа­лизацию инновационного проекта не соответствуют его содержа­нию;

неуправляемости проектом, возникающий из-за недостаточ­ной проработанности проекта, непрофессионализма управленче­ской команды;

юридический, связанный с соблюдением нормативных актов о защите интеллектуальной собственности, обязательств при испол­нении договоров, определением прав на разработки.

Появляются и риски, связанные с продвижением нового вида продукции или услуг на рынок, конкуренцией идей и разрабо­ток, и другие, плохо прогнозируемые.

Для сферы туризма наиболее характерными являются риск не­востребованности инновационного продукта на рынке — вероят­ность потерь из-за отказа потребителя от предлагаемого продукта, отсутствия гарантированной рыночной ниши для реализации про­дукта; коммерческий риск, связанный с опасностью опережения конкурентами; риски, вызванные стихийными бедствиями и раз­личными конфликтами, изменением экономической и полити­ческой ситуации. Причем эти риски могут накладываться друг на друга.

Чтобы сократить негативное воздействие рисков на реализа­цию инновационных проектов, следует ими управлять: своевре­менно оценивать и обнаруживать; принимать меры воздействия и контроля.

Возможны следующие варианты действий: уклонение — инве­стор и исполнитель инновационного проекта готовы нести боль­шие издержки на проведение различных страхующих мероприя­тий; сознательный риск — готовность нести ответственность за его последствия; безразличие — стремление к оптимизации за­трат на смягчение последствий и взвешенное применение различ­ных инструментов и методов страхования от последствий.

Контрольные вопросы

1. Что такое инновационная стратегия?

2. Назовите виды государственных инновационных стратегий.

3. Чем отличаются различные виды инновационных стратегий пред­приятия?

4. Конкуренция и ее влияние на процесс управления инновациями.

5. Функции планирования инноваций.

6. Назовите последовательность действий при разработке инноваци­онных проектов.

7. Бизнес-план инновационного проекта.

8. Источники инвестиций в инновационные процессы.

9. Влияние концессионных соглашений на инновационные процессы в сфере туризма.

10. Риски в инновационных проектах.

ГЛАВА 5

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В КОМПАНИИ

5.1. Организация инновационной деятельности

5.1.1. Цели инновационной деятельности

Развитие любой хозяйственной системы включает инноваци­онные составляющие, преобразующие производственную сферу. К их числу относят технику нового типа, передовые технологии, соответствующие им организацию труда и производства, изменя­ющуюся мотивацию и предпринимательство. Инновационный тип развития хозяйствующих субъектов характеризуется:

новаторскими стратегическими и тактическими целями;

использованием новейшей техники и передовых технологий на основе новой организации и мотивации труда;

ресурсными и организационно-управленческими возможнос­тями.

Инновации — это магистральный путь, обеспечивающий по­стоянный рост и процветание компании. Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» отмечает: «Целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции: маркетинг и инновации».

Маркетинг — это уникальная функция бизнеса. Предприятие может существовать только в такой экономической среде, в кото­рой перемены естественны и желанны. Второй функцией является инновация. Инновацией может быть поиск и внедрение новых применений для привычных продуктов, методов обеспечения сбыта или управления, нововведение в подготовке менеджеров, предо­ставление более качественных и дешевых товаров и услуг.

Инновации касаются всех форм предпринимательской деятель­ности. Это одинаково важно как для промышленных предприя­тий, так и для банка, страховой компании или туристской фир­мы и других организаций.

Определение целей. При определении целей инноваций самое сложное состоит в прогнозировании последствий и значимости различных новшеств. Без сомнения желательно достичь техноло­гического лидерства, однако всегда сложно определить, что важ­нее: сотня незначительных, но применимых немедленно усовершенствований продукта или одна фундаментальная разработка, которая через несколько лет в корне изменит природу бизнеса. Предприниматели ответят на этот вопрос по-разному. Предприя­тие в условиях жесткой конкуренции на рынке за потребителя должно одновременно работать над товарами (услугами) уже су­ществующими и перспективными.

В организационной схеме предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Инновационный процесс распространяется на весь бизнес, на все его функции и виды деятельности, включая и сам маркетинг. Чтобы определить инновационные цели, во-первых, необходимо прогнозировать потребности рынка, во-вторых, учитывать обстоятельства, воз­никающие или могущие возникнуть в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса.

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые продукты и услуги; усовершенствование продукта и произ­водственного процесса; внедрение новшеств во всех видах орга­низационной и управленческой деятельности.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифициро­вать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные внедрением передовых технологий; про­дуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; уп­равленческие, требующие совершенствования методов управле­ния компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полез­ностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компа­нии.

Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффективны. Например, развитие и выживание страховой компании зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих и посто­янного поиска лучших и более дешевых способов продавать стра­ховые полисы и улаживать претензии.

Установление инновационных целей необходимо для всех ком­паний независимо от их размера. В небольшой компании проще проанализировать потребности и цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей мень­ше — просто их легче установить. Одно из преимуществ неболь­ших компаний — сравнительная простота планирования иннова­ций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершен­ствованиями, которые можно эффективно использовать.

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разра­ботать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги посто­янных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расшире­ние сферы сбыта;

непрерывное развитие инновационного потенциала предприя­тия (постоянное обучение и самоисследование) и создание усло­вий, необходимых для реализации новшеств;

комплексный подход, когда технические, экономические, со­циальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаим­но продвигают друг друга;

мобилизация персонала;

экономическое стимулирование работников;

учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный эконо­мический эффект от реализации инновации).

Нововведение должно быть ориентировано на более полное удовлетворение потребностей клиентов компании в условиях по­стоянно меняющейся рыночной конъюнктуры. Каждый произво­димый продукт следует рассматривать как объект постоянных из­менений. Однако решение о внедрении инновации не всегда оз­начает ликвидацию старого продукта. Инновацию порождает и стремление продлить жизненный цикл продукта, совершенствуя его характеристики. Такая инновация сводится к модификации или внедрению новой функции уже существующего продукта. При разработке нового или улучшении существующего продукта (ус­луги) главными составляющими элементами являются его пре­имущества по сравнению с аналогичными продуктами и возмож­ными продуктами-заменителями; целевой сегмент рынка; разви­тие и возможные изменения систем сбыта; общие затраты на раз­работку, производство и сбыт.

Эти элементы позволяют оценить коммерческие перспективы разрабатываемых продуктов с разных точек зрения: рыночной (по­требности в новом продукте, уровень конкуренции, степень ста­бильности рынка и глубина его сегментации); товарной (техни­ческие характеристики нового продукта, цена, дизайн, оформле­ние); сбытовой (состояние и возможности существующих систем сбыта, открытие новых каналов продвижения, реклама, совмес­тимость нового продукта с ассортиментом уже производимого); производственной (состояние производственного оборудования, профессионализм и уровень квалификации работников предпри­ятия, ресурсы и материальное обеспечение).

Развитие инновационного потенциала. Предпринимательство неразрывно связано с управлением инновациями и рисками. Ос­новные функции менеджмента (планирование, организация, опе­ративное управление, использование персонала, экономический контроль) должны быть ориентированы на стратегию развития, постоянные изменения внутри предпринимательских структур, на адаптацию к окружающей среде. В этом случае можно обеспечить получение устойчивого оптимального размера предприниматель­ского дохода.

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной стадии предпочтительно вкладывать средства в небольшие сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые специальные подразделения. Они обеспечивают формирование и развитие по­стоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тен­денций их развития, регулярно информируют руководство пред­приятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рын­ке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого но­вого продукта в условиях конкурентной среды.

Успешность инновации во многом зависит от времени выхода на рынок с новым товаром. Совсем небольшое запоздание по срав­нению с соперником или отсутствие рыночной ниши могут при­вести к тому, что ситуация для компании осложнится.

Стремясь к непрерывному совершенствованию, компания осу­ществляет периодические инновации, которые могут давать яв­ные конкурентные преимущества, несмотря на то что они часто сопряжены с большими издержками и значительным риском. Ис­следование рынка здесь особо не поможет. Периодические или прерывистые инновации не всегда способствуют оптимизации производственного процесса, так как они касаются его отдельных стадий. Более того, они могут негативно сказаться на практиче­ских результатах работы не только в кратковременной, но и в долгосрочной перспективе.

5.1.2. Динамическое моделирование бизнеса

Новые технологии, размывание границ между отраслями, гло­бализация рынков и усиление конкуренции в значительной сте­пени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling — DBM). Его сущность в интегриро­вании знаний разных экспертов, что позволяет углубить пони­мание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

Инновационная арена — пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, при­ложениями, рынками или потребительскими группами и орга­низационной (внутренней и внешней) структурой. Иными слова­ми, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирова­ние общей модели инновационного процесса.

Первый этап динамического моделирования. Он включает ана­лиз существующего и возможного в будущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препят­ствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-про­цессов.

Анализ позиционирования компании предполагает определение ее возможностей (состояние активов и др.) на рынке в зависимости от динамики внешней среды. Анализ проводится по двум направ­лениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рис. 5.1). Со­гласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, но­вых участников рынка и продукта-заменителя.

Эти факторы зависят от ряда других взаимозависимых пара­метров (число покупателей, поставщиков и продуктов-замените­лей), которые, в свою очередь, зависят от сегмента рынка, уни­кальности продукции и др.

Анализируемыми ресурсами компании являются знания, репута­ция, капитальные (недвижимость), финансовые и управленческие активы. В настоящее время наиболее важным фактором производ­ства становится знание, если оно используется с выгодой. Знание (особенно высоких технологий) часто рассматривается как спе­цифический компонент ресурсов предприятия, который при обыч­ных условиях не может быть передан иной структуре.

Основными организационными активами являются структура, система, культура, гибкость. Структура компании изменяется по­стоянно под влиянием внешней среды

Рис. 5.1. Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру

управленческом и организационном поведении. Динамичная сре­да требует, чтобы максимально использовался эффект сфер при­менения. Их расширение становится инновационным инструмен­том, обеспечивающим конкурентное преимущество.

Часто успех или неудачу при разработке новых видов бизнеса определяют ценности и нормы, действующие в компании, кото­рые влияют на восприятие и использование возможностей. Для разработки новых видов бизнеса важна предпринимательская куль­тура. Иногда приходится заменить персонал, систему управления и структуру. Чтобы компания могла воспользоваться полученны­ми знаниями с выгодой для того или иного продукта, процесса или услуги, необходима гибкость.

При оценке предпринимателями, готовыми идти на повышен­ный риск, новых видов бизнеса часто основным параметром яв­ляется качество менеджмента. Именно качество управления, луч­шим индикатором оценки которого является предыдущий опыт, определяет, будут ли предоставлены финансовые ресурсы для обес­печения инновационного процесса.

Важным активом компании являются ее репутация, известность и авторитетность бренда. Когда компании оценивают свои инно­вационные возможности, они должны принимать во внимание и анализировать все факторы, влияющие на результат.

Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют оп­ределенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Вовлечение как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс развития новых видов бизнеса в значительной сте­пени повышает вероятность конечного успеха. Однако и здесь есть разумные пределы. Вовлечение большого числа заинтересованных лиц приводит к значительному усложнению процесса, которым необходимо управлять. Поэтому должен быть определен оптималь­ный баланс между степенью вовлечения заинтересованных лиц и сложностью инновационного процесса.

В этом процессе заинтересованные лица могут играть как сти­мулирующие, так и тормозящие роли. Препятствовать переменам могут правительство, заинтересованные объединения (потреби­тельские организации, профсоюзы, экологи и др.), средства мас­совой информации. Замедлять скорость перемен могут и конку­ренты. Тормозящую роль играют инерционные силы в самой ком­пании — ретрограды, консерваторы, придерживающиеся прежних ценностей и норм, знаний, навыков и умений. Плохо поддаются изменениям сами системы управления.

Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные заинтересованные лица.

Потребители. При разработке нового продукта или услуги не­обходимо детально исследовать состав потребителей. Если физи­ческие качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.

Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционе­ров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходны­ми материалами и компонентами, средствами производства, зна­ниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.

Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке но­вых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам до­стигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей.

Для партнеров компания должна быть предсказуемой и вызы­вать доверие, тогда они проявят готовность вкладывать средства и знания, чтобы окупить общие затраты.

Институциональные заинтересованные лица. Ими являются орга­ны власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологи­ческие нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и ав­томобильная), тем в большей степени они стимулируют иннова­ции.

Внутренние заинтересованные лица — это владельцы, акционе­ры, сотрудники компании.

Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акцио­нерная стоимость обеспечивается двумя способами: через диви­денды и через увеличение цены акций.

Стоимость компании определяют четыре составляющие: поток денежных средств, остаточная стоимость, учетная ставка, долги. Факторами стоимости для потоков денежных средств являются рост объема продаж, использование маржи прибыли, доля нало­гов. Остаточная стоимость действует как фактор в отношении как оборотного, так и основного капитала, а учетная ставка зависит от стоимости капитала. Долги зависят от финансово-инвестици­онной политики компании.

Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.

Рассматривая влияние заинтересованных лиц на инновацион­ные процессы, следует принимать во внимание и интересы обще­ства. Общество не является заинтересованным лицом в том же смысле, как конкретные люди и организации — сотрудники ком­пании, акционеры, потребители и конкуренты. Но для того что­бы компания в течение длительного времени процветала, она долж­на содействовать благу общества, частью которого является. Учет интересов общества всегда окупается.

Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкрет­ные исходные составляющие трансформируются в продукт с за­ранее установленными показателями, привлекающими потреби­теля и удовлетворяющими его спрос.

Второй этап динамического моделирования. Это анализ нели­нейных механизмов, которые определяют общее поведение биз­нес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инноваци­онного процесса.

Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: «петли взаимного усиления»; «петли ограничений»; «механизмы запирания»; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.

«Петли взаимного усиления» появляются в том случае, когда два элемента системы влияют друг на друга. Усиление (ослабление) признаков одного элемента соответственно влияет на усиление (ослабление) другого. «Петли взаимного усиления» приводят к тому, что небольшие события способствуют значительным резуль­татам. Благоприятные «петли взаимного усиления» обычно при­носят пользу компании. Они возникают в ходе разработки про­дуктов и новых технологий, способствуют их совместной эволю­ции. Одним из характерных тому примеров является совместная эволюция видов туризма и способов перевозок и средств размещения.

Имеется много неблагоприятных «петель взаимного усиления», опасных или отрицательно сказывающихся на работе компаний. Иногда репутация компании или продукта может пострадать из-за какого-то незначительного события, поскольку оно было рас­тиражировано средствами массовой информации. Неблагоприят­ные «петли» возникают, когда в погоне за скоростью разработок компании предлагают на рынке продукты или услуги, обладаю­щие большим количеством недостатков.

«Петли ограничений». Известно, что каждому процессу роста рано или поздно приходит конец, тогда и появляются «петли ог­раничений». По своему характеру эти ограничения могут быть физическими (касаются особенностей, свойств продукта, техно­логии), экономическими, социальными, правовыми или каки­ми-то другими.

Инновация часто связана с устранением физических или эко­номических ограничений. В результате модернизации продукта потенциальный размер рынка может переместиться на более вы­сокий уровень, конечная величина которого зависит от эластич­ности рынка. Сдвиг ограничения вызывает целую цепь событий, конечным результатом которой становится изменение рынка, рыночных долей и стоимости компании.

Помимо технических и экономических пределов существуют юридические (в области экологии, безопасности, здравоохране­ния) ограничения и социальные допущения. Правовые нормы накладывают ограничения, которые нельзя снять за счет разрабо­ток в самой компании. Социальные или психологические пробле­мы могут препятствовать инновациям. Из-за этого может изме­ниться цель, поставленная компанией, она вынуждена менять вид деятельности, в результате чего могут возникнуть совершенно новые инновационные направления.

«Механизмы запирания» связаны с технологиями, инвестиция­ми, организационной структурой, подготовкой персонала и дру­гими факторами. Изменения в роли какого-то фактора приводят к опосредованному влиянию всех других. Это может увеличить рас­ходы и перекрыть будущие выгоды. «Механизмы запирания» мо­гут породить потребительскую лояльность или нейтрализовать атаки конкурентов на потребителей, в которых заинтересована компания. Чтобы потребитель не предпочел продукцию другой компании, могут быть использованы различные механизмы: накопление по­ощрительных баллов (бонусы для часто летающих пассажиров, клиентов гостиниц и др.), особые программы для компьютера, видео. «Механизмы запирания» снижают гибкость и инновационность компании.

Временные задержки. Они связаны с колебаниями спроса. На­пример, из-за высоких цен на свиное мясо все крупные произво­дители увеличивают число выращиваемого поголовья. В результате через некоторый промежуток времени предложение свинины на­чинает превышать спрос и цены на нее снижаются — рынок не может расшириться, производители терпят убытки. На следующий год происходит обратное явление — производители уменьшили количество свиней, спрос на мясо превышает предложение — цены растут. Ситуация повторяется и принимает циклический характер.

Существуют и другие случаи временных задержек. Так, реше­ние о найме новых сотрудников и временная задержка, вызван­ная их подготовкой, могут привести к такому же циклическому поведению системы. Компании, учитывающие цикличность вре­менных задержек, могут получать прибыль, если сумеют сокра­тить их продолжительность по сравнению с конкурентами.

Механизмы отбора. Они действуют, когда потребители прини­мают решения о покупке определенных товаров или услуг, основываясь на своих предпочтениях и восприятиях характеристик продуктов. Механизмами отбора являются различные формы тес­тирования и промежуточных отчетов. В них отражаются критерии, которыми пользуются потребители, акционеры и другие заинте­ресованные лица, выбирая факторы, обеспечивающие компании получение прибыли. Важным механизмом отбора являются право­вые нормы, особенно в регулируемых отраслях.

Различные конфигурации процессов могут привести к появле­нию разных нелинейных механизмов. Существует два важных ас­пекта динамических систем: эволюция и самоорганизация. Эво­люция — это процесс, происходящий под влиянием действия трех основных механизмов: отбора, «запирания», создания инноваци­онных систем и внесения в них корректив. С точки зрения самоор­ганизации важную роль играют такие нелинейные механизмы, как «петли взаимного усиления», «петли ограничений», «механизмы запирания» и временные задержки. Зная и понимания их сущ­ность, можно обеспечить преимущества для своей компании и добиваться успехов.

5.1.3. Управление инновациями

Каждая компания должна найти свой уникальный способ ба­лансирования между стандартами и инновациями, между равно­весием и противоречием, способствующими развитию.

При организации управления следует постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразде­ления, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвес­тициях в основной производственный процесс.

Творческий элемент в управлении должен сочетаться с изме­нением взаимоотношений и форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного под­разделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения — как претензия покупателя.

Важное значение имеет отношение к потребителям. Сотрудни­кам компании всегда следует помнить правило: относитесь к кли­ентам так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Нужно знать потребности потребителя и оправдывать его ожидания удов­летворением этих потребностей, в том числе и эмоциональных. Потребителю важны как физические качества продукта, так и репутация компании.

Будущее маркетинга состоит в том, чтобы владеть обширной базой данных о потребителях, что позволит правильно формули­ровать индивидуальные предложения. Сотрудники фирм часто де­лят клиентов на тех, кто им нравится, кого они лишь терпят и кто вызывает у них отвращение. Более разумной будет прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу со­ставляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное вни­мание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внима­ние к которым и работа с которыми должны носить долговремен­ный характер. Третья группа — это капризные клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая груп­па — так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна и не ком­пенсирует вреда, обусловленного их присутствием.

Внедряя новый продукт или услугу, следует учитывать отно­шение клиентов к инновациям (табл. 5.1).

Привлечение сотрудников к участию в инновационных процес­сах. Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности по-новому взгля­нуть на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выде­лять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перс­пективные.

Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и интеллектуальных ресурсов. Стремление реализо­вать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыт­кам. Для развития компании должны быть мобилизованы все твор­ческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников.

Таблица 5.1 Потребители по восприимчивости инноваций

Категория потребителей	Доля, %	Характеристика потребителей
Новаторы	2,5	Идут на риск, опробуя новшества
Ранние последователи	13,5	Лидеры по восприятию новшеств, хотя и с осторожностью
Раннее большинство	34	Принимают новшества с осмотри­тельностью, но редко бывают лидерами
Запоздалое большинство	34	Воспринимают новшество после того, как оно опробовано большин­ством потребителей
Отстающие	16	Либо не воспринимают новшество вообще, либо воспринимают после того, как новшество становится традиционным