«
| Содержание Введение ...»
-- [ Страница 4 ] --
Ключевое требование к любой системе планирования — наличие связи между оперативным и стратегическим планированием. Успех любого предприятия зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом, то разработанная стратегия никогда не станет реальностью. Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых сложных проблем. На многих предприятиях существует разрыв между оперативным планом ближайшего года и стратегическим — на несколько лет вперед. Причины такой проблемы могут быть разными. Это может быть связано с тем, что характеристики «первого года» системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования. На других предприятиях стратегические показатели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет. Сдержанные прогнозы на первые годы и более оптимистичные прогнозы на последующие напоминают так называемый эффект «хоккейной клюшки» — бурное развитие мировой экономики в 90-е годы. Бизнес-планы компаний на предшествующие три года содержали в себе значительные убытки («ударяющая поверхность клюшки») и резкий рост прибыли в последующие годы («основная часть клюшки»). Такой эффект «клюшки» неоднократно наблюдался в истории экономики. Несогласованность стратегических и оперативных планов может возникать вследствие того, что отдельные части планов составляли разные сотрудники, в разное время, на основе разной информации. Например, стратегические планы часто разрабатывают штабные подразделения компании, а детальные планы на ближайший период — специалисты линейных служб. Составление стратегических планов обычно осуществляется весной, а планирование на ближайший год – осенью-зимой. С целью повышения согласованности стратегических и оперативных планов на многих предприятиях составление стратегических и оперативных планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени. Но разрывы между стратегическими и оперативными планами все еще остаются актуальной проблемой. Основная причина заключается в отсутствии действенной системы коммуникации стратегии сотрудникам компании и непроработанном процессе связи стратегии и оперативного планирования. Этот разрыв призвана устранить Система сбалансированных показателей. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов: 1. Целевые значения системы показателей, которые, как правило, на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе планирования должны быть подробно расписаны и обоснованы. 2. Следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запланированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии. Система сбалансированных показателей должна быть соединена со стратегическим планированием, определяющим принципиальное направление развития предприятия на многие годы. Представление результатов процесса стратегического планирования при помощи сбалансированной системы показателей способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии. Наш опыт показывает, что представление стратегии в виде сбалансированной системы показателей способствует улучшению содержания, росту эффективности и степени конкретизации стратегического планирования. Внедрение сбалансированной системы показателей позволит улучшить систему планирования по следующим аспектам. 1. Четкая расстановка стратегических акцентов. Внедрение ССП позволит сконцентрировать систему планирования на ограниченном числе критичных с точки зрения успеха факторах. В разработанной системе содержатся указания на то, какие стратегические изменения необходимы предприятию с точки зрения достижении его стратегических целей. 2. Более совершенная реализация принципа «сверху вниз» при составлении планов. В Системе сбалансированных показателей цели на ближайший год формулируются перед началом процесса планирования. Оперативное планирование, осуществляемое в структурных подразделениях и реализуемое по принципу «снизу вверх», ориентируется на достижение стратегических целей ССП, сформулированных по принципу «сверху вниз». 3. Концентрация системы планирования на факторах создания стоимости. Факторы создания стоимости предприятия отражаются в системе целей и показателей Системы сбалансированных показателей. В ходе каскадирования на уровень структурных подразделений конкретизируется, как цели верхнего уровня будут достигаться за счет достижения целей низовых уровней. Тем самым достигаются ясность процесса достижения целей предприятия и направленность действий всех структурных подразделений на рост стоимости компании в целом. 4. «Раннее распознавание» тенденций развития за счет планирования значений показателей на среднесрочную перспективу. Последовательное планирование целевых значений показателей на среднесрочную перспективу (три года) повышает качество составляемых планов и возможности прогнозирования. На основе периодического мониторинга фактических значений разработанных показателей (ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода) появляется возможность своевременного распознавания отклонений. «Ранее распознавание» становится возможным не только благодаря более частому отслеживанию значений финансовых показателей, но и за счет мониторинга нефинансовых показателей, характеризующих факторы, значимые для успеха предприятия в будущем. 5. Установление реалистичных целевых значений показателей. Фокусирование ССП на ключевых факторах создания стоимости предприятия позволяет устанавливать реалистичные значения показателей, характеризующих степень достижения целей. При этом система целей предприятия связывается с системой мотивации персонала. 6. Улучшение процесса проведения плановых совещаний на уровне предприятия. Плановые совещания на уровне руководства предприятия и основных структурных подразделений проводятся с учетом логики ССП рассматриваются не только стоимостные, но и нестоимостные плановые показатели. Таким образом, соединение системы планирования и Системы сбалансированных показателей позволит существенно повысить ориентированность деятельности предприятия на достижение стратегических целей. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и управления позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в Системе сбалансированных показателей и способствовать успешной реализации производственной стратегии. В третьей части диссертационного исследования была сформирована Система сбалансированных показателей – определены стратегические цели в области производства, а на их основе – взаимосвязанные показатели для специальных перспектив производственных стратегий предприятий. После формирования показателей были выделены этапы постановки Сбалансированной системы показателей на предприятиях для ее последовательного внедрения Заключение В данной диссертационной работе были рассмотрены проблемы формирования стратегии и производственной стратегии: были проанализированы теоретические подходы к формированию производственных стратегий, уточнено содержание производственной стратегии, разработаны принципы и этапы ее формирования. Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей - систему управления, сформировавшуюся на основе концепций «Управление по целям» и «7-С», позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Далее были выделены факторы, оказывающие непосредственное влияние на производственную стратегию предприятий организация и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов - текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством продукции на предприятиях – объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стратегии стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции. Итогом анализа стало формированbt Система сбалансированных показателей - определены стратегические цели в области производства, а на их основе - взаимосвязанные показатели для специальных перспектив производственной стратегии предприятий. После формирования показателей необходимо последовательное внедрение Системы сбалансированных показателей. Поэтому были выделены этапы внедрения Системы сбалансированных показателей на предприятиях. Список литературы 1. Виханский О.С. Стратегическое управление, учебник, М., 1999. – 231 с. 2. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия, СПб, 1999. – 416 с. 3. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика., М., 1999. – 560 с. 4. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трафилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №3. 5. Подлесных Н.Н. Стратегическое планирование на предприятии, Воронеж, 2003. – 118 с. 6. Мэскон Майкл. Основы менеджмента, пер. с англ.,М., 2002. – 704 с. 7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М., 1999. 8. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд., пер с англ., М., 2004. – 704 с. 9. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством, пер. с англ. М., 2004. – 928 с. 10. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент, М., 1998. – 384 с. 11. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. – М., 2000.– 12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог, 2003. 13. Управление производством: Учебник для вузов / под ред Н.А. Саломатина, М., 2001. – 219 с. 14. Туровец О. Г. О концепции развития организации производства в условиях трансформации экономики // Организатор производства, 2001. №2. 15. Рубан Ольга. Перевооружить немедленно // Эксперт, 2005. №33. 16. Совершенствование производственных процессов: принципы управления. – Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/ 009.asp. 17. Показатели эффективности производства: в чем заключается совершенствование? – Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/ strategic/008.asp 18. Щербо Галина. Триста миллионов за слезу директора // Эксперт, 2005. №4. 19. Хисамова Зарина. Выход в пельменный финал // Эксперт, 2005. №23. 20. Казанцев А.К. Основы производственного менеджмента: учебное пособие, М., 2002. – 348 с. 21. Басовский Л.Е. Управление качеством: учебное пособие, М., 2005. – 212 c. 22. Ваакута С.А. Управление качеством: учебное пособие, М., 2001. 23. Рубан Ольга. Движущая сила // Эксперт, 2005. №18. 24. Хисамова Зарина. C миру по черепице // Эксперт, 2005. №31. 25. Туровец О.Г. Экономические проблемы подготовки машиностроительного производства к выпуску новой продукции, Воронеж, 1973. 26. Модульная программа для менеджеров, модуль 15. Управление производством и операциями / Э.С. Минаев, И.Г.Агеева, М., 2000 27. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии, М., 2004. 28. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Э.М. Короткова, М., 2003. – 220 с. 29. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Ред Л. Фаэй, Р. Рэнделл, М., 2002. 30. Бодди Д. Основы менеджмента, пер. с англ, М., 1999. – 816 с. 31. Виханский О.С. Менеджмент: учебник, М., 2005. – 671 с. 32. Коробков А. BSC - показатели эффективности вместо финансовых коэффициентов. – Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/ bsc831.htm. 33. Управление по целям. – Электрон. дан: http://www.lityagin.ru/shop/21.html 34. Метод "управления по целям" - что не так? – Электрон. дан: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/mgmt_inex_7s.html 35. Ольга Дугина. Корпоративная культура и организационные изменения. // ''Кадровый вестник'', 2000. № 12. 36. Вадим Котельников. Модель 7-С – Управленческий инструмент для анализа и совершенствования организации. – Электрон. дан: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/mgmt_inex_7s.html 37. Управление бизнесом. – Электрон. дан: - http://dmc.com.ua/ru/ amenu/articles/busiman/727,print/ 38. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 2002. Vol. 18, N 7. P. 516. 39. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления. – Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/ bsc329.htm. 40. История концепции Balanced Scorecard – Электрон. дан: http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=81 41. В.Г. Ерохин Развивая эффективный бизнес - система сбалансированных показателей – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc271.htm. 42. Панацея Роберта Каплана Как использовать Balanced Scorecard. – Электрон. дан: http://www.amt-group.ru/article.php?id=164. 43. Для чего нужна BSC. – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/ page02.html. 44. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд./Пер с англ. – М., 2005. 45. Основные идеи BSC/ – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/ page01.html. 46. Калинин Сергей. Balanced Scorecard - новый инструмент стратегического планирования. – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm. 47. Хорват Петер. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2000. №4. С. 108 – 113. 48. Robert Kaplan, David Norton. Strategy in Action. – Электрон. дан: http://www.cio.com/archive/110103/strategy.html 49. The Strategy-Focused Organization/ – Электрон. дан: http://www2.cio.com/books/2001/excerpt297.html 50. Марк Федин. Что надо знать о BSC // Ведомости. – 2003. - №168. 51. Сбалансированная система показателей – Электрон. дан: http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/041.asp 52. Дэвид П. Нортон. Управление стратегией - управление преобразованием.– Электрон. дан: http://www.balancedscorecard.ru/bsc881.htm. 53. Построение BSC. – Электрон. дан: http:// www.balancedscorecard.ru/page03.html. 54. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна, М., 1999. 55. Экономический словарь / Е.Л. Бисудина, А.К. Большаков и др., M., 2004. 56. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, М., 1997. 57. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, М., 1995. 58. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг, Воронеж, 1998. 59. Хасси Д. Стратегия и планирование, СПб, 2001. 60. Организация производства: Учеб. лля вузов / О.Г. Туровец, В.Н. Попов, Б.Н. Родионов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – Воронеж, 1993. 61. «Толкающие» и «тянущие» системы управления материальными потоками в производственной логистике. – Электрон. дан: http:// www.uni-car.ru/page_14.php 62. Минцберг Генри. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Б.Д. Куин, Спб, 2001. 63. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2000. 64. Филинов Н.Б. Наука и искусство принятия решений. – Электрон. дан: http://www.russtrategy.ru/training/lecturers/filinov/ 65. Толкач В.Н. Balanced Scorecard - взгляд в будущее. – Электрон. дан. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/049.asp. 66. Гершун А.К. Сбалансированная система показателей. Электрон. дан. http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/041.asp. 67. Balanced Scorecard без секретов. - Электрон. дан. http://www.md-management.ru/articles/html/article32554.html 68. Balanced Scorecard: Краткий обзор. - Электрон. дан. http://www.md-management.ru/articles/html/article32554.html 69. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) как инструмент управления бизнесом. Электрон. дан. http://www.devbusiness.ru/development/restructuring/bscard_man_ua.htm 70. Белашев В. Реализация стратегических планов компании посредством Системы сбалансированных показателей. - Электрон. дан. http:// www.gaap.ru/biblio/management/ strategic/073.asp 71. Построение Сбалансированной системы показателей. - Электрон. дан. http://www.manager-erp.com/index.php?lang_id=1&menu_id=82 < |
