Содержание Введение	5
1 Сущность производственной стратегии предприятия	7
1.1 Содержание производственной стратегии предприятия
1.2 Принципы и этапы формирования производственной стратегии на промышленных предприятиях	20
1.3 Процесс реализации производственной стратегии на основе концепции сбалансированных показателей	31
2 Организационно – методические основы формирования производственной стратегии предприятия	43
2.1 Исследование и оценка состояния факторов, определяющих производственную стратегию предприятий ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование»
2.2 Формирование альтернативных вариантов производственной стратегии	54
2.3 Разработка методики обоснования и выбора производственной стратегии на основе метода анализа иерархий	66
3 Программа реализации производственной стратегии предприятия	84
3.1 Структура Системы сбалансированных показателей
3.2 Обеспечение последовательного использования Системы сбалансированных показателей	96
Заключение	108
Список литературы	110

Введение

В современных условиях российские машиностроительные предприятия находятся в кризисной ситуации. Причиной этому служит, прежде всего, то, что предприятия так и не смогли приспособиться к новым, изменившимся, условиям хозяйствования. Динамику рынка предугадать очень сложно, производственные ресурсы устарели, а система орга­низации и управления производством основана на принципах, которые предложил еще Тейлор - строгое распреде­ление полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами.

Помимо новых, ранее не возникавших проблем, современным предприятиям приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Поэтому возникает необходимость выработки долгосрочной программы производства конкурентоспособной продукции, как по качеству, так и по цене, на основе использования минимально потребного количества ресурсов, то есть подготовки и реализации производственной стратегии.

Начиная с 1980-х гг. все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих производственных возможностей. Эти производственные стратегии, или динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия предприятий.

Производственную стратегию не следует сводить к воспроизведению лучших достижений и реализации самых современных программ развития производственных технологий. Производство обращается в источник стратегического преимущества, когда усилия нацелены на те процессы и виды деятельности, которые удаются компании лучше, чем ее конкурентам. В силу этого основой производственной стратегии является наращивание возможностей на выбранных направлениях. Эти возможности создают фундамент процветания предприятия в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.

Вышеотмеченные проблемы требуют разработки новых подходов к формированию производственной стратегии машиностроительного предприятия. Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность обусловили выбор темы диссертационной работы, предмет, цель, задачи и структуру исследования.

Целью диссертационной работы является разработка на основе критического анализа существующих результатов научных исследований и практики функционирования машиностроительных предприятий, теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию разработки производственной стратегии предприятия для повышения эффективности его деятельности.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

- на основе рассмотрения имеющихся в отечественной и зарубежной литературе и практике хозяйствования подходов определено содержание производственной стратегии машиностроительного предприятия;

- исследовано стратегическое планирование в условиях современного этапа российской экономики в планово-экономической работе машиностроительных предприятий г. Воронежа;

- предложен методические подходы к разработке производственной стратегии машиностроительных предприятий с учетом их выявленной специфики на основе концепции Системы сбалансированных показателей.

Предметом исследования выступают специфические методы формирования и реализации производственной стратегии машиностроительных предприятий.

Объектом исследования являются машиностроительные предприятия города Воронежа – ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование».

Исследование проводилось на основе изучения современных экономических теорий, отечественного и зарубежного опыта по рассматриваемым вопросам, монографий, материалов периодических изданий, электронных ресурсов.

1 Сущность производственной стратегии предприятия

1.1 Содержание производственной стратегии предприятия

К стратегическим проблемам предприятия, обычно относят следующие: каковы цели и задачи предприятия? Должно ли предприятие диверсифицировать свою деятельность, если да, то по каким направлениям и в какой степени? Как оптимизировать производственный процесс и упрочить положение предприятия на рынке?

Рассмотрение стоящих перед предприятием стратегических проблем открывает один их самых важных аспектов всего процесса принятия решений: подавляющее большинство решений должно быть принято в рамках ограниченности совокупных ресурсов. В зависимости от размеров предприятия стратегические решения связаны с выбором альтернативных направлений использования ресурсов. Поэтому основная задача менеджера состоит в таком распределении ресурсов, которое создает наибольший потенциал для достижения целей фирмы. [1]

В отличие от оперативных, стратегические вопросы не порождают сами себя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. И если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. [2]

Термин «стратегия» пришел в экономическую науку из военной, и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения. [3]

В таблице 1.1 приведены различные варианты определения термина «стратегия»

Таблица 1.1 - Различные варианты определения термина «стратегия»

Автор	Определение стратегии	Основной подход
А. Чандлер	Стратегия, - метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
Гарвардская школа бизнеса	Стратегия, - метод определения конкурентных целей организации	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые предприятие будет продолжать и/или начнет осуществлять
М. Портер	Стратегия, - способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
И. Ансофф	Стратегия, - способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
Г. Минцберг	Стратегия, - последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
А. Томпсон	Стратегия, - набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. [4]

Из всех разнохарактерных определений, можно вывести свое определение стратегии:

Стратегия – совокупность долгосрочных целей, политик и планов развития организации, направленных на достижение ее внутренних целей и определенной позиции в окружающей среде. [5]

В этом определении предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, которому нужно учитывать и внутренние процессы, которые можно контролировать, и внешние процессы, к которым следует адаптироваться.

По М. Мескону [6] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней и внутренней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Схема формирования стратегического поведения организации представлена на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 - Процесс формирования стратегии по М. Мескону [6]

Итак, еще Игорь Ансофф предложил выделять при разработке стратегии выделять три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный уровень;

2) деловой уровень или уровень стратегических бизнес-единиц;

3) функциональный уровень.

Эти уровни изображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Иерархическая структура стратегий [7]

В данной диссертации будет рассматриваться одна из функциональных стратегий – производственная стратегия.

Под производством будем понимать деятельность, которая осуществляется на предприятии, охватывающую все фазы производственного процесса, от разработки продукта, до его поставки потребителю.

Модель производственной стратегии была разработана исследователями Гарвардской бизнес-школой Уильямом Абернати, Кимом Кларком и другими, на основе более ран­них исследований Уикхэма Скиннера, в конце 70-х и начале 80-х годов 20 века. Ученые сосредоточили свое внимание на том, как руководству промышленных предприятий использовать свои производственные мощности в качестве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Основой их теории служат понятия фокусировки производства и производственных альтернатив: никакое предприятие не может добиться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко сфокусированную стратегию, цель которой – создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необхо­димо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно показатели эф­фективности производства (низкие издержки производства, высокое качество продукции и высокий уровень гибкости) важнее всего для данной предприятия. [8]

По мнению Ричарда Б. Чейза [8] производственная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Производственная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности предприятия и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить предприятию возможность реагировать на любые изменения в будущем.

Вильям Дж. Стивенсон [9] определяет производственную стратегию как подход, вытекающий из общей стратегии предприятия, задачей которого является направление производственной деятельности предприятия.

Макаренко М.В. и Махалина О.М. [10] придерживаются следующего определения: производственная стратегия – набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития производственной системы.

Минаев Э.С. и Агеева Н.Г [11] дают следующее определение: производственная стратегия – часть общей стратегии предприятия, направленная на производственную деятельность организации.

Гольдштейн Г.Я. [12], не давая определения производственной стратегии, отмечает, что она включает: текущий базис конкурентного преимущества, ключевые факторы успеха в бизнесе фирмы, стратегические производственные намерения, предлагаемые стратегические инициативы, в том числе решения «делать самим или покупать» компоненты продукции.

Таким образом, и отечественные, и зарубежные авторы придерживаются мнения, что производственная стратегия неразрывно связана с общей стратегией предприятия и направлена на его производственную деятельность.

В литературе не выделяются функции производственной стратегии. По нашему мнению, к их числу следует отнести:

1. Соответствие целей, политик и планов развития организации производства генеральной стратегии предприятия;

2. Удовлетворение требований потребителей по ассортименту, объему и качеству продукции.

Исходя из вышеперечисленных определений с учетом определения производства и функций производственной стратегии, можно вывести следующее определение производственной стратегии:

Производственная стратегия - совокупность долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Таким образом, объектом производственной стратегии является собственно организация и управление производством. Предметом производственной стратегии являются организационно – технические и управленческие отношения, складывающиеся между людьми в процессе производственной деятельности и возникающие в процессе выполнения производственных заказов между подразделениями предприятия.

Как видно из рисунка 1.2, производственная стратегия действительно вытекает из общей стратегии предприятия, поэтому они не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Общая стратегия предприятия должна учитывать сильные стороны производства, усиливая их, и слабые стороны производства, по возможности их устраняя.

В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям предприятия в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители предприятия работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. На практике так бывает далеко не всегда, приходится наблюдать борьбу за власть между различными функциональными отделами предприятия. В этом случае функциональные подразделения настраиваются друг против друга, вместо того, чтобы сфокусировать внимание на достижение единой цеди – сделать предприятие более конкурентоспособной и лучше обслужить потребителя. [13]

Итак, производственная стратегия является составной частью общей стратегии предприятия, обеспечивая соответствие производственных задач задачам организации в целом. Поэтому в случае изменения целей организации под влиянием внешних или внутренних факторов, производственная стратегия также будет корректироваться.

В качестве составляющих производственной стратегии в данной диссертации будут рассматриваться следующие направления, в области которых необходимо сформировать политики:

1. Организация и управление производством

2. Производственный персонал

3. Управление качеством продукции

Производственная стратегия должна быть в первую очередь направлена на данные составляющие, так как без рациональной организации производства, с неквалифицированным производственным персоналом и низкокачественной продукцией выжить предприятию невозможно. В связи с этим в данных областях необходимо стратегическое управление.

1. Политика в области организации и управления производством в рамках производственной стратегии необходима в связи с тем, что на отечественных предприятиях система орга­низации и управления производством базируется на рационалистических принципах, предложенных еще Тейлором, а именно, строгое распреде­ление полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами. Такая система вступила в противоречие с современными требованиями к организации произ­водства. В новых условиях развитие производствен­ной и управленческой структуры предприятий долж­но идти в следующих направлениях:

децентрализация управления предприятий, по­вышение степени экономической и оперативно-произ­водственной самостоятельности подразделений, ори­ентация их работы на конечный результат, развитие внутрифирменного предпринимательства;

упрощение структуры верхних эшелонов управления за счет перераспреде­ления полномочий и частичной их передачи на ниж­ние уровни иерархии управления;

интеграция и организационное объединение функций маркетинга, проектирования, производства и сбыта продукции;

развитие внутрипроизводственных экономиче­ских отношений, которые необходимо строить на ос­нове введения возмездных отношений между различ­ными подразделениями предприятия.

Необходимо совершенствовать организа­цию производственных процессов. В условиях рынка производство приспосабливается к частым изменени­ям номенклатуры выпускаемой продукции. Должны быть значительно ускорены производственные про­цессы, обеспечена их высокая экономичность. Возникает задача определения направлений ор­ганизационной работы по снижению материалоемко­сти и энергоемкости продукции, улучшению вспомо­гательных и обслуживающих работ, снижению потерь от выпуска качественных изделий и управления за­тратами на обеспечение качества продукции.

В себестоимости продукции сейчас основной удельный вес занимают не затраты труда, а матери­ально-энергетические ресурсы, расходы на содержа­ние оборудования, по транспортировке и хранению, а также затраты на обеспечение качества продукции, поэтому одним из основных направлений совершенствования организации производства становится решение задач по устранению потерь и постоян­ный поиск источников снижения этих потерь.

Важным средством повышения экономичности производства является выбор обоснованных критери­ев для оценки результатов производственно-хозяйст­венной деятельности предприятий и их подразделе­ний, правильной организации мотивации трудовых усилий работников.

Серьезной задачей также является повышение гибкости производства за счет использования организацион­ных факторов: сокращения времени на наладку и пе­реналадку оборудования, переход на ячеистую струк­туру производственных подразделений, формирова­ния самоуправляемых бригад, резервирования эле­ментов производственного процесса, внедрения груп­пового производства и т.п.

Особое внимание должно быть уделено сокра­щению длительности производственного цикла изго­товления выпускаемой продукции, сокращению вре­мени пролеживания деталей, времени контрольных и транспортных операций; резервы производственных запасов должны быть сведены до минимума. [14]

Политика в области организации производства необходима, в частности, для реализации программы внедрения прогрессивного оборудования. Как подчеркивает заместитель генерального директора по науке Ярославского электромашиностроительного завода, на Западе идеология производственного процесса изменилась: все операции обработки деталей делаются на одном автоматизированном обрабатывающем центре, который заменяет десять станков и двадцать человек. А в России то же самое по-прежнему делают на трех-четырех станках, поэтому значительно выше издержки и ниже производительность. [15]

2. Производственный персонал. В этой области в рамках производственной стратегии необходимо разработать такую политику, которая обеспечит высокую производительность труда и благоприятный моральный климат в коллективе.

Целью управления персоналом является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренно­сти. Необходимо использовать методы планирования трудового процесса для такой организации труда, чтобы она удовлетворяла как физические, так и психоло­гические потребности рабочего. Для определения наибо­лее эффективных способов выполнения конкретной опе­рации, а также для установления приемлемых норм ее выполнения используют методы нормирования труда. Стимулы к работе у людей различны, одним из которых является де­нежное вознаграждение. Следует определять вознаграждения не только для стимулирова­ния высокого качества выполнения работы, но также для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет пред­видеть выигрыш в эффективности, естественно возни­кающий по мере накопления опыта рабочими. [16]

Планирование трудового процесса можно оп­ределить как функцию, конкретизирующую тру­довую деятельность отдельного работника или группы в определенных производственных условиях. Це­лью планирования труда является такое совершенствова­ние производственных структур, которое удовлетворяет как требованиям организации и технологического про­цесса, так и требованиям персонала и отдельных лиц.

На принятие решений при планировании труда оказы­вают влияние следующие факторы.

Контроль качества как часть обязанностей рабочего. Контроль качества, который также называют «качество у истока», связан с концепцией делегирования полномочий. Делегирование полномочий, в свою очередь, дает рабо­чему возможность останавливать производственную ли­нию при возникновении проблем с качеством или, в случае неудовлетворительного обслуживания, дает право возмещать клиенту нанесенный ему ущерб непосредст­венно на рабочем месте.

Многопрофильное обучение рабочих для выполнения работ, требующих высокой квалификации. Необходимость его возникла в связи со стремлением предприятия сократить число работающих при условии, что оставшиеся работники смогут выполнять различные задания и в большем количестве.

Бригадная организация и привлечение работающих к пла­нированию и организации работы. Этот подход является характерной чертой всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения производственного процесса.

«Информирование» рабочих через телекоммуникационные
сети и компьютеры с целью расширения функций рабо­чих и обеспечения возможности их выполнения. В этом контексте информирование означает не просто авто­матизацию работы, а пересмотр всей основы трудового
процесса. Компьютерная система Northeast Utility мо­жет, например, точно определить возникшую в авто­мобиле поломку, прежде чем представитель сервиса в непосредственном контакте с клиентом определит ха­рактер повреждения. Представитель станции обслужи­вания автомобилей использует компьютер для выявле­ния серьезных повреждений и оценки вероятности по­
явления других клиентов в данном районе, чтобы успеть отправить ремонтные бригады до поступления других звонков.

Широкое использование временных рабочих. Manpower, предприятие, специализирующееся на поставке временных рабочих, соперничает с компанией McDonald's как са­мый большой частный работодатель в США с более чем 500 тысячами списочных рабочих.

Автоматизация тяжелого ручного труда. Примеры авто­матизации можно найти как в сфере обслуживания (автомашины для сбора мусорных контейнеров, управ­ляемые одним человеком), так и в производстве (покраска автомобилей на линиях сборки с помощью роботов). Такие усовершенствования производственного процесса являются следствием введения новых норм по технике безопасности, а также экономических и кадровых решений.

Для всех работодателей наиболее существенное влияние на принятие решения по планированию трудового процесса оказывают организационные меры, гарантирующие значи­мые стимулы и ощутимое вознаграждение за результаты работы. Объявленные цели фирмы Hewlett-Packard включают три задачи, касающиеся всех сотрудников:

• вера в свой персонал;

акцент на совместной работе и совместном получении
вознаграждения (бригадная работа и партнерство);

комфортная рабочая среда, к которой стремятся
многие предприятия, но редко ее достигают.

В качестве мер по улучшению производительности труда можно выделить следующие:

тщательный подбор рабочих – при подборе рабочих следует тестировать кандидатов на выполнение элементов будущей работы – сноровка при работе на сборочной линии, тестирование навыков определенной умственной работы и т.д.;

обучение и переобучение рабочих, особенно при внедрении нового оборудования или технологии;

мотивация – увеличения производительности при отсутствии вознаграждения не произойдет. Вознаграждение может быть выражено как в денежной форме, так и в форме морального стимулирования;

рабочая специализация – как правило, чем проще задача, тем быстрее достигается высокая производительность;

совершенствование работы группы, накопление ей опыта в применяемой технологии, структуре, документах. [17]

Действенным методом увеличения производительности труда также является расширение трудовых обязанностей, то есть диверсификация конкретной работы. Труд расширяется горизонтально, если рабочий выполняет большее число операций. Это препятствует излишнему упрощению и позволяет рабочему выполнять «полный блок работ». Труд расширяется вертикально, если рабочего привлекают к планированию, организации и контролю своей собственной работы, что усиливает влияние рабочих на производственный процессы, так как предоставляет им определенные управленческие полномочия помимо их основных обязанностей. [18]

На Заволжском моторном заводе внедрили бригадную форму организации труда, расширив традиционный принцип «один работник – одна функция». Теперь каждый владеет несколькими операциями и может сам исправить мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников. Бригадир является самым квалифицированным рабочим, а также грамотным управленцем, способным проанализировать и в дальнейшем предотвратить потери на своем участке. [19]

3. Политика в области управления качеством в рамках производственной стратегии основывается на решениях и действиях, связанных с качеством проектов. Соответствие качества продукции обозначает степень удовлетворения техническим требованиям, предусмотренным проектом продукции или услуги. Достижение соответствия качества продукции проектному ведется на тактической повседневной основе.

Чтобы выполнить требования, предъявляемые к про­дукции потребителями, необходимо обеспечить как опре­деленный уровень качества ее проекта, так и соответствие качества проекту. Данную характеристику нередко назы­вают пригодностью к использованию, и она связана с опре­делением показателей продукции, которые имеют наибольшее значение для потребителя и с разработкой программы контроля качества, призванной обеспечить соответствие этим показателям.

Качество процесса также играет очень важное значение. Потребителям не нужен дефектный товар, поэтому основная цель обеспечения качества – производства товара без каких-либо технологических ошибок и недоделок.

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех базовых допущениях:

1. любой брак вызван конкретной причиной;

2. превентивные меры дешевле исправления брака;

3. определяющие параметры поддаются измерению. [21]

Затраты на обеспечение качества классифицируются следующим образом:

затраты тестирования – затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса;

затраты на предотвращение брака – сумма всех затрат, связанных с предотвращением брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по устранению этих причин, на повышение квалификации персонала, на закупку нового оборудования или модернизацию имеющегося;

затраты, вызванные внутренними причинами – затраты внутри системы из-за чрезмерных производственных отходов, на исправление брака, ремонт;

затраты, вызванные внешними причинами: затраты на исправление дефектов, проникших в систему из-за каких-либо внешних источников (замена потребителям комплектующих по гарантиям, урегулирование жалоб и ремонт продукции)

Стратегическим направлением управления качеством может являться переход на систему непрерывного улучшения качества, распространенного на предприятиях Японии и на Западе.

Общим инструментарием процесса всеобщего управления качеством является статистический контроль процесса.

В компетенцию типичного производственного отдела контроля качества входит множество самых разнообразных функций: тестирование прототипа продукции на надежность, как в лабораторных условиях, так и в цеху; сбор дан­ных об основных характеристиках продукции, выпускаемой в массовом производстве; решение проблем качества; пла­нирование и составление бюджетов реализации программ контроля качества на заводе; и наконец, проектирование и управление системами контроля качества и процедурами проверки качества, а также фактический контроль качества, требующий специальных технических знаний. Инструмен­тарий, которым пользуются специалисты отделов контроля качества, включает два основных аспекта - выборочный контроль при приемке продукции и контроль технологиче­ского процесса. [22]

Примером затрат на качество проектирования и изготовления продукции может служить Ярославский электромашиностроительный завод, который разработал с нуля конструкции двигателей настолько сильные по качеству, что уже первая партия ничем не уступала западным аналогам. [23]

В компании «Технониколь» внедрили «кружки качества», не наказывая людей за брак, а вовлекая их в процесс улучшения технологии, выявляя и устраняя объективную причину сбоя и сокращая случаи, когда сотрудник предпочитает не замечать сбоя. В результате в 90% случаях сотрудники избегают повторного дефекта. [24]

1.2 Принципы и этапы формирования производственной стратегии на промышленных предприятиях

В литературе не выделены принципы формирования производственной стратегии. Туровец О.Г. определяет принципы, как «базовые, исходные положения» [25], согласно которым следует формулировать, в нашем случае, производственные стратегии. Поэтому целесообразно выделить принципы формирования производственной стратегии самостоятельно:

1. Принцип адекватности производственной стратегии возможностям предприятия. Производственная стратегия не должна быть оторвана от реальности. При ее разработке необходимо четко исходить из возможностей предприятия. В противном случае, она будет невыполнимой.

2. Принцип комплексности организации и управления работами по формированию производственной стратегии. Процесс формирования производственной стратегии представляет собой единое целое, единый комплекс работ, преследующих определенную цель – разработку и внедрение на предприятии оптимальной производственной стратегии. Работы по формированию производственной стратегии должны быть четко организованы на всех трех этапах.

3. Принцип непрерывности работ по формированию производственной стратегии. Требуется ликвидация перерывов между этапами, работами по разработке производственной стратегии, так как она должна быть своевременной. Самая лучшая производственная стратегия может оказаться провальной в случае, если она будет запоздалой, в связи с тем, что она не будет соответствовать изменившимся условиям внешней среды.

Характеристика принципов формирования производственной стратегии и соответствующих им задач представлена в таблице 1.2:

Таблица 1.2 - Характеристика принципов формирования производственной стратегии и соответствующих им задач

Принципы формирования производственной стратегии	Характеристика соответствующих задач
Принцип адекватности	Определение общей стратегии предприятия, выявление преимуществ и недостатков в функционировании предприятия в сфере производства
Принцип комплексности организации и управления работами	Четкое распределение обязанностей и ответственности, назначение конкретных исполнителей, использование одних и тех же людей для формирования и реализации стратегии
Принцип непрерывности работ	Ведение контроля за выполнением работ, поиск решений, оптимально соответствующих текущим условиям внешней и внутренней среды предприятия

В соответствии с выделенными принципами, определим этапы формирования производственной стратегии.

Содержание процесса формирования корпоративных стратегий по М. Мескону было определено в параграфе 1.1. Так как в литературе не выделяются этапы формирования производственной стратегии, представляется возможным использовать основные этапы формирования корпоративных стратегий, а именно:

1) Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

2) Формирование альтернативных вариантов производственных стратегий;

3) Обоснование и выбор приемлемой производственной стратегии.

В ходе этих этапов необходимо принять стратегические решения по следующим направлениям, представленным на рисунке 1.3:

Рисунок 1.3 – Направления производственной стратегии [26]

Итак, исходным этапом процесса разработки производственной стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует предприятие, и найти ответы на вопросы о том, каковы его реальные и желаемые перспективы.

Главной целью первого этапа формирования производственной стратегии - анализа внешней и внутренней среды предприятия – является скрупулезный детальный анализ всех без исключения факторов, так или иначе влияющих на производственную деятельность.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды предприятия в контексте производственной стратегии направлен на определение производственного потенциала организации.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов является СВОТ-анализ, который представляет собой инструмент оценки среды функционирования предприятия и состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. [4]

Томпсон и Стрикланд [27] предложили примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон предприятия, а также список его возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия. Перечислим те характеристики, которые относятся к сфере производства:

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

высокая квалификация;

возможность получения экономии от роста объема производства;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

Слабые стороны:

устаревшее оборудование;

недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

сложности с внутренними производственными проблемами;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкий производственный ассортимент;

Возможности:

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

возрастающее конкурентное давление;

возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Данный анализ позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для предприятий. Опоздав с мо­дернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Поэтому следует создавать новые продукты, процессы, или усовершенствовать старые. Все это относится к категории инноваций. Предприятие должно отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает предприятию конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью предприятия. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. Цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами. [28]

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества предприятий на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт). В случае, когда продукция предприятия соответствует стандартам ISO можно говорить о ее высочайшем качестве. [29]

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка СВОТ теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ, которая изображена на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 - Матрица СВОТ [27]

На втором этапе происходит формирование альтернативных вариантов производственных стратегий.

Главной целью второго этапа формирования производственной стратегии является генерация наибольшего количества альтернативных вариантов стратегий.

В общем смысле, альтернативы — средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Стратегическая альтернатива - это возможность, одно из стратегических на­правлений развития производства предприятия.

Будущее любого предприятия зависит от его способности идентифицировать и разрабаты­вать стратегические альтернативы. Это объясняется двумя причинами:

Альтернативы определяют варианты, из которых коман­да топ-менеджеров при рассмотрении любого стратеги­ческого решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. После того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рис­ков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.

До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от гра­фика. В условиях масштабных изменений стратегии, не позволяющие постоян­но адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов, приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче. [30]

Стратегические альтернативы бывают трех видов:

1) Альтернативы постепенного совершенствования – они вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий.

2) Альтернативы обновления - они берут в качестве исходной точки те­кущую стратегию предприятия. Однако здесь менеджеры намере­ны существенно изменить направленность деятельности. Использование таких стра­тегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии.

3) Инновационные альтернативы - они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии, так как строятся на новых подходах и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и реше­ний. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов, ранее практиковавшихся в органи­зации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. [31]

На большинстве предприятий для генерирования альтернатив сложные аналитические и организационные процессы отсутствуют. Обычно эта задача по­ручается нескольким сотрудникам. Сначала они усердно отыски­вают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относят­ся к категории принципиально «выполнимых». Результатом ста­новится небольшой набор вариантов, описываемых в координа­тах действий, последствий и необходимых ресурсов. Однако на тех же самых предприятиях происходит и параллельное генери­рование альтернатив в ходе принятия решений. Здесь предло­жение альтернатив происходит более спонтанно, и альтернативы создаются достаточно быстро. При этом обычно не выясняется, насколько они «хороши» или «плохи» и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни сотрудников предприятия, ни внешних лиц, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, которые зас­луживают большего внимания. [29]

Вообще, типичными ошибками при генерировании альтернатив являются следующие:

Не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями, а также инновационные альтернативы. В этом случае критическому анализу не подвергается понима­ние менеджерами текущего положения дел и будущего предприятия;

Альтернативы обновления или посте­пенного совершенствования - это просто разновидно­сти прежнего подхода. В этом случае можно только случайно натолкнуться на альтернативу, способную привести к реальному плану действий;

Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быст­ро останавливаются на каком-то конкретном варианте. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, по­зволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратеги­ческий аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Интен­сивность поиска новой информации зависит от важно­сти рассматриваемого аспекта для будущего предприятия;

Генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только неболь­шой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа чле­нов предприятия и других групп в генерирование аль­тернатив оказывается невостребованным. [31]

Четких критериев, позволяющих оценить качество, как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, но предприятия выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

1. Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широ­кого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвя­занных альтернатив часто становятся очевидны толь­ко при их сопоставлении с другими вариантами.

2. Различия между альтернативами сопоставляются относи­тельно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих реше­ния, повторно оценить качество текущей стратегии.

3. Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

4. В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожи­даниям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подверг­нутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие ре­шения, могли выбирать из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицам, принимающим решения, не останавливаться на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.[27]

На третьем этапе формирования происходит обоснование и выбор приемлемой производственной стратегии.

Главной целью третьего этапа формирования производственной стратегии является тщательный анализ альтернативных вариантов и выбор наиболее выгодного стратегического решения, соответствующего текущей ситуации на предприятии.

Все стратегические альтернативы, в конечном счете, должны пройти тестирование на степень своей финансовой привлека­тельности. Исходные компоненты для этого теста — обоснован­ные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвести­ционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров - убедительное свидетельство об устойчивом кон­курентном преимуществе. Часто применяемых показателей - доходов от продаж- недостаточно, поскольку в них игнорируются риск и временные характеристики.

Более надежным показателем оценивания стратегических аль­тернатив можно считать их способность обеспечивать более вы­сокую стоимость, поскольку любая стратегия, нуждающаяся в новых инвестициях, будет оправдана, если только обещаемые поступления окажутся выше стоимости капитала. Чтобы учесть разницу во времени и степень рискованности финансовых выгод и начальных издер­жек, общая ценность стратегии оценивается с учетом дисконти­рования всех потоков денежных средств, которые к ней отно­сятся. Коэффициент дисконтирования — это стоимость капита­ла с учетом рискованности стратегической альтернативы по срав­нению с другими вариантами инвестиций, которые предприятие может осуществить. Если существуют несколько вариантов стратегии, наилучшим будет вариант, обеспечивающий наибольшую ценность.

Общий уровень риска стратегической альтернативы отражает уязвимость основных результа­тов, если базовые допущения заданы неправильно или если ос­новные задачи не решены. Например, агрессивная стратегия строительства, требующая все более интенсивных инвестиций, повышает и точку безубыточности. Это делает стратегическую альтернативу чувствительной к нехватке денежных поступлений.

Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды (смогут ли конкуренты сравняться с нами, каким-то образом компенсировать наши силь­ные стороны или резко обогнать вас по потенциальному преиму­ществу?) и неопределенностями внутреннего характера, связанными со способностью бизнеса ре­ализовать стратегию.

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентифи­кации основных неопределенностей внешнего и внутреннего ха­рактера. Они могут быть результатом каких-то событий. По своей сути, риск - это общая функция вероятности наступле­ния негативного события и его последующего влия­ния на долгосрочные показатели функционирования предприятия.

Некоторые из самых рискованных стратегий обеспечат получе­ние желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды, то есть успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколь­ко стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не произойдет, скорее всего, показатели функционирования будут очень низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, то есть страте­гии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления, насколько хрупка стратегия, задается вопрос: что произойдет, если базовые допущения о при­влекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов ока­жется сильнее ожидаемой? И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачивать­ся не так, как планировалось. Другими словами, такая страте­гия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, по­скольку она не зависит от нежелательных событий. [29]

1.3 Процесс реализации производственной стратегии на основе концепции сбалансированных показателей

На протяжении довольно долгого промежутка времени – 1850-1975 гг. - главные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности предприятия выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала, рентабельность активов и рентабельность продукции. С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса. [32]

В качестве примеров подходов, предшествующих появлению Системы сбалансированных показателей можно назвать метод «Управление по целям» и модель «7-С».

Появление термина «Управление по целям» связывают с именем американского ученого Питера Дракера, предложившего в 1954 году в книге «Практика управления» устанавливать цели во всех частях организации, что, по его мнению, оздоровит ее деятельность и выдвинувшего идею самоконтроля и самонаправленности. Почти одновременно компания «Дженерал электрик» использовала элементы «Управления по целям» в ходе децентрализации процесса принятия управленческих решений. Компания применила этот метод для оценки результатов на ключевых участках работы и измерении этих результатов через показатели.

«Управление по целям» имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели предприятия преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. [33]

Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах; уделяется мало внимания процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются произвольными цифрами, а рабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр» - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

1. Близорукое мышление: В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получает наибольший приоритет, даже если само спасение предприятия зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

2. Смещенный фокус: Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то ничего нового и полезного новая числовая норма им дать не может. Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы либо переоценивают, либо недооценивают истинных возможностей системы. В любом случае они мало помогают работникам, организации или потребителям.

3. Внутренний конфликт: Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

4. Игры с числовыми показателями: Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

5. Больше страхов: Наихудшим недостатком метода «Управление по целям» является страх работника перед тем, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели установлены, тем страх больше.

6. Глухота по отношению к нуждам потребителей: предприятие обращает взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, которое часто обманчиво. [34]

Модель «7-С» является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-С» - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации:

1. Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в целях получения устойчивого конкурентного преимущества;

2. Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации, описание организационной схемы и рабочих мест;

3. Системы - формальные и неформальные процедуры, включая системы, управляющие повседневной деятельностью, системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством;

4. Стиль управления - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям;

5. Сумма навыков персонала - что предприятие делает лучше всего, его отличительные способности и возможности; [35]

6. Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе;

7. Совместные ценности - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации, неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели. [36]

Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. [37]

Для достижения эффективности, организация должна обладать высокой степенью соответствия, внутренней слаженностью между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их. Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям, поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам. Недостатком данной модели являлся приоритет внутренних факторов успеха предприятия, финансовых показателей работы предприятия. [38]

На сегодняшний день в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Необходимо было оценить эти факторы и открыть новые возможности для управления корпоративной стратегией. [39]

Исходя из этого Робертом С. Капланом и Дэйвидом П. Нортоном была разработана концепция «Balanced Scorecard», которую они определили, как систему управления, позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Данная концепция получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте ее создания, и в качестве основных выводов были сделаны следующие: Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, а также имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. [40]

Ключевыми словами в данном названии являются: «система» – то есть целое, состоящее из некоторых частей, упорядоченных по определенному закону или принципу, а именно, совокупность показателей работы предприятия, состоящая из четырех перспектив, характеризующих различные аспекты деятельности организации, в каждой из которых выделены собственно показатели; и «сбалансированность» - то есть, в данном случае, сочетание как финансовых, так и нефинансовых показателей работы предприятия. [41]

Данная методика настолько универсальна, что адаптация сбалансированной системы показателей для России не требуется. Роберт Калан говорит, что «для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Мне кажется, что ССП может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия». [42]

Преимуществом Системы сбалансированных показателей является то, что акцент делается на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал предприятия. [43]

Система сбалансированных показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции, рассматривая цели и стратегию предприятия сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. [44]

ССП это инструмент целевого стратегического управления, при использовании которого у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно.

ССП - система управления предприятием, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы предприятия, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. [45]

Главным различием между традиционной системой стратегического планирования и ССП является следующее: если обычно система планирования строилась по цепочке стратегия - бюджет - планирование и принятие решений - оценка и корректировка, то ССП строится по принципу стратегия - ССП - с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейших перспективы, которые создатели ССП Нортон и Каплан обозначили, как финансы, потребитель, внутренние процессы, обучение и рост. [46]

Вышеназванные перспективы отвечают на самые значимые для успешной деятельности предприятия вопросы:

каким предприятие видят покупатели ее продуктов (перспектива клиентов);

какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться (перспектива внутренних бизнес-процессов);

какие возможности существуют для роста и развития предприятия (перспектива обучения и роста)

как оценивают предприятие акционеры и инвесторы (перспектива финансов) [47]

В рамках перспективы клиентов руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах) и показатели, их оценивающие. [48]

Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения предприятия, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их двигатели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее.

Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы. [49]

Четвертая перспектива - перспектива финансов - является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной перспективы. [50]

Это классические перспективы ССП. В данной диссертации реализация производственной стратегии предприятия будет осуществлена именно с помощью данной концепции как наиболее эффективного инструмента стратегического управления, хотя применительно к производственным стратегиям данная система не применялась. В контексте производственной стратегии более детально будет рассмотрена перспектива внутренних бизнес-процессов. Сформулируем перспективы, которые будут рассмотрены в рамках производственной стратегии. описанные выше в пункте 1.1.

Рисунок 1.5 - Система сбалансированных показателей по Нортону и Каплану [51]

В рамках производственной стратегии более детально будет рассматриваться перспектива внутренних бизнес-процессов:

Рисунок 1.6 - Система сбалансированных показателей применительно к производственной стратегии

Разработка ССП начинается с определения стратегии, предполагающей новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру.. Изменения в управлении глобально отразятся на распорядке дня каждого сотрудника. Все организации проходят три стадии:

Стадия 1 - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей.

Стадия 2 - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия прорабатывается на высшем организационном уровне. Система сбалансированных показателей используется для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса.

Стадия 3 - Претворение в жизнь: период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Система сбалансированных показателей используется в образовательных целях, а также способствует тесному сотрудничеству работников. Достигаются практические долговременные цели. [52]

Типовой проект разработки ССП для внедрения производственной стратегии включает следующие этапы:

1.Формализация целей в области производства. Цели в какой-либо форме существуют у каждого предприятия. Тем не менее, как только речь заходит об их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы ССП применительно к внедрению корпоративной стратегии, называли «стратегически ориентированной организацией».

2.Определение перспектив и распределение цели по перспективам. Необходимо определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать типовую схему направлений показателей, или, для большей индивидуальности проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждого, отдельно взятого предприятия.

3. Определение задач, решаемых для достижения производственных целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4.Установление причинно-следственных связей между целями и задачами в области производства. Выясняется, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе.

5.Определение измерителей целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

6.Разработка программы по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интегрирование ССП в систему управления производственной деятельностью. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему предприятия и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления предприятием начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотр. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП предприятия. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год. [53]

Таким образом, в первой главе диссертационного исследования были изучены содержание производственной стратегии предприятия, определено, что производственная стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия, исходя из определений производства и функций производственной стратегии, было уточнено содержание производственной стратегии как совокупности долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Далее были определены принципы формирования производственной стратегии и приведена характеристика соответствующих им задач, выделены этапы формирования производственной стратегии, по аналогии с корпоративными стратегиям.

Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей - систему управления, сформировавшуюся на основе концепций «Управление по целям» и «7-С», позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

2 Организационно – методические основы формирования производственной стратегии предприятия

2.1 Исследование и оценка состояния факторов, определяющих производственную стратегию предприятий ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование»

В экономической литературе даются следующие определения понятия «фактор»:

Таблица 2.1 - Различные варианты определения понятия «фактор»

Источник	Определение
Большой экономический словарь [54]	Существенное обстоятельство в каком-либо явлении, процессе; исходная составляющая чего-либо.
Экономический словарь [55]	Движущая сила, существенное обстоятельство, основная причина, оказывающая определенное воздействие.
Современный экономический словарь [56]	Движущая сила экономических или производственных процессов, оказывающая влияние на результат производственной или экономической деятельности.

Приведенные определения достаточно сходны, поэтому определим фактор как движущую силу, исходную составляющую, оказывающую влияние на что-либо.

В нашем случае, факторы будут оказывать влияние на производственную стратегию предприятия.

В литературе выделяются факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия. Отечественный ученый Афанасьев выделяет три группы факторов [57]:

Таблица 2.2 - Факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия

Факторы положения предприятия	Факторы перспективности товара	Факторы перспективности рынка сбыта
1	2	3
1.Престиж предприятия	1. Отличие цен предприятия от цен конкурентов	1.Общая емкость рынка
Продолжение таблицы 2.2
1	2	3
2.Объем продаж предприятия на данном рынке	2.Степень заменяемости товара другим товаром	2. Эластичность спроса от дохода и цен
3.Давление конкурентов 4.Финансы предприятия в сбытовой стратегии	3.Уровень платежеспособности спроса на товар	3. Распределение рынка между конкурентами
5. Гибкость сбытовой программы	4.Прямая и косвенная полезность товара	-

Также в литературе выделяют факторы, которые определяют бизнес-стратегию предприятия:

Таблица 2.3 – Факторы, определяющие бизнес-стратегию предприятия

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Социальные, политические, правовые условия; 2. Привлекательность отрасли и конкурентные условия; 3. Возможности, которыми располагает предприятие; 4. Опасности, которые угрожают предприятию.	1. Слабые и сильные стороны предприятия; 2. Конкурентные возможности предприятия; 3. Личные стремления, философия и этика руководства предприятия; 4. Нравственные ценности и культура предприятия. [58]

Pages:     |

1

| 2 | 3 | 4 |