«
| Содержание Введение ...»
-- [ Страница 3 ] --
Предложенные выше критерии оценки можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации. 1. Последовательность осуществления стратегии. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов. Слишком явная непоследовательность при реализации стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения. Стратегическая непоследовательность – это не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясно сформулированная стратегия может стимулировать координацию, что оказывается более эффективным, чем чисто административные механизмы. [63] Важнейшей функцией производственной стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время, они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Ниже приведены показатели, которые позволяют различить такого рода проблемы: Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и, вероятнее всего, мы имеем дело с непоследовательностью стратегии. Если успех одного подразделения означает провал, то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура дублируется. Если проблемы текущей деятельности продолжают представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным, то стратегия непоследовательна. Если стратегия не согласуется с ценностями предприятия, то это признак непоследовательности стратегии. [16] Последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между производственными задачами и ценностями высшего менеджмента предприятия. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления производства в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. Разрешение подобного рода конфликтов обычно требует внесения коррективов в производственную стратегию. [62] 2. Согласованность с требованиями среды. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. Соотношение производства с внешней средой можно рассмотреть в двух аспектах: - Во-первых, производство должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде. - Во-вторых, предприятию приходится одновременно конкурировать с другими предприятиями, которые также стремятся адаптировать производство к внешней среде. Этот двойственный характер взаимоотношений производства со внешней средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий. Первый из названных аспектов - генерический аспект - имеет дело с основной задачей производства, а второй - с особой его позицией. Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических условий производства в прошлом и в долгосрочной перспективе. [27] Анализ второго – конкурентного - аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между предприятиями в данное время. Генерическне стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемая продукция оправдывает затраченные на нее ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью предприятия получить определенную ценность в качестве собственной прибыли. Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых моделей экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим: • Насколько полно данный вариант производственной стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны предприятия и возможности среды? • Соответствует ли производственная стратегия целям предприятия? • Обладает ли производственная стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? [39] 3. Преимущество по отношению к конкурентам. Производственная стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности. В отличие от генерических, конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности предприятий, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - «как осуществить функцию сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?». Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств: - превосходство в навыках, умении и опыте; - превосходство в ресурсах; - позиционное превосходство. В процессе идентификации потенциальных преимуществ необходимо ответить на вопрос, что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его? Навыки и умения предприятия могут быть источником его преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ. [39] Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени, забываются. Ресурсы включают в себя уникальное оборудование, технологии, ноу-хау и отношения предприятия с его поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют преимущества предприятия, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков. Предприятие, которое одно из первых вышло на новый рынок или обладает передовыми технологиями, как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты па расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции предприятия. [16] Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: • Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)? • Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта? • Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями? 4. Осуществимость производственной стратегии. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам пли же порождать неразрешимые проблемы. Завершение процесса оценки стратегии - тест на ее осуществимость. Здесь необходимо ответить на вопрос, насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия. Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями. При рассмотрении способности предприятия выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса: Продемонстрировало ли данное предприятие свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной производственной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача - задать общую структуру целей производства и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей — обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данного предприятия недостижимого, явно не должна быть принята им. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке. Показало ли предприятие необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности предприятия интегрировать собственные усилия. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии — развертывание уникальных и специфичных для данного предприятия ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, предприятие, скорее всего, ожидает фиаско. [39] Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае. • Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки? • Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии? • Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей? • Можно ли будет противостоять действиям конкурентов? • Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги? Оценка производственной стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой возможно привлечение специальных консультантов. Но гораздо чаше оценка представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. На некоторых предприятиях оценка производственной стратегии может носить неформальный характер и проводиться лишь от случая к случаю; на других создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий. Но качество оценки стратегии и соответственно качество операций предприятия определяются скорее его способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами. Всеобъемлющий подход к оценке производственной стратегии предприятия встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Зачастую процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И, прежде всего — как только процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии. Во-вторых, хорошая производственная стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров: В оценке производственной стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами. • Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана. • Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом. • Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности. • Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности. • Принятый принцип оценки может быть слишком сложным. • Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали Чтобы избежать трудностей, возникающих при оценке стратегий, для этого предлагается использовать метод анализа иерархий, разработанный Т. Саати. Метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати, позволяет решать практические задачи многокритериальной оптимизации с любым количеством критериев оптимальности. Целесообразность его практического использования обусловлена наличием достаточно большого количества преимуществ: совмещение в себе достоинств аналитических и экспертных методов; обеспечение реализации наиболее эффективного способа оценки количественно неизмеримых, но вместе с тем важных факторов для принятия обоснованных решений; не предусматривается введение ограничений на транзитивность (метод работает с несогласованными суждениями и не требует, чтобы предпочтения потребителей или лиц принимающих решения соответствовали аксиомам полезности); позволяется сводить исследования сложных проблем к достаточно простой процедуре проведения последовательно попарных сравнений; не предполагается прямое определение коэффициентов важности (весомостей) по показателям, используемым для оценки качества решения задачи; метод сравнительно прост в реализации, а также не требует больших финансовых и временных ресурсов на проведение необходимых расчетов; метод позволяет решать задачи с неограниченным количеством критериев. [64] Рассмотрим три наиболее приемлемых из рассмотренных в пункте 2.2 направления производственной стратегии для исследуемых предприятий: стратегия, основанная на факторе времени; стратегия, основанная на качестве; стратегия, основанная на гибкости и скорости освоения новой продукции; Поставим перед собой цель выбрать наиболее подходящую производственную стратегию. Определим состав критериев (параметров), которым должен удовлетворять наилучший вариант производственной стратегии (подробно критерии рассмотрены выше в таблице 2.7): 1. Последовательность осуществления стратегии 2. Согласованность с требованиями среды 3. Приемлемость для руководителей предприятия 4. Преимущество по отношению к конкурентам 5. Осуществимость стратегии Данную проблему можно представить в виде иерархии, которая изображена на рисунке 2.2: Уровень 1 - цель Уровень 2 - критерии Уровень 3 - альтернативы Рисунок 2.2 – Декомпозиция задачи, связанной с выбором производственной стратегии, в иерархию Для проведения субъективных парных сравнений автором метода анализа иерархий разработана наиболее подходящая для общего случая шкала. Она исходит из необходимости применения соответствующих вербально-числовых оценок. Содержание этой шкалы приведено в таблице 2.22: Таблица 2.22 - Шкала относительной важности сравниваемых элементов
На основании изложенной выше вербальной информации и шкалы относительной важности сравниваемых критериев (параметров) заполним числовыми характеристиками матрицу попарных сравнений, составленную на основе опроса экспертов, для уровня 2: Таблица 2.23 - Выбор наилучшего варианта производственной стратегии: матрица попарных сравнений для уровня 2
Теперь задача представлена в виде иерархической структуры, составлена матрица значений параметров и количественно выражены субъективные парные суждения. На их основе необходимо выбрать наилучший вариант производственной стратегии, у которой числовые оценки исследуемых критериев представлены наиболее полно. Далее следует синтезировать локальные приоритеты. из группы матриц парных сравнений формируется набор локальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего сверху уровня. Следует найти относительную величину, ценность или вероятность каждого отдельного объекта через «решение» матриц, каждая из которых обладает обратно симметричными свойствами. Для этого нужно вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать (привести к безразмерному виду) результат, получая тем самым вектор приоритетов. Вычисление собственных векторов ведется с помощью определения геометрической средней: Vс = (2.1) где w1…wn – значения параметров n – количество сравниваемых элементов (оно равно числу критериев оптимальности) Данные расчетов представлены в таблице 2.24 Таблица 2.24 – Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2
Полученный таким образом столбец чисел нормализуется по следующей формуле: Vп = (2.2) где Vci – значения собственных векторов каждого параметра Таблица 2.25 – Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2
На последующем этапе предусмотрена проверка уровня согласованности локальных приоритетов. Она дает информацию о степени нарушения численной (кардинально) и транзитивной (порядковой) согласованности. Для расчета индекса согласованности сначала проводится суммирование элементов по каждому столбцу, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца на вторую компоненту и т.д. Полученные числа суммируются. Таким образом, можно получить величину, которую обозначим как max. max = (2.3) где m – число столбцов матрицы В нашем случае max = 0,205078 * 9,64 + 0,053294 * 18,33 + … + 0,029272 * 26 = 5,873873 Формула индекса согласованности (ИС) выглядит так: ИС = (2.4) ИС = = 0,218 Далее сравним каждую полученную величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9; 1/8; 1/7,..., 1; 2,..., 9, но при образовании обратно симметричной матрицы. Автором метода рекомендуются следующие средние согласованности для случайных матриц разного порядка (т.е. n): Таблица 2.26 - Средние согласованности для случайных матриц разного порядка
Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС). Величина ОС не должна быть более 20%. Если ОС выходит за эти пределы, то ЛПР нужно заново исследовать содержательную ее сторону и соответствующие количественные оценки элементов и внести необходимые изменения в исходные данные. ОС = Таким образом, отношение согласованности удовлетворяет нормативному. В отношении матрицы попарных сравнений для уровня 3 вычислим векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений, индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности (ОС). Результаты расчетов в сводном виде приведены в таблице 2.27: Таблица 2.27 - Результаты расчетов по матрице попарных сравнений для уровня 3
Таблица 2.28 - Результаты расчетов глобальных приоритетов
(0,754 * 0,173) + (0,233*0,054) + … + (0,747*0,036) = 0,331 Таким образом, сделан выбор в пользу стратегии, ориентированной на качество продукции. Этот вариант превосходил остальные по всем критериям. Залогом успеха успешного внедрения производственной стратегии станет ее последовательная реализация. Именно поэтому для реализации выбранной производственной стратегии, ориентированной на качество продукции, предлагается использовать Систему сбалансированных показателей. Во второй главе диссертационного исследования, в первую очередь, были определены факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов – текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством на предприятиях-объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции. 3 Программа реализации производственной стратегии предприятия 3.1 Структура сбалансированной системы показателей: Система сбалансированных показателей будет разрабатываться согласно базовым этапам, определенным в пункте 1.3. Первоочередным мероприятием построения ССП является определение стратегических целей. Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса производственная стратегия будет конкретизироваться, и стратегические цели будут распределяться по перспективам сбалансированной системы показателей. Одновременно следует определить, для какого уровня управленческой иерархии определяется та или иная цель либо то или иное мероприятие. Определение стратегических целей в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшей работы по построению этой системы в компании. Качество сформулированных стратегических целей определяет качество всей системы показателей и в значительной мере влияет на процесс стратегического управления предприятием. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показателя, будут являться «сердцевиной» сбалансированной системы показателей. [65] Процесс определения стратегических целей состоит из нескольких шагов. На практике хорошо себя зарекомендовал метод разработки стратегических целей в ходе внутрифирменного семинара. Общая схема метода выглядит следующим образом: 1. Разработка стратегических целей; 2. Выбор стратегических целей; 1. Разработка сбалансированной системы показателей - это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей предприятия. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители предприятия могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. Использование проекций («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей существует большой объем базовой стратегической информации - мнений, идей, представлений о будущем. Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей предприятия. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные методы: Таблица 3.1 – Методы определения стратегических целей:
Также можно пользоваться тремя методами в комплексе - подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания). Не зависимо от того, какой метод используется для разработки и формального представления вариантов стратегических целей, необходимо придерживаться следующих базовых правил: Для каждой перспективы следует определять не более 3-5 целей - Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое Использовать не общие, а максимально конкретные формулировки целей. Слишком общие цели никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание. Важным психологическим нюансом является использовать глагольные обороты при формулировках целей Измеримость целей на этом этапе роли не играет. [67] Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии. Рисунок 3.1 – Выбор стратегических целей предприятия Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники записывают свои идеи для последующего обсуждения. 2. Выбор стратегических целей. Перед началом этого этапа в распоряжении участников проекта находится огромное число разнообразных целей. Но даже если многие формулировки совпадают, большое их количество отражает реальные проблемы компании. Центральная задача сбалансированной системы показателей в этом плане состоит в структуризации предложенных формулировок и согласовании их друг с другом. Алгоритм для выбора стратегических целей будет следующим: уточнение содержания предложенной формулировки цели, анализ, действительно ли поставленная цель является стратегической, определение степени конкретности формулировок предлагаемых стратегических целей, распределение стратегических целей по отдельным перспективам, дополненное кластеризацией похожих формулировок, документирование содержания целей. Важно, чтобы отдельные шаги процесса выполнялись не в отрыве друг друга, а одновременно. Например, при уточнении содержания той или ой стратегической цели можно сразу определить ее стратегическое значение. Логика сбалансированной системы показателей предполагает, что суждение целей начинается с какой-то одной, исходной. Дальнейшая работа с другими перспективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса. Как правило, этот этап сопровождается бурными дискуссиями, поскольку значение и фактическое состояние отдельных целей по-разному понимается различными участниками проекта. Эти дискуссии могут быть достаточно продолжительными, но они составляют основу процесса построения сбалансированной системы показателей. Различные точки зрения, которые существуют на любом предприятии и без проекта построения ВSС, теперь могут быть озвучены и предметно обсуждены. Рассмотрение отдельных предложений означает, что сотрудники предприятия изучают мнение коллег, работающих в других функциональных подразделениях. [68] Чтобы обеспечить стратегическое значение целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, можно использовать «фильтр» целей, разработанный компанией Horvath & Partners. Его можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов. «Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath & Partners, является инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании. Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал на практике в многочисленных проектах построения сбалансированной системы показателей. «Фильтр» предполагает рассмотрение в двух измерениях - «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации». Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть вызвана тремя причинами: 1. На предприятии существуют проблемы, связанные с реализацией базовых целей. Те базовые требования клиентов, которые предприятие выполнить не может, вызывают значительное снижение конкурентоспособности компании (негативная дифференциация). Соответственно предприятию следует предпринять усилия, направленные на выполнение базовых требований в будущем. 2. Цели, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое 3. Достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значительных успехов. В качестве примера можно привести автомобильный рынок, в частности автомобиль марки Mercedes, выпускаемый компанией DaimlerChrysler. Эта компания, основываясь на своем имидже, может устанавливать на свои продукты более высокие, чем у конкурентов, цены. Цель «сохранить имидж лучшего в мире производителя автомобилей» входит в ВSС. Значимость этой цели для достижения конкурентных преимуществ высока, равно как высока сложность ее реализации, поскольку в последнее время конкуренты предпринимают попытки отобрать титул лучшей автомобилестроительной компании у концерна DaimlerChrysler. [69] Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычайных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достижению желаемого состояния. Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать матрицу, состоящую из четырех полей: Высокое Влияние на конкурентоспособность Важно только Решающие цели, при отклонении от которых зависит стратегия Низкий приоритет Особое внимание
Низкое Сложность достижения Высокая Рисунок 3.2 – «Фильтр» целей компании Horvath & Partners Поле «Особое внимание» включает цели, достижение которых требует от предприятия значительных усилий, но реализация которых не позволяет ему добиться существенных конкурентных преимуществ. Примером может служить выход из строя важной единицы оборудования. В краткосрочной перспективе предприятие уделит цели «наладить работу оборудования» значительное внимание, но достижение этой цели не позволит сформировать какое-либо значимое и важное отличие от конкурентов. Оно было бы достигнуто, если бы предприятие не смогло достичь этой цели в долгосрочной перспективе. В таком случае со стороны руководства ей уделялось бы не только «особое» внимание. Поле «Низкий приоритет» включает цели, которые несложны в реализации и не формируют каких-либо значимых конкурентных преимуществ. На производственном предприятии такой целью может быть, например, «улучшение сотрудничества с экспедиторскими компаниями» или «сокращение времени переналадки», в том случае, если предприятие добилось по этим показателям удовлетворительных результатов и нет опасности существенного улучшения этих показателей у конкурирующих предприятий. Поле «Важно только при отклонении» включает цели, которые несложны в реализации, но позволяют предприятию добиться существенных конкурентных преимуществ. Если, например, клиенты ожидают высокого качества продукта, и конкурирующие на рынке фирмы предлагают им это, то невыполнение этих стандартов может существенно снизить конкурентоспособность предприятия. Но если оно уже предлагает своим клиентам соответствующий стандарт, то степень сложности реализации цели снижается. Не считаются сложными в реализации также те цели, выполнение которых теоретически значительно повлияет на ситуацию на рынке, но которым не уделяется особого (выше среднего) внимания в рамках выработанной стратегии. Примером такой цели может служить сокращение сроков поставок. Допустим, по этому аспекту компания уже достигла приемлемого уровня, позволяющего ей сохранять стратегически желаемый курс развития, и дальнейшее улучшение не представляется необходимым. Для менеджмента значимы только те цели, показатели по которым значительно ухудшились (по сравнению с конкурентами). Такие цели рассматриваются в рамках системы управления по отклонениям. Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему показателей, - это те ключевые цели, от которых в значительной мере зависит результат работы предприятия. Эти цели сложны в реализации и позволяют ему добиться существенных конкурентных преимуществ. [70] Разработаем типовой пример стратегических целей системы сбалансированных показателей для реализации на исследуемых предприятиях производственной стратегии, ориентированной на качество продукции: Таблица 3.2 – Стратегические цели предприятия
На основе разработанной системы целей следует определить подходящие показатели, которые будут использоваться в ССП: Показатели должны соответствовать определенным критериям. Критериев отбора показателей несколько: 1. Связь со стратегией. Это критерий один из самых важных, так как сбалансированная система показателей это инструмент перевода стратегии компании в конкретные действия с помощью контроля показателей ее деятельности. Большинство предприятий используют различные показатели деятельности, по которым руководство диагностирует ситуацию на предприятии и использует полученные данные для текущего оперативного управления. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как менеджеры будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. И наоборот, оценка стратегически ориентированных показателей позволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения. 2. Количественное выражение. Показатели не должны подразумевать субъективную оценку деятельности. Например, оценка поставщиков не должна идти по показателям: «хороший», «средний» или «удовлетворительный», это субъективно. Однако если поставщиков оценивать по проценту качественной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех поставщиков. 3. Доступность. В процессе разработки ССП возникают так называемые недостающие показатели - такие показатели деятельности, которые не были ранее зафиксированы и необходимость в которых пришла только в процессе внедрения ССП. Выявление нового недостающего показателя скорее всего указывает на то, что в настоящее время процесс, влияющий на формирование этого показателя, на предприятии должным образом не управляется. 4. Доходчивость. В конечном итоге создание ССП должно преследовать цель мотивировать менеджмент компании к активным действиям. Этого трудно добиться, если кто-то менеджеры не понимают значения выбранных показателей. Менеджеры, использующие ССП, должны глубоко понимать операционное и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть понятным (или разъяснено) желаемое направление изменение показателя. Если менеджеры, предлагая показатель, не знают, хорошо или плохо иметь высокое (низкое) числовое значение данного показателя, то такой показатель, скорее всего, следует заменить на другой. Каждый показатель должен быть понятным менеджерам по своему смыслу и возможности влияния не его значение. Таблица 3.3 Показатели сбалансированной системы показателей предприятия
Целевые значения показателей определяются в ходе дальнейших плановых совещаний. После этого следует последовательное использование сбалансированной системы показателей. 3.2 Обеспечение последовательного использования Системы сбалансированных показателей Успешное внедрение сбалансированной системы показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий: 1. Осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно понять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений: Рисунок 3.3 – Процесс использования Системы сбалансированных показателей 2. Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований. Возглавлять проект по разработке сбалансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические решения. Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение Системы сбалансированных показателей поручают менеджерам среднего звена. Они в основном отвечают за решение операционных вопросов, а не задач стратегического развития компании и, соответственно, просто в силу своей компетентности не могут представлять всей стратегии предприятия. [71]
Рисунок 3.4 – Процессы Системы сбалансированных показателей Исполнители, ответственные за процессы Системы сбалансированных показателей представлены в таблице 3.4: Таблица 3.4 - Ответственные за процессы Системы сбалансированных показателей
Одним из основных этапов успешной реализации проекта по составлению Системы сбалансированных показателей является определение оптимального числа участников этого процесса. Случается, что из-за нехватки времени, трудности достижения компромисса и по другим причинам разработкой стратегии организации занимается одно лицо. В результате все остается на прежнем уровне, без какого-либо прогресса, хотя стратегия определена, а показатели разработаны, но сущность процессов и всей деятельности не изменилась. Однако и привлечение к процессу создания стратегии слишком большого коллектива также является ошибочным, поскольку в этом случае довольно сложно прийти к консенсусу. Оптимальным является тот вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработке единого мнения в отношении дальнейшего развития предприятия. 3. Организация рабочих встреч для обсуждения стратегии. Обмен информацией может происходить не только в направлении сверху вниз. Многие компании практикуют обмен информацией с рядовыми сотрудниками, чтобы активнее вовлекать их в процесс реализации стратегии. Система сбалансированных показателей помогает установить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. В результате таких совещаний и оперативно поступающей информации появляется возможность постоянно отслеживать возникающие идеи по реализации стратегии и она становится непрерывным процессом. 4. Преобразование предприятия для реализации стратегии. Основная задача концепции Системы сбалансированных показателей - вовлечь все структурные подразделения предприятия в реализацию общей программы. Для придания стратегическим целям и показателям официального статуса можно сделать специальные разделы в должностной инструкции руководящего сотрудника. 5. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Предприятие может достичь успеха не за счет выпуска новой продукции и привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала. Применению ССП гарантирован успех, если в процесс претворения производственной стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники предприятия, а не только руководство. С помощью построенной Системы сбалансированных показателей предприятие создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников. Подразделения и службы оказываются вовлеченными в процессе реализации стратегии через показатели своих Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция Системы сбалансированных показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесообразности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки информации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чужие идеи они не смогут. Система сбалансированных показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации. Эти показатели являются основой для определения вознаграждения и подчеркивают важность командной работы. Данная система вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия. В этом случае реализация стратегии действительно становится всеобщей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо. Ниже представлена концепция соответствия личных целей сотрудников Системе сбалансированных показателей 1. Внедрение системы на нижние уровни предприятия Рассматривать ССП как средство информирования персонала об общих целях и задачах Добиваться понимания и принятия ССП Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показателей к их подразделениям Привлечь менеджеров к оценке деятельности с целью получения обратной связи Привлечь менеджеров к разработке и выполнению плана по распространению ССП в своих подразделениях 2. Информирование персонала Информировать персонал об идеях, стратегии и инициативах, определенных в ССП Внедрить ССП — что это такое? Как ее использовать? Каков план внедрения? Что достигнуто? Каковы следующие шаги? 3. План получения прибыли или определение целей Определение финансовых целей сверху вниз Определение нефинансовых показателей снизу вверх 4. Соответствие личных целей и ССП Каждый сотрудник определяет свою цель в соответствии с общей стратегией, указывая сферу своей деятельности, что в итоге окажет влияние на показатели системы компании Работник определяет свои цели совместно с руководителем 5. Система показателей Процент топ-менеджеров, вовлеченных в ССП Процент работников, вовлеченных в ССП Процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП Процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников, Система сбалансированных показателей должна постоянно применяться на предприятии. Именно благодаря последовательному использованию сбалансированная система показателей развивает и раскрывает свои преимущества в процессе менеджмента. При этом существует много точек соприкосновения - с системой планирования, управления персоналом, отчетности и т.д. Система сбалансированных показателей как система менеджмента направлена на реализацию стратегий предприятия. Поэтому однократное построение Системы сбалансированных показателей для одной организационной единицы и только лишь для реализации производственной стратегии не эффективно. В таком случае результат подается кругу руководящих лиц, а затем он исчезает из повседневных рабочих дневников менеджеров. Система сбалансированных показателей, ограниченная разработкой и коммуникацией, лишь на короткое время вызывает более высокую мотивацию и соответствующие действия по реализации стратегии. Но при этом, однако, открытым остается вопрос, будет ли производственная стратегия, представленная в такой Системе сбалансированных показателей, реализована последовательно и до конца. Таким же незначительным будет в данном случае и улучшение в организации или на предприятии возможностей реализации стратегии. Это удается только тогда, когда Система сбалансированных показателей интегрируется с другими системами управления на предприятии. Разовые акции раскрывают только небольшую часть потенциала Система сбалансированных показателей. Большая часть преимуществ проявляется при интеграции этой системы в систему менеджмента и управления. Чтобы интегрировать Систему сбалансированных показателей в текущий процесс менеджмента и управления предприятия, необходимо пройти следующий цикл менеджмента, представленный на рисунке 3.5: Ежегодно Ежеквартально
Рисунок 3.5 – Процесс стратегического менеджмента на основе Системы сбалансированных показателей На данном рисунке описывается полный деловой год предприятия. Действия, показанные на рисунке внутри ступеней, отражают типичную базовую идею управления: Система сбалансированных показателей устанавливает конкретные цели, достижение которых отслеживается в течение года, в том числе и при помощи расчета приблизительных, ожидаемых результатов на конец периода. При негативных отклонениях разрабатываются стратегические мероприятия для выполнения цели к концу года. Эти классические действия контроллинга называют «обучением с одинарным циклом». Сами ступени отражают описанный авторами Системы сбалансированных показателей Капланом и Нортоном четырехступенчатый процесс, который проходит менеджмент при внедрении и использовании Системы сбалансированных показателей как нового инструмента реализации стратегии: Таблица 3.5 – Этапы внедрения Системы сбалансированных показателей на предприятии
< | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
