«
| Содержание Введение ...»
-- [ Страница 2 ] --
Кроме того, в литературе выделяются факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия. Таблица 2.4 – Факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия
В литературе не выделяются факторы, определяющие производственную стратегию предприятия, поэтому следует выделить их самостоятельно в соответствии с сущностью производственной стратегии, определенного в пункте 1.1. По аналогии с факторами, определяющими бизнес-стратегию и маркетинговую стратегию, разделим их на внутренние, которые зависят от предприятия, и внешние, к которым предприятию необходимо приспосабливаться. Таблица 2.5 – Факторы, определяющие производственную стратегию предприятия
Произведем комплексное исследование состояния данных факторов на анализируемых предприятиях. Рассмотрим подробнее внутренние факторы: 1. Текущий уровень стратегического управления производством. Стратегическое управление производством на ОАО «ВАСО» осуществляется следующим образом: маркетинговая служба формирует годовой ассортиментный план предприятия, планово-производственный отдел (ППО) разрабатывает и доводит планы производства до цехов предприятия. Планы формируются как по номенклатуре продукции, так и в объемном выражении. На основе производственных планов, структуры изделий, а также технологических маршрутов, осуществляется расчет производственной программы для цехов предприятия. Для краткосрочных планов учитываются имеющиеся заделы и состояние выполнения заказов за предыдущий плановый период. При наличии информации о технологических циклах изделий рассчитывается время запуска партий изделий в обработку. Планирование потребности в комплектующих и материалах производится на основе производственных планов, маршрутных технологических процессов и пооперационных норм расхода материалов с учетом имеющихся запасов. Для серийных изделий ППО представляет отделу управления производством план-график, где указываются сроки изготовления по группам, в соответствии с планом-графиком рассчитывает на каждый цех план производства продукции по технологическим комплектам. Для разовых изделий в ППО через компьютер вводятся все данные по каждому заказу и рассылаются в необходимые для производства цеха. После доведения плана производства до цехов, формируется фонд заработной платы для рабочих, служащих, ИТР, работающих над заказами. На ОАО «Водмашоборудование» стратегическое управление производством схоже с ОАО «ВАСО»: производственно-диспетчерский отдел получает из отдела маркетинга годовые планы продаж как по отдельным видам, так и по группам товаров. На основании этих данных в начале года составляется укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним - детальные помесячные. Далее на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж; формируется уточненный план производства; и на его основе формируется укрупненный план производства и составляется план производства по сменам. Главное отличие состоит в том, что процессы автоматизированы на базе программы «1C:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием». Таким образом, производственная стратегия отсутствует на обоих предприятиях. 2. Анализ организации и управления производством Предприятия ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование» имеют достаточно большую номенклатуру выпускаемой продукции, поэтому тип производства однозначно для всего предприятия определить нельзя. Например, ОАО «ВАСО» выпускает как уникальные запасные части для самолетов, так и типовые детали. Но преимущественно в цехах можно выделить следующие признаки: Таблица 2.6 – Признаки типов производства
Таким образом, все признаки указывают, что на ОАО «ВАСО» тип производства – серийный. На предприятии ОАО «Водмашоборудование» большинство признаков относятся также к серийному типу производства, хотя универсальное оборудование, расположенное по ходу технологического процесса, характерно для массового производства. Но коэффициент закрепления операций на данном предприятии варьируется от 7 до 29, поэтому тип производства – серийный. На обоих предприятиях преимущественно используется технологическая форма организации производства, наиболее характерная для серийного производства и характеризующаяся цеховой пространственной структурой с последовательной передачей предметов труда. В цехах созданы участки, на которых оборудование, специализированное по признаку технологической однородности расположено параллельно потоку заготовок. Партии деталей, поступающие на участок, направляются на одно из свободных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, после чего передается на другой участок. Данная форма организации обеспечивает максимальную загрузку оборудования. Отрицательным последствием применения технологической формы является то, что большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования, что приводит к захламлению и загрязнению производственных помещений на анализируемых предприятиях. Но, несмотря на использование технологической формы организации производства, оборудование на обоих предприятиях загружено далеко не полностью: Таблица 2.7 - Общий коэффициент использования мощностей
Динамика за 5 лет положительна для обоих предприятий. Резкие скачки в 2004 году на ОАО «ВАСО» и в 2005 году на 2 ОАО «Водмашоборудование» связаны с поступлением достаточно крупных партий заказов. Возрастной состав оборудования на предприятиях выглядит следующим образом (данные даны в процентах): Таблица 2.8 – Возрастной состав оборудования:
Таким образом, организация производства на данных предприятиях достаточно схожа, но, при этом, ОАО «ВАСО» обладает располагает более новым оборудованием и коэффициент использования оборудования выше на 13%, чес на ОАО «Водмашоборудование» 3. Анализ производственного персонала предприятий. Информация о численности персонала предприятий представлена в таблицах 2.9 и 2.10. Таблица 2.9 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «ВАСО»
Таблица 2.10 – Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Водмашоборудование»
По данным таблиц можно сделать вывод о том, что за последние 5 лет численность персонала ОАО «Водмашоборудование» практически не изменилась, тогда как количество работающих на ОАО «ВАСО» неуклонно снижалась и, в результате, уменьшилось более, чем на 1650 человек. В основном произошло сокращение основных производственных рабочих. Причиной является несвоевременная выплата заработной платы работникам из-за отсутствия стабильности. Также снижались объемы выпускаемой продукции, а значит, сокращался персонал, не занятый в производстве. Далее представлены другие данные, характеризующие персонал анализируемых предприятий: Таблица 2.11 – Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО «ВАСО»
Таблица 2.12 – Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО «Водмашоборудование»
Таблица 2.13– Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «ВАСО»
Таблица 2.14 – Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «Водмашоборудование»
На ОАО «ВАСО» работники с высшим профессиональным образованием на конец 2005 года составляют 25%, что ниже 29% 2001 года, причем их количество за 5 лет снизилось почти на 1000 человек. На ОАО «Водмашоборудование» 39% сотрудников имеют высшее профессиональное образование На обоих предприятиях преобладают кадры, возраст которых 35-55 лет, а. средний возраст сотрудников на ОАО «Водмашоборудование» составляет 45 лет, на ОАО «ВАСО» - 48 лет, что достаточно много. 4. Управление качеством продукции. На ОАО «ВАСО» политику обеспечения качества разрабатывает отдел обеспечения качества. Также он занимается организацией работ по обеспечению эффективного функционирования системы качества, по предотвращению выпуска продукции, не соответствующей стандартам. Таблица 2.15 – Движение информации в системе обеспечения качества ОАО «ВАСО»
На ОАО «Водмашоборудование» вопросами, связанными с качеством, занимается отдел технического контроля. Таблица 2.16 – Движение информации в системе обеспечения качества ОАО «Водмашоборудование»
В таблице 2.17 приведено содержание некоторых работ по обеспечению качества продукции на предприятиях Таблица 2.17 – Работы по обеспечению качества продукции
По данным таблицы можно сделать вывод, что на ОАО «Водмашоборудование» существуют определенные проблемы в области организации работ по обеспечению качества продукции - отсутствует контроль качества поступивших в цеха материалов, технический контроль и самоконтроль рабочего. На ОАО «ВАСО» таких проблем не обнаружено. Рассмотрим показатели потерь от брака, представленные в таблице 2.18:. Таблица 2.18 - Потери от брака
Потери от брака в абсолютном выражении выросли по обоим рассматриваемым предприятиям: по ВАСО рост с 53651 до 170015 тыс.р. на 2001 и 2005 годы соответственно. На ОАО «Водмашоборудование» потери выросли с 2770,2 в 2001 году до 7230,3 тыс.р. к 2005 году. В тоже время доля потерь от брака в валовом объеме на ВАСО в течение всего рассматриваемого промежутка снижалась, на ОАО «Водмашоборудование» также произошло некоторое снижение потерь к 2005 году по сравнению с 2001: с 5,55 до 4,73 %. Однако в 2005 году произошел рост потерь по сравнению с 2004 годом с 3,92 до 4,73 %. Таблица 2.19 – Причины брака продукции
Из таблицы видно, что причины брака продукции на анализируемых предприятиях одинаковые, различен только их удельный вес. На ОАО «ВАСО» преобладает брак из-за низкого уровня мотивации персонала, а также устаревшего оборудования. На заводе ОАО ««Водмашоборудование» подавляющее большинство брака случается в связи с низким уровнем организации обеспечения качества. После проведения анализа на предприятиях факторов, которые будут определять производственные стратегии, целесообразно сформировать их альтернативные варианты. 2.2 Формирование альтернативных вариантов производственной стратегии В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера из Гарвардской бизнес-школы и более поздними исследованиями Терри Хилла из Лондонской бизнес-школы различают несколько основных типов операционных (производственных) приоритетов, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия. [5] Они представлены на рисунке 2.1 Рисунок 2.1 - Операционные приоритеты, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия Рассмотрим данные приоритеты подробнее: 1. Издержки производства. В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки предприятия, выпускающего продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие непременно должно быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие добьется высокого уровня рентабельности и успеха Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (и ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными предприятиями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена. Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, кроме того, многие предприятия прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены. 2. Качество и надежность продукции. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Например, детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Таким образом, эти два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта. Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами. Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит предприятие - детские или машины для велогонщиков, - потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм. 3. Срок выполнения заказа. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность предприятия выпускать произведенную им продукцию или обеспечивать услуги быстрее других предприятий, то есть срок выполнения заказа. Например, предприятие, предлагающее услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования, способное выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного - двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с предприятием-конкурентом, которое гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов. 4. Надежность поставок. Данный операционный приоритет связан со способностью предприятия поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью. Например, для любого предприятия — производителя автомобилей, чрезвычайно важно, чтобы его поставщики шин ежедневно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в конце 90-х годов 20 века особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе предприятиями поставщиков комплектующих. 5. Способность реагировать на изменение спроса. На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности предприятия, является его способность реагировать на изменения спроса. Общеизвестно, что у предприятия, спрос на продукцию которого неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, предприятию приходится сворачивать производство, и, как следствие, оно сталкивается со сложными проблемами - необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность предприятия в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным преимуществом. 6. Гибкость и скорость освоения новой продукции. Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность предприятия предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется предприятию на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции. [5] Наиболее распространенными в мировой практике вариантами производственных стратегий, которых придерживаются предприятия, являются стратегии, которые основаны на качестве или времени. [6] 1. Стратегии, основанные на факторе времени, — это стратегии, фокусирующиеся на сокращении сроков исполнения производственных задач. Основанные на времени стратегии фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выполнения различных операций (например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки изделия или предоставления услуги). Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени проведения различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повышается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается. Предприятия могут сократить затраты времени в следующем: Время планирования - это время, которое требуется на определение угрозы со стороны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т.д. Время на разработку изделия или услуги - время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг. Время производства - время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п. Время перехода к новой продукции - время, которое требуется для перехода от производства одного типа изделия (или услуги) к другому. Оно может включать установку нового оборудования, составление новых производственных графиков, переход на новые методы или материалы. Сроки поставок - время, необходимое для исполнения заказов (поставок). Время ответа по рекламациям: рекламациями здесь могут быть жалобы заказчика относительно качества, срока поставок и неправильных отгрузок. Жалобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопасности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием — или проблемы качества. Предприятие, которое может представить на рынок новое изделие быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня в одной области промышленности за другой японские изготовители именно в этом опережают своих западных конкурентов: Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза быстрее, чем изготовители США. В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские предприятия могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты. В автомобильной промышленности японские предприятия могут создать новое изделие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с американскими и немецкими конкурентами. Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсолютно параллельные их подходу к гибкому производству: - В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство маленьких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают незначительные усовершенствования в новых изделиях, но делают эти усовершенствования чаще. В то время как западный подход заключается в более значительных и более редких усовершенствованиях. - В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по разработке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами. - При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответственность на местах - точно так же как децентрализован график разработки изделия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) требует централизованного планирования. Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны: американские предприятия теряют лидерство в области технологий и модификаций - а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики Америки. Американским предприятиям необходимо сократить сроки разработки и запуска в производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, иначе японские производители легко их обставят. [5] Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появлению изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новшества в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их американские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет. Компания Mitsubishi Electric в производстве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического корпуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов. В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондиционирования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила важныt новшества, чтобы увеличить потребительский спрос — фреоновые линии «быстрого соединения и упрощенный монтаж. Эти два изменения не улучшали энергетический коэффициент полезного действия изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для установки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта заполнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать. В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Энергетический КПД был значительно улучшен. В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила энергетический КПД. В 1984 г. Mitsubishi выпустила еще одну модель изделия, на этот раз с преобразователем, который еще больше повысил энергетический КПД изделия и усилил повышало эффективность прибора. Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразовала воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее примеру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондиционеров для жилых помещений. В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возможность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов. [6] 2. Стратегия, основанная на качестве, — стратегия, ставящая во главу критерий качества на всех стадиях производства. Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства. При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но также ко всем соответствующим процессам - проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.[5] Термин Total Quality Management (TQM) - всеобщее управление качеством - относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации. Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. Всеобщее управление качеством распространяется также на поставщиков и потребителей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с руководителя предприятия, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности. Подход всеобщего управления качеством можно описать следующим образом: 1. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. На этом этапе происходит проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегрируют голос потребителя в процесс принятия решения. 2. Следует разработать товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (или превзойдет его) и сделать этот товар удобным в использовании и легким в производстве. 3. Необходимо спроектировать такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определяется, где могут произойти ошибки, и, по возможности, предотвращаются. Если ошибка все же произошла, выясняется ее причина, чтобы уменьшить вероятность ее повторного возникновения. Необходимо добиться того, чтобы сделать процесс защищенным от ошибок. 4. Следует отслеживать результаты и использовать их для совершенствования системы, а также никогда не прекращать попытки совершенствования. 5. Данную концепцию необходимо распространить на поставщиков и дистрибьюторов. Успешные программы всеобщего управления качеством проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, всеобщее управление качеством не сможет быть реализовано. В концепции всеобщего управления качеством важны также многие другие элементы, включая: 1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потребителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обеспечить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, предприятие может потерять конкурентные преимущества и снизить уровень потребительского удовлетворения. 2. Определение эталона (бенчмаркинг). Это означает определение предприятий, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственного предприятия по их примеру. При этом такое предприятие не обязательно должно относиться к той же сфере бизнеса, что и исходное. 3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных 4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для достижения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работников предприятия. 5. Знание методов и приемов. Каждый член предприятия обучается использованию методов и приемов контроля и совершенствования качества. Все предприятие должно участвовать в поиске путей улучшения своей деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса на предприятии имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя. Термин «качество у истоков» относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия. Здесь объединены положения «делай правильно», и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнаружения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельствует», что она соответствует стандартам качества. Это подразумевает ряд моментов: 1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосредственно воздействуют на качество; 2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по качеству и производственными рабочими; 3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее. Согласно концепции всеобщего управления качеством, поставщики - это партнеры в данном процессе, и необходимо налаживать с ними долгосрочные отношения. Это предоставляет поставщикам жизненно важную роль в обеспечении качественных товаров и услуг. От поставщиков также ожидают «качества у истоков», посредством этого снижая или устраняя потребность в контроле за их поставками. Развертывание функции качества относится к вовлечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых. Основной идеей является совмещение требований потребителя с техническими характеристиками изделия. Для содействия коммуникации и сотрудничеству между отделами, над проектом работает команда, в которую входят представители от производства, маркетинга и технических служб. Всеобщее управление качеством - это не просто совокупность методов и приемов. Данная концепция отражает совершенно новое отношение к качеству и относится к культуре организации. Чтобы в полной мере оценить и воспользоваться преимуществами всеобщего управления качеством, культура организации должна меняться. В таблице 2.20 представлены различия между культурой предприятия всеобщим управлением качеством и более традиционного предприятия.[5] Таблица 2.20 - Сравнение культуры всеобщего управления качеством и традиционного предприятия
Новые подходы к производственным стратегиям, которые основаны на качестве или времени, быстро получают признание всего делового мира. Они вызывают интерес, потому что в состоянии кардинально изменить организацию работы предприятий. 2.3 Разработка методики обоснования и выбора производственной стратегии на основе метода анализа иерархий После того, как сформированы альтернативные варианты производственной стратегии, необходимо выбрать из них оптимальный, наиболее подходящий для данного предприятия. Оценка стратегии - процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач предприятия. Одна из основных целей процесса оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение предприятия в целом. Результатом такой оценки является изменение или одобрение существующих стратегий и планов. [27] Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: • оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; • сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. [39] Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Если объем производства растет, если уровень прибыльности предприятия является нормальным и превышает средние значения, то и производственная стратегия предприятия оценивается положительно. Однако данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно, факторы, от которых и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности пли угрозы проявляются, время для эффективных действий может быть безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки производственной стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние предприятия лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий предприятия. Невозможно утверждать, что та или иная производственная стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее можно проверить на предмет наличия недостатков. Эффективная система оценки требует наличия основных элементов, представленных в таблице 2.21: Таблица 2.21 – Элементы системы оценки производственной стратегии
< | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
