«Академия управления при Президенте Республики Беларусь В.Л. Васильева ...»

Этап 3. Оценка и анализ внешней среды. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Этап 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон - представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост.. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается, если уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего – продажа некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация используется для сокращения части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения

Этап 6. Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы:

1. Риск - определение приемлемого уровня риска.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев - часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Этап 7. Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - краткосрочные стратегии, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.

Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени, и необходима для того, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Этап 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Анализ портфеля продукции организации связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых организацией. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для организации стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в организации, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Реализация стратегии является заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

2. Разработка организационной структуры.

3. Выбор системы управления организацией.

4. Политика организации.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

1. Что является результатом системы стратегического планирования?

2. В чем суть стратегического управления?

3. Почему стратегическое управление является антикризисным?

4. Что представляют собой стратегическое управление организацией?

5. В чем сущность стратегии роста, ограниченного роста, сокращения, комбинирования?

6. На каком управленческом уровне занимаются разработкой стратегии?

7. Перечислите основные факторы выбора стратегии.

8. По каким направлениям проводится оценка стратегии, если она соответствует целям организации?

9. Что такое стратегия?

10. Что означает выбор стратегии?

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление, 7-е изд. / Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2007.- 496 с.
2. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. - № 5. – 1998. – С.85-90.
3. Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации:  пер с англ. -  М.:  Социум, 2009. -  336 с. 
4. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука.- М.: 1989.- 165 с.
5. Брасс А. А.  Основы менеджмента: Учеб. материалы: Курс лекций /  А.А. Брасс; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. -  Мн. :  [б. и.], 2006. -  224 с. 
6. Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. - М., ИНФРА-М, 2009. - 153 c.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник /О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
8. Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
9. Друкер П.  Энциклопедия менеджмента :  пер.с англ.-  М.: [и др.] :  Вильямс, 2004. -  422 с.
10. Калигин Н. А.  Принципы организационного управления -  М.:  Финансы и статистика, 2003. -  272 с.
11. Классики менеджмента :  Энциклопедия /Под ред. М. Уорнера. -  СПб. [и др.]:  Питер, 2001. -  1168 с. 
12. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления:  Учебник для вузов -  2-е изд., изм. и доп. -  М.:  Норма, 2001. -  528 с. 
13. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб.пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2005.-752 с.
14. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций/ Н.В.Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.
15. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004. - 395 с.
16. Мильнер Б.З. Теория организации:  учебник для вузов -  Изд. 5-е, перераб. и доп. -  М. :  Инфра-М, 2006. -  720 с
17. Пашкус В.Ю  Современные теории управления: Теории менеджмента на пороге ХХІ века:  Учеб. пособие -  СПб. :  Сентябрь, 2002. -  272 с.
18. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 333 с.
19. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 454 с.
20. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов -  Изд. 6-е. -  М.:  Стандарты и качество, 2008. -  408 с. 
21. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
22. Сорокин А.П. Стратегический менеджмент: курс лекций / А.П. Сорокин, В.Л.Васильева. - Мн.: Акад.упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 75 с.
23. Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005.- 496 с.
24. Томпсон-мл. А., Стрикленд. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ.- М.: Вильяме, 2002.- 928 с.
25. Турчин В.Ф. Феномен науки: Кибернетический подход к эволюции. Изд. 2-е – М.: ЭТС, 2000. — 368 с.
26. Управление организацией /под науч. ред. М. В. Петровича. -  Мн.:  Дикта, 2008. -  864 с.
27. Управление организацией: пособие /М.В. Петрович. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009.-316 с.
28. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации:  перевод с английского /  -  СПб  [и др.] :  Питер, 2001. -  352 с.
29. Экономика знаний/ В.В.Глухов, С.Б.Коробко, Т.В.Маринина. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.