«Академия управления при Президенте Республики Беларусь В.Л. Васильева ...»

Внутренние переменные организации называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (люди) и технический компонент (другие переменные).

1. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

2. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации всегда предполагает специализированное разделение труда.

3. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работу с людьми, предметами, информацией. Содержание задач всегда связано с развитием специализации.

4. Технология – внутренняя переменная организации, представляющая собой способ или процесс преобразования исходных материалов (сырья) в желаемый на выходе продукт. Задачи и технологии тесно связаны между собой, так как выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

5. Люди. Организация есть не что иное, как люди. Руководство достигает целей организации через других людей, которые являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Техническая, социальная, нормативно-правовая, информационная, экономическая и финансовая подсистемы организации, их характеристики

Внутренняя среда организации — это большое количество взаимосвязан­ных переменных:

Ресурсы и структура управления организацией: размеры организации: эффективные исследования и разработки; эффективные системы управленческой информации; уровень подготовки высшего руководства; система контроля и планирования.

Рынки и сбыт: усилия, прилагаемые для успешной продажи, послепро­дажное обслуживание; знание потребностей покупателя; качество и репутация продукции; качество обслуживания покупателей.

Финансирование: общий финансовый потенциал; объемы собственных средств.

Производство, операции и технические аспекты: наличие материалов и материальные затраты; затраты на производство и обработку; гибкость производственного процесса; переработка побочных продуктов и отходов; использование производственной интеграции.

Персонал: навыки и опыт руководителей; навыки и опыт рабочей силы; затраты на рабочую силу и их динамика; вид контракта со служащими; уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа.

Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда экономическая, политическая, технологическая, социальная, экологическая

Структуризация внешней среды:

- среда прямого воздействия: потребители, поставщики, профсоюзы, конкуренты, государственные органы, действующее законодательство;

- среда косвенного воздействия:

Экономическая внешняя среда включает в себя: наличие потенциальных покупателей и их потребностей; сложившийся на рынке уровень цен на продукцию предприятия; возможность получения инвестиций; наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; государственная финансовая и налоговая политика; поведение поставщиков и конкурентов.

Политическая внешняя среда состоит из двух частей:

• существующей внешней и внутриполитической ситуации в тех государствах, на территории которых находится организация, и на территории которых она осуществляет свою деятельность;
• существующего в этих странах законодательства, разрешающего или запрещающего определенные виды деятельности.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются не только материальные объекты, но еще информация и услуги.

Социальная внешняя среда включает: развитость социальной инфраструктуры в названных регионах; господствующие там обычаи и верования; уровень образования и господствующая ментальность населения.

Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей.

Экологическая среда представляет собой естественную среду обитания человека. Влияние ее на деятельность организации постоянно возрастает по нескольким причинам: она влияет на здоровье и, следовательно, на производительность сотрудников; сама организация, особенно если это промышленное предприятие, должна тратить немалые средства на создание и эксплуатацию различных очистительных сооружений; экологические проблемы открывают новые возможности для бизнеса, ориентированного на их решение.

Анализ этих факторов позволяет выяснить как влияет внешняя среда на организацию, выявить возможности и риски (угрозы) для организации.

Характеристики внешней среды: сложность, динамичность, агрессивность, разнообразие рынков

Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты:

Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, организация должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.

Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.

Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.

Неуправляемость внешней среды - организация имеет ограниченные возможности влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.

Контрольные вопросы к теме 4:

1. Охарактеризуйте внешнюю среду организации.
2. Опишите основные компоненты внешней среды ближнего окружения организации.
3. Покажите на примере влияние на организацию косвенных факторов внешней среды.
4. к основным типам внешнего окружения относят…
5. К экономическим характеристикам отрасли относят…
6. К факторам успеха, связанным с технологией, относят…
7. К внешним факторам прямого воздействия относятся…
8. Перечислите элементы внутренней среды организации.

ТЕМА 5. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные понятия: анализ среды; ближнее окружение; дальнее окружения; шансы; угрозы; ПЭСТ-анализ; карта причастных; стэйкхолдеры; SWOT– анализ; сильные стороны; слабые стороны; бенчмаркинг; процесс бенчмаркинга

Идентификация ближнего и дальнего окружения

Основной целью анализа внешней среды является выявление и понимание существенных для организации явлений и тенденций, происходящих вне ее.

Анализ внешнего окружения организации проводится в трех аспектах:

1) идентификации ближнего и дальнего окружения;

2) сегментации окружения, которое заключается в построении «карт причастных»;

3) анализа внешних шансов и угроз.

Ближнее и дальнее окружение. Элементы дальнего окружения воздействуют на организацию, но обратного воздействия испытывать не могут. Организация может лишь их изучать и учитывать. Типичными примерами такого окружения являются политические изменения, правовое регулирование, демографические тенденции.

С элементами ближнего окружения организация может активно работать, т.е. не только испытывать воздействие с их стороны, но и воздействовать на них. Типичными элементами такого окружения являются потребители, конкуренты, поставщики, местная общественность.

В ближнем окружении ведется конкурентная борьба, поэтому ему необходимо уделять много времени и внимания.

Построение «карт причастных»

Сегментация окружения представляет собой выделение во внешней среде конкретных организаций, которые влияют на деятельность исследуемой компании. Такие организации можно называть причастными (stakeholders) к делам исследуемой компании. Иначе можно сказать, что причастные - это организации, удовлетворяющие двум условиям:

1) они в той или иной степени зависят от поведения исследуемой компании, принимаемых ею решений и получаемых результатов деятельности;

2) они в состоянии оказать значительное или нет воздействие на исследуемую компанию.

При анализе причастных существенным является их разделение на явных и неявных.

Явные – это наиболее типичные причастные – поставщики, конкуренты, потребители, местная общественность, местные органы власти и т.п.

Неявные причастные достаточно аморфны, от неявных причастных изредка поступают слабые сигналы, которые весьма сложно интерпретировать.

Результат анализа причастных может иметь форму карты причастных. Длина стрелок на ней соответствует степени отдаленности причастных, чем длиннее стрелка, тем меньше возможности у организации воздействовать на причастного. Толщина стрелок соответствует силе воздействия на компанию (рис. 5.1 и 5.2). Это позволяет построить примерную иерархию важности причастных и дает представление о том, с чьими интересами и предпочтениями организация должна считаться в первую очередь.

Рис. 5.1. Значение стрелок на карте причастных

Рис. 5.2. Пример карты причастных.

Анализ шансов и угроз

Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. 5.1. Иногда этот метод носит название PEST-анализа или СТЭП-анализа (соответствует английской аббревиатуре от слов political, economic, social, technological) с добавлением в последнее время экологического элемента.

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в перспективе. Основу такого потенциала составляют ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке.

Анализ шансов и угроз. Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. 5.1. - одни и те же события и тенденции могут иметь и положительное, и отрицательное влияние. При более детальном анализе целесообразно рассматривать долгосрочное воздействие изменений в одних секторах внешнего окружения на другие сектора.

Таблица 5.1.

Тенденции, шансы и угрозы

События и тенденции	Влияние
	Позитивное (шансы)	Нейтральное	Негативное (угрозы)
Экономические 1. 2.
Политические 1. 2.
Социальные 1. 2.
Технологические 1. 2
Экологические 1. 2.

Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого можно существенность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма существенными, но оценка вероятности их наступления низка.

SWOT– анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации. Бенчмаркинг

Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является SWOT, или метод исследования сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильнейших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хороший портрет организации. В классическом виде SWOT-анализ – это двухфакторная модель, представленная на рис. 5.3.

	O (opportunity) – возможности 1 2	T (threates) – угрозы 1 2
S (strength) – сильные стороны 1 2
W (weakness) – слабые стороны 1 2

Рис. 5.3. Модель SWOT-анализа

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Чаще всего направлениями, обеспечивающими успех в конкурентной борьбе, являются: послепродажное обслуживание и сервис; маркетинг и каналы распространения; финансы; управление персоналом; используемые производственные технологии; организация производства; менеджмент.

Поэтому после составления предварительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках данного направления является наиболее важным. Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказывает информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Таким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, второго и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и слабых сторон организации. Наиболее типичной ошибкой, допускаемой при анализе сильных и слабых сторон организации, является его проведение в полном вакууме, без конкретной системы отнесения. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов, которые, чаще всего, и являются для организации ее системой отнесения. Здесь возможны три подхода (рис.5.4), совокупность которых называется «бенчмаркингом» (benchmarking).

Рис. 5.4. Подходы бенчмаркинга

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента – дело непростое. При проведении такого выбора можно использовать следующие критерии.

1. Рыночное поведение:

• участие в рынке – такое же, как и нашей организации, но его участие может расти и растет более быстрыми темпами, чем наше;
• рыночная стратегия – агрессивная, рассчитанная на увеличение участия в рынке, рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;
• прибыли – выше средней по отрасли;
• продукты (услуги) – высокого качества, часто модифицируются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

2. Внутренняя организация:

• структура затрат лучше, чем на нашем предприятии;
• технология производства (оказания услуг) – сравнима с нашей или лучше;
• логистика (закупки, транспорт и т.п.) – эффективна, постоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализации перевозок;
• система отбора и найма персонала – эффективна, стремление к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке. Но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов. Происходит это по следующим причинам:

• во-первых, сравнение с таким серьезным конкурентом позволит организации выявить ее силу и слабость;
• во-вторых, на такой основе несложно спроектировать программу развития, позволяющую уменьшить дистанцию, отделяющую организацию от конкурента;
• в-третьих, анализируя обстоятельства успехов и поражений серьезного конкурента, можно быстрее научиться и самому не допускать ошибок;
• в-четвертых, понимая все аспекты поведения выдающегося конкурента, организация может решить, что для нее лучше: попытаться занять место этого конкурента в отрасли или использовать его опыт для перехода в другую отрасль.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один существенный недостаток – концентрирует внимание организации только на одном лидере.

Применение второго метода – сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли – дает более полную картину. Но это более трудоемкое, дорогое и сложное в практическом использовании сравнение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входящую в рыночный сегмент исследуемой организации.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенных фазы (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Процесс бенчмаркинга

В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравнение с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурентного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения возможных потенциальных неожиданностей и использования чужого опыта.

Этап 3: создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т.е. сравнить ее с главным конкурентом (конкурентами). Одновременно можно разрабатывать общие черты программ организационного развития.

Этап 4: суммирование результатов анализа. После сравнения, проведенного по всем существенным областям деятельности, составляется сводная таблица (табл. 5.2.), которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами во всех существенных областях деятельности. Как видно из данных таблицы 7, компания Х выглядит несомненным лидером по сравнению с конкурентами, что имеет свои плюсы и минусы. Основным недостатком является то, что если остальные организации прекрасно знают, кого нужно догонять и с кого брать пример, то исследуемой компании придется самостоятельно разрабатывать свое видение будущего.

Таблица5.2.

Сводный анализ сильных и слабых сторон компании Х

Области деятельности	Главный конкурент	Конкурент А	Конкурент В	Компания Х
Предпродажная подготовка и сервис	0	-	-	сильная сторона
Маркетинг и дистрибуция	-	-	-	сильная сторона
Финансы	+	+	0	слабая сторона
Управление персоналом	-	-	0	сильная сторона
Технологии	0	0	0
Производство	0	0	+	слабая сторона
Система менеджмента	0	-	-	сильная сторона
Последовательность конкурентов	1	3	2

+ – конкурент сильнее компании Х

- – конкурент слабее компании Х

0 – ситуация схожая

Весь кропотливый процесс оценки сильных и слабых сторон организации путем сравнения с конкурентами необходим для понимания того, на чем организация должна сконцентрировать свои усилия для достижения конкурентных преимуществ. Это постоянный поиск слабых сторон, которые нужно устранить, и сильных сторон, которые могут стать источником потенциальной уникальности организации. Но обязательно нужно совершенно отчетливо различать слабые стороны, являющиеся результатом плохого менеджмента и угрожающие конкурентной позиции организации, и слабые стороны, являющиеся производной сделанного стратегического выбора. Ведь трудно управлять крупной организацией, без определенной степени формализации и стандартизации, что, конечно же, ограничивает творческую активность работников. Аналогично трудно предлагать в супермаркете заботливое и квалифицированное обслуживание, характерное для специализированного магазина. В обоих случаях «слабые стороны», обусловленные большими размерами предприятия, вовсе не являются слабыми: это – конечный результат стратегического выбора.

Контрольные вопросы к теме 5:

1. Для чего необходим анализ внутренней и внешней среды организации?
2. Что относится к сильным сторонам организации?
3. Какие факторы могут быть угрозой для организации?
4. Охарактеризуйте основные направления анализа среды организации.
5. Для чего применяется метод SWOT-анализ?
6. Как осуществляется анализ внутренней среды?
7. Как осуществляется анализ внешней среды?
8. какие факторы учитываются в SWOT-анализе?
9. что относится к потенциальным внутренним сильным сторонам организации?
10. На какие вопросы должна ответить компания при анализе конкурентной позиции на рынке?

ТЕМА 6. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные понятия: конкуренция; конкурентоспособность; конкурентоспособность организации; конкурентные преимущества; модель 5 сил М.Портера; конкурентный профиль организации.

Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

Конкуренция - соперничество за получение выгоды. Конкуренты (в широком смысле) - это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. В узком смысле, конкурент - это организация (или человек) - предлагающий потребителю альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей.

Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:

Уровень ключевых компетенций - возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации).

Уровень ключевых продуктов - возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции.

Уровень готовых продуктов - конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке.

Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают:

Преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др.

Преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый брэнд.

Преимущества низкого порядка недолговечны: изменения в конъюнктуре внешней среды могут уничтожить их.

Устойчивое конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью стать другим, а также способностью быть постоянно готовым к изменениям.

Теория конкурентного преимущества М. Портера

Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Майкл Портер в 1979 г. опубликовал свое исследование, в котором он утверждал, что конкурентная ситуация определяется воздействием пяти сил:

• Рыночной властью поставщиков.
• Рыночной властью покупателей.
• Властью существующих конкурентов.
• Угрозой появления новых конкурентов.
• Угрозой появления товаров-субститутов.

Соответственно этим силам, Портер определяет пять групп детерминант конкуренции (рис.6.1.):

• Детерминанты рыночной силы позиции поставщиков: дифференциация ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, уровень концентрации поставщиков, значение заказов для поставщиков, стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами, влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование.
• Детерминанты рыночной силы покупателей: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм, объем закупок покупателями, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика, информированность покупателя, способность к интеграции вниз по технологической цепочке, товары-заменители, соотношение цена/общий объем закупок, различия товаров узнаваемость торговой марки, влияние на качество/внешний вид товара, выгоды покупателя, стимулы принимающих решение.
• Детерминанты соперничества: рост отрасли, постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость, временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства), различия в продукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе.
• Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими, издержками модель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов.
• Детерминанты степени угрозы субститутов: относительная цена субститутов, издержки переключения, склонность покупателей к субститутам.

Рис.6.1. Теория конкурентного преимущества М. Портера.

Конкуренция и конкуренты играют огромную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно получить.

Анализ и формирование конкурентных преимуществ. Конкурентная позиция организации

Конкурентное преимущество организации — это активы и ха­рактеристики организации (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация пер­сонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конку­ренции. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, ко­торые создают для производящей и/или реализующей дан­ный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и от­носиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Конкурентное преимущество по М. Портеру делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации раз­рабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответству­ющее стратегическое управление должны уделять достаточ­ное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Любое новшество, дающее организации реальное прира­щение ее успеха на рынке, — это конкурентное преиму­щество.

Реальное конкурентное преимущество достигается благо­даря тому, как данная организация на практике осуществ­ляет отдельные виды своей деятельности и всю их сово­купность в целом.

К наиболее типичным источникам получения конкурент­ных преимуществ относятся: новые технологии; изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; новые запросы потребителей; появление нового сегмента рынка; изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и об­рабатывать подобную информацию так, что конечным про­дуктом обработки оказывается реальное конкурентное пре­имущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня из­держек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифферен­циация на основе уникальных товаров или услуг, репута­ция организации, основанная на усиленной маркетинго­вой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удер­живать более длительное время.

Достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и ин­тенсивных капиталовложений в производственные мощно­сти, в специализированное обучение персонала, в прове­дение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преиму­щества коммерческой организации — постоянная модерни­зация производства и/или других ключевых видов ее деятель­ности.

Для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конку­рентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стра­тегические и оперативные изменения.

Оценка уровня конкурентоспособности организации

Оценка конкурентоспособности организации на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности организации и мероприятия, которые организация должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Для эффективного функционирования системы управления конкурентоспособностью необходимо последовательно установить:

• объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей;
• требуемое ресурсное обеспечение для получения намеченного объема производства и продаж, а также решения поставленных целей;
• разработать процессы, которые обеспечат переработку компонентов, находящиеся на «входе» в систему в продукцию на «выходе»;
• разработать структуры по претворению этих процессов в жизнь.

Организационный механизм управления конкурентоспособностью продукции должен обеспечить преобразование цели в конечный результат.

Оценка уровня конкурентоспособности организации проводится по следующим направлениям:

показатели для обобщенного анализа: данные о прибыли (убытках); данные о кредиторской задолженности; данные о дебиторской задолженности;

показатели для детального анализа: показатели рентабельности хозяйственной деятельности; показатели ликвидности; показатели деловой активности; данные об основных средствах; данные о стоимости чистых активов организации ; данные о доле расчетов в не денежной форме.

Кроме того, представляются сведения об использовании прибыли, недвижимом имуществе организации, о наличие признаков банкротства.

Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы организации, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Обеспечение привлекательности инвесторов и доверия в сфере бизнеса производства продукции предприятия возможно только при наличии конкурентоспособного производственного комплекса, или отдельных его видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры сферы бизнеса, общий и инновационный потенциал предприятия.

Для оценки конкурентоспособности различных субъектов используются различные показатели.

Безусловно, существует связь между эффективно­стью функционирования национальной экономической системы и конкурентоспособностью, как на рынке спроса, так и на рынке предложения. Так как производителем конкурентных товаров являются предприятия, то все другие экономические системы создают условия для развития конкурентных преимуществ в той или иной группе предприятий.

В числе ведущих факторов повышения конкурентоспособности товаров и организаций, их производящих; промышленная политика, национальное и региональное законодательство, обеспечивающие благоприятную среду для развития конкурентных производств, внутренняя политическая и социальная стабильность, наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны, активность конкурентов и т.д.

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера). В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяют 5 основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости товара): материально-техническое обеспечение (логистика); изготовление продукции; складирование, доставка и распределение продукции; маркетинг (включая продажу); обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: управленческая структура; управление персоналом; технологическое обеспечение производства; обеспечение материалами внутри предприятия.

Основной и вспомогательный виды деятельности объединены в систему, которая стремится к повышению потребительной стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ ресурсного потенциала предприятия возможно проводить по следующей схеме:

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

• физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;
• человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);
• финансовые ресурсы;
• нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»).

При оценке использования ресурсов организации исходят прежде всего из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как «продуктивность» и «эффективность». Отличие продуктивности от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Контрольные вопросы к теме 6:

1. Какие факторы определяют конкурентоспособность организации?
2. Охарактеризуйте уровни конкуренции.
3. Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау); ценовая власть потребителей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров.
4. Конкурентное преимущество - сущность, структура и содержание.
5. Назовите источники получения конкурент­ных преимуществ
6. Какие показатели деятельности организации используются для оценки уровня конкурентоспособности организации?
7. Что представляет собой конкурентоспособность фирмы?
8. Дайте определение подхода Портера к определению природы конкуренции.
9. Различаются ли понятия «продуктивность» и «эффективность» при оценке использования ресурсов организации?
10. Какие пять сил по М.Портеру воздействуют на конкурентную ситуацию организации?

ТЕМА 7. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные понятия: целеполагание: цель; задача; функции целей; требования к целям; системный подход; миссия; концепция управления по целям; программно-целевой подход; программа; дерево целей.

Целеполагание как свойство человеческой деятельности

Целеполагание как вид деятельности связан с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения. Завершающее звено целеполагания — програм­мирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Содержанием основополагающей общей функции уп­равления «целеполагание» являются работы, которые должны выполнить субъекты управления. Установление цели системы – исходный пункт процесса управления. Процесс целеполагания рассматривается прежде всего как деятельность по выявлению и анализу потребно­стей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реаль­ных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей».

Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной целью, но носит подчиненный характер относительно главной генеральной цели всего общества.

Сущность целей

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, который намечается получить в пределах некоторого интервала времени в процессе деятельности любой организации. Цели отражают потребности, интересы, стремления, проблемы, обусловленные совокупностью условий жизни человека, коллектива, предприятия, общества.

Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цели – это эталоны, критерии.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель». Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Цели и задачи могут быть заданы количественно и качественно в виде, например, характера выполняемой деятельности, планируемого объема работ, уровня регулярности и безопасности работ и др.

Отличие между целями и задачами является условным: целями обычно рассматриваются задачи более высокого уровня, они часто формулируются качественно. По сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. Задача всегда конкретнее цели, из которой она вытекает.

Функции целей:

1. Отражают общую идею создания, предназначения и развития организации; определяют направления хозяйственной и иной деятельности.
2. Показывают обществу необходимость и законность работы организации.
3. Являются исходной точкой планирования и выработки решений, уменьшают неопределенность текущей деятельности.
4. Определяют структуру организации; показывают значение подразделений, служб, отделов; определяют организационные отношения, мотивацию и контроль.
5. Создают критерии оценки результатов деятельности, морального и материального поощрения; сплачивают персонал организации.

Направленность целей:

3. положение на рынке – доля рынка, объем продаж, ценообразование;
4. производительность, материалоемкость, фондоемкость, фондоотдача; величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;
5. работа с кадрами, с поставщиками, с покупателями;
6. оказание помощи обществу, благотворительность.

Классификация целей

Прежде чем говорить о целях организации, следует остановиться на целях государства. Наиболее общими государственными целями являются: высокая степень занятости граждан; постоянный рост экономики; стабильность цен; внешнеэкономическое равновесие; охрана окружающей среды. Организацию можно и следует рассматривать как средство достижения общегосударственных целей. Предприятие позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

Прибыль – это не цель, а средство достижения цели, показатель успешности деятельности предприятия и каждое предприятие должно иметь цели, отличные от прибыли – цели, которые оправдывают его существование.

Система целей организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих(глобальных) и локальных целей.

Общие (глобальные цели) – отражают концепцию развития организации в целом и важнейшие направления ее деятельности. Глобальная цель представляет собой фундамент, позволяющий установить ключевые цели для подсистем управления организацией: маркетинг, производство, персонал, технология и оборудование, НИОКР, финансы, менеджмент.

Глобальные цели предприятия - долговременные цели, включают:

- генеральную цель - миссию – в которой формулируется предназначение организации;

- общеорганизационные цели – раскрывают суть миссии - конкретизируют общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периоде; например: цели - финансовая устойчивость, увеличение выпуска продукции и др.

Локальные цели – это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.

Системность целей предполагает их классификацию:

Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:

• по степени важности: стратегические, тактические, оперативные;
• по содержанию: технологические; экономические; социальные; научно-технические; политические;
• по среде воздействия: внутренние; внешние;
• по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие;
• по измеримости: количественные, качественные;
• по иерархии: цели организации, структурных подразделений;
• по степени повторяемости: постоянные, разовые;
• по стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение.

Требования, предъявляемые к целям

К целям организации предъявляют следующие требования:

1. Конкретность и измеримость - цели должны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 10% в год).

2. Реальность и достижимость – цели устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.

3. Гибкость - способными к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.

4. Проверяемость – возможность контролировать их достижение.

5. Прозрачность и однозначность - цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю и партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.

6. Ориентированными во времени - в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных.

7. Стимулировать активные действия по их достижению - должны быть связаны с вознаграждением

8. Взаимно поддерживающими – действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают до достижение установленных целей. Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать. Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей.

Внешний конфликт – столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.)

Внутренний конфликт – столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла)

Временной конфликт – столкновение интересов текущего и перспективного периодов.

9. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий - необходимо выбирать фундаментальные цели и сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров.

Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров.

Эффективность достижения целей может быть:

7. потенциальной – если она определена еще до начала самой деятельности;
8. реальной – зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов

Процедура формирования цели

Основными стадиями процесса постановки целей являются:

1) диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;

2) подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций;

3) выбор критериев, которые должны служить ориентирами для достижения цели;

4) проведение промежуточных проверок, поскольку регулярная оценка уже достигнутых результатов дает возможность вовремя скорректировать сформулированные цели;

5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.

Миссия организации и получение прибыли. Механизмы формирования миссии организации

Миссия любой организации – социальное предназначение, внутренняя философия организации, определяющая духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Правильно сформулированная миссия обязательно несет обобщенные цели, делающие ее в своем роде уникальной, характеризующей именно ту организацию, для которой она была выработана.

Миссия является фундаментом для установления целей организации, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Прибыль - внутренняя проблема организации. Но любая организация - это открытая система, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность вне ее самой во внешней среде. Именно во внешней среде следует искать общую цель организации. Некоммерческие организации также должны формулировать свою миссию, ориентируясь на своего потребителя.

Примеры миссий:

Компания Мацусита: «Мацусита делает все, чтобы способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной миссии нашли отражение все 3 аспекта – потребности-продукты-направления роста

Ксерокс: «От копировальной техники к офису будущего» - демонстрируются перспективы роста бизнеса.

Хьюлетт-Паккард (официально зарегистрированная миссия): «Мы – главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью HP является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности»

Миссия Красного Креста: "Защищать беззащитных".

Миссия Организации Объединенных Наций: "Поддержание и укрепление мира, безопасности во всем мире и развитие сотрудничества между государствами".

Для самой организации наличие и грамотная формулировка миссии важны по следующим причинам.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, формирует и закрепляет у них ее имидж.

Миссия выполняет роль единения ценностей руководителя и организации, является отправной точкой и критерием оценки альтернатив ее развития. Через миссию до персонала доводятся ценности и принципы, лежащие в основе построения и функционирования организации, что способствует установлению определенного внутреннего климата.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

Миссия – в широком понимании – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Обычно редко меняется.

Миссия в узком понимании может меняться в зависимости от глубины изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия.

На основе миссии формулируются общие цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), которые отражают важнейшие направления деятельности в организации.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Миссия - основа целей и стратегий на различных организационных уровнях управления; критерий для принятия управленческих решений. Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто, это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1. Круг удовлетворяемых потребностей.

2. Характеристика продукции предприятия и конкурентных преимуществ.

3. Перспективы роста бизнеса.

Рис.7.1. Один из подходов к формулированию миссии организации

Управление по целям (результатам)

Основополагающим принципом концепции управления по целям (автор концепции - Питер Друкер, опубликована впервые в 1954 г.) является то, что цели организации могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней. Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Сущность концепции управления по целям. Управление по целям — система управления организацией, одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации. Поскольку в этом случае руководитель стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место. В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на него обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней.

Основные положения концепции управления по целям:

• ориентация на цель, а не на метод: сотрудник сам выбирает пути достижения цели;
• регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;
• участие сотрудников в процессе формулирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными;
• учитывается мнение и оценка каждого сотрудника, что повышает мотивацию;
• регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей и анализ причин возможных отклонений.

Особенности целей в системе целевого управления. Цели в системе целевого управления:

• персонифицированы, т.е. относятся к данному конкретному субъекту: коллективу, исполнителю, руководителю;
• индивидуализированы и учитывают: дополнительные обязанности; тип личности; характер и склонности работников; потребности.

Процесс управления по целям состоит из 4 этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям:

1. Концепция не приносит успеха в плохо организованной и плохо управляемой организации.
2. При отсутствии личной мотивации и необходимой информации, при неудовлетворительной организации контроля.
3. Трудоемкий, сложный и длительный процесс.

Однако, управление по целям, применяемое корректно – это система менеджмента, приемлемая большинству организаций.

Сущность программно-целевого подхода

Программно-целевой подход — совокупность приемов и способов со­гласования целей с имеющимися ресурсами. Разработка программы предполагает: построение дерева целей, мероприятий, определение ресурсов, сравнение альтерна­тивных вариантов и выбор наилучшего.

Программы многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам:

общегосударственные — програм­мы достижения крупных общенациональных целей, которые зача­стую охватывают все сферы общественной жизни;

функциональные — многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усилиями ряда отраслей;

региональные программы разрабатываются в целях преобразования и возрождения регионов.

Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т. д., являются:

— направленность на цель, на конечный результат;

— наличие в программе системы количественных и качественных показателей;

— четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями;

— строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали);

— гибкая система управления, отвечающая особенностям про­граммы, максимально приближенная к исполнителям.

Дерево целей

Дерево целей – это графическое изображение целей и средств их достижения. Через дерево целей описывается упорядоченная иерархия целей, осуществляется последовательная декомпозиция главной (глобальной) цели на подцели.

Рис.7.2. Дерево целей организации.

Правила построения дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

9. глобальная цель должна содержать описание конечного результата;
10. при декомпозиции глобальной цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
11. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
12. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;
13. фундаментом дерева целей являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Данные для Дерева целей получают на основе следующих материалов:

• прогнозов развития науки и техники (качественных и количественных показателей);
• разработки сценариев;
• согласования различных программ для идентификации концепции и идей;
• определения согласованного мнения экспертов в количественных оценках.

Контрольные вопросы к теме 7:

1. Дайте определение функции целеполагание.
2. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?
3. Каковы характеристики эффективных целей?
4. По каким признакам можно классифицировать цели?
5. Существует ли разница между разработкой личной планов и планов организации?
6. Как организация выбирает свою миссию?
7. Почему стратегические цели сегодня являются определяющими?
8. В чем сущность принципа «древа целей»?
9. В чем сущность программно-целевого метода управления?
10. Какие программы вы знаете, как они классифицируются?

ТЕМА 8. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные понятия; стратегия; эталонные стратегии; стратегии концентрированного, интегрированного роста, диверсификации, сокращения, выбор стратегии, стратегическое планирование, оценка стратегии, тактика; политика; процедуры; правила; реализация стратегии.

Понятие стратегии. Эталонные стратегии

Стратегия способ достижения стратегической цели. Естественно, что общая стратегия каждой организации уникальна, поскольку определяется следующими обстоятельствами:

• ситуацией, в которой находится организация;
• особенностями самой организации, ее сильными и слабыми сторонами;
• предпочтениями руководителя организации.

Всё многообразие стратегий организаций в реальной жизни является различными модификациями четырёх базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

1. Ограниченный рост – применяется большинством организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство удовлетворено положением организации, то в перспективе, возможно, оно будет придерживаться той же стратегии при минимуме риска.

2. Рост применяется чаще всего в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Сокращение или стратегия последнего средства выбирается реже всего: цели ниже уровня прошлого периода. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры её не изменят.

4. Комбинированная стратегия – любое сочетание 1-3, применяется организациями, активно работающими в нескольких отраслях. (Например, организация может продать одно и приобрести несколько других фирм: сокращение и рост).

Эти базовые стратегии можно объединить в четыре группы обобщенных (эталонных) стратегий с учётом нижеследующего.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы завоевать лучшие позиции со своим традиционным продуктом на хорошо знакомом рынке; для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая вывод на уже освоенный рынок нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа этой группы стратегий:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, когда рост предприятия осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Такая стратегия может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Такие структуры представляют собой системы распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или предприятие не может найти посредников с требуемым уровнем качества работы.

Третья группа эталонных стратегий это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями такого типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов вокруг традиционного бизнеса, выступающих по отношению к нему как некоторое дополнение;
• стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным бизнесом, на основе некоторых компетенций последнего. В качестве таких компетенций могут выступать навыки сотрудников, производственные технологии, потребители и т.д.;
• стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:

• стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие временные доходы;
• стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности. Цель данной стратегии – изменение границ ведения бизнеса или получение средств для начала или развития новых, более перспективных бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является сокращение издержек. Чаще всего объектами экономии выступают затраты на обучение персонала и проведение научных исследований, заработная плата сотрудников;
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.

На практике предприятие может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно распространено в многоотраслевых компаниях. В таких случаях говорят об осуществлении комбинированной стратегии.

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии - нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она выбирает.

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия - сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Интересы и отношение высшего руководства играют большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям – невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы.

Временной фактор - и возможности угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

Оценка выбранной стратегии- осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление о том, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы деятельности бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Реализация стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй этап - высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап – высшее руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Общий стратегический план – это программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени.

Этап 1. Определение миссии организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Этап 2. Формулирование целей организации. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.