«Наталья Самоукина ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ ВЕРШИНА Москва Санкт-Петербург 2006 ...»

А теперь поработайте с приоритетными целями, которые вы выде­лили, используя таблицу «Жизненные цели». Ответьте на следующие вопросы.

Что вы умеете д&латъ, чтобы достичь ваусных целей? Первая важная цель:

Вторая важная цель:

третья важная цель:

Что вы y>fce делаете, чтобы достичь этих целей? Для реализации первой цели:

Для реализации второй цели:

Для реализации третьей цели:

[ 172 ] Эффективная мотивация персонала

Какова, по вашем и мнению, станет ваша работа и Жизнь нос-.~ie достижения этих целей Г После достижения первой цели:

После достижения второй цели:

После достижения третьей цели:

Упражнение «Мне 75 лет».

Сядьте удобнее, закройте глаза и представьте себя таким (такой). каким (какой) будете в 75 лет. Постарайтесь представить себя как мож­но более конкретно, во всех деталях: как вы одеты, что делаете, в какой обстановке находитесь? Есть ли кто-нибудь рядом с вами, или вы один (одна)? Какое у вас настроение?

Подумайте, какие жизненные ценности вы могли бы сейчас назвать для себя, семидесятипятилетнего? Что для вас, семидесяти пятилетнего человека, выступает самым главным, ради чего стоит жить?

Откройте глаза и поразмышляйте, как вы могли бы организовать сейчас свою жизнь и работу так, чтобы эти ценности как можно полнее присутствовали в вашей жизни?

Быть может, необходимо отказаться от каких-либо дел или занятий, чтобы освободить силы и время для главного? Не следует ли что-то пе­рестроить в своей жизни, чтобы не терять значимые ценности и цели?

Кроме этих упражнений, помогающих руководителю определить­ся в выборе основных идей, которые могут быть положены в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компа­нии. обратите внимание на то, как К. Кобьелл предлагает руководи­телю решить эту важную задачу. Он пишет: «Освободите выходные и напишите себе надгробную речь. Просто представьте, что все уже произошло: вам 104 года, и вы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, которые будут автоматически содержать в себе и ваше видение» (15, с. 38).

Чтобы сформулировать миссию и видение стратегического направ­ления деятельности компании, кроме размышлений и выполнения

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]

упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычно составляют основу миссии и видения.

Это могут быть идеологические ценности, которые включают в себя творчество, достижения, веру во что-либо и т. п. Если ведущей цен­ностью руководителя выступает творчество, компании нужны креа­тивные сотрудники. Если в основу видения положена вера, то успешно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.

Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвес­тиции и т. п. В этом случае в компании будут с удовольствием рабо­тать сотрудники, для которых приоритетным выступает материальное благополучие.

Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чувства, пе­реживания. отношения. В такой компании, как правило, культивиру­ется клиенто-ориентированность, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.

Итак, «если компания хочет построить лояльность на уровне цен­ностей. ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для лих важно» (42).

Как другие руководители формируют свое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?

Вот как говорит об этом К. Кобьеял: «Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание и удовольствие, и это прохо­дит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить прежде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятель­ность — широкое "игровое поле", на котором вы не должны ни у кого спра­шивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важ­но и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций- (15, с. 41).

После того как руководитель сформулирует свое представление о мис -сии и видении стратегического направления деятельности компании, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу

[ 174 ] Эффективная мотивация персонала

п предельно ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен знать и понимать смысл сво­ей деятельности в компании, который сформулирован для них в фор­ме видения.

Поскольку видение руководителя, как правило, положено в основу мис­сии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 11* (Прило­жение 7).

МИССИЯ КОМПАНИИ - «»--.«.>.. -.-.

Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

НАШЕ ВИДЕНИЕ --. * +** » • **^- -.*—«««.ь»» i ^ь.-- >.—

Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.

В этом примере зажнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании "Служба 11», выступают надежность и компе­тентность. Кроме того, в формулировке видения отражены такие значи­мые ценности, как престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в ос­нову лаконичных формулировок, изложенных в начале корпоративного кодекса компании.

Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий

Итак, поставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, в этой главе мы рассмотрели такие вопросы, как опреде­ление приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсу­дили проблему оценки лояльности и текучести кадров. Наконец, мы выяснили, как проводить диагностику мотивационной среды компа­нии, и поработали над формулировкой руководителем видения стра­тегической миссии компании.

Теперь перед нами стоит задача выбора мотиваторов и мотивиру­ющих мероприятий. Для этого необходимо вспомнить, что система мотивации может быть персональной, сегментированной и общекор­поративной. Выше мы обсуждали персональные мотиваторы и е этой

Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации а компании [ 175

целью выявляли мотивационныепрофили ключевыхсотрудников. Есл^ поставлен.i задача могивнровагь отдельных, наиболее ценных сотруд­ников, необходимо опираться на материал глаоы 3.

Однако мотпвациоипый профиль имеет не только конкретный че­ловек, но и переспал отдельного подразделения или компании в целом. Eiли сшш задача разработки сегментированных (для подразделения) или ooim.корпоративных мотиваторов (для всей компании), необхо­димо выявить мопшационный профиль сотрудников данного подраз­деления или всех работников организации.

Решая задачу определения мотивациоиного профиля конкретного сотрудника, необходимо ошетить на гакие вопросы.

• Какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у это­го работника в настоящий момент? Чего он больше всего хочет?

• В течение какого периода времени необходимо обязательно удо­влетворить выявленную доминирующую потребность при помо­щи персональных мотиваторов, направленных на данного работ­ника?

• Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого со­трудника? Если по каким-то причинам компания не может удо­влетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно временно компенсировать эту задержку?

В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный со­трудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Про­шло полгода, но руководство задерживало повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. До-минирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в бли­жайшее время не могла быть удовлетворена по объективным причинам.

Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж в компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыли в результате эффективной работы отдела продаж.

Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о на­значении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству компании повысить сотруднику N заработную плату.

[ 176 ] Эффективная мотивация персонала

При решении задачи определения мотивационного профиля отдель­ного подразделения необходимо ответить на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, чего хочет подавляющее большинство (70-80 %} сотрудников данного отдела?

• Какие потребности для большинства сотрудников данного отде­ла — доминирующие?

• Какие потребности для большинства сотрудников отдела высту­пают сопутствующими, фоновыми?

(Л»™ " 1111 '! НТ-ИКН I 1» \~Л/ГЩ *JT JM, ИЧ'1-

Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников техноло­гии клиенто-ориентированных продаж. Однако он столкнулся с нежела­нием работникоз посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились есостоянии утомления и их доминирующая потребность была не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работо­способности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные на релаксацию слушателей.

Врезультатевсеслушателитренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник было снижено их утомле­ние, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.

С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросы.

• Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Зна­ете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников пашей компании потребностей (15)?

• Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников. Какие из этих десяти потребностей выступают до­минирующими (первые четыре-пять позиций в списке потреб­ностей), а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?

• Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? От­носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива­торы в перспективе?

lIMlT I ||«| il та ШЯ||||||>ГМ|| |||Г 111 111 1Ч1ГТ ГИШПЧ|1« Т1ТП||ТГ—1И1Г1 1ГТТ nHIIH-f —««—•i^- u—n л-ччгз^д

Руководитель небольшой компании, в которой работают преимуществен­но молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анке­тирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 177 )

Был получен такой список актуальных потребностей сотрудников ком­пании.

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руко­водства.

• Интересная работа, требующая творческого подхода.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет раз­вивать свои способности.

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная зара­ботная плата).

• Стабильный заработок.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Общение с коллегами.

• Высокая степень ответственности.

• Сложная и трудная работа.

За основу разработки системы корпоративных мотиваторов были взяты первые пять потребностей, и она состояла из следующих действий и ме­роприятий.

• Обязательное поощрение и благодарность в адрес успешных сотрудни­ков, выраженная руководителем на совещаниях.

• Поиск новых, нестандартных, креативных задач для сотрудников.

• Внимание к предложениям со стороны наиболее активных и инициа­тивных сотрудников по поводу предложений ими новых проектов.

• Создание перспектив для верти кальной и горизонтальной карьеры в нут-ри компании.

• Доработка критериев дифференцированной оплаты труда.

Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов

Технологии анкетирования были рассмотрены в главе 5. Рассмот­рим конкретные вопросы, связанные с анкетированием по выявлению актуальных потребностей сотрудников, т. е. с определением их моги-вационного профиля.

Для выявления мотивационного профиля подразделения или ком­пании можно применить анкету, данную в Приложении 2. С целью полумения более открытых ответов анкета используется в анонимной

[ 178 ] Эффективная мотивация персонала

форме, поэтому желательно убрать «паспортичку», представленную в конце анкеты.

Напомню, что анкета может быть также применена для выявления индивидуального мотивационного профиля отдельных, ценных со­трудников. В этом случае та же анкета используется с указанием фа­милии и имени сотрудника, выступающего респондентом.

Соответственно, в случае поиска персональных мотиваторов необ­ходимо разрабатывать систему мотивационных мероприятий дли кон­кретных сотрудников, учитывая их доминирующие потребности.

Первый вопрос анкеты «Проранжируйтепо 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производи­тельность труда» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента. Ответы на первый вопрос анкеты используются при разработке системы мотиваторов в под­разделении или компании.

Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факто­ры, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной» нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении или компании, а также повышения удовлетворения сотрудников и укрепления их лояльности компании.

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос <<Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оце­ните их по 10-балльной системе», помогут выявить их демотиваторы. Ответам на этот вопрос необходимо уделить внимание, особенно если анкетирование проводится с целью коррекции имеющейся системы мотивации персонала, ставшей неэффективной. Следует отказаться отдемотиваторови разработать конкретные мероприятия, компенси­рующие отрицательное воздействие демотиваторов на эффективность сотрудников.

Например, если большинство сотрудников в качестве неприятных условий отметили фактор «Меня не поощряли или не разрешали участ­вовать в программах обучения и повышения квалификации персона­ла», необходимо перестроить план обучения и включить в число обу­чающихся большее количество сотрудников.

Последний, четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» поможет определить те факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 179 ]

меется, если бизнес, которым занимается компания, имеет свою специфику, то факторы, перечисляемые в трех первых вопросах, мо­гут быть заменены на условия, специфичные для данной компании.

Как обрабатывать результаты анкетирования

Каждый респондент проводит ранжирование потребностей по де­сятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой оажной потребности, девять баллов — следующей по степени важ­ности, восемь баллов — важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д. по степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

формировании общего списка потребностей по группе опро­шенных сотрудников отдела или компании каждой потребности необходимо приписать определенное место (ранг). Для этого не­обходимо просчитать среднее арифметическое по каждой потребно­сти. Каждая потребность в списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками.

В ГТ-подразделении численностью 17 человек высокую оценку получи­ла потребность «Интересная работа, требующая творческого подхода», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Оценка этой потребности получила 9,3 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.

Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Соот­ветственно полученному среднему баллу каждая из них занимает опреде­ленное место в списке.

Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний балл, однако для эффективной, мотивации со­трудников небольшой команды может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей.

В нашем примере с сотрудниками IT-отдела список потребностей с указа­нием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так:

• интересная работа, требующая творческого подхода (9,3 балла);

• работа, которая создаетусловия для самовыражения и заставляет раз­вивать свои способности (6,9 балла);

• работа, позволяющая думать самостоятельно (5,7 балла);

Разу

При

[ 180 ] Эффективная мотивация персонала

• сложная и трудная работа (4,8 балла);

• оплата, связанная с результатами труда (4,3 балла).

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе результатов анкетирования

Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей. Главное состоит и том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и проследить их эффективность в отношении стимулирова­ния успешности работы персонала.

Так, в нашем примере на основе списка выявленных в анкетиро­вании пяти актуальных потребностей сотрудников ГГ-отдела можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает солер-жание работы, позволяющее проявить себя и развить свои способно­сти. Руководство отдела провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения.

Кроме того, в отделе была перестроена система контроля за резуль­татом работы. Сотрудники, особенно наиболее компетентные из них, получили большую самостоятельность.

Перед руководителем отдела и бухгалтерией была поставлена задача разработки четких и однозначных критериев оценки результатов IT-разработок с целью введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.

Приведу список мотивирующих мероприятий, которые я наблюдаю в компаниях и банках.

• Продвижение по службе.

• Разработка системы рангов работников.

В агентстве -Миэль-Недвижимость* разработана система рангов для успешных работников, приносящих прибыль компании,— звания сере­бряного, золотого и платинового маклеров. Работники, заслужившие та­кие ранги, получают значки из соответствующего металла. Их успех широ­ко пропагандируется в компании.

• Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.

• Увеличение размеров и улучшение дизайна служебного кабинета.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 181 1

• Замена модели служеб! -юго автомобиля на престижную западную модель.

• Специальные статьи в корпоративной прессе.

j^um, леи.—. л*-1«» ЧЛ» «• в-~«.1 ««нь—.м*ыяии»,т.н,Л[_ вяв.„.,

I»™. яг.

Например, в банке «Московский Капитал- в корпоративной газете «Mos-CapWorld» разработана рубрика -Хит-парад». Газета есть в каждом подраз­делении банка, а также предлагается в операционном зале для клиентов. В ней печатаются материалы, пропагандирующие активных сотрудников. Так, в № 3 за июль 2О05 года в этой рубрике напечатан материал о со­трудниках банка, чьи фамилии наиболее часто упоминались в СМИ и Ин­тернете за последний квартал. Таким образом, банк не только поощряет инициативных работников, но и пропагандирует их активность по рекла­мированию банка.

• Сообщение и фотографии на специальных стендах (Доски по­чета).

• Специальные поручения как выражение доверия высшего руко­водства.

• Почетные корпоративные знаки отличия.

• Широкое информирование всего персонала компании о дости­жениях группы сотрудников.

пд.,1— г—ч.'Л' '.аи- '-,'лг>- «и»цдц..ч..даа.д

На Брянском мясокомбинате были созданы видеосюжеты об увлечени­ях успешных сотрудников, которым они отдают свое внерабочее время (разумеется, были выбраны самые позитивные увлечения). Собранный материал объединили в одну видеокассету и подарили всем сотрудникам на очередном итоговом совещании.

• Организация торжественных обедов в честь сотрудников, внес ших высокий вклад в успехи компании.

В компании ConocoPhillips провожали на пенсию одного из ведущих со­трудников. В середине дня в зале был организован фуршет для всего пер­сонала. Президент компании и топ-менеджеры произнесли торжествен­ные речи. Почетному сотруднику, провожаемому на пенсию, были вручены памятные подарки, его пригласили работать консультантом в компании.

[ 182 ] Эффективная мотивация персонала

• Направление наиболее успешных работников на обучающие се­минары и тренинги.

• Направление успешных работников на конференции, семинары и выставки.

• Организация групповых экскурсий и поездок.

• Вручение сувениров всем членам группы,

• Устное выражение благодарности за хорошо выполненную рабо­ту, произведенное сразу же после ее завершения.

• Беседа с руководством о результатах работы.

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять вни­мание решению двух задач: мониторингу мотивациониой среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на ус­пешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивациониой среды

Мы обсуждали в этой главе, что мотивационная среда создает усло­вия для действия мотиваторов. Без мотивациониой среды система мо­тиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивациониой сре­ды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в рос­сийской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не у.учшает производи­тельность, а наоборот, снижает.

p'J"»4f дья>я

Сразу же после окончания института Екатерина поступила на работу в мо­лодую. динамично развивающуюся компанию. В первое полгода она уча­ствовала в разработке и внедрении нового проекта, связанногьс расши­рением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 183 ]

Проект был успешно реализован, и все его разработчики получили пре­мию. в тон числе и Екатерина.

Она обратилась к руководству с просьбой о том. чтобы вместо премии по­сетить за счет компании пяти-дневный тренинг общения с VlP-клиентами. который она нашла в Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимодействии с солидными и влиятельными клиентами Екатерина чувствовала смущение и зажатость. от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однако руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не пред­ставляется возможным.

После получения отказа у Ека терины снизилась эффем ивнасть, несмотря на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала искать работу в друга и компании. Вобщении с ко-сультантом де­вушка так объясняла свое решение: -я — молодой сотрудник и нуждаюсь скорее не н материальныхегимулах (хотя, как известно, деньги ни для кого нелишние), а в обучении. Мне надо учиться, потому что в институте дава­ли в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общать­ся с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрутинговое агентство свое резюме, в котором основным условием указала свою потребность в обучении. Если в ком­пании принято обязательно планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда-.

Напомню, что для создания мотивационнои среды в компании не­обходимо реализовыпать и поддерживать такие условия.

• Определить результаты, необходимые и полезные для компании.

• Сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.

• Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необхо­димые и полезные д\я компании, были объективной однозначно измеримыми,!-, е. выраженными в цифрах объема рабогы и вре­мени продолжительности работы.

• Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, посколь­ку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.

• Выделить виды работы, в которых должно быть поощрено само участие сотрудника, например переговоры, разработка нового проекта и др.

[ 184 ] Эффективная мотивация персонала

• Сформировать у сотрудников уверенность в объективной и од­нозначной оценке их работы.

• Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками.

• Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями со­трудников, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.

• В компании и подразделениях должна быть организована широ­кая информированность сотрудников о системе мотивации, раз­работанной в компании или подразделении.

• Отношения между работниками должны соответствовать уровню их успешности.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивациониой среды ком­пании или подразделения, необходимо регулярно получать информа­цию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми ра­ботниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование со­трудников.

Регулярность получения обратной связи от персонала по поподу условий мотивациониой среды зависит от этапа развития и численно­сти персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отсле­живать общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивациониой среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом ре­ализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «рабо­тает» или «не работает» то или иное условие мотивациониой среды.

Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняют­ся, введем норму регулярности получения обратной связи от персона­ла как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал — отлично, один раз в полугодие - хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улуч­шить мотивационную среду подразделения (компании)?

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 185 ]

В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30% от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточ-но хорошо реализуется условие информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной сре­ды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией — директор по персоналу. В результате каж­дый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил бо­лее точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие ре­зультаты и какие именно вознаграждения он может иметь.

Кроме того, по корпоративной электронной сети бтми разосланы инфор­мационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представ­лена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более под­робную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.

Знаниелюдей о том, что за старательность и высоную эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное воз­награждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повы­шает их желание производительно работать.

Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мо­тивации сотрудников.

При анкетировании выяснилось, что околобб % сотрудников подразделе­ния отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохно­вением и полной отдачей сил.

По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников (еперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци-онную среду в компании.

[ 186 ] Эффективная мотивация персонала

Мониторинг системы мотивации

Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы мис­сия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион-иому профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллек­туального стиля работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом. В работе с пер­соналом задача мотивации — одна из самых сложных и требует по­стоянного внимания и контроля.

В главе I мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотивационныхмероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются вдемотиваторы.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотруд­ников в компании, уходом одних работников и приходом новых спе­циалистов.

Кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меня­ются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменя­ется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

tbb »-" —"-"—~"~——*—"—""'" * -^^— — — « _ j?**^,.* m *fe>4»*ivtf4№ *s"*, ^ФЩ-Ш0А4"<" Ч -» **л

Александр работает в компании уже 14 лет. Он стоял «у истоков*, много лет назад -раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют ядро» компании и занимают ведущие позиции. Александр стал руководи­телем производственного подразделения. В его подчинении — несколько десятков человек.

В начале основным мотиватором для Александра и его единомышленни­ков выступал рост и развитие компании. Работы было много, часто труди­лись без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы.

Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 187 ]

Но сейчас, когда в организацию пришли молодые, грамотные сотрудники, Александр стал ощущать недостаток современных знаний. Высокая зара-бслная плата постепенно стала терять для него свое значение: ребенок вырос, семья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.

Теперь Александр был заинтересован не столько в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить до­стойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональной компе­тентности.

Как и в случае мониторинга мотивационной среды, &ля коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диа­гностические срезы» : проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия фак­торов мотивации зависит от таких условий;

• этап развития компании;

• численность персонала;

• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудни­ков » адрес руководства;

• возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;

• исчерпанность финансовых возможностей компании в плане ма­териальной мотивации сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мотивации;

• изменение мотивационного профиля сотрудников;

• игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных

мероприятий (например, праздников);

• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотруд­ников (или единичными сотрудниками);

• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивиро­ванного пропуска рабочих дней);

• резкое снижение эффективности работы в конкретном подраз­делении;

• повышение уровня конфликтности в подразделении.

[ 188 ] Эффективная мотивация персонала

г

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходи­мо пропести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и нефор­мальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет систем­ный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется пропести массовое и ано­нимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин воз­никшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.

Щ--Ч 1-Щ II и ill i i II яч !..........i 1 ни..... luitiinf ?4»*1«.ii««v»kiii» <---*ai.1-4» -Т •• '.ilil—1 "-.-----ч—•-"

В российской номпании, занимающейся продажей издательских услуг, между отделом продаж и производственным отделом в течение месяца резко повысился уровень конфликтности. Менеджеры по продажам об­виняли производственников в том, что их дизайнеры предлагали неин­тересные идеи для визиток и поздравительных открыток, а издательский цех задерживал выполнение заказов.

Сотрудники производственного отдела, в свою очередь, говорили о том. что менеджеры по продажам «идут на поводуу клиентов", стараясь угодить им в ущерб получению прибыли для компании. Кроме того, они объяс­няли. что подготовка макета к изданию, а также издание печатной про­дукции — это длительный процесс, имеющий свои обязательные этапы, которые пропустить или ускорить нельзя.

С целью выяснения причин конфликта между подразделениями HR-ме-неджер провел интервью с ключевыми сотрудниками конфликтующих под­разделений. Выяснилось, что сотрудники отдела продаж находятся на «особом счету- у директора компании. Он часто хвалит их на совещаниях, подчеркивая, что они приносят основную прибыль для компании, для них регулярно организуются обучающие тренинги. В отношении производ­ственного отдела в компании реализуется другая политика: их часто кри­тикуют и высказывают недовольство.

Такой избирательный стиль управления выступал демотиватором для пер­сонала как первого, так и второго отделов. Для менеджеров по прода­жам слишком частые похвалы со стороны директора оказались «пусковым механизмом* для повышения претензий в адрес сотрудников производ­ственного отдела. У последних, в свою очередь, возникали чувства не­справедливости и обиды.

В результате выяснения причины конфликта было принято решение изме­нить такой корпоративный мотиватор, как празднование общенародных праздников.

До этого праздничные мероприятия проходили отдельно по подразделе­ниям. Теперь первый праздник, посвященный Новому году, прошел сов-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 189 ]

местно. Персонал был вывезен в пансионат, где в большом зале за общим столом присутствовали все сотрудники. Консолидирующая функция такого мероприятия проявилась уже в середине января; уровень конфликтности снизился.

Кроме того, для руководителя был разработан «пакет» рекомендаций по изменению стиля управления и более объективному отношению к сотруд­никам отдела продаж и производственного отдела.

К началу февраля конфликт между подразделениями продаж и производ­ства был полностью урегулирован.

Заключение

Построение эффективной системы мотизации персонала и компа­нии — самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос. Мы об­судили практически все этапы разработки, поддержки и мониторинга мотивационной среды и системы мотиваторов п компании.

Теперь задача читателя состоит в том, чтобы практически реализо­вать те идеи книги, которые вызвали у него интерес и показались ему практически полезными.

В заключение хочу пожелать успеха в практическом решении про­блемы мотивации персонала!

С уважением, Наталья Самоукына Москва, сентябрь, 2005

Приложение 1 Анкетирование с целью оптимизации кадровой политики компании

Анкета

Слгр/сба персонала проводит анкетирование сотрудников с це­лью оптимизации кадровой политики nauteti компании. Ваше мнение будет- обязательно учтено при разработке мер по сни-усению текучести персонала в организации.

1. Сколько времени вы работаете в нашей компании?

2. Довольны ли вы своей работой в нашей компании?

• Да.

• Скорее да.

• Затрудняюсь ответить.

• Скорее нет.

• Нет.

3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые пред­ставлены ниже (по 7-балльной системе).

• Содержание работы.

• Условия работы.

• Перспектива построения карьеры.

• Повышение профессионализма.

• Заработная плата.

• Отношения с руководством.

• Атмосфера в команде.

[ 192 ] Приложение 1 4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите)^

5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соотиететкуе!

нашей позиции.

• Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы.

• Я удовлетвореи(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

• Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы менять место работы.

• Я не удовлетворен (а) работой в компании и хотел(а) бы сменить место работы.

• Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.

6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятель-кости нашей компании:

1. Если высчитаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фами­лию, имя и отчество:

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 2 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-1

Анкета

лнкета

Уаау/саемые коллеги/ Руководство и слуусба персонала прово­дят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. ваши ответ ы обязательно будут учтены при построении систе­мы мотывацыи в нашей компании.

1. Проранисируите по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Стабильный заработок.

• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная

заработная плата).

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет

развивать свои способности.

• Сложная и трудная работа.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Высокая степень ответственности.

• Интересная работа, требующая творческого подхода.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, пс вашему мнению, делают работу привлекательной.

[ 194 ] Приложение 2

• Работа без большого напряжения и стресса.

• Удобное расположение офиса.

• Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

• Работа с людьми, которые мне нравятся.

• Хорошие отношения с непосредственным начальником.

• Достаточная информация о том, что вообще происходит в ком­пании.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Гибкое рабочее время (гибкий график).

• Справедливое распределение объемов работы.

• Дополнительные льготы. Напишите, какие:_________________

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в нашей работе, и оцените их по 10-балльной системе.

• Ко мне несправедливо относится непосредственный руководи­тель.

• Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выпол­няющих такую же работу.

• Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

• Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

• Меня не принимают или не приглашают участвовать в совмест­ных развлечениях после работы (праздниках, совместных посе­щениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

• Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

• V меня не было доступа к неформальным каналам и к допол­нительным источникам информации, необходимым мне для работы.

• Меня давно не повышали в должности.

• Мне давно не повышали заработную плату.

• У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

Приложение 3 [ 195 ]

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными;

Ф.И.О.___________________________

Должность_________________________

Образование_________.____________

Общий стаж работы__1____________

Стаж работы п нашей компании __

Подразделение, в котором вы работаете

Спасибо за ваши отвиты!

Приложение 3 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-2

Анкета

Уважаемые коллеш! Руководство компании и слгр/сба персона­ла проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлашемые в ан­кете. Ваши ответы обязательно будутучтены при построении сисгпелгы мотивации в нашей компании.

1. Прораижируйте по Ю-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

• Самостоятельность в работе.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Возможность повышать профессиональный опыт.

• Работа в подчинении авторитетного руководителя.

• Справедливая оценка работы.

• Возможность видеть результаты своего труда.

• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководи­телем.

• Достаточная информация о том, что происходит в компании, учас­тие в решении актуальных проблем компании.

• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои кон­курентные преимущества.

• Возможность видеть результаты своего труда.

2. Прораижируйте по Ю-балльной системе факторы, которые, по иашему мнению, делают работу привлекательной.

Приложение 3 [ 197 ]

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны рукоподства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

• Миссия и ценности компании.

' • Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

• Работа в сплоченной команде.

• Забота руководства О здоровье сотрудников (горячие обеды, ме­дицинская страховка, занятия спортом и др.).

• Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология ра­бочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

• Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся,

• Красивый, престижный офис компании.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными:

Ф.И.О.___________________________

Должность_________________________

Образование_______________________

Общий стаж работы_________________

Стаж работы в нашей компании_______

Подразделение, в котором вы работаете

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 4 Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании

Анкета

Уваз/саемые коллеги! Руководство и служба персонала прово­дят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в на­шей компании. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлага­емые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

Оцените по 11-6ал_лыюй шкале приведенные ниже факторы, име­ющиеся в нашей компании: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).

1. Результаты, ожидаемые руко­водством, четко определены	012345678910
2. Ожидаемые руководством результаты н.чпестпы каждому сотруд-нику	01234 5 6789 10
3. В компании существуют возна­граждения за высокие результаты в работе	012345678910
4. Система вознаграждений за вы­сокие результаты п работе известна каждому сотруднику	012345678910
5. Возна1*раждешш за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	01 2345678910

Приложение 4 [ 199 ]

fi. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	012345678910
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	012345678910
8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)	012345678910
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда	012345078910
10. Сотрудники уверены в справед­ливом системе вознаграждении	0123 456*789 10
П. Вознаграждения являются свое­временными	01234 5 678!) 10
12. Работники уверены, что ожи­даемые руководством результаты соответствуют их возможностям	012345678910
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия­ми сотрудников	012345678910
Н. Сотрудники имеют достаточ­но информационных, матери­ально-технических и других ресурсов для выполнения работы	0 1 2345 6 7 89 10
15. Статус сотрудника в команде и отношение к нем\г коллег зависят от того, как он работает	01 2345678910
16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоции, чем отри­цательных	012345678910

Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ___ ____._

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 5 Тест «Т»

Тест (19) предназначен для оценки проявления темпераментных свойств,

В кш/сдой группе, состоящего из четырех высказывании, най­дите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание значком (< + >) в протоколе. Па каждой строчке дол -усен стоять только один такой знак. После окончания работы подсчитайте количество значков #+ показ/сдому стапбику,

1.

А — Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя.

Б — У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, ко­торое обычно передается окружающим.

В — У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия.

Г— У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу.

2.

А — Я — активный человек, но не совершаю резких движений и же­стов.

Б — Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом.

В — Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться.

Г — Мои движения, жесты и речь — замедленные, я — сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.

3.

А — При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к мели, но искать новые подходы не люблю.

Приложение 5 [ 201 ]

Б — При неудачах я бросаю работу или начинаю искать другие под­ходы.

В — При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу.

Г — Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу.

4.

А — Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать.

Б — Могу долго и напряженно работать, стараюсь все доделать до конца.

В — Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха.

Г — Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю ини­циативу.

5.

А — Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдыва­юсь.

Б — Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку.

В — Внимательно выслушиваю замечайся, ошибки сразу же ис­правляю.

Г — Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, пережи­ваю, но спорить не люблю.

е.

А — Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю.

Б — При возникновении затруднений в работе легко перестраивав юсь на достижение других целей.

В — Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом.

Г — Перед началом работы испытываю колебания и нерешитель­ность, при неудаче могу все бросить.

7.

А — Долго раздумываю и размышляю перед тем, как приьшть ре­шение.

Б — Попав в трудное положение, способен на импульсивный, не­обдуманный поступок.

В — Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения.

Г — Обычно я быстро нахожу выход из затруднительного поло­жения.

[ 202 ] Приложение 5

8.

А — В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность.

Б — В общении проявляю активность, стремлюсь всех расшевелить, не люблю однообразия.

В — В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми.

Г— Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чуис'1 вую себя плохо.

9.

А— Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забы­ваю.

Б — Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется.

В — Долго не Moi*y забыть обиды и огорчения.

Г - Легко переношу обиды и огорчения, все быстро забываю.

10.

А— Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной.

Б — Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать.

В — Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно это им или нет,

Г — Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку.

Протокол к тесту «Т». 1.А Б В Г

2. В А Г Б

3. Б Г А В

4. В Г Б А 5.А В Б Г

6. В БАГ

7. Б Г В А

8. Г Б В А

9. А Г Б В 10. А В Б Г

Оценка и интерпретация к тесту «Т».

Баллы: количество ответов со знаком «+».

Ключ: 1 столбик — холерик, 2 — сангвиник, 3 — флегматик, 4 — ме­ланхолик. При подсчете баллов следует учитывать, что в сумме они должны быть равны 10.

Приложение 5 [ 203 ]

Интерпретация.

При сумме баллов от О до 2 темпераментные свойства не прояв­ляются.

и сумме баллов от 3 до 4 темпераментные свойства находят­ся на среднем уровне, часто это связано с проявлением смешанного темперамента.

При сумме баллов от 5 до 7 темпераментные свойства заметно про­являются и могут доминировать.

При сумме баллов от 8 до 10 данные темпераментные свойства существенно преобладают.

ПР

Приложение 6 Опросник «СМ»

Опросник (2) предназначен для оценки присущего зам способа мышления. Он состоит из 18 разделов, обозначенных буквами по ал­фавиту от А до Т. В каждом разделе имеется пять утверждений, ха­рактеризующих тот или иной способ мышления. При работе с тестом постарайтесь точнее оценить особенности своего мышления. Отве­чайте исходя из того, как вы сами мыслите на работе и в жизни, а не из того, как следовало бы мыслить.

Напротив каждого из пяти утверждений необходимо поставить балл от I («менее всего подходит для меня») до 5 («более всего подходит для меня»). Каждый балл должен быть использован вами в одном раз­деле только один раз. Даже если вы могли бы дважды и более приме­нить данный балл, постарайтесь все же определиться и использовать его именно один раз. Следовательно, каждое из пяти утверждений в разделе должно получить вашу оценку: 1, 2, 3, 4 или 5,

Поставьте свои баллы на протоколе, который дан после опросника.

А. КОГДА МЕЖДУ ЛЮДЬМИ ВОЗНИКАЕТ КОНФЛИКТ, Я ЗАНИМАЮ СТОРОНУ ТЕХ, КОТОРЫЕ:

1) фиксируют возникновение конфликта и открыто его выражают;

2) лучше всех выражают ценности и идеалы;

3) отражают мои собственные взгляды и личный опыт;

4) анализируют ситуацию логично и последовательно;

5) излагают аргументы наиболее кратко и убедительно.

Б. КОГДА Я НАЧИНАЮ РАБОТАТЬ В СОСТАВЕ ГРУППЫ,

ДЛЯ МЕНЯ ВАЖНО:

1) понять цели и значение своей собственной работы;

2) понять цели членов рабочей группы;

Приложение 6 [ 205 ]

3) определить содержание работы;

4) оценить прибыль, которую принесет наша работа;

5) чтобы работа была хорошо организована и быстрее сдвинулась с места.

В. Я УСВАИВАЮ НОВЫЕ ЗНАНИЯ ЛУЧШЕ, КОГДА МОГУ:

1) связать их с текущей или с будущей деятельностью;

2) применить их к конкретным ситуациям;

3) сосредоточиться и тщательно их проанализировать;

4) понять, насколько они согласуются с уже имеющимися у меня знаниями;

5) применить новые знания для формулирования критических аргументов против прежних знаний.

Г. ГРАФИКИ, СХЕМЫ, ТАБЛИЦЫ В ДОКУМЕНТАХ ИЛИ СТАТЬЯХ ДЛЯ МЕНЯ ОБЫЧНО:

1) полезнее текста, поскольку они точны и отражают логику изло­жения;

2) полезны, потому что ясно показывают реальные факты;

3) полезны, если подкрепляются и поясняются описательным тек­стом;

4) полезны, если иллюстрируют противоречивые вопросы по тексту;

5) полезны, если способствуют повышению прикладного значе­ния текста.

Д. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРЕДЛОЖИЛИ ИЗУЧИТЬ КАКОЕ-ТО СОБЫТИЕ, Я НАЧАЛ БЫ С:

1) определения его места в широком контексте исторических, по­литических и экономических условий;

2) определения практического значения данного события;

3) точного формулирования проблемы и существующих меша­ющих факторов;

4) понимания того, смогу ли я работать один или мне понадобится группа;

5) сбора и классификации как можно большего числа имеющихся фактических данных по этому событию.

[ 206 ] Приложение 6

Е. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРИШЛОСЬ СОБИРАТЬ ИНФОР­МАЦИЮ О КАКОЙ-ЛИБО ОРГАНИЗАЦИИ, Я ПРЕДПО­ЧЕЛ БЫ:

1) встретиться с каждым членом этой организации индивидуально и задать конкретные вопросы;

2) провести общее собрание и попросить членов организации вы­сказать свое мнение по определенным вопросам;

3) опросить их небольшими группами, задавая общие вопросы;

4) встретиться с лидерами группировок и выяснить их взгляды;

5) попросить членов организации предоставить мне письменные подробные аналитические отчеты.

Ж. Я СЧИТАЮ ПРАВИЛЬНЫМ ТО, ЧТО:

1) выдержало сопротивление критике;

2) согласуется с другими идеями, в которые я верю;

3) было проверено практикой;

4) может быть логически обосновано;

5) можно проверить при личном наблюдении.

3. ПРИ ЧТЕНИИ ЖУРНАЛА В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ Я ВЫ­БИРАЮ СТАТЬЮ:

1) в которой написано о том, как кому-то удалось гуманно разре­шить личную проблему, не нанося никому вреда;

2) которая посвящена дискуссионному политическому или соци­альному вопросу;

3) в которой описано научное исследование;

4) в которой сообщается о чем-то новом и необычном;

5) в которой рассказывается о чьем-то реальном жизненном опыте,

И. КОГДА Я ЧИТАЮ ОТЧЕТ О РАБОТЕ, Я ОБРАЩАЮ ВНИМАНИЕ:

1) насколько выводы согласуются с моим профессиональным опытом;

2) можно ли внедрить данные рекомендации;

3) подтверждаются ли результаты фактическими данными;

4) правильно ли исполнитель понял цели и задачи работы;

5) на объяснение имеющихся противоречий.

Приложение 6 [ 207 ]

К. КОГДА ПЕРЕДО МНОЙ ПОСТАВЛЕНА ПРОИЗВОД­СТВЕННАЯ ЗАДАЧА, МНЕ НУЖНО:

1) найти оптимальный метод для ее решения;

2) понять, кому и когда нужно, чтобы эта задача была решена;

3) какую пользу нашей организации или обществув целом прине­сет решение данной задачи;

4) сможет ли решение данной задачи способствовать исправлен ию имеющихся ошибок в работе организации;

5) какова немедленная прибыль от решения данной задачи.

Л. ПЕРЕД ТЕМ КАК СДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО НОВОЕ:

1) я должен понять, как это связано с общечеловеческими ценно­стями, которые я разделяю;

2) сразу же принимаюсь за дело;

3) стремлюсь понять, какие ошибки возможны при реализации новых действий;

4) нахожу специалиста, который показывает мне, как это нужно сделать;

5) тщательно продумываю, как это сделать наилучшим образом.

М. ЕСЛИ БЫ Я МОГ ВЫБРАТЬ ФОРМУ СДАЧИ ЭКЗАМЕ-НА В ИНСТИТУТЕ:

1) я предпочел бы отвечать по вопросам;

2) я выбрал бы форму дискуссии со студентами, которые тоже сда­ют экзамен;

3) я выбрал бы форму устного сообщения;

4) я рассказал бы, как применил на практике то, что узнал в инс­титуте;

5) я пыбрал бы письменный отчет об истории, теории и методе.

Н. Я БОЛЬШЕ ВСЕГО УВАЖАЮ:

1) философов критического направления;

2) писателей, утверждающих гуманистические идеи;

3) лидеров деловых и политических кругов, имеющих практиче­ское мышление;

4) ученых, обладающих хорошей логикой;

5) журналистов, описывающих реальные факты.

[ 208 ] Приложение 6

О. ТЕОРИЯ ПОЛЕЗНА, ЕСЛИ ОНА:

1) согласуется с общечеловеческими ценностями;

2) дает мне новое объяснение событий;

3) систематизирует множество различных фактов;

4) проясняет мой личный опыт;

5) имеет конкретное практическое применение.

П. СТАТЬЯ ПО СПОРНОМУ ВОПРОСУ ИНТЕРЕСНА, ЕСЛИ В НЕЙ:

1) я вижу практические преимущества дли себя;

2) точно излагаются реальные факты;

3) логично построено содержание статьи;

4) определяется ценностная направленность автора;

5) выявлено существо конфликта или противоречия.

Р. Я БУДУ ЧИТАТЬ КНИГУ НЕ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ, ЕСЛИ:

1) она поможет мне получить описание различных фактов;

2) мне посоветовал ее известный специалист;

3) она позволяет мне поразмышлять об общечеловеческих цен­ностях и гуманизме;

4) для разнообразия;

5) она поможет мне больше узнать об интересующем меня пред­мете.

С. Я БУДУ ТАК РЕШАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ПРО­БЛЕМУ:

1) попытаюсь найти ее связи с историческими, политическими и экономическими условиями;

2) начну искать способы быстрот решения проблемы;

3) обдумаю возможные ошибки;

4) буду искать способы, которыми другие уже решили эту проблему;

5) попробую найти самый лучший способ ее решения. Т. В РАБОТЕ Я ПРОЯВЛЯЮ СКЛОННОСТЬ:

1) искать существующие методы работы;

2) своевременно выявить возможные ошибки и противоречия;

3) обсуждать общую пользу и принцип справедливости;

Приложение 6 [ 209 )

-4 ) разрабатыоать и внедрять новые методы работы;

5 ) собирать и классифицировать факты и числовые данные.

Протокол теста.

5—сЬ

[ 210 ] Приложение 6

Ключ к тесту «СМ».

Производится подсчет суммы баллов по протоколу. Сумма «К» показывает удельный вес критического мышления, сумма «И» — фи­лософского мышления, «П» — прагматического мышления, «А» — аналитического мышления, «Р» — реалистического мышления.

Перед интерпретацией необходимо проверить: пять полученных сумм должны составить в общей сумме 270 баллов.

36 баллов и меньше — особенности данного типа мышления не проявлены в обследовании.

37—42 балла — человек старается не проявлять данный стиль мыш­ления.

43— *48 баллов — человек пренебрегает данным стилем мышления, он кажется ему не всегда эффективным.

49-59 баллов — ситуативное проявление данного стиля мышления.

60-65 баллов — умеренное предпочтение данного стиля мыш­ления.

66—71 балл — выраженное предпочтение данного стиля мышления.

72-90 баллов — фиксация на данном стиле мышления.

Приложение 7 Примеры корпоративных кодексов западных и российских компаний

DHL

Крупнейшая американская компания «DHL», занимающаяся пе­ревозками грузов и работающая на российском рынке с 1984 года, так представляет спои корпоративные ценности (документ 2002 года).

Бизнес DHL.

Наш бизнес - авиа-экспресс-доставка практически всех видов гру­зов практически по всему миру от двери до двери, отвечающая следу­ющим характеристикам:

• скорость;

• международный охват;

• от двери до двери;

• надежность;

• безопасность.

Сегодня DHL — лидер экспресс-доставки от двери до двери на ми -ровом рынке.

Философия компании DHL.

Люди — ключевое условие успеха компании DHL. Сотрудники компании выполняют свою работу, предоставляя высочайшее качество обслуживания и используя в своей работе лучший передовой опыт.

[ 212 ] Приложение 7

Глобальные ценности DHL.

• Забота о клиенте.

• Стремление к успеху.

• Уважение к людям.

• Открытость и местность.

IBM

Известнейшая компания имеет свои кодекс правил общения и по­ведения, разработанный Дж. Уотеоном- старшим в период основания компании. Он стремился воплотить в деятельности своей организа­ции прежде всего свои личные ценности и идеалы. Впоследствии эти принципы были уточнены его сыном Т. Уотеоном-младшим и сейчас выглядят очень просто и лаконично.

• Каждый человек заслуживает уважения.

• Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

• Добиваться совершенства во всем (7).

General Motors

Пример системы правил, разработанный для менеджеров ком­пании.

• Твоя задача - проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

• Будь внимательным к критике и улучшающим предложениям, даже если они ничего не дают непосредственно тебе.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Имей терпение.

• Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.

• Будь вежлив, никогда не раздражайся.

• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

• Будь краток.

• Всегда благодари подчиненных за хорошую работу.

• Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для

жизни.

Приложение 7 [ 213 ]

• Делегирование задач умелым подчиненным всегда приносит вы­сокие результаты.

• Если то, чтолслаюттвои подчиненные, в корне не расходится с тзо-им мнением, давай им свободу дейстзий.

• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись та­кими сотрудниками.

• Никогда не прибегай к своей власти до тех пор, пока все осталь­ные средства не использованы, но в этом последнем случае при­меняй ее в максимально возможной степени.

• Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай свою ошибку.

• Во избежание недоразумений всегда старайся давать распоряже­ния в письменном виде.

Coca-Cola

Компания Coca-Cola, много лет успешно работающая на россий­ском рынке, так сформулировала принципы своей корпоративной культуры (2003 г).

Миссия.

Мы, работники компании Coca-Cola, будем:

• утолять жажду наших потребителей;

• строить партнерские отношения с нашими клиентами;

• достойно вознаграждать наших акционеров;

• способствовать улучшению жизни в странах, где мы работаем.

Ценности.

Мы, сотрудники компании Coca-Cola, руководствуемся в своей работе следующими ценностями.

Качество. Главная задача нашего бизнеса — достижение высоко­го качества всегда и во всем: в производимой продукции, обслужи­вании клиентов, деятельности всех подразделений в работе на рынке и с людьми.

Преданность. Прилагать максимум усилий для выполнения своей работы на самом высоком профессиональном уровне.

Работа в команде. Внедрять лучшие методы работы, оказывать под­держку своим коллегам в достижении целей, поставленных какв рамках одной страны, таки перед всей компанией в целом, используя ресурсы и опыт нашей компании.

[ 214 ] Приложение 7

Честность, Вести наш бизнес открыто и честно, соблюдая самые высокие этические стандарты.

Ответственность. Быть лично ответственным перед своими кол­легами за выполнение поставленных и согласованных целей и задач.

Люди. Сосредоточиться на создании такой атмосферы в компании, при которой высококвалифицированным и мотивированным сотруд­никам гарантируются: обучение, профессиональный рост, интересная работа по достижению захватывающих целей и задач, взаимоуваже­ние, достойное вознаграждение за свой труд и удовлегворение от до­стигнутых результатоп.

STM

Корпорация STM, объединяющая три компании Саиако, МоСАД и КТФ (г. Королев, Московская область).

Внешняя миссия компании.

Основной девиз для внешних отношений с клиентами и партнера­ми («лицо» компании): «Мы работаем для вас!»

Внутренняя система ценностей для отношений сотрудников ( «душа» компании).

• Единство — единая команда, общие цели и ценности.

• Созидание — создание ценностей материальных, духовных и со­циальных.

• Стабильность — уверенность в завтрашнем дне. Базовые цели компании.

• Увеличение прибылей.

• Удовлетворение потребителей.

• Доверие к фирме.

• Высокая производительность.

• Постоянное развитие. Ценности компании,

• STM — объединение российских фирм-производителей.

• Коллектив — единая команда.

• Преданность фирме, самоотдача.

• Профессионализм.

• Осознание себя и каждого необходимым в общем деле.

Приложение 7 [ 215 ]

• Стремление к пониманию, доверие.

• Моральное удовлетворение.

• Материальное удовлетворение.

• Уважение к труду.

• Корпоративная поддержка.

Правила делового общения и поведения в корпорации.

• Люби и знай предмет своего труда.

• Бережно относись и рационально используй имущество и ресур­сы фирмы.

• Помни, что от качества твоего труда зависит общий результат ра­боты компании.

• Высокая производительность напрямую зависит от твоей личной инициативы.

• Не оставляй без тщательного анализа ни одного случая неудачи, сбоя, промаха.

• Проявляй желание и используй каждую возможность для своего личного и профессионального самосовершенствования.

• Каждый клиент имеет право на самое лучшее обслуживание, ко­торое только возможно («мы работаем для вас»).

• Принимай и поддерживай имидж фирмы.

• Будь честен,

• Не обсуждай дела фирмы вне ее пределов.

• Не стремись сделать то, что могут сделать твои подчиненные.

• Не делай замечаний сотруднику в присутствии его подчиненных.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Не забывай благодарить подчиненных за хорошо выполненную работу.

• Будь терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не ме­шают общему делу.

• Будь всегда опрятен и аккуратен, не шокируй своим внешним видом.

• Уважай некурящее большинство, кури в строго отведенных ме­стах.

• Максимально используй свои возможности для поддержания сво­его здоровья.

[ 216 ] Приложение 7

• Соблюдай правила и традиции компании.

• У вас всегда есть право выбора бытье нами или без нас.

«Служба 11»

В условиях корпоративного тренинга б 2003 году руководство и персонал компании «Служба 11» обсуждали корпоративные цен­ности, которые отражены в «Корпоративной религии» компании.

Наш продукт — VIP-авиачартер, организация чартерных рейсов на самолетах представительского класса.

Состапляющие продукта:

• персонал компании;

• общечеловеческие ценности;

• менеджмент;

• маркетинг;

• взаимодействия с контрагентами;

• база данных;

• материально-технические ценности;

• обслуживание и выполнение рейса.

Миссия компании: предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

Наше видение: мы стремимся стать самой престижной, авторитет­ной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.

Слоганы.

• Внешний слоган: «Гармония роскоши и необходимости».

• Внутренний слоган: «Первые тогда, первые сейчас».

Ценности.

• Компания «Служба 11» организована в 1991 году, имеет корпо­ративные традиции и дорожит ими.

• Мы продвигаем деловую авиацию в целом как услугу, а не только компанию «Служба 11».

• Специализация компании «Служба 11. Деловая авиация» — "выполнение чартерных рейсов на самолетах представительского

класса.

• Нашим отличием является то, что мы — авиаброкер. Мы не авиа­компания, а агентство по фрахту воздушных судов и организации сопутствующих услуг.

Приложение? [ 217 ]

• Компания имеет эффективные, проверенные годами, коммуни­кации с авиакомпаниями и владельцами ВС и высокую инфор­мированность об изменениях на рынке предложений ВС, а также о получении выгодных договорных условии.

• Мы гарантируем качество, надежность и компетентность за спра­ведливую цену. Наша политика ценообразования не нацелена на демпинговую «войну» с конкурентами. Низкая цена не является центральной идеей в системе продаж.

• Мы даем только те обещания, которые сможем выполнить.

• Стабильность, умение год за годом сохранять выбранные однаж­ды позиции помогает нам результативно работать на рынке.

• Мы не боимся перемен и воспринимаем их как благо.

• Мы верим в прогресс. Разрабатываем и применяем новые техно­логии п деловой авиации.

• Мы осознаем важность безопасности и конфиденциальности в на­шей работе, обеспечивая недоступность закрытой информации

третьим лицам.

• Работать в команде для нас — это важно! Мы ценим наш спло­ченный коллектив, поддерживаем корпоративный дух и с уваже­нием относимся к каждому сотруднику компании.

• Штат наших сотрудников один из самых крупных среди одно­профильных компаний и содержит любых необходимых специ­алистов, что помогает нам соответствовать требованиям на рынке и работать на высоком уровне.

Клиент — ключевая фигура и основа нашего бизнеса. Мы пропа­гандируем внимание и уважение к клиенту. Мы обязаны знать все о его предпочтениях. Клиент всегда чувствует нашу заботу, надеж­ность и профессионализм.

Мы руководствуемся правилами делового общения и поведения.

• В нашей компании работают только те, кто разделяет наши цен­ности.

• Честность и открытость — неотъемлемая часть нашей корпора­тивной культуры.

Наши преимущества.

• Мы — первое авиачартерное агентство в России в сфере деловой авиации. День рождения компании — 11 мая 1991 года.

[ 218 ] Приложение 7

• Мы — авиаброкер и готовы предложить клиенту гораздо больший выбор ВС, чем авиакомпания.

• Мы имеем узкую специализацию в области деловой авиации.

• Мы владеем 11Средовыми технологиями обслуживания клиентов на базе программного обеспечения, разработанного в «Службе 11».

• Мы имеем Корпоративную религию, отражающую дух ком­пании.

В своей работе мы руководствуемся:

• оперативностью;

• конфиденциальностью;

• безопасностью.

Данными правилами руководствуются и наши конкуренты. Мы считаем их нормой работы.

Мы предлагаем клиенту большее.

• Надежность,

• Компетентность.

• Престиж.

Причины, но которым клиент выбирает нашу компанию.

• Объемная база данных.

• Выгодные договорные отношения с авиакомпаниями и владель­цами ВС.

• Компетентность сотрудников, основанная на двепадцатилетнем опыте работы.

• Комплексная система безопасности.

• Узкая специализация.

• Гибкая система скидок.

Работать в компании — для нас это важно!

Во внешних и внутренних взаимодействиях мы используем «Мы», а не «Я» и «Я лично».

Чтобы достичь наших целей, мы стремимся быть на шаг впереди. Мы постоянно следим за всеми изменениями на рынке деловой ави­ации. Трудно переоценить значение сбора, сохранения и преумноже­ния информации отделами компании.

Мы регулярно проводим обучение сотрудников.

Корпоративные мероприятия проводятся с целью укрепления ко­мандного духа и консолидации компании.

Приложение 7 [ 219 ]

Мытищинская городская проектная мастерская

Мы работаем для тех. кто ценит красоту и надежность!

Мытищинская городская проектная мастерская успешно работает на российском рынке с 1992 года.

Корпоративная политика компании напраплена на обеспечение современного комфорта в домах и на улицах российских городов, на удовлетворение потребностей рынка в качественной проектной про­дукции.

Мастерская гордится воплощенными в жизнь проектами.

Наша цель — удовлетворять самые высокие требования заказчика!

Сотрудники Мастерской всегда в поиске новых технических реше­ний, идущих п ногу с мировыми идеями и стандартами.

Мастерская гарантирует оптимальное соотношение цены и качества.

Высокое качество проектной продукции Мастерской обеспечива­ется постоянным обновлением производственно-технической базы и применением новейших технологий проектирования.

В компании работают опытные профессионалы и молодые специа­листы, обеспечена профессиональная преемственность — сплав опыта и молодости.

Миссия.

Мы, Дирекция и персонал Мастерской, определили свою корпора­тивную миссию на российском рынке: создаем комфорт в простран­стве.

Наши проекты вас прославят!

Мы уважаем конкурентов и выделяем наши преимущества.

• Мы выполняем полный объем проектных работ от концепции до рабочей документации.

• Нам по силам широкий спектр проектируемых объектов: от жи­лья до производственных сооружений.

• Выполняем заказы любой сложности!

• В работе проявляем оперативность, гибкость, быструю и пози­тивную реакцию на пожелания заказчика.

• В наших проектах — неординарность решений.

• Выпускаем качественную продукцию и в срок.

Мы имеем общие убеждения, которые отражены в наших целях.

• Постоянно повышать качество проектов - нет пределов совер­шенству!

[ 220 ] Приложение 7

• Стать лидерами и новаторами в области архитектуры.

• Создавать комплексный проект быстро, качественно, надежно, в условиях честной конкуренции.

• Увеличивать базу постоянных заказчиков. •

• Всегда иметь полный портфель заказов.

• Сокращать сроки проектирования.

• Сохранить сплоченность и «дух» команды.

Литература

1. Адаир Д. Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2003.

2. Алексеев А. А., Громова А. Л. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления. — СПб.: Эконо­мическая школа, 1993.

3. Аргайл М, Психология счастья. — М.: Прогресс, 1990.

4. Бойетт Д, Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству муд­рости. Лучшие идеи мастеров управления. — М.: Тройка-Диалог, 2002.

5. Бронштейн М. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2004.

6. Варданян И. С. Предложение по сопершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2005.-К°4.

7. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2005.- №4.

8. Горский М. А вместо сердца — пламенный мотор... // Карьера, 2004.- №10.

9. Дэ/а/эллЛ. Индустриально-организационнаяпсихология. — СПб.: Питер, 2001.

10. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2005. -№1

12. Кабаненка Т. С. Психология в управлении человеческими ресур­сами. — СПб.: Питер, 2003.

13. Карлоф Б,, СеЭеберг С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996.

14. КриневскийР. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1996.

[ 222 J Литература

15. Кобьелп К. Мотивация и стиле экши. Восторг заразителен. — М.; Альпина Бизнес Букс, 2004.

16. Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2004. -

N° 10.

17. Коно 7*. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.

18. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной огдачей // Кадровое дело, 2005. — № 3.

19. Литвинцет Н. А- (сост.) Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Приложение к журналу «Управле­ние персоналом», 1996/97.

20. Малышев К. Б. Психология управления. — М.: PcrSe, 2002.

21. Мескон М. Х.у Альберт М., Хе'доури Ф. Основы менеджмен­та. -М.: Дело,1992.

22. Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело. 2О04. - № 8.

23. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руко­водство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Аль­пина Бизнес Букс, 2005.

24. Поляков В. А. Технология карьеры. — М.: Дело, 1995.

25. Поляков В., Яновская 10. Пять шагов к достойной работе. — СПб.: Питер, 2003.

26. Пг/денко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персона­ла. - М.: ИУО, 2001.

27. Poch/cepc Ф. IBM. Взгляд изнутри. Человек, фирма, маркетинг. — М.: Прогресс, 1990.

28. Росовецгсий А. Не результатом единым // Менеджмент и менед­жер, 2003. - №3. "

29. Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управ­лению персоналом», 2004. — № 10.

30. Ссгмог/кипаН. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003.

31. Самоучсина Н. В., Туркулец Н. К. Коучинг — ваш проводник и мире бизнеса. — СПб.: Питер, 2004.

32. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. — СПб.: Питер, 2О03.

33. Самоукииа Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фарма­цевтический вестник, 2004. — 2 марта.

Литература [ 223 J

34. Самоукина И. В. Почему руководитель попадает под влияние своих подчиненных и становится объектом манипулирования? // Auto Parts. 2004. - № 3.

35. СалюукшшН. В. Управление персоналом банка. - М.: Русская Де­ловая литература, 1997.

36. Сидоренко Е, В. Мотивационный тренинг. Практическое руко­водство. - СПб.: Речь, 2000.

37. Спмсгкин A. Team building, или Как создать команду своей меч­ты // Кадровое дело, 2004. - № 12.

38. Снпшнсон И. Как мотивировать людей. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

39. Усш'нская Е. Опыт создания системы мотивации в страховой компании // Кадровое дело, 2005. - № 3-

40. Франк.ч В. Человек в поисках смысла. — М.: Прогресс, 1990.

41. Франк*?! В. Психотерапия на практике. - СПб.: Ювента, 1999.

42. Хидакшский В. Формирование лояльности: практические аспекты // Менеджмент и менеджер, 2003. — № 5.

43. Этрт М. Мотивация. - М.. HIPPO. 2003.

Самоукина Наталья Васильевна

ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ

Главный редактор Зав. редакцией Руководитель проекта Редактор

Технический редактор Художественный редактор Корректоры Верстка

И. А. Андреева

10. Я. Леонова

К. С. Пискарева

М.В.Драпкииа

Е. Д. Колесникова

Я. М. Биржаков

М. В. Баукина, II Л. Витъко

Е. Л. Бреславскгш

Подписано в печать 03.11.2005 Формат 60x90/16. Бум. архангельская. Печ. л. 14. Тираж 5000 экз. Заказ №5948

Учредитель: Консультационно-финансовый центр «Актион»

ООО «Вершина*

127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ

Тел./факс: (095) 783-59-82, 967-86-25

www.gjavbukh.ru, www.vershinabooks.ru

Изготовление форм и печать ФГУП ЙПК «Ульяновский Дом печати» 432980, Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Цена свободная