Наталья Самоукина

ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ

ВЕРШИНА

Москва Санкт-Петербург

2006

УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6

С17

Самоукина, Наталья Васильевна.

СИ Эффективная мотивация персонала при минимальных

финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. - 224 с.: ил. - ISBN 5-9626-0076-2. Агентство CIP РГБ

Современный руководитель понимает, что кроме рабочих мест в компания должныбытьсозданыдонолнительныеусловиядлясгимулировлиия и поддержания активности сотрудников, нх живого интереса к работе. Данная книга представляет собой простое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Здесь предлагаются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы мотивации персонала в компании. Книга предназначена руководителям высшего и среднего звена управления и специалистам в области человеческих ресурсов. Она будет полезна бизнес-тренерам, консультантам по управлению персоналом, студентам, специализирующимся п этой области, и аспирантам.

УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6

ISBN 5-9626-0076-2

©ООО «Вершина*. 2005

Оглавление

От автора................................................................................. 7

Глава 1. Что мы знаем о мотивации?...........................................10

Трудности в разработке системы мотипации персонала................ 10

Формы мотивации персонала....................................................17

Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала...................................................... 20

Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления)........21

Концепция иерархии потребностей.......................................23

Трехфакторная модель потребностей.....................................25

Двухфакториая модель мотивации.........................................27

Теория ожиданий................................................................28

Koiщепния справедливости.................................................30

Комплексная теория мотипации............................................33

Мотивация при помощи заработной платы............................ 34

Постановка целей и достижение результата как

мотивирующий фактор.......................................................36

Глава 2. Корпоративные мотиваторы.................................... 40

Мотивация руководителя ком пании.........................................40

Динамика развития компании и мотивация персонала................43

Корпоративная культура как фактор мотивации..........................46

«Выращивание» корпоративной культуры в компании...............50

Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема

новых сотрудников.................................................................52

Мотивирующая форма приема персонала..............................52

Допрос или переговоры?.....................................................55

[ 4 ] Оглавление

«Продажа» компании. Правда как эффективный мотиватор.....55

Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов

при приеме кандидатов.......................................................56

Выявление мотиваторов кандидата на стадии приема...............58

Мотивация сотрудника в период адаптации...........................59

Увольнение и мотивация сотрудников, работающих

в компании......................................................................60

Проведение беседы при увольнении..................................... 61

Психологическая поддержка при увольнении.........................63

Психологическое сопровождение увольнения работника

в связи с уходом на пенсию............................................___65

Советы сотруднику при увольнении.....................................66

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные

мотиваторы.........................................................................68

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья........69

Потребность в признании........................................................71

Потребность в общении..........................................................72

Потребность в принадлежности к референтной группе

и командной работе................................................................74

Потребность в надежности и безопасности.................................76

Потребность в сотрудничестве с руководством компании.............78

Потребность в эмоциональном напряжении и риске...................79

Потребность в социальном статусе и власти...............................80

Потребность п подчинении......................................................82

Потребность в независимости и свободе....................................83

Потребность в конкуренции....................................................84

Потребность» самоутверждении.............................................86

Потребность в достижениях.....................................................88

Потребность в престиже.........................................................89

Потребность в стабильности.....................................................91

Потребностьв новизне........................................................... 92

Потребность в творчестве....................................................... 94

Потребностьв осмысленности работы......................................96

Потребностьв радости и удовольствии......................................98

Оглавление [ 5 *

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация................1ЭС

Темперамент сотрудника и мотиваторы..................................ЮС

Холерик..........................................................................102

Фле гматм к.......................................................................10 5

Меланхолик.....................................................................\OQ

Сангвиник........................................................................114

Интеллект сотрудника и мотиваторы.........................................117

Аналити к..........................................................................118

Прагматик.....................................................................122

Реалист...........................................................................126

Критик..........................................................................129

Идеалист........................................................................132

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала..................137

Анализ биографических фактов...............................................137

Возраст как фактор мотивации.............................................137

Пол как фактор мотивации.................................................14С

Образование как фактор мотивации....................................14С

Интервью как метод выявления потребностей сотрудников.........141

Проведение анкетирования с целью оыявления

мотизациоииого профиля сотрудников....................................143

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту

и стилям мышления..............................................................14S

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации

в компании..........................................................................152

Когда задача мотивации персонала становится

приоритетной?.....................................................................15^

Анализ текучести персонала для разработки системы

моги наци и...........................................................................152

Профилактика текучести персонала.........................................156

Лояльность персонала...........................................................15

Диагностика мотивационной среды компании..........................1оС

Как руководителю компании сформулировать видение...............161/

Мотивационмьгй профиль и выбор мотивирующих

мероприятий........................,...............................................174

[ 6 1 Оглавление

Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов......................................................................177

Как обрабатывать результаты анкетирования......................... 179

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе

результатов анкетирования.................................................180

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации

в компании...........................................................................182

Мониторинг мотивациониой среды......................................182

Мониторинг системы мотивации.........................................186

Заключение...........................................................................190

Приложение 1. Анкетирование с целью оптимизации

кадровой политики компании.................................................191

Приложение 2. Анкетирование с целью разработки

эффективной системы мотивации -1....................................... 193

Приложение 3. Анкетирование с целью разработки

эффективной системы мотнвации-2......................................196

Приложение 4. Анкетирование с целью оценки

мотивациониой среды в компании........................................ 198

Приложение 5. Тест «Т».......................................................200

Приложение 6. Опросник «СМ»...........................................204

Приложение 7. Примеры корпоративных кодексов западных

и российских компаний.........................................................211

Литература...............................................................................221

От автора

Одной лишь хорошей зарплатой вы никого долго не удержите Клаус Кабы',п.1, предприниматель и консультант

«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие мес­та», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понят-ный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый - поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.

Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании Аолжны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию (читай: хозяина).

В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, ру­ководители говорили: «Незаменимых людей мет. Если не нравится работать у меня — пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к ус­пешным и старательным работникам, организуют обучение, разраба­тывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средс­тва и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом? А если вслед за уволившимся менеджером по продажам за ним уйдет его крупный VlP-клиент? Не разумнее ли мотивировать сотрудника, чем так рисковать?

[ 8 J От автора

К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьез­ных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «биз­нес-моду» последнего времени входит проблема разработки эффек­тивной системы мотивации персонала.

В этой книге решаются три задачи.

Первая была поставлена передо мной клиентами на семинарах и тренингах. Я часто слышу от них такие вопросы.

• Как направить основные финансовые средства на развитие ком­пании, не потеряв при этом ключевых работников?

• Почему некоторые сотрудники стали работать хуже, несмотря па то, что им регулярно повышают заработную плату?

• Если мы платим своим сотрудникам заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли, и не можем больше ее повышать, как нам мотивировать и стабилизировать персонал?

• Почему ценный для компании сотрудник ушел на другое место работы, если там ему предложили зарплату меньше, чем он по­лучал у нас?

• Почему молодой и неопытный сотрудник требует более высокую заработную плату, чем зрелый и опытный профессионал?

• Почему работник уволился вскоре после повышения заработной платы?

• Как эффективно мотивировать людей, не повышая им заработ­ную плату так часто, как это советуют консультанты?

В книге, которую вы держите в руках, я отвечаю на эти и другие, такие же непростые, но важные для руководителя вопросы.

Вторая задача состоит в том, чтобы наглядно показать, что «не хле­бом единым жив человек». Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из внеэкономической, нематериальной составляющей. Как психолог, я буду говорить о не­материальных факторах мотивации персонала, которые иногда моти­вируют сотрудников эффективнее, нежели деньги.

Важно отметить, что система нематериальной мотивации не требу­ет от компании серьезных финансовых вложений и приносит вполне ощутимые результаты.

Постановка второй задачи вовсе не означает, что я не признаю мотивирующего значения денег. Я уверена, что уважение к честно заработанным деньгам — важнейший фактор деловой культуры. Тем не менее здесь я стремлюсь показать, что материальные стимулы не

От автора [ 9 ]

являются единственными в системе мотивации персонала. Не следует забывать и о других, не менее эффективных факторах мотивации со­трудников, имеющих психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Третья задача продиктована тем, что настало время написать про­стое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Перед вами - не теория и не размышление, а книга-про­грамма, созданная по принципу «Читай илелай!». Здесь предлага­ются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, сов-еты и рекомендации, которые можно применить для разработки и под­держания системы мотивации персонала в компании.

Эта книга - для руководителей высшего и среднего звена управле­ния и специалистов в. области человеческих ресурсов. Она будет по­лезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам. Ей заинтересуется и студент, который специализируется по кафедре «Управление персоналом». Уверена, что аспирант тоже с удоволь­ствием прочтет эту книгу и инесет ее в список использованной лите­ратуры в своей диссертации.

Что мы знаем о мотивации?

Если задача в том. чтобы предприятие двигалось вперед, главное— мотивировать сотрудников

Ли Яккока, предприниматель

Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе Мотивированный сотрудник - тот, у которого «торят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает or него настоящее удовольствие А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовле­творение.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильствен-ным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, рабо-1йЮ!цих в компании.

Система мотивации персонала в компании — комплекс меропри­ятий, стимулирующих персонал не только к работе, :ма когорую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному же­ланию работать именно «этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по от­ношению к руководству.

Трудности в разработке системы мотивации персонала

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной пла­ты необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]

мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реаль­ными трудностями разработки и внедрения действующей и эффектив­ной системы мотивации.

В чем же заключаются эги трудности? Обсудим самые распростра­ненные из них.

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала за­ключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и за­работную плату, в одной компании работник может трудиться с пол­ной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, наце­ленных именно на стимулирование сотрудников к повышению про­изводительности своего труда. На решение этой задачи и направлена эта книга.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компа­нии, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-види­мому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда,

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и на­рушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирую­щими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной де­ятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному.

Страх может стимулировать в течение непродолжительного вре­мени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручи­ваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестан­дартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации,

[ 12 ] Эффективная мотивация персонала

постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ве­домые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать, ли­нейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку и компании.

Нежелательно также мотивировать «карательными» методами ме­неджеров по продажам: устанавливая контакте клиентом, они должны быть активными и уиеренными в себе и своем продукте.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может сти­мулировать и длительное время. Однако в результате нервного напря­жения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повы­шение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противополож­ного результата: снижает их производительность.

В небольшой, но динамично развивающейся российской компании, кото­рая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, после успешно проведенного тренинга был организован мониторинг его результатов и поеттренинго-вой поддержки. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился.затемпроизошлоснижение. Выясняя причины снижения объ­ема продаж, тренер установил, что руководитель отдела применял к пер­соналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на них, обвиняя в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В ре­зультате применения «карательной» системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю уже через месяц.

В медицинской компании был организован тренингобщения с пациентами для обслуживающего персонала среднего уровня (медицинских сестер). Дисциплинарные требования — очень высокие. Первое и второе опоз­дание на работу приводит к снижению заработной платы, после треть­его ставится вопрос об увольнении. За тренинг, решение об организации которого приняло руководство, участники платили собственные деньги: их предполагалось компенсировать позже, если будет присутствовать поло­жительный результат тренинга в повышении качества работы участников. Поскольку участницы тренинга были напуганы и эмоционально напряже­ны, около 50% учебного времени тренер был вынужден эмоционально расслаблять людей и успокаивать их. По существу, тренинг общения был

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]

оперативно заменен на антистрессовый. Тем не менее компенсировать эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в ком­пании при помощи одного тренинга общения не удалось.

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема воз­никает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

Например, принято решение повысить заработную плату молодого специалиста. Получив более высокую зарплату, он написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал для консультации психолога.

и собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его при­нимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, со­трудник решил перейти в другую компанию.

4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить со­трудников за успехи, руководство компании использует либо привыч­ные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих приме­рах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников — разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависи­мости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Многоцветная «палитра» переживаний сотрудников нередко свя­зана с корпоративными праздниками.

В компании принято посещать корпоративные праздники без членов се­мьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж настаивал на совместном по­сещении праздников. Она попросила руководство сделать для нее ис­ключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.

В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя «челове­ком второго copra-. Через два года он подал заявление об уходе, в кото­ром содержалась формальная причина: «по собственному желанию».

По

[ 14 ] Эффективная мотивация персонала

Компания гордилась своей корпоративной традицией — вывозить персо­нал в пансионат на праздники. В первое время эта традиция всем нрави­лась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Подсчитав, сколько стоит выезд одного сотрудника, они обсуждали между собой, что с радостью по­лучали бы эти деньги на руки, чем «скучать вместе со всеми-. В результате позитивно мотивирующее мероприятие превратилось в негативное толь­ко потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.

5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего ре­зультата в работе - серьезная ошибка. Это вызываег резкую и обос­нованную критику q адрес руководства.

Наблюдая подобные ситуации, я иногда думаю, что лучше бы это­го запоздалого поощрения не было вообще: деньги потрачены зря, а атмосфера только ухудшилась. Почему руководитель поступил так? Чего он хотел этим добиться?

В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно поработали, часто оставаясь во внерабочее время, чтобы спра­виться с большим объемом заказов на новогодние туры. В компании был подъем, получена хорошая прибыль. Все ждали реакции руководства. Увы! Поздравлений с Новым годом со стороны руководства не последовало. Лишь к 11 января в отдел принесли ящик с сувенирами к Новому году! Сам руководитель не нашел времени прийти в отдел и поздравить сотруд­ников. Через некоторое время весь отдел (!) перешел работать в другую компанию.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и от­слеживание эффективности работы системы мотивации — важное ус­ловие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эф­фективности их работы. К хорошему все привыкают быстро!

Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества.

Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 15 ]

-еч»в»и.- amir, гд— -toot» °7"JBJUfc«M»nmMmi"i" ид»д&>цд»ипг»дд дя! итдачт in г ш щ, д. л «ш-а- ;.идаяди». чч — I'

в российской компании, насчитывающей около 100 человек, введены бесплатные обеды для сотрудников. Замечательный мотивирующий фак­тор, входящий в социальный пакет. Однако через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало явно сни­жаться, поскольку руководство решило экономить на социальном паке­те. Среди сотрудников резко возросла критика в адрес плохого качества питания и руководства компании. Находясь там, я наблюдала, как люди отказывались от первого блюда и пренебрежительно отзывались о са­латах...

7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно раз­работать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка — это специальный и значи­мый этап мотивации персонала, о чем будем более подробно сказано ниже.

Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки сис­темы мотивации, — невыполнение руководством своих обещаний.

В крупной компании руководитель решил обучать персонал с целью вы­работки у сотрудников ««общего языка- и консолидации команды. Чтобы выяснить, насколько необходим сотрудникам лодобныйтренинг, был при­глашен внешний консультант. Казалось бы, все правильно. Но после того как консультант закончил решение своей задачи и представил руководи­телю отчет, тренинг по обучению персонала не состоялся. Руководитель просто передумал, что вообще характерно для его управленческого стиля, о чем давно знают все сотрудники компании.

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотруд­ников в учебные заведения может закончиться отказом от этого наме­рения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года.

Руководитель должен разъяснить сотрудниками причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала мо­жет превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со сто-

[ 16 J Эффективная мотивация персонала

ромы руководства могут рассчитывать после получения хорошего ре­зультата в работе. В компании может быть разработана система мо­тивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

9. Нестабильность системы мотивации. Если п компании прак­тикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует от­менять их без серьезной причины, такой, например, как кризис ком­пании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргу­ментов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и уволь­нение наиболее успешных сотрудников.

В компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый со­трудник получал проездной билет на общественный транспорт за счет организации. Те сотрудники, которые пользовались своей автомашиной, получали компенсацию расходов на бензин в рамках стоимости проезд­ного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реа­лизации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.

К типичным трудностям в разработке и реализации системы моти­вации персонала относятся:

• недостаточное понимание значения мотивации персонала для по­вышения ее эффективности;

• преобладание негативной мотивации в общей системе мотивиру­ющих факторов или наличие только негативной мотивации пер­сонала;

• отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внед­рении системы мотивации;

• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивиру­ющих мероприятий;

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]

• неоправданно долгий временной перерыв между получением хо­рошего результата и поощрением;

• отсутствие мониторинга системы мотивации;

• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

• отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мо -тивации, принятых в компании;

• нестабильность системы мотивации персонала.

Формы мотивации персонала

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при ко­торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо­тивации. Какие это формы (рис. 1)?

Рис. 1. Формы мотивации персонала

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недо­статочно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их пси-

[ 18 ] Эффективная мотивация персонала

хологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни­ков за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в кон­кретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следо­вательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать ре­зультатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме тою, можно выделить внутренние факторы мотивации, учи­тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотруд­ником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и вну­тренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руко­водителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по ито­гам года!» - так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был. ограничен во всем: нехватка денег, контактов и вре­мени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответ­ствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руковод­ства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обрат-

Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 19 ]

ную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.

Обычно в компаниях разработана общекорпоратииыая система мо­тивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимо­сти индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребно­сти и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудни­ков компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и со­трудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе трансли­руется на его управленческий стиль и деятельность всей, компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менедж­менту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители сред­него звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (прое­цирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руко­водства компании движется поток самомотиоации сотрудников, явля­ющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и ор­ганизация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, по­жалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать сис­тему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руковод­ством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руко­водитель.

[ 20 ] Эффективная мотивации персонала

Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают за­падные консультанты, нередко уязвимы для критики. Однако не следует с водой выплескивать и ребенка: критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» из­вестных концепций мотивации персонала. Начнем с рассмотрения их общих недостатков.

Нередко теоретические исследовательские работы очень трудно чи­тать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Сле­довательно, необходимо изложить эти мотипациоиные концепции просто и лаконично.

К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся по­нять, какие положения той или иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие — нет.

Последний, часто формулируемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведе­ния в этой главе собраны по типу «банка информации», в котором содержатся различные «вклады», и они не противоречат друг Другу, так же как собранные в одном банке валюты разных стран. При зна­комстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особен­ностей компаний и работающих в них сотрудников.

Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в од­ной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала — конструктивный подход при ознакомлении с концепци­ями мотивации.

И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]

предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.

Модель вознаграждения

(или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная L.Jewell (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Опи­саны простые закономерности.

1. Работники продолжают совершать действия и принимать реше­ния. результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и моти­вацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость деятельности для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действу­ют на работника извне:

• заработная плата;

• карьера;

• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Для эффективного применения теории вознаграждения для не­материального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сщгудника повышается, а при мо­тивации, не зависящей от результатов его деятельности, — снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

[ 22 ] Эффективная мотивация персонала

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С)

и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

* группа А — работники, для которых важны внутренние факторы зознаграждения: стремление к достижению результата, интерес­ное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;

группа В — работники, которые наиболее чувствительны к внеш­ним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, сим­волам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и Ар-), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, стра­ховки и т. п.);

• группа С — работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние,

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить пси-хотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, ко­торые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главах 4 и 5).

Б применении модели позитивного подкрепления есть свои труд­ности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо воз­награждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в не­делю или два раза в месяц? Или с другой периодичностью?

Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, ина­че компания не будет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорогостоящие мероприя­тия могли бы выступить в вашей компании в качестве мотивирующих факторов?

ЗАДАМ A N- J " --"—*'"-"-*"а| =""*< «-.I.» i n-j-атш ^-^к.-галдею:.! - иъ-я» >- 4.'vn—.^.-.А1'-ч-^итчк.--(=»;,в..;.*^

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргу­ментируйте свой выбор.

1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по-стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в не­делю или дважды в месяц).

2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата тру­да за определенное количество единиц продукции.

Глава 1. Что мы знаем э мотивации? [ 23 ]

3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от ре­зультатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить за­работную плату.

4.Схема переменных соотношений— оплата за разные результаты труда в rex случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

'._. и •:_... -.--' i.j

ЗАДАЧА № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в при­менении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостоящие ме­роприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей ор­ганизации.

Например, в западной практике были использованы следующие меро­приятия (9):

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры со­трудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

• предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное для него время без учета графика отпусков.

Концепция иерархии потребностей

Автор концепции — A. Maslow (21).

Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систе­му соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуаль­ной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).

Первая (самая низкая) группа; физиологические потребности, свя­занные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуаль­ный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо

[ 24 ] Эффективная мотивация персонала

определить, какие потребности являются ведущими для этих работни­ков, и разрабатывать факторы мотивации о соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для друго­го — потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудников важна первая группа потребно­стей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позво­лял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значима вторая группа потребностей, необ­ходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компа­нии (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабиль­ности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального уволь­нения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потреб­ности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпора­тивные институты, создающие условия для удовлетворения таких по­требностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпо­ративной культуры компании и т. п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали пози­тивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегирован­ные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и по­вышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не асе сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Зго или «Я-концепции» (21). Более того, предполагается, что только около 3-5 % от всего чис­ла сотрудников компании могут имгь доминирующую потребность в самовыражении.

Глава 1. Что мы знаеч о мотивации? [ 25 ]

Кроме тою, достаточно сложно найти человека, потребности кото­рого по степени значимости выстраиваются в стройную систему со­подчинения, предложенную A. Maslow (21). Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действитель­но, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подраз­делении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празд­нование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

.^1^.i,..vj.i J...1..-1 1 II (."-.-..J "- • i.- ч- л. * ии -V »•-- ь*

ЗАДАЧА № 3 -

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему но­вую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффектив­ности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направ­лению деятельности ком пан и и. Однако обычно ответственн ый и обяэател ь-ный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в поряд­ке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в "зону некомпетентности", и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль-.

Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выбо­ре способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей

Данная модель разработана D. McClelland (21).

На эффективность работы влияют три важные потребности челове­ка: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в при­частности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке си­стемы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному обще-

[ 26 ] Эффективная мотивация персонала

нию, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивирова­ны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к уме­ренному риску, ориентированы на личную ответственность, прояв­ляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулиро­вать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хоро­шую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоратив­ных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тре­нингах).

Основная трудность в применении трехфакторной модели по­требностей заключается в поиске методов, при помощи которых мож­но выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор вы­бран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

ЗАДАЧА № 4------------------------------------™дага~~--------------------------

Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руко­водитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время органи­зация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие реше­ния в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 27 ]

Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F. Herzberg (21).

Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотивади-онные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предо­твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си­стема контроля и оценки.

Мотивациониая группа факторов: возможность достижения ус­пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответ­ственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мо­тивации персоналадолжно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных. западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мо­тивирующие может быть оправданно, во многих российских компа­ниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивациоипым фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за­дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де­тей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с рос­сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси -ональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное местора­сположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транс­порта и т. п.

[ 28 ] Эффективная мотивация персонала

,>М |,.Д.ДЧ|>Ч- ДЦЦ.1ЛЧ,Д|ДП«

ЗАДАЧА № 5 »*-*•»•«•<=- = -«—«-.».•*•««.*«

Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудши­лись отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые ча­сто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница сред­них лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. По­давая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

Г одумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы? Какой фак-орбылдля нее мотивирующим?

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V. Vroom (21), значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи­дания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­статочно сил и времени».

• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­щанное вознаграждение».

• «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала со­стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными уси­лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на­чнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]

ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 %. Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотруд­ника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается.

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оцени-ваю'1 затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причи­нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему 11ереi [ективы, которые откроются для него в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В ка­честве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

.-«...U1U1 г I. •••..и-ПМЬ'*-- -»,.'-"

ЗАДАЧА №6 —

Сотрудница одной из российских номпанийтак описывает причины сниже­ния мотивации на работе: -"Начав работать 8 компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я ые получала. В резуль­тате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабо­чего дня... Мне что, больше других надо?»

Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения кон­цепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

^я™ HB\*-iv-<=»

ЗАДАЧА №7-------™

Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добива­лась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили

[ 30 ] Эффективная мотивация персонала

начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом.

Да, ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейны­ми ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выхо­дить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласо­вывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Концепция справедливости

Концепция разработана J. Adams (9).

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощ­рения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 2).

Собственные ]>езультаты	И	Результаты других
Собственные усилия		Усилия других

Рис.2. Сравнение объемов работ и заработной платы

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит вы-сокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его поль­зу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на неспра­ведливую оплату труда (табл. 1).

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 31 ]

Таблица 1

Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут рабо­тать с более низком мотивацией и произ­водительностью, чем те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при по­часовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией н производительно­стью, чем тс, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества ио сравнению с теми, которым платят спра­ведливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продук­ции более высокого качества по сравнению с теми, которым пла­тят справедливо