«Алан Лэкейн Время - деньги. Как стать хозяином своего времени и жизни. ...»
С помощью этого метода вы сможете резко поднять качество вашего чтения и одновременно увеличить количество книг, с которыми вы ознакомились. По мере того, как все большее число книг будет появляться на вашем письменном столе, вы будете все лучше ориентироваться в имеющейся литературе. Вместо чувства беспокойства по. поводу того, что вы так и не «добрались» до чтения серьезной литературы, у вас появится ощущение уверенности, что ряд книг, которые вы не прочитали, для вас не представляет интереса и не заслуживают вашего внимания. С другой стороны, постоянное общение с литературой будет способствовать тому, что вам попадутся такие книги, которые потребуют тщательного изучения и заслужат нескольких часов вашего внимательного ознакомления.
Люди быстро забывают прочитанное. Поэтому, даже если вы внимательнейшим образом прочитаете книгу, вряд ли вы сумеете все в ней запомнить. Если вы попытаетесь пересказать содержание этой книги другу, вы вероятно обнаружите, что сможете вспомнить из нее лишь несколько наиболее ярких эпизодов. Так как вы все равно мало что запомните, то необходимо проявлять разборчивость и читать лишь то, что стоит запомнить.
Возможно, что в течение жизни вы собрали целую библиотеку, состоящую из книг, которые особенно привлекли ваше внимание. Когда-то вы их внимательно изучали, но со временем вы вероятно забыли многое из них. Вам следует воспользоваться методом чтения газет для того, чтобы просмотреть эти книги и восстановить в памяти содержащиеся в них главные мысли.
Порой вам попадается книга, которая может оказаться полезной для вас в будущем. Не тратьте времени на ее чтение сейчас; все равно вы забудете многое из прочитанного. Вместо этого, попросите вашего секретаря записать название книги в специальное досье на память. Один врач, который завалил свой кабинет непрочитанными книгами и рефератами, перешел к регистрации их названий и краткого содержания на специальных карточках. Теперь у него по крайней мере освободилось много места на столе для чтения.
Если вам кажется, что такой способ знакомства с книгами несколько поверхностен, взгляните на полезный эксперимент. Учтите, что даже если вы будете читать книги хотя бы столь же поверхностно, как и газеты, вы все же сумеете поглотить новые и полезные для вас идеи. Кроме того, вы увидите, что ваше чтение будет доставлять вам больше удовольствия по мере того, как вы сможете прочитывать больше за меньшее время.
Стоит ли вам обучаться ускоренному чтению?
Чем быстрее вы читаете, тем больше вы экономите время. Однако я обнаружил, что очень мало людей, которые прошли курсы ускоренного чтения, сумели сохранить те навыки, которые они приобрели во время учебы. У большинства людей, освоивших новые приемы чтения, ускоренные темпы сохраняются в течение нескольких недель, но затем восстанавливается прежняя скорость. Разумеется, если вам по долгу службы приходится много читать, такие курсы вам помогут, потому что те, кто читает регулярно не менее двух часов в день, могут сохранить приобретенное ими умение ускоренного чтения.
Однако я считаю, что в чтении важнее сообразительность, чем скорость. Другими словами, постарайтесь избавиться от чтения «В», не приносящего удовлетворения, не дающего информации или неинтересного, и получить больше времени и энергии для чтения «А» (сохраняя вашу обычную скорость).
У меня и моей жены есть привычка читать друг другу книги вслух. Так мы прочитываем по двадцать книг в год. Мы бы могли прочесть эти книги про себя гораздо быстрее. Однако более рациональный способ – не обязательно лучший. Читать книги вслух не рационально, но это замечательный способ проводить время вместе.
Глава 11.
Как сделать лучше себе и другим людям
Иногда ваш способ расходования времени может стать причиной недовольства других. Все жаждут внимания: Предоставление каждому человеку того внимания, на которое он рассчитывает, требует много времени. Однако вы не можете удовлетворить потребности всех людей в вашем внимании к ним. Если вы решили отказаться от ваших еженедельных игр в теннис, потому что они перестали доставлять вам удовольствие, то возможно, что ваш постоянный партнер по игре будет вами недоволен. Если вы решили, что не стоит тратить время на обучение вашего подчиненного, потому что вы поняли, что ваши уроки не идут впрок, то вам надо быть готовым к тому, что это ему не понравится. Если вы отложите поставку товара для Джоунса, так как вам нужно выполнить срочный заказ компании «Смит и сыновья», не удивляйтесь тому, что Джоунс придет в ярость и даже откажется от сотрудничества с вами в будущем.
Перед вами часто возникает дилемма: отложить ваше дело «А» или чтото сделать для других людей. Чтобы сделать дело, которое не является для вас важным, но для другого человека оно важно, может потребовать от вас мало времени и усилий: гораздо меньше, чем если вы попытаетесь объяснить, почему вы не считаете просьбу, обращенную к вам, достаточно важной.
С другой стороны, вряд ли стоит постоянно выполнять чужие дела «А» за счет вашего времени; у вас просто его не хватит. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае после первой просьбы). Некоторые из таких просьб, с которыми к вам обращаются, быстро забываются самими просителями или же начинают ими расцениваться как дела «В» и их вообще не стоит исполнять.
Научитесь говорить «НЕТ»
Иногда самым лучшим ответом будет ваше «нет», сказанное в самом начале. Это короткое слово, произнесенное вежливо, но оно может сберечь вам массу времени. Очень важно, чтобы другие люди не разбазаривали ваше время. Когда вы заявляете «нет», не стоит казаться без нужды несправедливым или бессердечным, однако окружающие вас люди должны почувствовать твердость вашего слова.
Вы можете сказать другому человеку, что прекрасно понимаете важность его просьбы, но, что у вас слишком много дел, чтобы помочь ему. Если вы считаете, что для вас будет так легче, то извинитесь, объясните, что у вас одно или два важных дела, которые требуют вашего неотложного внимания. Возможно, что этот человек поймет вашу точку зрения и даже извинится за попытку отнять ваше время.
Некоторым людям чрезвычайно трудно сказать «нет». Мой клиент миссис Филмор обнаружила, что она тратит большую часть своего времени, выполняя дела других людей. Когда мы внимательно разобрали с ней сложившееся положение, то оказалось, что она говорила «да», потому что боялась встать на защиту своих приоритетов. Возможно, что ее беды начались еще в детстве. Ее родители давили на нее, ограничивали свободу действий и не только говорили ей, что ей надо делать, но и когда она должна это делать.
По мере того, как мы разбирали ее проблемы, она поняла, что ее нежелание сказать «нет» является несправедливым даже по отношению к окружающим людям. Она признала, что часто говорит «да» даже в тех случаях, когда почти нет никаких гарантий того, что она сможет выполнить обещанное. В одном случае она очень разочаровала человека, который имел большое значение для миссис Филмор. Он договорился бы с другими людьми, если бы только догадался, что «да» миссис Филмор на самом деле означает «может быть». Она сумела принять правильное решение, когда, наконец, поняла, что сказать «да» и не выполнить обещание гораздо хуже, чем сказать «нет».
Помимо нежелания сказать «нет» существуют другие способы обмана людей. Служащий, который клятвенно заявляет, что «сейчас будет сделано» (вне зависимости от того, намерен он выполнить свое обязательство или нет), коллега, который выражает вам сочувствие в то время, когда требуются действия, человек, который утверждает, что никогда не получал вашего письма с просьбой, – все они расхищают ваше время и свое собственное просто потому, что они не научились говорить «нет». Все это свидетельствует о низкой морали, низком уровне деловой жизни, низком качестве межличностных отношений и усложняет жизнь.
Компромиссы, которые нужны
Что делать, если к вам с просьбой обращаются ваша жена, ваш начальник, ваш ребенок, ваш родитель или ваш лучший друг, и вы чувствуете, что не можете им сплеча отрубить «нет»? Однако, вы можете удовлетворить других людей и не пожертвовать своими приоритетами, если постараетесь найти компромиссы.
Когда другой человек просит вас сделать что-нибудь для него, он часто больше заинтересован не в идеальном качестве, а в быстроте исполнения. Если вы чувствуете, что заявки на ваше время не превышают разумных пределов, то ищите способов сократить продолжительность их исполнения. Если ваш начальник неожиданно просит вас быстро представить ему отчет об объеме продаж за месяц, скорее всего его удовлетворит короткий обзор, но приготовленный быстро. Если ваша дочка просит вас сшить ей новое платье для вечеринки, предложите ей вместо этого юбку, которую можно быстро скроить.
У некоторых людей может появиться привычка обращаться к вам с просьбой выполнить те или иные дела, потому что вы фактически приучили их к этому. Возможно, вы раньше готовили всей семье завтраки для школы и работы, – это было вашим делом «А». Но с тех пор вы сами стали работать. Вам пора отучить ваших домашних от этой привычки, возможно договорившись о том, чтобы завтраки все готовили по очереди. На работе вы можете отучить настойчивого клиента от возникшей у него привычки идти к вам по всем вопросам, предложив ему обращаться в отдел сервиса, где ему будет оказано необходимое содействие быстро и эффективно.
Другим способом разрешить конфликтную ситуацию (его дело «А» против дела, которое является «В» для вас) – это попытаться обсудить и взвесить альтернативы: например, обсудить с мужем все домашние обязанности. Это позволит мужу увидеть, сколько дел вы уже делаете, и возможно он поймет, что его новые претензии на ваше время являются чрезмерными. Возможно, он никогда об этом не задумывался раньше и вы сможете сократить круг ваших семейных обязанностей и освободить больше времени для дел «А».
Когда вы работаете вместе с партнером, постарайтесь сопоставить свой и его списки «Что надо сделать». Договоритесь о тех предметах, которые вы оба считаете наиболее важными. Потом постарайтесь расширить зону согласия, рассмотрев те дела, значение которых вы оцениваете по-разному. Выскажите вашу точку зрения и постарайтесь убедить его в том, что дело, которое он отнес к классу «А», на самом деле принадлежит к классу «В». Выслушайте и его точку зрения и постарайтесь ее понять. Будьте готовы изменить свою оценку приоритетов, если он сможет убедительно доказать, что дело, которое, по-вашему, является «В», фактически является «А».
Когда согласия достичь невозможно, можно пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело «А» своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше «А». Возможен и обратный компромисс: « Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то». Так вы с помощью простого обмена сможете избавиться от многих дел «В», поглощающих время.
Очередность в распределении времени
Когда на ваше время и внимание претендует несколько людей, лучше всего создать систему, которая справедлива для всех. У Сэлли из группы стенографисток полдюжины «начальников», которые дают ей работу в порядке живой очереди. Однако, когда заказ поступает от главы фирмы, то он получает «зеленую улицу». Если же два других «начальника» одновременно требуют ее услуг, то она либо предлагает им самим найти выход, либо идет к руководителю фирмы, чтобы он разрешил конфликтную ситуацию.
Очередность в распределении времени, как и справедливость в распределении других благ, особенно важна для детей, которые часто соперничают за внимание и время своих родителей. Например, за нашим обеденным столом есть одно место, рядом со мною и моей женой, которое больше всего любят все наши дети. Мы бы хотели, чтобы все они сидели около нас все время, но это невозможно. В интересах справедливости это место по очереди занимает каждый из троих.
Мы стараемся также равномерно распределить время и внимание между детьми перед тем, как они укладываются спать. К счастью они все ложатся спать в разное время. Мы поочередно заводим будильник на пятнадцать минут, которые целиком посвящены прощанию перед сном с каждым из них.
Вне зависимости от того, какой способ вы изберете для того, чтобы оградить себя от чрезмерных просьб, следует в то же время проявлять внимание и предусмотрительность в отношении других людей. Если вы будете стараться уважать интересы других людей и не допускать пустой растраты их времени, они также будут проявлять предупредительность к вам и уважать ваше время. А разве вы не стремитесь получить больше времени, чтобы делать ваши дела?
Глава 12.
Как найти тихий час для себя
Допустим, в соответствии с вашим расписанием вы выделили особое время для напряженных размышлений. Вопрос в том: «Оставят ли вас в покое, чтобы вы могли по-настоящему сосредоточиться?» Как прекрасно знает всякий служащий, поток посетителей и телефонные звонки не прекратятся только потому что вы решили побыть наедине с самим собой. Кроме того, возможно, что вы не захотите пребывать в гордом одиночестве. Большинство людей испытывают потребность в обществе других людей, когда они занимаются своими делами. Надо лишь продумать, как регулировать ваше общение с другими людьми.
«У тебя найдется минутка?» – этот вопрос на самом деле означает: «Можно я привлеку твое внимание к предмету, обсуждение которого займет неопределенно долгое время?» Поэтому в следующий раз, когда вы услышите вопрос: «У тебя найдется минутка?», вы можете сказать: «А на это действительно потребуется минутка?», или «Конечно, минутка у меня найдется, но если это дело потребует больше времени, давай займемся им попозже».
Кто чаще всего врывается в вашу жизнь? Может быть это – Наименее Значительные Лица? Вам стоит это выяснить. Если перерывы в вашей работе, вызываемые внешним вмешательством, создают вам серьезные трудности, то постарайтесь вести учет звонков и посетителей. Руководитель одного благотворительного фонда мистер Джэксон вел такой учет в течение недели. Он записывал имена тех, кто его отвлекал от дел и по какой причине, а затем отмечал, были ли у него заранее намечены беседы и встречи с этими расхитителями времени. Результаты учета подтвердили справедливость правила 80/20. Восемьдесят процентов вмешательств в его дела осуществляли 20 процентов посетителей и телефонных собеседников. Наибольший урон нанесли два человека: его помощник и другой подчиненный.
Такая активность вполне поддается регулированию, и я вам покажу, каким образом это можно делать. Но даже если у вашего начальника есть привычка вызывать вас утром в свой кабинет и уничтожать тщательно подготовленный вами план действий, неожиданно давая вам задание, выполнение которого займет большую часть дня, вам не стоит совершать харакири. Попробуйте испытать на практике следующие идей.
Постарайтесь тактично убедить вашего начальника в том, что гораздо лучше будет не только для вас, но и для него, если вы будете заранее знать о его заданиях. В этом случае вы сможете более реалистично оценивать ваши возможности и планировать свой день. Возможно, что ваш начальник (или клиент) придает неоправданно большое значение делам, которые можно сделать не в спешке, а в порядке очередности.
Вам следует подумать и о том, не является ли привычка начальника сваливать на вас неожиданные задания результатом того, что вы сами его приучили к такому поведению. Если это так, то постарайтесь сделать себя трудно уловимым или попытайтесь перепоручить другим исполнение этих заданий. Аналогичным образом следует действовать и в отношении чрезмерно требовательного покупателя.
Проблемы мистера Джэксона были легко разрешимы. В прошлом у помощника была привычка врываться в кабинет мистера Джэксона как на пожар, как только возникала какаялибо проблема. Теперь мистер Джэксон вместе с помощником составил расписание, которое предусматривало три посещения начальника в течение дня: в 9.30, 13.30 и 15.30. Помощник мистера Джэксона должен был накапливать все возникавшие проблемы к этому времени, за исключением чрезвычайных ситуаций. Лишь в том случае, когда помощник был твердо убежден, что дело не требует отлагательств, он позволял себе внеочередной визит к мистеру Джэксону.
С другим подчиненным дело было посложнее. Служащий по фамилии Андерсен не чувствовал уверенности в себе. Для того, чтобы он выполнял свои обязанности, ему надо было постоянно говорить, что он все делает правильно. Он постоянно отвлекал внимание мистера Джэксона делами малозначительными, которые ему казались срочными, настаивая, чтобы начальство немедленно ими занялось. Кроме того, Андерсен был крайне нерешителен и был не в состоянии принять собственное решение. Во время своих частых визитов он упорно пересказывал множество ненужных деталей каждого дела, хотя мистер Джэксон не нуждался в них для того, чтобы принять решение.
В целом Андерсен был неплохим работником, и мистер Джэксон не хотел задевать его откровенным требованием, чтобы он перестал его тревожить по пустякам. Наконец, мистер Джэксон решил, что постоянное общество Андерсона – это недопустимая для него роскошь. Или же Андерсон будет действовать самостоятельно, или же его придется заменить кемто, кто не будет так безжалостно отнимать у мистера Джэксона его время. При всем его хорошем отношении к Андерсону, Джэксон не мог больше терять на него столько времени. В конечном счете Андерсон был перемещен в другой отдел, в котором он чувствовал себя более уверенно, хотя эта работа не была столь уж захватывающей.
Учет, который вел другой начальник, мистер Фрэнк, позволил вскрыть другие проблемы. Каждые две-три минуты его беспокоил один из его многочисленных сотрудников. Он принял решение перестроить работу таким образом, чтобы передать больше ответственности своим заместителям, и стал постоянно предлагать сотрудникам обращаться к ним по всем вопросам. Раз в неделю он стал проводить собрания сотрудников, потому что сделанные им записи убедили его в том, что многие из них обращались к нему для того, чтобы узнать кто чем занимается. Кроме того, мистер Фрэнк стал рассылать памятные записки всем сотрудникам по текущим делам, так как он понял, что нехватка информации ведет к ненужным перерывам в его работе.
Когда в вашу работу вторгается четырехлетний человек
Миссис Джоунс не надо было вести учет своего времени для того, чтобы догадаться, что в ее ежедневные планы постоянно вмешивалась ее четырехлетняя дочь Мелинда. Когда миссис Джоунс хотела найти время, чтобы закончить чтение увлекательного романа, она уходила в спальню, закрывала за собой дверь и начинала читать. Через две минуты Мелинда оказывалась рядом с мамой. Хотя миссис Джоунс огорчалась, она успокаивала себя, что, если Мелинда будет получать внимание своей мамы в ранний период ее развития, она станет лучше приспособленной к жизни. Одновременно она мечтала о том времени, когда через год Мелинда будет полдня находиться в детском саду и ее мама получит это время в свое распоряжение.
Наконец, миссис Джоунс решила, что Мелинда будет столь же приспособленной к жизни, если она будет заниматься ребенком с искренней заинтересованностью, а не вымученно, как всегда бывает, когда родители не могут ни на минуту оставить детей без наблюдения. В конце концов, если миссис Джоунс будет в хорошем настроении, когда она будет с Мелиндой, она сможет проявлять больше веселья и изобретательности в своих играх и других занятиях с дочкой.
Однажды она набралась мужества и повесила замок на дверь, ведущую в спальню, завела будильник на кухне на тридцать минут и сказала Мелинде, что идет в спальню почитать на полчаса. Она обещала поиграть с ней в ее любимую игру, как только зазвонит будильник. До этого времени Мелинда должна была играть в своей комнате одна.
Надо себе представить, какие вопли издавала Мелинда после того, как дверь в спальню закрылась на замок. Однако миссис Джоунс решила проявить выдержку и не открыла дверь. В этот день она не смогла прочитать ни одной строчки, потому что слишком волновалась по поводу последствий своего эксперимента. Зато с тех пор каждый день миссис Джоунс в 10.30 утра удалялась в спальню, предварительно поставив будильник на 11 часов. К концу недели дочка привыкла к этим получасовым затворничествам своей мамы и спокойно играла одна, пока миссис Джоунс не завершила читать роман, а затем приступила к другому.
Время общаться и время размышлять
Если данные вашего учета свидетельствуют о том, что 80 процентов вторжений в вашу жизнь осуществляют незнакомые для вас и каждый раз различные люди, то вы не сможете решить эту проблему, поговорив с ними. Если ваша работа требует постоянного общения с людьми, то вам лучше всего отвечать на все телефонные звонки и принимать всех посетителей. Но если вы выполняете две роли, при этом одна из них связана с общением, а другая – с обдумыванием проблем наедине, то вам надо каким-то образом уравновесить требования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.
Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосредоточиться над разработкой новой системы инвентаризации, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был связан с малозначительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный.
Мистер Бин знал, что пересмотр системы инвентаризации – это важное и нужное дело «А1», и каждый вечер по дороге домой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей работе. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и телефонными звонками. На самом же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи. Иногда он сам их провоцировал, иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил очень важный клиент, мистер Бин не думал: «Это мне звонит моя работа». Вместо этого он злился и заявлял: «Я так вообще ничего не смогу сделать!»
Вместо того, чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался между ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли. Можно ли было придумать иной, более продуктивный выход?
Мистер Бин решил не отвечать на звонки и не принимать посетителей. Так он получил время для размышлений, и дело инвентаризации двинулось с места. Но чем он рисковал, прячась ото всех? Он мог обидеть других людей, которые захотели бы поговорить с ним. Его сотрудники, лишившись руководства, могли наделать немало ошибок. Так как он вовремя мог не узнать о склоках и жалобах, то напряжения в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.
Тогда он принял другое плохое решение. Он разрешал всем заходить к нему в любое время. Однако вместо того, чтобы заниматься проблемами посетителей или собеседников по телефону, мистер Бин продолжал думать над системой инвентаризации. Во время этих бесед он слушал собеседников вполуха, нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что связались с ним.
Определите часы приема
Я предложил мистеру Бину выделить специальные «часы приема». Нам известны такие объявления: «Прием по вторникам и четвергам от 1 до 4 часов дня», или «Врач принимает больных только в понедельник, вторник и среду». «Часы приема» – это то время, когда к вам могут прийти ваши коллеги и другие посетители, не договариваясь о встрече заранее. В это время посетители могут получить «зеленую улицу» и обсуждать свои дела, будучи уверены, что они будут внимательно выслушаны. Мистер Бин решил назначить «часы приема» с 8 до 9.30 и с 11 до 12 в первой половине дня, зарезервировав время от 9.30 до 11 для работы над своим проектом. Он попросил секретаря не соединять его ни с кем в течение этих полутора часов, за исключением чрезвычайных и очень важных телефонных звонков.
Капканы, в которые вы можете угодить в «тихие часы»
К счастью мистер Бий помнил случай со своим заместителем, мистером Кентом, который неожиданно и в одностороннем порядке провозгласил, что никто не смеет его беспокоить в «тихие часы»: так он назвал время от 8 утра до полудня. В течение некоторого времени мистер Кент получал поздравления от начальства, так как он успешно справлялся со многими его заданиями, выполнение которых зависело исключительно от его индивидуальных усилий. Казалось, что все идет прекрасно. Катастрофические последствия одностороннего выхода заместителя главы фирмы из коллектива в течение половины каждого рабочего дня сначала не были очевидны. Однако, лишившись указаний крупного начальника фирмы, подчиненные совершали большее количество ошибок. Отсутствие же его контроля за их деятельностью способствовало ухудшению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. В конечном счете мистер Кент был уволен из-за своего неумения достичь равновесия между «тихими часами» и «часами приема».
Поэтому мистер Бин обсудил свои предложения по изменению своего распорядка дня со всеми ведущими руководителями фирмы и осуществил их, приняв во внимание их соображения. Некоторые из них решили последовать примеру мистера Бина, потому что они страдали от бесконечных помех. Мистер Бин попросил их, чтобы они сообщали ему о всех негативных последствиях для работы от его нового порядка приема посетителей.
Каким образом вы можете добиться соблюдения «тихих часов» и устранить
помехи?
Если вы занимаете крупное руководящее положение, то это не составит большого труда: вы просто скажете своему секретарю, что ей надо отвечать тем, кто вас спрашивает, и предложите направлять все срочные дела вашему заместителю. Дверь же в ваш кабинет будет закрыта на замок.
Если же у вас нет секретаря, вы можете заблокировать звонки к вам, набрав ваш номер телефона и положив трубку рядом с телефонным аппаратом; все, кто будут вам звонить решат, что «номер занят».
Вам необходимо еще сделать так, чтобы другие не приходили поболтать с вами во время ваших «тихих часов».
Коллеги Бина часто направлялись к нему, когда видели его в одиночестве и явно «не занятого чем-либо важным». Но потом он рассказал им о своей идее «тихих часов» и поставил на свой письменный стол картонку с надписью: «Просьба не беспокоить до 11.30». Когда кто-нибудь приходил к нему во время «тихих часов», он указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может ли он подождать до 11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока.
Когда же ему было особенно необходимо уединение, он искал свободную комнату или пустующий конференц-зал. Иногда он направлялся в городскую библиотеку. (Один из крупных руководителей признался мне в том, что для «тихих часов» он прятался в небольшом кафе, расположенном в двух кварталах от здания его корпорации).
Как вести себя с любителями «пообщаться»
Анализируя причины помех в своей работе, мистер Бин пришел к выводу, что многие люди мешали ему просто потому, что хотели поболтать. Стол мистера Бина был расположен на пути к курилке, и все, кто убегал от тяжелой работы, ожидавшей их за письменными столами, видел в нем удобного партнера для «разговора по душам». Бин переставил свой стол под другим углом, чтобы любители «поговорить по душам» проходили мимо него. Он убрал лишний стул, стоявший возле его письменного стола, так как обнаружил, что два собеседника затягивают разговор и беседа длится минимум двадцать минут. Наконец, он понял, что если он будет держать голову ниже, то он сможет не видеть проходящих мимо людей и не отвечать им.
Мистер Бин столкнулся и с другой проблемой: в «тихие часы» он стал ощущать одиночество. Он привык к общению с людьми и стал тайно надеяться, что кто-нибудь будет мешать его одиноким размышлениям. Всякий раз, когда звонил телефон, он, зная о том, что за него трубку возьмет секретарь, начинал раздумывать, кто бы это мог к нему обращаться и что ему было нужно. Лишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднять самому трубку.
Ему было трудно отказывать в помощи всем, кто просил его об этом. Хотя его секретарь умела сдерживать поток посетителей, многие из его коллег не обращали на нее внимание и проходили к его столу со словами: «У тебя есть свободная минутка?», или, говоря чтото вроде этого. В таких случаях он обычно вступал в разговор.
Мистеру Бину было все еще трудно говорить «нет» любому посетителю. Но когда он попробовал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло. Он обнаружил, что большинство из тех, кто ему мешал, просто привыкли его навещать, но их дела не были срочными и могли быть отложены. Также можно было отложить и удовлетворение его потребности в общении с людьми. Он стал проявлять большую твердость в характере, старался показать своим видом и тоном, что ничего не имеет против посетителя, но настаивает на соблюдении его «тихих часов».
Чередование «тихих часов» и «часов приема» помогло мистеру Бину и может также помочь и вам.
Глава 13.
Задайте себе «вопрос Лакейна»
Декларация о Ваших Жизненных Целях, ваш список «Что надо сделать» и ваше расписание позволят вам поставить под контроль расходование вами своего времени. Каждое из них является ценным средством в планировании вашей жизни. Однако они не подходят для ежеминутных решений, которые приходится постоянно принимать.
Кто может тратить по пятнадцать минут десяток раз в день для планирования своих действий? Никто. Вы ничего не сумеете сделать. Поэтому я хочу предложить вам новый прием для того, чтобы пользоваться им быстро и эффективно столько раз в течение дня, сколько вам нужно. Этот прием называется «вопрос Лакейна», который звучит так: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?»
Сначала вы должны постоянно задавать себе этот вопрос всякий раз, как только вы не уверены в том, правильно ли вы используете свое время. В последующем этот вопрос превратится в вашу привычку.
Если сначала вы отвечаете на «вопрос Лакейна»: «Не знаю», то тогда самым лучшим способом использования вами имеющегося времени является повторение этого вопроса. Если вы вновь получили ответ: «Не знаю», скажите: «Это я уже слышал. Мне нужен ответ получше».
Я не хочу навязывать вам глупую игру. Просто я хочу привлечь ваше внимание к тому, что если вы не знаете, как использовать ваше время наилучшим образом, то самым главным делом для вас является решение этой проблемы. Поэтому продолжайте задавать себе «вопрос Лакейна», пока не получите какой-то разумный ответ. Остановитесь, как только вы получите первый ответ. Почти всегда первый (интуитивный) ответ на «вопрос Лакейна» является наилучшим, и вы должны принять его. Но, разумеется, всегда существует возможность ошибки. Поэтому, прежде чем приступать к действию, подождите несколько секунд. Возможно, что сегодня ваша интуиция взяла выходной. Если вы чувствуете, что нельзя действовать на основе первого решения, лучше немедленно подыскать ему подходящую альтернативу.
Как и все новые привычки, правило задавать себе «вопрос Лакейна» требует известной практики. По мере приобретения опыта вы обнаружите, что ваша уверенность в себе возрастет и вы постоянно будете придумывать хорошие ответы.
Задавайте себе «Вопрос Лакейна» всегда!
Очень кстати задать себе «вопрос Лакейна», когда вашу работу прерывает посетитель или телефонный звонок (будем исходить из того, что этот перерыв является для вас желанным и необходимым). Когда этот перерыв в вашей работе закончился, проверьте: собираетесь ли вы вернуться к вашему прерванному занятию или начать какое-то новое дело.
Задавайте себе «вопрос Лакейна» и в том случае, если вы замечаете, что вы отвлекаетесь от дела. Прислушиваетесь ли вы к разговору, который идет в соседней комнате? Задумались ли вы над тем, кто сейчас вошел в переднюю? Не мечтаете ли вы о будущих каникулах? Немедленно задавайте себе «вопрос Лакейна»!
Также задавайте себе этот вопрос, когда подозреваете, что вы используете ваше время не самым лучшим образом. Или же вы обнаружили у себя склонность к затягиванию дела. Или же в том случае, если вы остановились в середине дела «А1». Или же тогда, когда вы заметили, что просто перебираете бумаги, а не работаете над ними.
Задавайте себе этот вопрос, когда вы стоите перед выбором между двумя делами, когда вы выдохлись, когда вам надо совершить переход к какому-то другому делу.
Для того, чтобы вы не забывали задать себе «вопрос Лакейна», поставьте вокруг себя таблички с надписями:
«Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» и «Задай себе вопрос Лакейна». Можно прикрепить большой плакат с такой надписью прямо напротив вашего рабочего места. Можно развесить плакаты с такими надписями по стенам вашего дома. Если вы не хотите, чтобы эти призывы бросались всем в глаза, вы можете хранить записки с такими надписями у вас в ящике стола или в записной книжке. (Я даже одно время выпускал для моих клиентов карандаши, на которых был написан «вопрос Лакейна»).
Даже если вы знаете, какое занятие является для вас делом «А1» и вы начали его, все равно задайте себе «вопрос Лакейна», но постарайтесь уточнить его: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой, работая над делом „А1“? „Какую часть этого дела мне следует выполнить сейчас и каким образом?“
Постарайтесь упростить задачу. Попытайтесь осуществить ее быстрее и сделать ее более легкой для вас. Следует ли вам позвонить или навестить тугодума из другого отдела? Не лучше ли вам написать письмо многословному клиенту, чтобы он не отнимал у вас целый час на длинный монолог по телефону, или же вам все же следует побеседовать с ним, чтобы достичь быстрого решения на основе согласовывания взаимных интересов?
Умение работать очень быстро и хорошо – это гарантия успеха. Возможно вам мешает бремя мелочей, оставшихся от прошлой недели. Если это так, то постарайтесь от них избавиться, периодически задавая себе «вопрос Лакейна».
Возможно, что вы впустую тратите свое время на дела, которые некогда были делами «А1», но уже перестали быть таковыми. Не стоит ли отменить этот большой заказ? Не изменились ли сроки исполнения проекта? Такие ли уж трудности вызовет увольнение главного счетовода? Бывшее дело «А» может обесцениться и превратиться в «Б», а затем в «ВЯ» не только с течением времени, но и по мере его завершения. Правило 80/20 предполагает, что 80 процентов ценности часто достигается в течение первых 20 процентов вашей работы над тем или иным проектом. Стремление к совершенству может приводить к тому, что вы вкладываете слишком много сил, получая взамен лишь минимум отдачи.
Когда стремление к совершенству помогает, а когда – нет
Стремление к совершенству полезно, когда 80 процентов ценности можно получить лишь из последних 20 процентов работы. Такими делами являются, например, сооружение плотины, доставка на дом купленных продуктов, починка протекавшей раковины.
Стремление к совершенству превращается в пустую трату времени в таких делах, как выглаживание малейшей морщинки на простыне, или многократное вычитывание письма, не имеющего существенного значения. Подобное увлечение трудовым процессом часто приводит к тому, что утрачивается представление о его цели.
Одним из способов остановить ваш дрейф по течению дела является самоконтроль над вашей работой. Проверяйте себя каждые пятнадцать минут, или каждые полчаса, или работайте до 15.30, а потом проверьте ваши достижения. Для этого можете использовать будильник. Если вы увидите, что ваши усилия не приносят вам успеха,» остановитесь и займитесь чем-либо другим.
Будильник поможет вам выполнять дела в срок. Если вы хотите сделать чтолибо за полчаса, поставьте будильник на определенный срок. Если вас раздражает его тиканье, поставьте его в нижний ящик стола; оттуда вы услышите лишь звонок. Допустим, вы услыхали звонок, а ваша работа все еще не завершена. Поставьте будильник еще на двадцать минут, но не на полчаса. Вполне возможно, что через двадцать минут вы пересмотрите ваше решение о значимости вашего дела и поймете, что больше не стоит вкладывать в него силы и время.
Не возникают ли у вас подозрения в том, что ваши дальнейшие усилия не оправдываются? Задайте себе «вопрос Лакейна». Если вы не уверены в том, следует ли заканчивать начатое дело (или продолжать его), я предлагаю вам остановиться. Если вы не вернетесь к этому делу, то это значит, что вы его завершили. А если на другой день вам станет неприятно, что вы вчера не закончили дело и вы захотите его продолжить, вернитесь к нему. Но вскоре… задайте себе «вопрос Лакейна».
Глава 14.
Используйте метод швейцарского сыра
Хотя хорошо составленный план, в котором четко определены цели и приоритеты, является гигантским шагом вперед в установлении контроля над вашим временем (и над вашей жизнью), даже хорошие плановики забывают одну деталь: план, как всякий инструмент, полезен лишь тогда, когда он находит применение. Лучшие планы остаются грезами наяву до тех пор, пока вы не воплотите их в жизнь через действие.
Когда речь идет о большинстве обычных дел, таких как еда или чистка зубов, планирование непосредственно приводит к действию. Даже когда вы занимаетесь более сложными делами, подготовка планов и их реализация могут быть настолько связаны вместе, что могут казаться частями одного и того же целого. Хороший план, то есть такой план, который вам кажется правильным, обладает способностью втянуть вас в действие, потому что он представляет единственную ясную перспективу вашей дальнейшей жизни и деятельности.
Порой переход от планирования к действию происходит менее гладко. Представим себе, что в результате вашего планирования (составление списка жизненных целей, определение приоритетов, ответ на «вопрос Лакейна») вы сосредоточились на выполнении задачи, которая стала для вас делом «А1»: вымыть все окна в доме. Однако вместо того, чтобы действовать по плану, вы начинаете проявлять колебания. Возможно, что вам хочется заняться менее важным делом, или отдохнуть и пойти в кино, или просто чертить полосы пальцем по грязным окнам. Очевидно, что в отношении дела «А1» вы не руководствуетесь принципом «сделать его сейчас», а предпочитаете отложить его.
Я беседовал с тысячами людей, обсуждая их попытки взять свое время и свою жизнь под надежный контроль. Снова и снова я слышал знакомые слова: «Много лет я собирался сделать это дело, но постоянно его откладывал», или «Я знаю, что я хочу сделать, но у меня никогда не хватает времени это начать».
Промедление! Это – одно из главных препятствий, с которыми все сталкиваются, пытаясь решить краткосрочные и долгосрочные цели. Вместо того, чтобы позволить промедлению овладеть вами, почему бы не дать ему отпор активными действиями»?
Правилен ли ваш выбор цели «А1»?
Когда вы избрали себе цель «А1», но испытываете нежелание «сделать это дело сейчас», попытайтесь еще раз проверить правильность вашего выбора. Возможно ваше нежелание заниматься этим делом вызвано интуитивным ощущением того, что «А1» – это не лучшее использование вашего времени. Часто бывает, что интуиция вас не подводит. Бегство от «А1» может быть более верным решением, чем ваш выбор «А1». Допустим, ваша цель «А1» – это научиться управлять парусной лодкой, но вы узнали, что инструктор берет за уроки гораздо больше, чем вы сможете себе позволить. Возможно, самым разумным решением будет отказ от вашего плана.
Возможно, ваш выбор «А1» был правильным в то время, но сейчас ваши приоритеты неожиданно изменились. Вы узнаете о том, что вам следует начать весеннюю уборку дома на этой неделе потому, что тетя Мэри из Бостона прибудет на три дня раньше своего обычного ежегодного визита. Или вы сидите за письменном столом, оформляя разные счета, когда почтальон приносит вам письмо из банка, в котором вам сообщают, что вы перерасходовали средства и ваш текущий счет временно закрыт. Очевидно, что уплата по счетам (дело «А1», которое вы наметили) должна подождать, пока вы не распутаете ваши отношения с банком.
Отсрочка движения к цели «А1» может быть разумной также и в том случае, если вы не сумели предвидеть всех последствий намеченного вами плана. Руководитель рекламного агентства решил, что наилучшим использованием его времени могло бы стать принятие предложения одной промышленной корпорации, которая желала начать мощную рекламную кампанию. Предложение сулило огромные прибыли агентству. Руководитель агентства был встревожен, потому что по необъяснимой причине он ничего не делал в связи с этим предложением в течение нескольких недель.
Размышляя о причинах своей неактивности он, наконец, понял, что сдерживало его. Хотя руководитель агентства был очень заинтересован в таком заказе, он знал, что в случае его принятия, ему придется в течение нескольких месяцев заниматься организацией рекламной кампании и начинать ее с нуля. Но он уже заработался до предела. Поэтому он испытывал сильное нежелание начать свое дело «А1».
Как только руководитель рекламного агентства понял это, ему стали ясны причины, по которым он уклонялся от работы над выгодным заказом. Его настоящая цель «А1» состояла в том, чтобы снять чрезмерное напряжение в работе, а не усугублять его. Поэтому он посвятил следующую неделю подготовке одного сотрудника с тем, чтобы тот мог выполнять вместо него ряд обязанностей. Только после этого он вернулся к рассмотрению вопроса о заказе промышленной фирмы. Теперь, не будучи обремененный мыслями о непосильной перегрузке, он охотно включился в работу над рекламным проектом.
Как следует из этого примера, ваше нежелание выполнять намеченный план может быть вызвано не промедлением, а стремлением гибко несвоевременно реагировать на изменившуюся обстановку. В подобных случаях лучше не пытаться/реализовать ваш первоначальный план, а передвинуть главное дело «А1» на более низкое место в вашей иерархии целей. Подумайте, какая цель «А1» стала более подходящей вследствие изменений приоритетов и постарайтесь «сделать ее сейчас».
Что значит промедление?
Промедление происходит, когда вы выбрали хорошую цель «А1», подтвердили правильность вашего выбора, нашли по крайней мере несколько минут, которые вы можете посвятить этому делу, но все-таки не занимаетесь им. Вместо этого вы тратите время на менее важное дело «А», дела «Б» или «В», а то и вообще на не стоящие занятия. Почему вы так нелепо устроены?
Главным образом, потому что вы – человек. Как большинство моих клиентов, вы без сомнения медлите с исполнением «неподъемных дел А1» и «неприятных дел А1». Люди откладывают «неподъемные А1» потому, что они кажутся слишком сложными и требуют слишком много времени (такие дела, как мойка всех окон, ремонт дома, приведение в порядок всех фотоснимков и слайдов, сделанных вами за последние шесть лет, изучение русского языка, переезд на новую квартиру, продажа вашего предприятия перед уходом на заслуженный отдых).
С другой стороны, «неприятные А1» могут быть не столь сложными, но вы избегаете их, потому что они обычно связаны с неприятными эмоциями (нагоняй, который надо устроить вашему подчиненному, признание вашему начальнику, что вы допустили грубую и нелепую ошибку, необходимость сообщить вашему начальнику, что он совершил грубую и нелепую ошибку, предъявление вашему мужу счета за очень дорогое платье).
Эти две категории могут быть взаимодополняемыми. Вы без труда сможете вспомнить о делах, которые являются одновременно и «неподъемными» и «неприятными». Однако такое разграничение между ними может быть полезным, потому что для их реализации следует применять разные стратегии. Следующие главы будут посвящены тому, как бороться с промедлением в осуществлении «неподъемных дел А1». После этого я остановлюсь на способах преодоления промедления в осуществлении «неприятных дел А1».
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: Способы, которые я предлагаю для борьбы с промедлением, следует применять лишь при крайней необходимости. Вы лишь впустую растратите время, если будете заниматься этими приемами вместо того, чтобы работать над осуществлением ваших целей «А1». Ваша задача остается прежней – выбрать вашу цель «А1» и осуществить ее. Технические приемы – это лишь метод достижения цели, а цель сводится к тому, чтобы использовать ваше время наилучшим образом.
Как поднять неподъемные дела «А1»
Допустим вы сидите дома и только что закончили всяческие домашние дела. Через полчаса из школы вернется ваш сын. А вам хотелось бы заняться рисованием, о чем вы мечтали последние недели. Но вместо этого вы моете несколько недомытых тарелок и протираете пол на кухне. В конце концов, вряд ли вы много преуспеете в вашем рисовании, если очень скоро вам помешают в этом деле.
Или допустим, вы работаете и только что закончили телефонный разговор. Как только вы положили трубку, то подумали о том, что наилучшим способом использовать имеющееся у вас время было бы составление годового бюджета для вашего отдела. Вы смотрите на ваши часы. До обеденного перерыва осталось десять минут. На углу вашего стола находится стопка канцелярской писанины, требующей вашего внимания. Что вы будете делать? Быстро расправитесь с бумагами класса «В»? Или используете десять минут для осуществления дела «А1», несмотря на то, что оно кажется для вас «неподъемным»? Или же немного пораньше начнете обеденный перерыв?
Лучший вариант – начать работу над «неподъемным делом А1», хотя это кажется нереалистичным и даже бессмысленным. Однако вместо этого вы вероятно решите убрать с пути несколько легких дел «В». Вам может показаться, что это решение не будет серьезным нарушением правильного использования времени, но на самом деле вы игнорируете то обстоятельство, что день каждого человека обычно разделен на небольшие отрезки и промежутки. Давайте взглянем правде в глаза: большие отрезки времени попадаются нам чрезвычайно редко. Поэтому, если вы будете делать выбор в пользу легких дел «В» вместо того, чтобы начать работу над трудным делом «А1», то вы лишь затянете осуществление важных целей.
В большинстве случаев, когда человек избирает краткосрочные и легкие дела «В», он так поступает именно потому, что они являются краткосрочными и легкими. Вам надо сделать так, чтобы «неподъемное дело А1» стало конкурентоспособным по сравнению с делами «В».
Но каким образом? Допустим, вы подсчитали, что на составление бюджета для вашего отдела вам потребуется пятьдесят часов, а до начала обеденного перерыва у вас осталось всего десять минут. Очевидная невозможность найти сегодня пятьдесят часов может заставить вас отложить начало этого проекта до завтрашнего дня. Но и завтра у вас опять не найдется пятидесяти часов. По этой причине вы будете откладывать каждый день, пока не приблизится наступление крайнего срока, и тогда вам придется предпринимать отчаянные усилия, чтобы завершить вашу работу. В результате она будет выполнена вами кое-как, потому что вы будете делать ее в спешке.
Самое главное для того, чтобы поставить «неподъемное дело А1» под контроль – это начать работать над ним сразу же, как только вы поняли, что оно является для вас «делом А1». Лучшим способом сдвинуть это. дело с места будет превращение «неподъемного дела А1» в «швейцарский сыр». Для этого вам надо проделать «дырки» в этом деле. Такими «дырками» являются «задания немедленного исполнения».
«Задание немедленного исполнения» требует пять минут или меньше того, но завершив его вы проделаете небольшую «дырку» в вашем «неподъемном деле А1». Поэтому в течение десяти минут до обеда у вас есть время для двух задании немедленного исполнения Для того, чтобы определить, какими могут быть эти два задания, вам следует: 1) составить список возможных заданий немедленного исполнения, и 2) распределить их в порядке значимости.
Вот какие «дырки» вы можете проделать в «неподъемном деле» подготовки бюджета: 1) получить экземпляр прошлогоднего бюджета; 2) составить список людей, с которыми вам надо связаться при подготовке бюджета; 3) договориться о совещании по подготовке бюджета; 4) пообедать с сотрудником и в ходе обеда поручить ему часть работы по подготовке бюджета. При составлении списка «заданий немедленного исполнения» необходимо учитывать, что эти задания следует ограничивать теми делами, которые можно начать быстро и легко; все эти дела должны быть так или иначе связаны с «неподъемным делом А1».
Что значат пять минут
Главной предпосылкой для осуществления метода «швейцарского сыра» является возможность начать что-нибудь делать, когда у вас есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его. Например, вас так может заинтересовать чтение своего досье, что вы можете провести за этим занятием сорок пять минут прежде, чем почувствуете, что вы хотите есть. «Швейцарский сыр» может вам заменить обед, хотя и не калорийный, но приносящий гораздо больше удовлетворения.
Вполне возможно, что начало работы заведет вас в тупик. Например, вы вызовете кого-то для разговора по бюджету и обнаружите, что этого человека сегодня на работе нет. Тем не менее вы можете ощутить удовлетворение, что сегодня вы сделали свою долю. работы по этому проекту. Может быть вас даже обрадует такой удобный предлог для отсрочки «неподъемного дела». Такое начало нельзя считать удачным. «Швейцарский сыр» предполагает начало деятельности.
Но если вас постигла неудача, проявите терпение и ждите следующего мгновения. Постарайтесь придумать другое «задание немедленного исполнения» и выполните его.
Не пытайтесь дважды «выесть» одну и ту же «дырку» из «сыра». Если вы попытались осуществить «задание немедленного исполнения» и оно завело вас в тупик, то следующим вашим шагом должен стать немедленный поиск другого подобного задания. И помните: из одной «дырки» нельзя сделать «кусок швейцарского сыра». Потребуется осуществить много «заданий немедленного исполнения» прежде, чем ваше дело «А1» наберет инерцию движения.
Метод «швейцарского сыра» привлекателен тем, что не имеет значения, какое «задание немедленного исполнения» вы избираете. Важно лишь, чтобы: 1) оно было легким – чем легче, тем лучше; 2) было связано с «неподъемным делом А1». При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела «А1». Главное – привести его в движение. Даже незначительные усилия начинают это движение.
Метод «швейцарского сыра» иногда позволяет сделать существенные сдвиги даже в реализации сложного проекта. После того, как вы сделали десяток «дырок» в «неподъемном деле А1», вы сможете с радостью обнаружить, что задача оказалась гораздо легче, чем вы ожидали. Возможно вы обнаружите, каким образом можно поручить выполнение этого дела другому человеку. Или же вы узнаете, как можно сократить выполнение этого дела. Или же окажется, что работа над этим делом легка и доставляет вам радость. Может быть, единственное, что от вас требуется – это разбить вашу «неподъемную» задачу на вполне «подъемные» части и после того, как вы «поднимете» эти отдельные частички, вы без труда сумеете собрать воедино общую конструкцию.
Последний рывок
Если вы не можете заставить себя заняться делом «А1», возможно вам следует пойти на компромисс с самим собой. Допустим, вы ухитрились сегодня уклониться от «А1». Прежде чем перейти к другим делам, – постарайтесь сделать последний рывок к вашему главному делу. Посмотрите на часы и засеките время. Потратьте всего лишь пять минут на «А1» и потом не притрагивайтесь к нему в течение целого дня. Уж пять-то минут занятия любым делом вы сможете выдержать!
Представьте себе, что вы проводите летний отпуск у озера. Вы валяетесь на берегу, размышляя о том, холодная вода или нет. Вы спрашиваете людей, стоящих у края озера, и они вам отвечают, что вода холодная. Однако они заходят в озеро и, кажется, им это нравится. Вы бы тоже хотели выкупаться, но вам так не хочется лезть в холодную воду.
Наконец, вы подходите к краю причала и опускаете большой палец ноги в воду: она действительно холодная. Вы присаживаетесь на край и опускаете обе ноги в воду: вам стало еще холоднее. Вы расслабляете колени и вода доходит до ваших ляжек: холод пробирает вас до костей.
Эта пытка изводит вас, и вы говорите себе, что через пять минут вы ее закончите. Вы встаете. Прыгать или нырнуть? Вы решаете прыгнуть, проплыть метров пятнадцать до плота, потом обратно до берега и, если вам по-прежнему будет холодно, выйти из воды, обтереться и поиграть в пинг-понг.
Никто не назначает вам времени для прыжка в воду. Вы решаете досчитать до ста. Сто, девяносто девять, девяносто восемь… вы все медленнее произносите каждое число. Четыре, три, два, один, прыжок! Вы в воде и плывете к плоту.
Вперед! но, если угодно, вы можете сойти с дистанции
Возможно, что через час вы все еще находитесь в озере, если вам понравилось плавать при бодрящей температуре. Если же вы выбрались из воды после пяти минут плавания, то возможно, все еще играете на чемпионате озера по пинг-понгу.
Через неделю, вернувшись домой, вы можете вспомнить ваше купание и использовать метод «я закончу через пять минут» для утренней гимнастики. Еще до начала отпуска врач посоветовал вам заняться утренней зарядкой. Вы уже приобрели пособие, и оно у вас вызывает отвращение. Каждое утро до вашего отпуска вы вставали и со стоном произносили: «Нет! Только не сегодня! Может быть завтра».
Вам надоело стонать и вы хотите обрести более приемлемый внешний вид. Вы решили, что уж пять-то минут вы сможете найти для утренней зарядки. Вы ставите будильник на пять минут. Затем открываете пособие и начинаете упражнения, кося одним глазом на будильник. Как только он зазвонил, вы чувствуете, что спасены звонком от дальнейших физических мучений и вздыхаете с облегчением Вы продолжаете испытывать отвращение к зарядке, но, по крайней мере, вы начали ее делать. Может быть вы постепенно увеличите ее продолжительность до шести минут, потом до семи, а затем даже до восьми минут.
На работе вы можете использовать этот же метод «я закончу через пять минут». Вы отдаете себе отчет в том, что откладываете проект «А1» только потому, что боитесь худшего, но как только вы начнете заниматься делом, оно оказывается не столь уж страшным, как вам казалось (так всегда бывает!). Продержитесь пять минут и проэкспериментируйте с собой. Итак, вы окунулись в один из аспектов «А1».
Что вы узнали за эти пять минут? Оказалось ли дело «А1» столь противным, как вы себе его представляли?
Таким же скучным? Таким же неподъемным? Таким же трудным? Потребует ли его осуществление столько же времени, как вы и раньше полагали? Есть ли у вас надежда на успех?
Разумеется, трудно рассчитывать получить правильные ответы на все эти вопросы после пятиминутного опыта. Поэтому если вы забыли о них по мере того, как у вас возрастает интерес к «А1», то это не имеет значения. Но если эта попытка не заставила вас бросить все на свете и заняться делом «А1», то по крайней мере вы немного больше стали знать, чем раньше. Может быть ваше подсознание приготовит вам на завтра более свежую и интересную оценку дела «А1». Не пытайтесь себя убедить, что вы бы проработали половину среды над «А1», если бы сегодня в течение пяти минут не поняли, какая это гадость! В глубине души вы знаете, что больше пяти минут в среду вы не выдержали бы. Теперь вы можете потратить еще пять минут на это дело. Хотя может так получиться, что оно вас захватит и вы потратите на него полдня.
Бывает и так, что после завершения десяти и даже двадцати «заданий немедленного исполнения», вы все еще понимаете, что вам предстоит осуществить сложный проект, который потребует массу времени. Вы не сможете завершить дело, на осуществление которого требуется двенадцать часов, работая по пять минут ежедневно. Вам потребуется выделить большие отрезки времени для того, чтобы завершить его. Я бы предложил вам взять календарь и составить расписание, выделив по часу каждый день, а, допустим, по вторникам и четвергам –по три часа, пока вы не зарезервируете двенадцать часов для дела «А1». А затем пусть логика задачи определяет ваше движение к цели.
Возможно, «задания немедленного исполнения» не привели ваше дело к завершению, но вы смогли ознакомиться с ее различными аспектами. Вы обнаружили любопытный вопрос в одном месте и столкнулись с интересной проблемой в другом. Проект стал все больше и больше захватывать, ваше внимание. Вы стали все больше и больше им интересоваться и проявлять желание вернуться к нему. Как только он стал вас притягивать, вам уже не нужны подпорки «заданий немедленного исполнения». Вы перестали медлить. Вы работаете над делом «А1»!
Мне кажется, что это – хороший метод. На следующих страницах я опишу вам большой диапазон «заданий немедленного исполнения»: быстрых, легких способов действий, которые не только помогут вам покончить с промедлением, но и превратят большие дела в небольшие, более доступные для осуществления.
Глава 15.
Как обнаружить задания немедленного исполнения, чтобы обеспечить ваше немедленное включение в работу
Планируйте более детально
Итак, вам трудно включиться в дело «А1». Уверены ли вы в том, что вы правильно определили вашу цель? Если проблема в этом, то возможно вам поможет более детальное планирование. Обычно, чем более подробно вы можете распланировать вашу деятельность, тем больше возможностей того, что ваш план превратится в действие. И запомните: планирование – это прежде всего принятие решений.
Сначала я хочу вам показать, как принять решения, которые помогут вам укрепить вашу веру в дело «А1».
Возьмите лист бумаги и напишите наверху: «Я принял решение». Теперь вы готовы для пятиминутки, в течение которой вы будете принимать решения.
Запишите, какие решения приходят вам в голову, когда вы думаете о деле «А1». Например: когда начать его; сколько времени потратить на него; какое оборудование для его осуществления вам необходимо; что еще вам потребуется. Чем более конкретными будут ваши решения, тем вероятнее вы придумаете простые, но эффективные способы начала работы над «А1».
Если вы столкнетесь с трудностями подготовки детальных планов, то я рекомендую попытаться использовать метод: «Волшебное если».
Признайтесь по-честному: «Я просто не умею планировать». Потом скажите себе: «Но если бы я умел планировать, то какой бы план я составил?» Теперь приготовьте ответ на этот вопрос со словом если. Вся прелесть вопроса, в котором содержится утверждение «я не могу» и допущение «если бы я мог», освобождает вас от многих ограничений и проблем. Такая редакция вопроса развязывает вам руки, как показал опыт моих многих клиентов.
Или представьте себе следующее: вам не надо заниматься трудным делом «А1». Вместо этого вас просят дать совет, как лучше выполнить это дело. Как только вы закончите составление плана, все заботы по его выполнению возьмет на себя другой человек. Вам следует лишь подготовить план и больше вы никогда не будете иметь с ним ничего общего.
Что вы порекомендовали бы другому лицу? Пусть вас не тревожит то, что некоторые из предложенных вами действий будут слишком трудными для исполнения. Это уже проблема другого человека – пусть он ломает себе голову над тем, как их осуществить.
Потом положите ваш план на письменный стол и сделайте перерыв. Пойдите в курилку. Поговорите с вашим приятелем. Расслабьтесь. Когда вы вернетесь к письменному столу, посмотрите на ваш план, составленный для другого человека, и подумайте: «Не смогли ли бы вы чем-нибудь ему помочь?» Возможно, вы сумеете найти в этом плане такие стороны, которые кажутся вам особенно привлекательными. Возможно, вы сами легко сделали некоторые действия, пока не появился тот человек, для которого вы делали план. Это поможет привести дело «А1» в движение.
«Волшебное если» позволит вам не только составить план, но и начать его воплощать в жизнь.
Нужно больше информации
Иногда, несмотря на все мои старания, я не могу начать работу над проектом. Однажды я решил сделать у себя внутренний дворик. Однако, я не имел ни малейшего представления о том, какие материалы мне могут понадобиться для этого. Поэтому я так и не начал работу над внутренним двориком.
Такая последовательность событий является типичной: у вас не хватает информации, вы теряете интерес к делу, оно все меньше вас увлекает, в итоге дело стоит на месте.
Старая присказка о том, что близкое знакомство порождает презрительное отношение, во многих случаях глубоко ошибочна. Незнание часто порождает отсутствие интереса. Я читал об эксперименте, проведенном среди старшеклассников. Им было предложено сорок восемь вопросов о различных животных. Школьники должны были выбрать двенадцать вопросов, ответы на которые им были наиболее интересны. Как ни странно, но старшеклассники выбрали вопросы про тех животных, которые им были гораздо более знакомы, чем остальные.
В ходе другого исследования ученикам показали необычные предметы, принесенные из музеев. Экспериментатор поочередно три раза показал все предметы, каждый раз рассказывая о них что-нибудь новое. Каждый раз, когда предмет был показан ученикам, их просили определить по шкале от 1 до 5 степень их желания узнать больше об этих предметах. Степень любопытства возрастала с каждым новым рассказом о том или ином предмете.
Вот – экспериментально подтвержденное доказательство того, что наличие хотя бы минимальной информации об объекте способно породить интерес к нему. То же самое наблюдается и в нашей каждодневной жизни. Исследования, проведенные среди радиослушателей и телезрителей, показали, что те, кто смотрит и слушает новости в шесть часов вечера, часто слушают и смотрят новости в одиннадцать часов вечера. Те же самые люди, которые регулярно слушают радионовости и смотрят программы новостей по телевизору, внимательно читают одну или две газеты. Небольшая порция информации возбуждает аппетит к ней.
Кто читает журналы для любителей? Люди, которые уже имеют свои увлечения. Читатели журналов, посвященных лыжному спорту или собаководству, филателии или садоводству, жаждут новых идей в тех областях, в которых они уже неплохо ориентируются. Многие люди, впервые увидевшие такие журналы, могут подумать, что подобные публикации ни для кого не представляют интереса. Незнание основополагающих знаний приводит к тому, что информация об отдельных деталях кажется бессмысленной и нелепой.
Лишь в том случае, когда люди достигнут определенного уровня знаний о том или ином предмете, они проявляют любознательность, чтобы удовлетворить возникший интерес. По мере возрастания знания человек втягивается в дело. По этой причине приобретение информации – это «задание немедленного исполнения», которое способствует вашему вовлечению в дело.
Чтение – это одно из самых легких «заданий немедленного исполнения» для большинства людей. Даже несколько минут, потраченные на проглядывание книг, журналов, газет, докладов для служебного пользования, памятных записок, досье, писем могут стимулировать ваше внимание к предмету, к которому прежде у вас не было ни малейшего интереса. Кроме того, такая активность не требует значительных затрат энергии.
Другой способ получить информацию – это поговорить с людьми. Такие люди могут быть в вашей организации. В вашем окружении. В вашей семье. Разговор – это самый приятный способ получить информацию.
Выбор ведущего задания
Когда вы совершенно не настроены на то, чтобы делать что-нибудь по делу «А1», но не возражаете против того, чтобы сделать хотя бы что-то вообще, то любое физическое телодвижение может привести вас в готовность для большой работы. Я называю подобное движение «ведущим заданием», потому что его выполнение ведет вас к работе.
В ходе подготовки вами доклада самым очевидным «заданием немедленного исполнения» является составление к нему заметок. Но допустим, даже это задание является для вас слишком трудным. В этом случае постарайтесь начать чинить карандаши. Я не шучу! Возможно, что это занятие не втянет вас в работу, но как только в ваших руках окажется заостренный карандаш, вы можете позволить карандашу заставить вас написать несколько дельных слов прежде, чем вы его положите на стол.
Физическое присутствие некоторых предметов, связанных с делом «А1», может явиться подходящим стимулом, который втянет вас в работу. Хорошее «ведущее задание» – поставить такой предмет на видное место. Например, у вас есть письмо, на которое вы должны ответить, но вы упорно тянете с ответом. Постарайтесь положить это письмо в центр вашего стола. Так вы увеличите возможность того, что рано или поздно вы возьмете его в руки и начнете писать ответ в тот момент, когда будете стараться найти, способ отвлечься от другого дела, над которым вы работаете. Другим «ведущим заданием» является удаление со стола всех предметов, которые могут отвлечь вас от дела (счета, приглашения на приемы, экземпляр «Плейбоя»). Возможность того, что вы займетесь «А1» существенно возрастет, если это дело будет единственным, которое окажется у вас перед глазами.
Если вы действительно хотите прочитать «Войну и мир», но просто никак не доберетесь до этой книги, вот несколько «ведущих заданий», которые вам помогут. Купите экземпляр книги. Снимите его с вашей книжной полки. Положите его в то кресло, в котором вы обычно читаете. Откройте книгу на первой странице. Покажите книгу приятелю и скажите ему: «Наконец, я начал ее читать!»
Люди часто рассказывают мне о своем былом увлечении, которым они раньше занимались, но теперь лишь мечтают о нем. Один человек говорил мне о том, как он жалеет, что уже пять лет не играл в теннис. Я узнал, что его теннисная ракетка лежит в нижнем ящике шкафа, а единственные теннисные мячики, которые у него есть, – старые и утратили эластичность. Не удивительно, что игра в теннис превратилась для него в мечту!
Если этот бывший теннисист осуществит ряд «ведущих заданий», то он сможет снова насладиться своей любимой игрой. Он может перетянуть струны на ракетке. Или купить новые теннисные мячики. Или переложить все эти вещи в багажник своей машины. Если он по-прежнему будет проезжать мимо пустующего теннисного корта без остановки, он может положить ракетку на переднее сиденье так, чтобы ему приходилось каждый раз ее сдвигать с места прежде, чем сесть в машину. С помощью такого стимула или раздражителя, он в конечном счете вытащит свою ракетку из машины и даже сделает несколько ударов. Сумеет ли игра его захватить – это другое дело, о котором мы позже поговорим. В любом случае он так сможет открыть для себя возможность вернуться к любимому увлечению.
Один из моих клиентов решил вставать по утрам пораньше, чтобы найти время для новых интересов. Однако будильник ему не помог: сразу же после того, как он звонил на полчаса раньше обычного, он выключал звонок и продолжал прерванный сон. Я предложил, чтобы он попытался осуществить «ведущее задание». Он переставил будильник далеко от постели, прямо на своем пути к ванной. Теперь, когда ему приходилось вставать, чтобы выключить будильник, он оказывался ближе к ванной комнате. Теперь ему уже требовалось меньше усилий, чтобы подойти к раковине и почистить зубы. Почистив зубы, он мог вернуться в постель. Однако, он обнаружил, что после чистки зубов, ему уже было трудно улечься спать, так как он всю жизнь привык никогда не ложиться спать после этой процедуры!
Выполнение многих из наиболее действенных «ведущих заданий» требует всего лишь один миг или другой.
Мы все знаем, что существует определенная связь между стискиванием зубов и ощущением готовности к началу решительного действия. Мы знаем, что если человек сел на край стула, он находится в состоянии мобилизованности. Мы знаем, что когда человек делает глубокий выдох, он расслабляется. Если вы встанете и потянетесь во время чтения книги вечером, то вряд ли вы после этого будете клевать носом. Постоянно используйте эти и другие позы и телодвижения для того, чтобы включиться в работу.
Другим полезным «ведущим заданием» является «выбор правильного канала». Суть его в следующем: если вам нечего сказать, по крайней мере направьте ваши мысли к тому руслу, куда бы они потекли, если бы они переполняли до краев ваш мозг. Если вы должны что-нибудь отпечатать на машинке, приготовьте ее к работе. Отпечатайте несколько строк вроде следующего: «Я не могу придумать ничего, чтобы я мог отпечатать». Потом излейте свою душу пишущей машинке – отпечатайте все, что приходит вам на ум. Это будет неплохой зарядкой для вашего мозга. Теперь вы можете вставить в машинку новый лист бумаги и начать печатать относящееся к делу «А1».
Если вам надо наговорить текст, включите диктофон и не выключайте его, даже если вам нечего сказать. Постепенно бегущая магнитная лента заставит сказать ей хотя бы что-нибудь. Как только пойдет поток слов, вы сможете направить его по руслу к делу «А1». Если вы не включите свой диктофон до тех пор, пока не найдете подходящих слов, возможно вы никогда ничего не запишете на пленку.
Если вам трудно начать трудный телефонный разговор, снимите трубку и наберите телефон вашего друга.
Вы можете объяснить вашему другу, что вы не в состоянии снять трубку, набрать номер телефона, сказать «здравствуйте» и начать разговор. Но прежде чем вы начнете эти объяснения, заметьте, что вы уже проделали все эти операции, которые казались вам невозможными. Если вы сумели это сделать один раз, вы, разумеется, сделаете это еще раз.
Такие способы подведения себя к делу «А1» не всегда могут увенчаться успехом. Но я много раз замечал, что простое физическое телодвижение может приводить к осмысленному вовлечению в активную деятельность.
Используйте преимущества вашего нынешнего настроения
Люди часто с трудом приступают к делам «А1» также из-за их неадекватного эмоционального настроя. Возможно, что начать работу над «А1» – это сесть за письменным столом и спокойно поразмышлять. Однако вам хочется с кем-нибудь поболтать. У вас возникает выбор между двумя альтернативами: 1) забыть о вашем намерении начать важное дело и просто с кем-нибудь отвести душу; 2) использовать ваш настрой для «А1», а не для того, чтобы убегать от него.
Можно подумать: как и каким образом использовать ваш эмоциональный настрой для «А1». Пример, который я привел выше, показывает, что наилучшим способом использовать ваше время будет поговорить с людьми, которые связаны с вашим «А1», а в ходе беседы поделиться вашими соображениями по этому делу и выслушать их мнения на этот счет. Удовлетворив вашу потребность в человеческом общении и возможно получив в придачу некоторые хорошие идеи, вам будет гораздо легче усесться за письменный стол и начать думать над этой проблемой.
Прямо противоположный вариант использования своего настроя – (не для вашей главной цели, а для удовлетворения вашей потребности в приятных эмоциях), можно наблюдать в каждодневной практике биржевых брокеров. Многие люди становятся биржевыми брокерами отчасти из-за своего желания к общению с другими людьми. На рациональном уровне эта потребность в общении может быть удовлетворена в ходе переговоров с представителями компаний и покупателями акций. Однако потребность в общении с людьми может быть удовлетворена и в ходе бесед с другими биржевыми брокерами. Кроме того, биржевые брокеры гораздо доступнее для удовлетворения этой потребности и настроены дружелюбно; представители же фирм менее доступны и они обычно не расположены к дружеской болтовне. По этой причине многие биржевые брокеры тратят свое драгоценное время на изложение своих коллегам взглядов относительно спорта, политики, женщин.
Иногда каждый человек хочет, чтобы его оставили в покое и он бы мог спокойно перебирать свои бумаги. Эта законная эмоциональная потребность часто находит удовлетворение в сортировке каждодневной корреспонденции, разборе входящих и исходящих материалов, приведении в порядок стопок, составленных из малозначащих записок. Если вы заметите, что таким образом убегаете от вашего дела «А1», то можете удовлетворить эту потребность и в то же время сделать что-нибудь для «А1». Вы можете собрать вместе все бумаги, касающиеся вашего важного дела, или переписать заново записку о деле «А1 (даже если нет необходимости ее заново переписывать).
Вы можете задать мне вопрос: «Не лучше ли сделать что-нибудь стоящее, но не связанное с делом „А1“, чем выполнять тривиальные действия в связи с ним?» На это я отвечаю решительным «нет!»
Если вы никак не можете втянуться в дело «А1», то делайте что угодно, лишь бы это было каким-то образом связано с этим делом. Как только вы начнете делать что-либо, связанное с вашим главным делом, ваша способность отделять несущественное от основного приведет вас к более производительной деятельности в реализации «А1». Но если вы повернетесь к другому делу, то вы ничего не сделаете для того, чтобы остановить механизм промедления, и не откроете для себя возможности втянуть себя в самую необходимую для вас работу.
Иногда лучше подождать, пока вы не будете в подходящем настроении для какого-либо дела. В этом случае вам не придется затратить слишком много энергии, принуждая себя сделать то, что вы не хотите сделать. Но часто, особенно в тех случаях, когда задача «А1» является достаточно сложной и требует принятия целого ряда шагов, существует возможность того, что по крайней мере один аспект этой задачи будет соответствовать вашему нынешнему настроению Вы должны найти эти точки соприкосновения.
Вопрос, который вы можете себе задать в этом случае, будет звучать так: «Что я хочу сделать по делу „А1“?» Вы можете ответить: «Я знаю, что в этом деле есть много такого, что мне сейчас не хочется делать, но возможно, в нем найдется что-нибудь интересное, или привлекательное, или, хотя бы, сносное».
Допустим вы пишете книгу. В настоящий момент вы не заинтересованы в том, чтобы переписывать хотя бы одну из десятка глав, которые вам следует кардинальным образом переработать. Однако, вы с интересом и вниманием готовы прочитать замечания редактора к тем главам, которые неплохо получились и доработка которых не потребует у вас много усилий.
Или, допустим, вам предстоит серьезный экзамен. Вы не настроились на то, чтобы прочитать дополнительную литературу, которую рекомендовал вам профессор. Но вы ничего не имеете против того, чтобы прочитать ваши конспекты лекций. Вы знаете, что они пригодятся вам в ходе подготовки к экзамену.
Подбодрите себя
Возможно, что вам трудно вовлечь себя в новое дело из-за отсутствия подходящего стимула. В этом случае стоит потратить несколько минут для того, чтобы поднять свой дух.
Исследования показывают, что большинство людей не начинают осуществление проекта, завершение которого кажется им невозможным. Напротив, большинство людей готовы начать то, что им представляется легким, хотя на самом деле это является невозможным. В основе их попыток лежит их субъективная оценка вероятности успеха.
Поэтому запомните: если вы чувствуете, что дело, которое вы предпринимаете, является трудным или невозможным, скорее всего вы не будете так стараться его осуществить по сравнению с тем делом, которое вы считаете более легким. Но имейте в виду, что такое впечатление рождено вашими чувствами, а не фактами. Так как вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное и вы легко с ним справитесь. Таким образом, вы сумеете гораздо легче начать работу над «А1». Если вы считаете, что добьетесь успеха, то будете с большим упорством работать над завершением этого дела. По этой причине вам не повредит небольшая психологическая накачка, в ходе которой вы могли бы придать себе бодрость и позитивное отношение к работе. Точно так же как тренер, который, обращаясь в перерыве к футбольной команде, старается поднять боевой дух игроков, вы можете попробовать подбодрить себя следующими словами:
«Ты справишься. Давай и дальше так!» «Перестань ныть, возвращайся к делу!» «Попытка – не пытка!» «Кончай с пораженческими настроениями!». Эти призывы помогут преодолеть негативные эмоции и неуверенность.
Ваши слова ободрения могут включать также перечень преимуществ, которые вы приобретете после завершения дела «А1» (см. главу 20 «Научитесь обращать внимание на будущие преимущества»), а также негативные последствия того, если вы не сделаете ваше дело сейчас (см. главу 19 «Истинная цена отсрочки»).
Возьмите перед кем-нибудь обязательство
Вы говорите себе: «Я потрачу на это час во второй. половине дня», но наступает назначенный срок, а вы продолжаете заниматься другими делами. Но если вы назначили кому-нибудь встречу для того, чтобы обсудить какой-то вопрос, то вы скорее всего явитесь на эту встречу и проведете намеченное обсуждение, потому что вы связали себя обязательством и не захотите подвести этого человека. Я замечал, что некоторые клиенты использовали встречи со мной в качестве импульсов для того, чтобы начать движение к реализации своей цели «А1». Они не хотят меня подводить и они не желают, чтобы были потеряны зря деньги, которые они потратили на мою за консультацию. Такие стимулы являются достаточно мощными.
Осталось две минуты!
Что вы можете пообещать и кому? Например, вы можете пообещать вашему мужу привести ваш сад в порядок к тому времени, когда он собирается устроить пикник у в саду. Вы можете пообещать вашему начальнику, что ваши «соображения» будут готовы в письменном виде к его возвращению из Торонто. Такие обещания активизируют вашу совесть в достаточной степени, чтобы вы завершили дело «А1».
Хотя срок окончания работы всегда неприятен, он способствует самомобилизации. Обещание выдержать срок, а не слова о том, что вы закончите «позже», является хорошим стимулятором активности. Если ваши приятели приглашают вас «когда-нибудь собраться вместе», возможно и вы захотите, чтобы срок новой встречи был достаточно неопределенным. Но если вы получили удовольствие от их компании, не допускайте, чтобы вы разошлись, не определив точно время нового сбора.
Встреча предполагает определение срока особым способом. Обязательство быть в определенном месте в определенное время для того, чтобы обсудить определенный вопрос позволяет существенно сдвинуть дело с мертвой точки. Ваше желание явиться на встречу подготовленным вынуждает вас сделать некоторые шаги по обсуждаемому вопросу.
Встречи, совещания, собрания – это величайшие расточители времени. Они очень неэффективны. Многое из того, что говорится на них не имеет отношения к делу. Но что вы хотите? Если бы человек, который организовал совещание, знал бы все ответы на все вопросы, или мог бы продолжать движение вперед, он бы не стал его созывать.
Большинство совещаний происходит потому, что кто-то не может легко сделать дело «А1» или сделать его сам. Вместо того, чтобы оставить важные проблемы совершенно без внимания, исполнительный комитет Сверхгигантской Корпорации собирает всех вместе и заставляет кого-нибудь думать о проблеме «А1».
Глава 16.
Чтобы сохранить интерес к делу, постарайтесь менять стимулы
