«Александр Шохов ЖИВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ Эта статья - результат долгих и содержательных бесед с К.Садвакасовым, ...»
В том числе в ходе игры неизбежно проявляют себя менеджеры, способные решать стоящие перед организацией задачи в ближайшей зоне ее развития.
Игровая судьба – то, что произошло с человеком в ходе игры как с точки зрения изменения его внутренних установок и стереотипов поведения, мышления, так и во внешнем статусе.
Как правило, игровая судьба становится реальной линией карьеры. Можно обоснованно утверждать, что игра ускоряет движение человека по карьерной линии, выявляя как его потенциал и умение использовать возможности, так и недостатки. В игровой модели менеджер может потерять свое лидерство, а может, наоборот, стать лидером, специалист успешно выполнять стоящие перед ним как аналитиком, маркетологом и т.д., задачи, и наоборот, оказаться не в состоянии этого сделать.
Поэтому после игры часто происходят реальные кадровые перемещения.
Также наблюдатель может проследить, как наложится потенциал нового сотрудника на совокупность потенциалов других сотрудников. Конечно, сильному специалисту что-то удастся изменить в компании. Но его потенциал сложится с возможностями других сотрудников, и в результате получится среднеарифметическое.
Таким образом, наши “профили отбора” являются более жесткими: это соответствие успешным нормам деятельности.
В процессе игры происходит коррекция профилей участников в сторону увеличения деятельностных потенциалов.
Только сильнейшая мотивация, способность хорошо ориентироваться в ситуации и ставить правильные цели, а также планировать свои действия по их достижению и способность эффективно действовать помогут человеку достичь успеха на игре и в жизни.
Общество усложнилось.
Если раньше рабочим управляли, как роботом (система Тейлора, конвейер Форда), то сегодня пытаются управлять как, извините, животным (подход Мэйо). Фактически управление персоналом базируется на простейших приемах: сначала анализируют резюме (смотрят родословную), затем совершенствуют систему отбора и оценки (оценивают экстерьер), потом строят систему мотивации и наказания (принцип кнута и пряника)… Еще есть система обучения, которая, по признаниям самих бизнес-тренеров, нацелена на обучение прежде всего базовым навыкам продаж, переговоров и т.д. (натаскивание).
Но ведь в организациях работают люди! А человек отличается от животного в первую очередь способностью к рефлексии (каково определение рефлексии?). Да и на современного человека банальным кнутом и пряником уже не повлияешь.
Поэтому следующим этапом в развитии управления будет управление людьми как рефлексирующими субъектами управления, к тому действующими в сложных системах с обратными связями.
Рефлексирующий человек умеет анализировать ситуацию и понимать причины проблем, ставить большие и в то же время достижимые цели, строить эффективные планы, неотразимо действовать и учиться на своем негативном и положительном опыте.
Он сознательно использует свои личные стратегии успеха и легко адаптирует успешные стратегии других людей. Ориентируется в мотивах, интересах и целях окружающих, может организовать коммуникацию и управлять ситуацией, не имея формальных рычагов власти.
Он ставит перед собой прежде всего личные цели, не принося их в жертву навязанным извне целям.
Задача игротехников - проявить и усилить рефлексивные способности участников игры.
Другая организация
В результате широкого использования игротехнического подхода к деятельности организаций вырисовываются контуры возможного… В том смысле, что многие негативные черты организационной жизни могут быть преобразованы в результате использования описываемых методов. Нижеприведенная таблица описывает направления этих возможных изменений.
| Что имеем | Что нужно |
| Плохие коммуникации – неизвестно, что происходит на разных уровнях управления | Перекрестные многоуровневые обратные связи |
| Множество политических кланов, борющихся между собой | Сплоченные инициативные проектные группы |
| Обилие непонятно чем занимающихся людей | Небольшое количество профессионалов |
| Голос профессионалов зачастую не слышен | Использование экспертов |
| Потерян контакт с клиентом | Ориентация на клиента |
| Коррупция в снабжении | Минимизация закупочных цен |
| Неустойчивость бизнеса в целом | Отмоделированные и предотвращенные организационные катастрофы |
| Слабо развитые навыки управления | Хорошо развитые базовые навыки управления: способность к целеполаганию и правильной постановке задачи подчиненным, умение обеспечить текущий и результативный контроль их деятельности, дать обратную связь и т.д. |
| Проблемы с качеством продукции | Качество |
| Организационные изменения без планирования, агентов изменений, достаточных ресурсов, мотивации и обучения персонала, что ведет к частому краху проектов | Эффективные изменения, гибкость и постоянство изменений |
| Администраторы, а не менеджеры, манипуляторы, а не лидеры | Методологи и управленцы с точки зрения рефлексивного управления |
| Непрозрачность и авторитаризм в принятии решений, плохое качество решений | Своевременные, эффективные, коллективные техники принятия решений |
| Бюрократия | Быстрота в деятельности |
| Жесткий организационный климат | Творческая атмосфера |
| Низкая исполняемость приказов | Управляемые организации |
| Низкая производительность труда | Высокая |
| Устаревшее оборудование | Новейшая техника |
| Боязнь брать на себя ответственность менеджеров и работников | Самоопределение и взятие ответственности |
| Пассивность менеджеров и работников | Активность и инициативность работников организации |
| Неуправляемое течение конфликтов | Управляемые конфликты |
| Отсутствие взаимодействия | Взаимодействие |
| Отсутствие общих согласованных целей, общего проекта будущего | Общий проект будущего, проверенный на реализуемость, с планом и программой проектов по достижению, населенный инициативными группами |
| Плохие системы мотивации | Развитые системы мотивации |
| Разрывы бизнес-процессов, доминирование функциональных структур | Сквозные бизнес-процессы |
| Проблемы в отношениях между акционерами и топ-менеджерами | Соблюдение баланса интересов |
| Катастрофы не прогнозируются | Прогнозирование и хеджирование оргкатастроф |
| Низкая личная эффективность первых лиц | Высокая эффективность первых лиц организации |
| Утомительная борьба за распределение ограниченных внутриорганизационных ресурсов и долю высококонкурентных рынков | Творчество |
Что нового внесла игротехника в методологию управления?
По сути игротехника ВПЕРВЫЕ ПРАКТИЧЕСКИ, ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО решила многие задачи управления, которые ДО НЕЕ были решены только на бумаге. Скажем, В.А.Лефевр уже ставил проблему управления системами, сравнимыми с исследователем по совершенству, проблемы рефлексивного управления одного мыслящего субъекта другим мыслящим субъектом. На бумаге это выглядит как довольно сложная и запутанная мешанина схем, формул и логических соотношений. А игротехника впервые сделала эту теорию экспериментально проверяемой и уточняемой в ходе эксперимента. Ни одна широко распространенная технология управления, по сути, не претендует на то, чтобы управлять людьми как рефлексирующими субъектами. Игротехника на это претендует. И делает это. Второе. Кроме практического решения задачи рефлексивного управления игротехника сделала еще один значимый экспериментальный шаг: от абстрактных моделей организаций, описанных знаковыми формальными или неформальными системами, к живому моделированию, в котором проявляется не знаковая, а коллективно-деятельностная СИСТЕМНОСТЬ сложных, населенных субъектами (=популятивных) объектов управления.
Таким образом, не только теория рефлексивного управления оказалась проверяема в ходе экспериментов, но и многие подходы системного анализа, которые применялись к изучению социальных систем. И, наконец, третье, что также следует из практической ориентации игротехники: УПРАВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ до сих пор были невозможны, поскольку теории сами по себе (без соответствующих социальных технологий) ИЗМЕНИТЬ социальные системы не могут. В данном случае оправданно говорить о дополнении теорий развития организаций и других социальных систем мощной комплементарной им технологией. И это тоже новое слово игротехники.
ПРИЛОЖЕНИЯ
БОЛЬШИНСТВО НАЧАЛЬНИКОВ НЕ УПРАВЛЯЮТ СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.
Речь не идет об исполнении мелких поручений или функциональных обязанностей. Здесь методика выработки условного рефлекса по схеме “приказ - контроль исполнения - поощрение (наказание)” работает, если, конечно, отлажен сам процесс функционирования.
Речь идет о ситуациях, когда фирме жизненно важно перестроить свою работу, чтобы приспособиться к изменяющемуся рынку.
Каждый начальник рано или поздно сталкивается с тем, что его попытки оптимизировать структурно-функциональную схему своей фирмы, изменить распределение финансовых стимулов, полномочий, ответственности и степени контроля за деятельностью ключевых подразделений, наталкиваются на хорошо организованный молчаливый (а иногда и агрессивный) отпор. Организация почти всегда отторгает изменения и нововведения или адаптирует их, ничего не меняя в существе деятельности.
Если вы, будучи начальником, ни разу не сталкивались с отторжением предложенных вами изменений (проектов), есть два варианта объяснения этого казуса:
1) вам крупно не повезло, потому что среди ваших подчиненных нет людей, умеющих добиваться своих личных целей;
2) вам крупно не повезло, потому что ваши подчиненные умело манипулируют вами.
Так или иначе прятать голову в песок, чтобы не видеть проблемы, вряд ли имеет смысл. Всякий раз, когда вместо необходимых действий вы получаете от подчиненного подробное объяснение, почему это нельзя было сделать, вы перестаете управлять ситуацией. Как только перестаете управлять вы, в тот же миг кто-то начинает управлять вами. А дальше все по Дарвину: выживает сильнейший, то есть более искусный в управлении.
Эта ситуация воспроизводится всякий раз, когда дружеские или родственные отношения вступают в конфликт с бизнес-интересами действующих лиц. Еще один пример, когда ситуация становится неуправляемой со стороны первого лица организации, - это новый проект. Ключевые менеджеры, которые управляют уже построенным бизнесом (и получают солидные доходы, фактически, за прошлые заслуги, без большого напряжения сегодня), вовсе не хотят брать на себя ответственность за судьбу нового начинания. В результате первое лицо вынуждено набрать на новый проект новую команду. Как правило, управленчески более слабую и менее искушенную во внутриорганизационных играх по сравнению с уже несколько лет работающими вместе “старыми” менеджерами. В результате деньги инвестируются в проект, который организационно и управленчески слаб, бизнес-идея которого не доработана до конца (и не адаптирована под способности, управленческий и организационный потенциал тех людей, от которых зависит ее реализация), то есть в проект, в котором нет команды, готовой профессионально и слаженно работать. Это часто ведет к весьма ощутимым потерям, как и почти всякая ситуация отсутствия управления. Особенно болезненной бывает ситуация, когда инвестор, приобретая предприятие и вкладывая в него деньги, оказывается заложником непрофессионализма и нежелания ключевых сотрудников купленного предприятия что-либо менять в своей деятельности. При этом (что вызывает большое удивление) инвесторы очень редко принимают во внимание этот тип риска, который можно назвать управленчески-организационным. А ведь даже самый блестящий бизнес-план может быть провален из-за феномена сопротивления организации инновациям.
Рассматривая тему сопротивления систем инновациям, мы не сможем обойтись без рассмотрения понятия "управление" и без ответа на вопрос о том, что означает "управлять".
Позвольте спросить: управляя человеком, чем именно вы управляете в нем? Ведь нельзя всерьез воспринимать работника как компьютер, которому надо просто задать программу. Вы же прекрасно понимаете, что проект будет реализован, необходимые изменения внутри организации будут сделаны в том, и только в том случае, если все ключевые работники будут хотеть этого. Причем хотеть не на словах (“Давай попробуем!”, “Ты начальник, ты решай!”, “У нас цель общая”), а на деле (“Я хотел бы заниматься вот этой частью проекта вот на таких условиях!”).
Если вы не можете организовать процесс так, чтобы ключевые работники самоопределялись на функции, касающиеся проекта, а просто поручаете каждому что-то, то вы уже не управляете процессом и можете получить вовсе не тот результат, на который рассчитывали.
РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ.
Под руководством будем понимать процесс “приказ - контроль исполнения - поощрение (наказание)”. Управление - это управление внедрением нового, управление перестройкой фирмы, управление проектом, серьезно меняющим формальные или неформальные статусы топ-менеджеров... Таким образом, руководство - это обеспечение режима функционирования, управление - это организация развития.
Но одновременно с этим управление подразумевает совершенно иное отношение к подчиненным. Руководитель, если будет позволено провести такую аналогию, воспринимает подчиненного скорее как неодушевленный автомат, а управленец умеет использовать интересы подчиненных, соблазнять их новыми целями, провоцировать их на ответственное самоопределение по действиям.
Дело здесь не в научных классификациях. Дело в том, что руководство и управление - стратегии разные, и одну нельзя применять вместо другой. А именно это и происходит, когда, например, составляется план мероприятий по подготовке к важной выставке и каждому участнику собрания дается определенное задание. Серьезный новый проект тем самым внедряется с помощью стратегии руководства.
Что это означает? Это означает очень простую, но очень важную вещь: подчиненные, участвующие в проекте, будут действовать бездумно. То есть они просто не будут задумываться о цели участия в выставке, о той задаче, которую предстоит решить, о способах и средствах ее решения. Это даже не придет им в голову, как и вам, если вы руководитель, а не управленец. Руководителя крайне редко посещают мысли о смысле его собственных действий. Он действует, потому что "надо сделать". Он запросто может заявить: "Мы участвуем в этой выставке, чтобы показать, что мы присутствуем на рынке". Извините, господин руководитель, но из такой, с позволения сказать, цели, ничего не следует. Какой сделать стенд, какие именно акции проводить и на кого их ориентировать? Какие именно экспонаты выставить? Из заявленной Вами цели может получиться только нечто очень и очень посредственное. В то время, как по-настоящему значимая цель участия в выставке может принести возглавляемой Вами фирме серьезную прибыль в самое ближайшее время.
Управленец так действовать не может. В случае, если ему необходимо подготовить проведение выставки, он соберет тех же самых людей и спросит: "У кого есть идеи по поводу цели нашего участия в выставке? Кто может предложить задачу, которую мы можем успешно решить, выставившись именно сейчас?".
Как минимум, подчиненные сразу начинают думать, то есть перестают быть бездушными механизмами. Тогда могут возникнуть разные точки зрения, разные намерения по отношению к обсуждаемой акции. И Вы можете получить неожиданные для себя решения.
Разумеется, приведенных выше вопросов недостаточно для запуска этого творческого процесса. Да и можно ли описать технологию запуска творческого процесса серией вопросов или действий?
Одно остается бесспорным: результат, которого эта рабочая группа добьется, будет точным отражением степени осмысленности их действий и степени скоординированности их взаимодействий друг с другом.
Вы, вероятно, согласитесь, что в “Мерседесе” и “Запорожце” отражаются не просто конструкторские идеи, а уровень эффективности взаимодействия внутри команд, которые их производят.
Не управляя эффективностью взаимодействия, вы не управляете ничем.
Не сформировав команду, каждый участник которой лично заинтересован в качественном исполнении проекта в целом, вы не обеспечили реализуемость этого проекта, и деньги, вложенные в него, могут никогда не вернуться, что бы ни было написано в “бизнес-плане”.
Нельзя приказать человеку творчески отнестись к делу или дать ему указание "использовать все возможности, которые только существуют". Так же, как нельзя точно проконтролировать этот результат и применить поощрение или наказание. Когда речь заходит о реализации всеми работниками чего-то такого, что еще не делалось, методы руководства позволяют всего лишь найти виноватого, но никоим образом не организуют очередной шаг развития бизнеса.
ДЕЛОВОЙ КОНФЛИКТ - ЭТО ПУТЬ К УСПЕХУ
“Ну хорошо, - можете сказать Вы. - Ведь обычно ситуация не требует такого уж творческого подхода. Значит, то, о чем здесь говорится - случаи исключительные”.
И да и нет. Что значит "ситуация требует"? Вы либо используете любой шанс с максимальной для себя выгодой, либо нет. И если Вы уклоняетесь от управленческих воздействий, предпочитая руководство, то Вы просто упускаете возможности, которые конкуренты могут и не упустить.
Есть, правда, еще одна причина, по которой люди предпочитают руководство управлению. Она состоит в неумении начальников работать с конфликтами. А конфликты неизбежно возникают, как только Вы пробуждаете личную инициативу. Нет людей, думающих одинаково и одинаково действующих. Справиться с такой многополюсной ситуацией не просто. Но управленец намеренно создает ее, в то время как руководитель, как правило, заглаживает конфликты, сводя всю деятельность к набору стандартных операций. И тем самым, как мы показали выше, упускает массу возможностей развития. У управленцев есть один секрет, который неочевиден для читателей этого текста: они знают, что любой деловой конфликт указывает на возможность развития бизнеса. Поэтому они так любят строить конфликтные ситуации и управлять ими: в процессе управления конфликтами эти новые возможности и выступают на первый план, ради них все это и делается.
Принципиальные, острые конфликты есть всегда. Дело в том, что они не проявляются как скандалы или обиды. Люди могут быть в прекрасных отношениях друг с другом, но их деловые интересы при этом будут разнонаправлены. Как интересы продавца и покупателя (“продать дороже” - “купить дешевле”), как интересы подчиненного и руководителя (“меньше усилий, больше денег” - “больше результата за то же вознаграждение”)...
Люди конкурируют друг с другом за должность, за повышение зарплаты, за право возглавлять перспективный проект... (А если у начальника не получилось построить ситуацию так, чтобы они конкурировали за это, они начинают соревноваться за право меньше работать и больше получать.) Все это создает сеть взаимоисключающих интересов, которые не могут быть реализованы одновременно. Если эту ситуацию замолчать, то получится “Запорожец”, и тогда начнем искать виноватого. А что нужно сделать, чтобы получился “Мерседес”?
Еще раз: интересы в любой группе взаимоисключают друг друга и не могут быть реализованы одновременно. Что делать? Это чисто управленческая задача. Она существует всегда, нужно только не замалчивать ее, а работать с ней.
Единственный способ работать с ней - это обсуждать ее. А единственный способ обсуждать ее - это провоцировать работников на самоопределение по целям, способам действий, по функциям и полномочиям.
Не стремитесь создавать бесконфликтные группы, это управленческая ошибка. Наоборот, чем острее деловой конфликт внутри рабочей группы, тем интереснее и качественнее могут быть результаты. При условии, что вы сумеете спровоцировать их на самоопределение по функциям, целям и способам. Если вы управляете таким общением, то вы управляете ситуацией и обеспечиваете реализуемость проекта.
КАК УПРАВЛЯТЬ КОНФЛИКТНЫМ ОБЩЕНИЕМ
Вот несколько совершенно четко работающих приемов, которые почти никогда не используются начальниками.
1.
Не стремитесь все решать сами, за подчиненных. Соберите их и предоставьте им самим решать все вопросы. Все, что вам надо делать - это фиксировать то, что говорится на доске или большом листе ватмана. В виде схем и сокращенных (но понятных всем) записей.
Если вы видите разногласия в том, что говорится, немедленно показывайте их на доске и предлагайте им самим искать выход.
В таком режиме можно придумать новые, неожиданные ходы, но главное - вы строите площадку общения между людьми, стоящими на разных позициях, придерживающихся разных точек зрения. Конфликт между позициями (точками зрения) остается (он никуда деться не может). Но он теперь не замалчивается, а обсуждается его участниками, а следовательно, может стать горючим материалом для более качественной реализации проекта.
Если вы чувствуете, что самый острый вопрос - кто должен возглавлять проект, пусть его решают они сами, в вашем присутствии. Единственная просьба - фиксируйте то, что они говорят, на доске. Потому что это заставит их говорить четко и самую суть, и слова не будут “улетать”.
Вы заинтересованы в том, чтобы проект состоялся? Будьте готовы к тому, что он изменится в ходе обсуждения, и станет меньше нравиться лично вам. Зато его реализаторы, люди, от которых зависит ваш успех, будут заинтересованы в нем лично. И дело тут, как вы понимаете, не только в деньгах, которые они получат за работу. Уже не только в них.
Итак, суть первого приема в том, что вы ставите перед подчиненными наиболее острые вопросы и фиксируете на доске суть того, что они говорят. Когда на доске видны нестыковки, вы ставите их об этом в известность и добиваетесь одного: четкости и ясности в том, кто, что готов делать сам.
2.
Вы рисуете на доске два-три варианта распределения функций между людьми внутри проекта и говорите, чтобы они сами определялись, какой вариант они все вместе выбирают. При этом следите за тем, чтобы они не начали “замыливать” тему комплиментами друг другу и обещаниями, которые не собираются выполнять. Все, что говорится, кратко фиксируйте на доске. И добивайтесь все той же четкости и однозначности.
Суть второго приема: нарисовать несколько вариантов и предложить группе выбрать.
3.
Создаете две микрогруппы, включая в них людей, по вашему мнению конкурирующих друг с другом (по любому деловому основанию). Объявляете награду за идею, которая победит, и вписываете ее в смету расходов по проекту. После чего устраиваете конкурс проектов (или программ внедрения проектов) и вместо того, чтобы делать выбор, предоставляете им самим решить, какой вариант (первый, второй или какой-то комплексный) они будут реализовывать вместе: “Ребята! Делать проект вам, вы и решайте”. Принцип обсуждения тот же: фиксировать на доске сказанное и указывать на противоречия.
Суть третьего приема: конкурс проектов с предоставлением права принять решение самим же участникам.
Обычно эти приемы не используются, поскольку начальники боятся потерять авторитет в глазах подчиненных. Это напрасный страх. Если вам удается управлять общением, не втягиваясь в него и не имея в нем своей собственной позиции (это трудно, но возможно), то ваш авторитет только растет. Пропорционально управляемости ситуацией. Ведь вы можете прямо в ходе обсуждения увидеть, по какой причине какая часть проекта может провалиться. Все причины прямо здесь становятся видны. Потому что как человек ведет себя при подобного рода обсуждении проекта, так он и будет участвовать в его реализации. Вы можете наблюдать будущий процесс работы прямо здесь, в ходе беседы: коммуникация моделирует деятельность.
ЖИВАЯ МОДЕЛЬ
Эта статья начиналась утверждением, что при отлаженном функционировании последовательность “приказ - контроль исполнения - поощрение (наказание)” работает. Однако, как правило, позиционные конфликты и разногласия, замалчиваемые каждый день, не позволяют отладить это функционирование. И в этом смысле начальники тоже не управляют своими подчиненными. Потому что если 70% их распоряжений реально исполняется, это уже считается хорошим результатом. Получается, что создание площадки общения, на которой конфликтные позиции могут быть проявлены и обсуждены самими же участниками, может помочь и здесь, для отлаживания повседневной работы.
Это так. Но поскольку перестройка функционирования - это иногда более болезненный вопрос, чем осуществление нового проекта (новое еще не существует, а то, что есть, кормит сейчас), для этой цели необходима работа в живой модели.
Что такое живая модель? Это модель вашей организации, построенная из ваших работников. Они обсуждают имеющиеся у них проблемы в организации работы. Однако, коммуникация и здесь моделирует деятельность: как строится обсуждение, как принимаются решения, как управляются эти процессы - все это отражает ту систему управления, которая действует в фирме. Все недостатки этой системы становятся очевидны. В живой модели проявляются все конфликты и происходят все катастрофы (по всем возможным основаниям). И находятся способы управления конфликтами и предотвращения внутриорганизационных катастроф. В итоге после многочисленных управленческих ошибок и тупиков во взаимодействии друг с другом, участники общения находят приемлемый для каждого из них вариант решения проблем. Попутно они осваивают приемы управления общением, заимствуя их у консультантов.
Таким образом, в живой модели в интенсивном режиме проживаются все значимые события, которые могут произойти с фирмой за ближайший год-два, случаются все катастрофы и вырабатывается своеобразный иммунитет к ним, пробуются различные варианты управленческих решений, моделируется и выстраивается в своих принципиальных моментах будущее фирмы, включая маркетинговую стратегию, технологию принятия решений, распределение ответственности, полномочий и материальных стимулов.
Разумеется, прожив в модели на собственном опыте все негативные последствия сегодняшней ситуации, работники, вернувшись на свои рабочие места, пытаются изменить ее. Изменить в том направлении, которое они сочли наиболее оптимальным в ходе живого моделирования. Мы, консультанты, этот процесс сопровождаем, пока организация обновляется и пока адаптируются к реальной жизни найденные в модели решения. Как правило, после работы в живой модели система управления перестраивается в течение месяца-полутора.
Живые модели могут использоваться для различных целей: отладить функционирование, отмоделировать варианты развития бизнеса, разработать эффективную маркетинговую политику, сформировать команду для реализации конкретного проекта, предотвратить (сделать быстрым и безболезненным) “развод” учредителей фирмы, передать инструменты управления деловой коммуникацией, которыми владеют консультанты, ведущим менеджерам организации.
Для нас очевидно, что опыт управления изменениями, наработанный в живой модели, а также найденные участниками решения более ценны для фирмы, чем любой набор самых правильных рекомендаций. Главное - что изменения происходят на самом деле, а не на бумаге, и последствия этих изменений уже точно известны, поскольку были проявлены в живой модели.
Управлять подчиненными - значит управлять их мотивами и способами их делового взаимодействия. Делаете ли вы это сейчас?
Александр Шохов,
консультант по управлению,
http://soctech.bigmir.net
Живое моделирование – это технология формирования будущего Вашей фирмы.
Каждый шаг развития фирмы сопряжен с риском. Иногда этот риск минимален, иногда на карту ставится само существование фирмы. Опыт нашей работы с бизнесом показывает, что каждые два с половиной - три года успешно развивающаяся фирма оказывается перед необходимостью полностью изменить (или серьезно модернизировать) базовые принципы своего функционирования.
Иногда оказывается необходимым перераспределить полномочия, функции, ответственность, материальные и нематериальные стимулы. Иногда речь заходит о том, чтобы изменить схемы сбора и обработки информации, подготовки, принятия решений и контроля их внедрения.
Обычно такие серьезные изменения осуществляются учредителями и топ-менеджерами в условиях неопределенности конечного результата. Потому что пока изменения не завершены и пока фирма не начала работать по-новому, трудно что-либо сказать о пользе или вреде осуществляемых изменений. Именно поэтому возникает зона риска.
Менеджеры уровня начальников отделов и ключевые специалисты, составляющие кадровое ядро бизнеса, как правило, не озабочены проектированием изменений: у них слишком много текущих, неотложных дел.
А учредители и топ-менеджеры обычно порождают множество вариантов, ни один из которых не находит всеобщей поддержки.
При попытке внедрить один из предложенных вариантов в систему деятельности фирмы, авторы других идей сопротивляются. С их точки зрения необходимо делать что-то другое.
Кроме того, начинает наблюдаться отторжение проекта на более низких ступенях иерархии: начальники отделов и специалисты хотят работать в условиях, к которым они уже привыкли, и понимают, что новшества грозят им или уменьшением размера легких доходов или повышением трудозатрат. Не секрет, что многие менеджеры, наработав за несколько лет достаточное количество связей, необходимых для ведения бизнеса, переходят в позицию своеобразных рантье, получающих деньги за прошлые заслуги.
Довольно часто фирмы не могут пережить подобного управленческого кризиса. В этом случае учредители пытаются разделить между собой бизнес. При этом значительная часть ключевых менеджеров и специалистов увольняется или, разделившись на части, утрачивает технологическое единство и былую эффективность. В этом случае можно сказать, что инновация породила катастрофу, поскольку не содержала в себе технологии внедрения новой схемы коллективной деятельности.
Заметим, что в нашей практике встречались ситуации, когда разделение бизнеса между учредителями в период такого кризиса приводило к взаимной выгоде и укрепляло каждое отделившееся направление. Так что задача состоит вовсе не в том, чтобы сохранить единство любой ценой, а в том, чтобы бизнес в целом стал более эффективным и прибыльным.
Но как же можно решить эту задачу в условиях описанного выше кризиса развития?
Обычно в такой кризисной ситуации в фирме появляются консультанты. И судьба фирмы, в каком-то смысле, передается в их руки. Консультанты тоже бывают разные. Если они, скажем, разработают и предложат еще один вариант проекта изменений и опубликуют его на коммуникативной площадке (см. схему), то это только сильнее запутает ситуацию. Поэтому делать этого не следует.
Задача консультанта – не разработать “самый правильный” вариант преобразований, а разрешить сложившуюся управленческую ситуацию с максимальной пользой для фирмы и бизнеса.
Для решения этой задачи мы используем живые модели.
Что это такое? И почему мы делаем именно это?
Живая модель – это модель деятельности вашей фирмы, которая возникает в деловой коммуникации между сотрудниками (учредителями, топ-менеджерами, начальниками отделов, и ключевыми специалистами). Разумеется, возникнуть она может только в особых условиях, которые определяются технологией построения живых моделей. Однако, огрубляя, можно сказать, что любая попытка сотрудников в строго деловом режиме искать проблемы и коллективно порождать способы их решения сразу же проявляет интересы участников коммуникации, их позиции по данному вопросу, их лично-профессиональные цели и их способность соорганизовывать свои усилия с усилиями коллег. Говоря совсем просто – как эти люди обсуждают рабочие проблемы, так они и работают. С той же степенью инициативы, ответственности, мотивированности и включенности. Именно эти качества коллективной деятельности и проявляются в живых моделях.
Живая модель может быть построена только тогда, когда в ней представлены все ключевые позиции, существующие в фирме по обсуждаемой проблематике (касается ли она развития или функционирования). Для ее построения требуется значительное время (двое или трое суток). После того, как модель построена, она в течение 3-4 суток может работать, порождая множество важных результатов.
Весь процесс живого моделирования поэтому проводится на выезде, на арендованной базе отдыха, на которой участники процесса смогут в течение 5-7 суток решать накопившиеся вопросы или обсуждать различные варианты будущего своей организации.
Примерно на третий-четвертый день живая модель начинает давать любопытные прогнозы будущего развития фирмы. Ведь здесь – на этом своеобразном полигоне инноваций - топ-менеджеры и учредители могут наглядно увидеть, как будет реализовываться та или иная их идея, где она вызовет отторжение, непонимание, откровенную враждебность, где и каким образом она будет искажена в ходе внедрения. В реальной жизни это привело бы к серьезным последствиям. А здесь, в живой модели, можно попробовать разные варианты, можно найти те способы управления внедрением, которые гарантируют, что все будет сделано именно так, как задумывалось авторами идеи. Проще говоря, участники живой модели могут реально ощутить на себе последствия тех или иных решений, пожить в нескольких вариантах возможного будущего. В ходе таких крупномасштабных социальных экспериментов топ-менеджеры и учредители имеют возможность опробовать на реализуемость и доработать собственные идеи вплоть до программ их внедрения.
При этом в ходе острого, часто конфликтного обсуждения тех или иных проектов и идей, формируются команды сотрудников, каждый из которых лично-профессионально заинтересован во внедрении именно этой идеи именно в таком варианте, с которым он согласился.
Надо ли говорить, что при таком положении дел инновация уже не будет наталкиваться на непонимание или отторжение?
Таким образом, именно в ходе живого моделирования и преодолевается давно описанный исследователями феномен отторжения организациями различных инноваций.
Живая модель, работая в очень интенсивном режиме, успевает за 5-7 суток прожить несколько организационных катастроф и попробовать несколько вариантов разрешения сегодняшней управленческой ситуации. В конечном итоге формируется оптимальное будущее (на уровне опробованных на реализуемость проектов и составленных командами программ их внедрения).
Живое моделирование решает сразу весь комплекс задач, возникающих в связи с развитием.
1. Появляются четко понимаемые участниками проекты развития и программы их реализации (с указанием полномочий, ответственности, и ресурсов, которые необходимы для внедрения проектов).
2. Формируется команда людей, готовых работать над воплощением в жизнь разработанных в модели проектов, при этом каждый человек в этой команде лично заинтересован во внедрении.
3. Через проживание конфликтов и катастроф в живой модели, организации как бы делается прививка от деструктивности, эффект которой сохраняется на несколько лет (как правило, до смены основного состава управленцев).
4. В организации возникает и укрепляется дух командности, и на порядок возрастает эффективность коллективных действий, что почти всегда ведет к росту прибыли предприятия.
Обычный график выполнения заказа таков:
7-10 дней подготовка к живому моделированию, в ходе которой консультанты знакомятся с сотрудниками фирмы и вникают в суть существующих проблем.
4-7 дней живое моделирование.
10-14 дней написание отчета, монтаж фильма, презентация результатов заказчику.
Насколько нам известно, только наша технология разработки и внедрения инноваций позволяет решать столь большой комплекс задач развития за столь сжатые сроки, при этом риск, возникающий при организационных изменениях, сводится к минимуму. Подробнее о нашей технологии консультирования Вы можете прочесть на сайте http://www.socium.com.ua.
Александр Шохов
Одесса, 2002
