Александр Шохов

ЖИВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Эта статья - результат долгих и содержательных бесед с К.Садвакасовым,

которые состоялись в 2001-2002 годах в ходе совместной работы

 

Оглавление

Идеальный консалтинг

Описание социальной технологии

Диагностика консультируемой организации

Дополнительные диагностические технологические модули

Проектирование консультативного воздействия.

Живое моделирование

Дополнительные технологические модули живого моделирования.

Маркетинговая игра как разновидность дополнительных технологических модулей.

Сопровождение внедрения проектов и программ

Почему внедряются проекты, проверенные или сконструированные по описанной социальной технологии?

Задачи, которые могут быть успешно решены с использованием живого моделирования (социальной технологии внедрения проектов)

Начало работы с живой моделью организации

Модель в критических условиях

Моделирование конфликтов в живой модели

Типология управленческих катастроф

Отличие живого моделирования от ОДИ и ИМИ

Стандартные результаты живого моделирования

Возможности игротехники

Игровая культура в столкновении с организационной

Вызов игры

Стратегия успеха

Формирование команд и игротехника

Методы построения команд

Неудобные вопросы

Команда в реальной деятельности

Роль игротехников

Организационные изменения

Игротехническая оценка и отбор персонала

Неудобные вопросы

Подход игротехников

Общество усложнилось.

Другая организация

Что нового внесла игротехника в методологию управления?

ПРИЛОЖЕНИЯ

БОЛЬШИНСТВО НАЧАЛЬНИКОВ НЕ УПРАВЛЯЮТ СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.

Живое моделирование – это технология формирования будущего Вашей фирмы.

Идеальный консалтинг

 

По исследованиям западных консультантов, эффективность консультирования не превышает 40% (это показатель внедряемости рекомендаций консультантов). По своей эффективности консалтинг уступает даже бенчмаркингу, то есть простому ознакомлению с опытом лучших компаний в соответствующей отрасли.

Профессиональные бизнес-тренеры, в свою очередь, утверждают, что довольно трудно определить эффективность проведенного тренинга: неизвестно, по каким параметрам ее считать? По изменению поведения? Росту показателей деятельности компании? Изменению в психологических установках персонала?

У искушенного российского (украинского, казахстанского) клиента обычно возникает целый ряд вопросов. Почему при продаже услуги появляется внушающий уважение мэтр из руководства иностранной консалтинговой компании, с большим опытом и с учеными степенями, но на практике диагностику предприятия и даже разработку рекомендаций выполняют вчерашние студенты российских вузов? Подразумевается, что иностранный “старший партнер” ими руководит, и в смете расходов обычно указывается энное количество часов, затраченных “партнером” и гораздо большее число часов, затраченных “студентами”. Но процесс работы консультантов полностью непрозрачен, и каким образом принимаются решения, касающиеся консультируемого предприятия, совершенно непонятно.

Почему консультанты часто занимают позицию: “я дал совет, а дальше делайте с ним, что хотите, свою функцию я выполнил”? Таким вопросом задаются клиенты.

Почему действия консультанта в 90% случаях ограничиваются предоставлением отчета и презентацией перед первыми лицами организации? Отчет зачастую настолько подробен, объемен и перенасыщен сложной терминологией, что сверхзанятые первые лица часто его даже не читают. Почему консалтинг ориентирован в основном на менеджеров, а не на собственников предприятия?

Дальше. Почему во время бизнес-тренинга преподаватель предлагает ситуации, не имеющие никакого видимого отношения к данному бизнесу? (В ход идут катастрофы самолетов и кораблей, построение семейных фотографий из сотрудников отдела, ситуации из жизни западных компаний, высадка инопланетян в офисе...). Почему бизнес-тренер заставляет взрослых мужчин лазать по веревкам, рисовать картинки и кататься верхом на стульях?

Почему бы, в конце концов, консультантам не объединиться с бизнес-тренерами? Одни придумывают, другие обучают… Еще лучше, если они будут в одном лице.

А ведь сегодня у них разные системы обучения и сертификации, разные ассоциации и разные методы работы.

В результате, формируя “образ идеального консалтинга и идеального тренинга, каким он должен быть с точки зрения клиента”, мы пришли к следующим выводам:

· Для достоверной диагностики необходима действующая и хорошо наблюдаемая модель организации

· Выработка решений должна осуществляться консультантами и менеджерами совместно

· Решения должны тут же проверяться на внедряемость и эффективность с помощью действующей модели организации

· Обучение менеджеров необходимо вести на материале повседневной работы их организации

· В орбиту проекта должны втягиваться все ключевые менеджеры и работники организации, в количестве не менее 20-30 человек

· Эффективность или уровень внедряемости проекта необходимо повысить как минимум до 80-90%.

· Сроки разработки и реализации проекта нужно сократить до одного месяца, так как ситуация на рынке слишком быстро меняется.

· Проект должны выполнять с начала до конца настоящие профессионалы, а не “студенты”

Такая консалтинговая услуга, максимально приближенная к идеальному образу, разработана нами. Она называется живым моделированием коллективной деятельности (или социальной технологией внедрения проектов).

Наш продукт позиционируется следующим образом:

• Услуга предназначена для лиц, принимающих решения (собственники и топ-менеджеры организации).
• Услуга предназначена для внутренних консультантов, заинтересованных в решении задач своей организации и в своем профессиональном развитии.
• Услуга предназначена для внешних консультантов, заинтересованных в партнерстве и развитии консультационных методик.

Услуга будет полезна там, где жизненно важно установить правильную коммуникацию и взаимовыгодные отношения: между собственниками и менеджерами, между топ-менеджментом и линейными менеджерами, между разными функциональными службами (производственниками, маркетологами, финансистами, снабженцами…), между различными группами влияния и внутриорганизационными кланами.

Услуга необходима для организаций, стоящих перед проблемами мотивации персонала, задачами его обучения, формирования и координации межфункциональных команд.

Также мы предпочитаем жесткий метод работы в том смысле, что говорим людям правду обо всем, что происходит в организации в целом, во время процесса моделирования это позволяет проявить все тенденции развития, потенциальные конфликты и возможные организационные катастрофы.

Идеальный консалтинг ощутимо повышает эффективность фирмы (организации, команды), позволяет избежать ошибок и катастроф, формирует новые цели, способы и средства осуществления коллективной деятельности. При этом в процессе консультирования используется технология управления, превосходящая по мощности наиболее распространенные (руководство, администрирование и менеджмент). Перечисленные атрибуты идеального консалтинга являются для нас профессиональными стандартами, которых мы придерживаемся в процессе консультирования.

 

Описание социальной технологии

 

Технология нашей работы состоит из нескольких базовых (обязательных) этапов и нескольких дополнительных технологических блоков, которые позволяют нам в каждом случае конструировать именно ту технологиескую последовательность консультативных воздействий, которая позволит решить задачи, поствленные заказчиком.

К базовым блокам относятся

1. диагностика организации, суть которой состоит в собирании информации, на основе которой мы проектируем воздействие на социальную систему,

2. проектирование консультативного воздействия,

3. собственно воздействие, которое осуществляется через живое моделирование.

К дополнительным технологическим блокам можно отнести

1. сопровождение процесса изменений организации и (или) внедрения проектов и программ, отмоделированных в живой модели,

2. блоки маркетингового позиционирования, маркетингового и рекламного креатива,

3. создание и реализацию PR - стратегии,

4. политический консалтинг,

5. подбор персонала,

6. формирование команды для решения конкретных задач за ограниченный промежуток времени,

7. методологические консультации для топ-менеджеров организации, в ходе которых происходит обучение эффективным технологиям управления,

8. собственно обучение управленческого персонала, понимаемое как формирование системы понятий и умение пользоваться эффективными классификаторами для диагностики различных управленческих, маркетинговых и политических ситуаций.

Более полное описание этих этапов Вы найдете дальше в этом тексте и в большинстве других текстов нашего сайта.

 

Диагностика консультируемой организации

 

Базовая диагностика.

В процессе диагностики консультанты проводят собеседования с топ-менеджерами, ключевыми менеджерами и специалистами организации. Цель этих собеседований - представить всю фактическую картину коллективной деятельности системно, в целом, особое внимание уделяя тем участкам карты коллективной деятельности, на которых чаще всего возникают сбои, снижающие эффективность организации.

При этом консультанты для быстрого вхождения в суть деятельности предприятия используют технологию “информационного фонда”, осуществляя сбор и структурирование отраслевой информации по закономерностям развития технических и социальных систем.

Как правило, этот этап занимает от 5 до 10 рабочих дней и почти не зависит от размеров организации. Столь быстрый сбор информации оказывается возможным благодаря двум факторам: во-первых, консультанты знают, что именно важно знать для построения карты коллективной деятельности, поэтому они обычно не изучают должностные инструкции, описание бизнес-процессов и другие документы, регламентирующие деятельность: ведь в документах всегда присутствует другая логика, чем в живой деятельности, и консультантам намного интереснее и важнее знать как обстоят дела НА САМОМ ДЕЛЕ, а не на бумаге, а во-вторых, консультанты за многие годы работы, создали множество удобных классификаторов, в которые упаковывается практически вся существенная информация о данной организации и о данной команде.

Далее перечислены аспекты коллективной деятельности, которые исследуются консультантами в ходе диагностики.

В ПРОЦЕССЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ДИАГНОСТИКИ:

- наличие пустых, никем не занятых функций, объективно необходимых организации;

- опасную для эффективного функционирования концентрацию функций в одних руках;

- наличие функций, которые объективно нужны организации, но фактически имитируются, а не исполняются реально;

- наличие функций, которые являются избыточными для организации КЛИЕНТА.

В ПРОЦЕССЕ СТРУКТУРНОЙ ДИАГНОСТИКИ:

- неоптимальное распределение полномочий и ответственности в различных сферах деятельности организации КЛИЕНТА;

- наличие противоречий (двойное подчинение, подчинение через одну иерархическую ступень);

- отсутствие четких структурных связей (четкой структуры);

- несоответствие документально оформленной структуры фактической, существующей в способах взаимодействия.

В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ:

- не использованные до конца возможности получения дополнительной прибыли;

- возможности, которые принципиально могут быть включены в существующие технологические цепочки, но на них не хватает кадрового и временного ресурса;

- наличие у сотрудников представлений о том, как лучше организовать работу, как оптимизировать структурно-функциональную схему, как более эффективно взаимодействовать в целях прироста прибыли;

- наличие факторов, ограничивающих развитие (объективных и субъективных);

- наличие маркетинговых идей, которые потенциально могут принести прибыль, но пока не подготовлены к реализации;

- наличие возможностей, которые достижимы благодаря только более эффективному взаимодействию (сыгранности) команды работников.

В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА:

- наличие на нижних ступенях управленческой иерархии способных менеджеров;

- степень практического владения технологиями управления у всего руководящего состава;

- степень возможного повышения уровня управленческих навыков топ-иенеджеров и менеджеров в ходе работы консультантов;

- возможность формирования внутри организации группы внутренних консультантов по управлению, обеспечивающих эффективность взаимодействия на всех уровнях формальной иерархии.

В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ:

- полноту информации снизу вверх для принятия решений;

- своевременность (скорость) поступления информации для принятия решений;

- наличие функций, отвечающих за полноту и скорость поступления информации, включенность этих функций в единую технологическую цепочку;

- эффективность (полноту и скорость) информопотоков, обеспечивающих реализацию принятых решений и контроль их исполнения.

В ПРОЦЕССЕ КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ:

- существование противоречащих друг другу точек зрения на возникающие нестандартные ситуации, и на то, как нужно было бы в этих ситуациях действовать;

- существование разных позиций, касающихся вариантов развития бизнеса,

- способы совместного проектирования действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения);

- эффективность совместных действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения).

В ПРОЦЕССЕ ДИАГНОСТИКИ БЕЗУПРЕЧНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

- функционирование бизнес-процессов по основным направлениям деятельности организации КЛИЕНТА, включая задержки, нестыковки, сбои и пр.;

- принятие решений, касающихся бизнес-процессов ;

- схема реализации решений, касающихся управления бизнес-процессами;

- алгоритм обработки аварийных ситуаций и отклонений от стандартной технологии внутри бизнес-процессов;

- взаимная увязка бизнес-процессов друг с другом в применении к ограниченному множеству исполнителей.

Разумеется, в этом перечне перечислены далеко не все аспекты коллективной деятельности, которые могут привлечь внимание диагностов. Но то, что перечислено, является необходимым минимумом, инвариантом, встречающимся во всех заказах.

 

Дополнительные диагностические технологические модули

 

Кроме базовых диагностических процедур существуют дополнительные технологические модули. Некоторые из них, которые чаще других используются нами в работе с коммерческими структурами, перечислены ниже. Диагностические модули, которые используются нами при работе с государственными учреждениями и политическими командами, описаны в других разделах данного сайта.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА

• Кто инициирует принятие решений, касающихся развития бизнеса? На каком уровне управленческой иерархии это происходит?
• На какой уровень управленческой иерархии попадает проект решения для анализа и доработки в случае необходимости?
• Как увязана система стимулирования труда с развитием бизнеса?
• Каким образом и в течение какого времени происходит анализ идеи решения? Как проверяется реализуемость решения? Его маркетинговая состоятельность в данной ситуации?
• Кто, каким образом, привлекая какие ресурсы, в течение какого времени организует реализацию решения, если оно прошло проверку на целесообразность?
• Как участвуют в организации внедрения другие подразделения и специалисты?
• Как отслеживаются результаты внедрения?

СИСТЕМНЫЙ МАРКЕТИНГ

• Как осуществляется управление ассортиментом продукции?
• Как можно составить маркетинговый портрет бизнеса предприятия?
• Как осуществлять поиск новых сегментов рынка и каналов сбыта?
• Какова стратегия рекламы?
• Какова программа продвижения товаров разных ассортиментных групп?
• Кто и как осуществляет сбор маркетинговой информации и предоставляет ее финдиректору и в отдел закупок для корректировки ассортимента и составления бюджета на будущий период?
• Кто и как собирает, классифицирует и обрабатывает информацию об оптовых клиентах и сегментирует рынок оптовиков по регионам?
• Как осуществляется анализ преимуществ и недостатков тех или иных способов продвижения каждой ассортиментной группы товаров по каждому каналу сбыта?
• Кто и как определяет финансовые критерии целесообразности закупки того или иного ассортимента?
• Каковы тенденции динамики спроса на различные ассортиментные группы товаров по каждому сегменту рынка?
• Каковы прогнозы?
• Каким образом осуществляется анализ потребности рынка в том или ином товаре и как определяется базовый рынок компании?
• Как анализируется конкурентоспособность компании и осуществляется выбор стратегии развития по каждой ассортиментной группе товаров?
• Как выбирается целевой сегмент рынка по каждой группе товаров и как осуществляется позиционирование компании на рынке по данной группе?
• Каким образом разрабатывается программа маркетинговых (и PR) действий компании на каждом сегменте рынка?
• Как отслеживается и корректируется имидж (с точки зрения известности, привлекательности, престижности и пр.) каждого основного брэнда по каждому сегменту рынка?
• Ведется ли поиск неиспользованных возможностей увеличения продаж по каждой ассортиментной группе товаров и по каналам сбыта?
• Как вообще можно находить и привлекать новых клиентов (оптовых и розничных)?
• Осуществляется ли поиск возможных вариантов расширения ассортимента?
• Как при этом оценивается уровень конкуренции в других сегментах рынка и анализируются риски?
• Как перестроить, оптимизировать и упростить бизнес-процессы компании?
• Как лучше всего организовать работу по сбору информации о потребителях товаров (об их предпочтениях, ожиданиях, способах принятия решений о покупке и пр.)?

Описание этих двух модулей может дать представление о том, каким образом и насколько глубоко может быть изучена ситуация в компании прежде чем консультанты начинают действовать в соответствие с имеющимся у них проектом.

 

Проектирование консультативного воздействия.

 

Проектирование (мы называем его организационным проектированием или оргпроектированием) - это наиболее тонкая и наиболее трудно описываемая часть работы. Поскольку соблазн говорить абстракциями сделает текст нечитаемым, а практические примеры выдают слишком специфическую информацию о наших клиентах, чего мы делать попросту не можем.

Чтобы описать проектирование, необходимо ввести два понятия: назовем их "область воздействия" и "инструмент". "Область воздействия" - это своеобразная точка входа в организацию. Воздействуя на нее специальными инструментами (в данном случае специально сконструированными файлами, которые будут произноситься консультантами в процессе живого моделирования), можно добиться от модели (а значит, и от организации в целом) желаемого поведения. Областью воздействия (говоря очень приближенно и огрубленно) может быть, например, система материального стимулирования. Начав говорить об этом в процессе живого моделирования, мы получим весь спектр точек зрения и позиций по этому вопросу, что, в свою очередь, может дать нам возможность построить ситуацию, в которой действующие лица начнут изменять и модернизировать эту систему стимулирования, начнут искать более эффективную и приемлемую, а начав менять одну из систем своей организации, они поневоле затронут и все другие (распределение обязанностей, полномочий, ответственности, степени контроля и т.д.). Правда, этот процесс может занять много времени, а живая модель будет длиться от 4 до 7 суток (каждый заказчик может оторвать ключевых менеджеров от повседневной работы на строго определенное количество дней). И нам надо подобрать такую область воздействия и такие инструменты, которые бы дали требуемый результат за отведенное время.

Результат - это довольно странное слово в данном контексте. Ни консультанты, ни игроки точно не знают, какие практические результаты будут порождены в ходе моделирования коллективной деятельности. И все же мы используем это слово как синоним состояния, в котором участники живой модели смогут породить важные практические результаты. Привести их в такое состояние как можно быстрее - главная задача команды консультантов, и потому ошибка в оргпроекте может дорого обойтись заказчику.

Все изложенное говорит о важности этого этапа работы, и только в какой-то степени раскрывает его суть. Осознавая это, я попытаюсь привести техническую аналогию.

Работая с техническими системами, человек постоянно решает задачу выбора области воздействия и подходящего инструмента. Если у вашего велосипеда свернулось набок седло, и вы не можете закрепить его правильно, вам требуется ключ, подходящий к гайке, крепящей седло (инструмент) и вам нужно знать, о существовании этой самой гайки, которая в данном случае играет роль области воздействия. Затем вам нужно правильно применить инструмент (вращая его против часовой стрелки открутить гайку), поставить седло в требуемое положение и вращая ключ по часовой стрелке, завинтить гайку. Вроде бы все просто, но эта техническая аналогия дает возможность понять, как трудно бывает обнаружить нужную гайку в таком объекте как организация и как сложно сконструировать точный и инструментально адекватный смысл, произнесение которого запустит процесс в требуемом направлении.

 

Живое моделирование

 

Кроме данного описания Вы можете обратиться к статье Живое моделирование - это технология формирования будущего Вашей фирмы.

В чем суть живой модели?

Обратимся сперва к самой идее моделирования. С моделью работают, когда нет возможности работать с целым объектом. Модели самолетов ведут себя в аэродинамической трубе также, как и большие самолеты. В моделях самолетов нельзя летать, но можно экспериментировать с теми свойствами моделируемого объекта, которые модель отражает адекватно. Сходную задачу решает и живое моделирование. Правда, и здесь приведенная только что прямая техническая аналогия позволяет всего лишь почувствовать общую идею.

В живой модели принимают участие топ-менеджеры, менеджеры и ключевые специалисты, от которых, собственно говоря, и зависит эффективность организации. По количеству участников модели бывают разными, это зависит от размеров самой организации. Они работают на загородной базе, в полном отрыве от повседневных дел. Этот процесс может длиться от 4 до 7 суток, в зависимости от степени сложности проблем и от особенностей команды работников организации.

В ходе этой работы обсуждаются все наиболее острые, принципиальные проблемы, рассматриваются самые разные возможности развития. Часто консультантам приходится акцентировать внимание присутствующих на различии позиций и точек зрения, поскольку проживание конфликтов в живой модели является одним из способов предотвращения организационных катастроф. О типах организационных катастроф можно прочесть в статье Типология управленческих катастроф.

Живая модель является коммуникативной по своей природе, но именно в процессе правильно организованной деловой коммуникации начинают проявляться все существенные характеристики коллективной деятельности.

Когда же они проявились, участники живой модели вдруг обнаруживают, что управляя коммуникацией, они начинают управлять ситуацией. В этот момент управление коммуникацией становится для них вполне самостоятельной ценностью. И способы управления, использованные консультантами для запуска процесса моделирования, начинают перениматься участниками модели.

Фактически, именно с этого момента начинается процесс моделирования будущего, выбора той модели взаимодействия, той модели развития, которая оптимально подходит только для данной организации.

В этот момент рождаются идеи, терпят крах, казалось бы, тысячу раз проверенные проекты и взамен рождаются новые идеи, новые проекты и программы, обещающие этому бизнесу намного более высокую прибыль, а этой организации - намного более высокую жизнеспособность.

Особенно хочется подчеркнуть, что моделирование - это целостный процесс, который нельзя осуществить "по кускам", сократить, удлинить или направить в заранее намеченное русло. Поначалу этот процесс очень хрупок и чтобы его поддерживать, консультанты тратят массу сил и энергии. За несколько дней он набирает столь большую мощь, что может быть "высажен" из тепличных условий модели в непредсказуемые условия реальной жизни и продолжаться там, меняясь и развиваясь в соответствии с обстоятельствами.

Побочным (но не менее важным) результатом этого процесса является то, что команда сотрудников организации получает мощнейший творческий импульс, огромный позитивный заряд, который в дальнейшем помогает им внедрить в повседневную деятельность все те проекты и программы, которые возникли в ходе моделирования.

Фактически, модель организации за несколько дней проживает огромный кусок жизни, порождая из самой себя наиболее жизнеспособный вариант будущего организации.

 

Дополнительные технологические модули живого моделирования.

 

К дополнительным технологическим модулям можно отнести разработку креатива в области маркетинга, рекламы, PR, мерчендайзинга, способов продаж и т.д. Эти модули могут реализовываться как в ходе живого моделирования так и в ходе дополнительных, более коротких, семинаров с участием лиц, заинтересованных в производстве данного интеллектуального продукта.

Кроме того, к дополнительным технологическим модулям можно отнести работу по формированию в организации какой-либо целостной, системной функции, например, функции маркетинга. Но об этом лучше читать в соответствующем разделе.

Тема маркетинга, которая в последнее время все настойчивее возникает в ходе исполнения заказов, может оказаться столь важной, что потребуется проведение специальной маркетинговой игры.

 

Маркетинговая игра как разновидность дополнительных технологических модулей.

 

Участники игры разбиваются на группы, каждая группа работает над решением своей задачи, сформулированной консультантами на основе анализа маркетинговой эффективности фирмы. Когда решение разработано, группа предлагает его остальным участникам игры в форме доклада, который затем критикуется и обсуждается всеми.

Этот процесс проходит очень живо и напряженно, поскольку каждое найденное решение - это не просто решение абстрактной задачи, это решение, которое придется осуществлять присутствующим. А в связи с этим у них возникает много вопросов: “Почему я должен делать именно это?”, “Почему именно так?”, “Как это отразится на моих личных доходах?”, “Как это изменит мои полномочия?”, “Как это увеличит (уменьшит) мою ответственность?”, “Кто должен принимать важные решения?” и тому подобные. В обычной жизни большая часть этих вопросов остается незаданной. Здесь, в ходе игры, их можно и нужно задавать и обсуждать.

Эти вопросы становятся особенно актуальны во второй части игры, когда принципиальное решение маркетинговых задач уже найдено и идет активное обсуждение программы действий.

В первой части игры она проходит следующие этапы:

1. Моделирование сегодняшней ситуации (фирма, клиенты, конкуренты).

2. Моделирование рыночных угроз и возможностей.

3. Поиск конкретных маркетинговых, рекламных, PR решений.

4. Формулирование маркетинговой стратегии.

Вторая часть игры состоит из следующих этапов:

1. Поиск управленческих решений, которые обеспечивают более эффективное решение маркетинговых задач и реализацию намеченной стратегии.

2. Распределение функций, полномочий, ответственности в том, что касается бизнес-процесса маркетинга. Рассмотрение системы материального стимулирования в зависимости от успешности маркетинговых действий фирмы.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов, касающихся маркетинга.

4. Взаимоувязывание бизнес-процесса маркетинга с другими бизнес-процессами.

5. Формирование программы маркетинговых действий.

Игра завершается, когда все участники получили ответы на важные для них вопросы и согласовали программу действий.

Обычная длительность такой игры 4 дня. Как правило, для проведения игры арендуется загородная база, на которой участники игры все эти 4 дня живут и работают по 12 часов в сутки.

 

Сопровождение внедрения проектов и программ

 

Это наиболее простой этап, если все было сделано правильно на предыдущих технологических этапах, а также если не возникли новые обстоятельства или новые задачи. В любом случае для консультантов этот этап работы - самый приятный, поскольку команда управленцев и работников фирмы теперь способна очень многое изменить в своей деятельности, и консультант только слегка корректирует их взаимодействие в случае необходимости или дает легкий толчок в каком-либо новом направлении активности. На этом этапе становятся возможны методологические консультации и обучение менеджеров эффективным технологиям управления (тем более, что их эффективность они совсем недавно испытали на себе).

Сопровождение внедрения может продолжаться довольно долгое время, часто по электронной почте или по телефону. Иногда сопровождение вообще не требуется, поэтому данный этап не является строго обязательным.

 

Почему внедряются проекты, проверенные или сконструированные по описанной социальной технологии?

 

Внедряемость наших разработок – 80% в отличие от 30-40% в обычном консалтинге и 20-25% в тренингах. Высокий уровень внедряемости объясняется проверкой на реализуемость проектных наработок в процессе построения живой модели.

В классическом консалтинге любое самое гениальное решение, разработанное консультантами, может быть по-своему “интерпретировано” и осуществлено топ-менеджерами и сотрудниками консультируемой организации.

В действующей игровой модели у консультантов и топ-менеджеров есть возможность проверить проекты на реализуемость и на наличие исполнителей, а кроме того проявить способности и возможности команды управлять его внедрением, согласовывать друг с другом возникающие противоречия, управлять протеканием конфликтов и предотвращать организационные катастрофы.

Немаловажно, что механизм работы консультантов на всех стадиях (диагностика, проектирование, живое моделирование, сопровождение внедрения) является совершенно прозрачным и контролируемым со стороны Заказчика.

В результате происходит ускорение проектного консультационного и управленческого цикла минимум в три раза, при кардинальном повышении качества и “потребительской ценности” консультационного продукта для Заказчика. Это как при работе на компьютере и на счетах: совершенно разные скорости и точность расчетов.

С внешней стороны управленческая сессия напоминает тренинг: 20-30 человек выезжают за город, на базу отдыха, и работают по 10-12 часов в день, разбившись на несколько групп, и периодически собираясь для совместного обсуждения. В отличие от тренинга, занимающего обычно 2-3 дня, сессия идет 4-7 дней. Иначе невозможно пройти все стадии группового процесса. Но, в отличие от тренингов, работа ведется не с придуманными ситуациями и учебными кейсами из истории других компаний, а с реальными ситуациями и проблемами данного предприятия. По сравнению с тренингами у живой модели нет жесткой структуры, то есть последовательности учебных ситуаций с готовыми решениями. Также не создается атмосфера психологической безопасности, напротив, постоянным является состояние стресса и мобилизации ресурсов участников. Если говорить прямо, участники модели ставятся в экстремальные условия, находятся под сильнейшей угрозой разрушения своего авторитета и своей организации. Все предлагаемые ими решения и действия мгновенно проверяются в живой модели. В результате организация за одну неделю проживает несколько “жизней”, разрушаясь в результате нежизнеспособных решений и проектов, проходя через ряд “модельных” катастроф.

Данная методика была успешно опробована на ряде крупных предприятий.

Сравнительная таблица социальных технологий

Сравнительные показатели	Обычный консалтинг	Живое моделирование (социальная технология внедрения проектов)
Диагностика	1-2 месяца	1 неделя
Анализ и разработка проекта	1 неделя	2 дня
Написание проекта	1 неделя	Живое моделирование 4-7 дней
Презентация	2-3 дня	2 дня
Сопровождение проекта	1 месяц	2 недели
Итого:	Примерно 3 месяца	Примерно 1 месяц

 

Задачи, которые могут быть успешно решены с использованием живого моделирования (социальной технологии внедрения проектов)

 

1. Построение сквозных бизнес-процессов;

2. Перераспределение функций и оптимизация структурно-функциональной схемы организации;

3. Внедрение эффективной системы стимулирования работников;

4. Внедрение новых проектов и направлений деятельности;

5. Повышение качества управления (в частности, ускорение принятия решений и построение системы контроля их исполнения);

6. Формирование команды управленцев, способных видеть процесс развития в целом и организовывать взаимодействие сотрудников в соответствии с ним;

7. Повышение эффективности деловых коммуникаций, степени взаимопонимания, доверия и ответственности менеджеров друг перед другом;

8. Построение эффективной стратегии продвижения на рынок товаров и/или услуг, производимых организацией, повышение конкурентоспособности организации;

9. Формирование эффективных команд для решения конкретных задач

и многие другие.

Далее будет подробно изложено, каким образом осуществляется работа в ходе живого моделирования. Это важно изложить подробно, поскольку живая модель является ядром нашей технологии.

 

Начало работы с живой моделью организации

 

Команда консультантов излагает свое видение (свою интерпретацию) тех проблем и трудностей, с которыми столкнулась организация на очередном этапе своего развития, тем самым погружая участников процесса живого моделирования в проблематику. Это состояние проблематизированности, которое достигается в первые же полчаса после начала работы, в дальнейшем поддерживается с помощью простых, но эффективных приемов, суть которых сводится к формулированию причин и последствий тех или иных решений и действий участников живой модели. Задача консультантов - постоянно вскрывать (называть и выносить на публичное обсуждение) те трудности и проблемы, которые участники процесса моделирования не могут или не хотят увидеть сами.

На семинаре (выездной сессии) работа идет в двух основных формах: пленарные заседания (термин заимствован из ОДИ) и групповая работа (состав участников заранее делится на некоторое число групп, с каждой из которых работает отдельный консультант).

Когда участники процесса начинают сами формулировать проблемное поле, в котором они находятся, консультанты переключают режим коммуникации, направляя внимание участников на поиск причин существующих проблем.

Как правило, это ведет к серьезному обострению ситуации в живой модели. Ведь сформулировать причину проблемы, с которой столкнулась организация, почти всегда означает ущемить чьи-то интересы. Участники живой модели предпринимают разнообразные попытки увести коммуникацию от опасной темы. Однако, консультанты упорно возвращают их к причинам проблем, поскольку актуализация потенциальных конфликтов - наиболее действенный способ промоделировать основные варианты их развития и сконструировать способы управления протеканием конфликтов в организации.

Например, попытки сослаться на “объективные условия” отбиваются с помощью простого утверждения: “Выигрывает та организация, которая быстрее приспосабливается к объективным условиям и начинает их использовать”.

Как правило, когда участники живой модели формулируют причины существующих проблем, живая модель уже проявила все те деятельностные стереотипы и интересы, которые имеются у участников процесса. Довольно часто в живых моделях на этом этапе начинают моделироваться организационные катастрофы (когда последствия сегодняшнего положения дел осознаются участниками как ведущие к потерям, убыткам, ликвидации организации и другим неприятностям). Чем глубже будет осознан системный кризис, тем с большей энергией участники живой модели начнут искать выход из ситуации.

С этого момента начинается поиск вариантов оптимального будущего организации.

Участники живой модели начинают предлагать варианты оптимальных (с их точки зрения) действий для того, чтобы их осуществлял кто-то другой. Но консультантов это не устраивает. Если участники модели хотят, чтобы кто-то начал что-то делать, они должны начать управлять ими, чтобы прямо здесь, в живой модели, эти люди уже начали продумывать те действия, которые они (с точки зрения авторов предложения) должны осуществить. Или (другой вариант) не другим предлагать что-то делать, а самим определиться, что же будут делать сами авторы предложения.

Таким образом, любая идея и любой проект проверяются на наличие исполнителей и на соответствие лично-профессиональным интересам других участников живой модели.

Неудачи, которые терпят участники живой модели в процессе поиска такого варианта совместных действий, который устроит всех, обучают их способам взаимодействия друг с другом, совместного преодоления трудностей, препятствий, управления конфликтами, которые возникают в процессе совместной деятельности.

Консультанты проверяют “на прочность” каждую достигнутую договоренность - зная сегодняшнюю систему деятельности и социально-пространственную конфигурацию организации и наблюдая изменения, которые претерпела модель организации за несколько дней напряженной работы, они могут делать это вполне обоснованно, на базе тех действий, которые осуществляются участниками живой модели прямо “здесь и сейчас”.

Живая модель, таким образом, предоставляет богатейший материал для изучения организации и для выработки оптимальных управленческих воздействий, которые могут обеспечить ее развитие.

 

Модель в критических условиях

 

Когда участники живой модели сталкиваются с тупиком, с препятствием к дальнейшему движению (“знаю проблему и причину, но не знаю, что делать”; “знаю что делать, но не знаю как” и т.д.) - именно в эти критические моменты и проявляются наиболее важные характеристики модели (а, следовательно, и организации). Проводя параллель с проведением экспериментов в естественных науках, можно сказать, что в такие моменты объект исследуется в “предельных” условиях (температуры, близкие к абсолютному нулю, околосветовые скорости и т.п.).

В реальности кризис (тупик) не может быть таким безусловным и абсолютным как в живой модели. Хотя бы потому, что в реальной жизни все происходит намного медленнее и куда менее интенсивно, чем в живой модели. Кроме того, консультанты постоянно поддерживают состояние высокой проблематизированности, вскрывая неочевидные для участников причины, последствия и результаты их собственных действий.

Поэтому исследование кризисов и тупиков в ходе моделирования дает богатейшую информацию об организации, которую невозможно получить иными способами.

Например, можно четко видеть, кто именно выдвигается на первый план в моменты кризисов, на кого он при этом опирается, в каких направлениях осуществляет поиск решения, каким образом проектирует управленческое решение, которое кажется ему оптимальным. Консультанты дают возможность прямо в ходе модели проверить это решение на степень соответствия лично-профессиональным интересам других участников и отслеживают, каким образом происходит соорганизация по целям и способам действий.

Таким образом, происходит не просто исследование коллективных стереотипов деятельности, которые существуют в организации. Достигается еще один весьма полезный результат: организация получает своеобразную управленческую прививку от кризисов такого типа: теперь у участников процесса живого моделирования есть личный опыт проживания и совместного преодоления такого рода кризисов. Эксперимент проходит “чисто”, поскольку консультанты не помогают преодолевать кризис. Напротив, они делают все возможное, чтобы в ходе моделирования обострить его и создать ситуацию, в которой участники модели находят способ управления обостренным, явным кризисом: это своеобразная гарантия того, что они сумеют справиться и с более простыми и менее обостренными его вариантами.

Чем большее количество кризисов и тупиков удастся промоделировать, тем выше в конечном итоге будет жизнеспособность организации.

В ходе моделирования кризисов и тупиков участники модели практически всегда занимают разные позиции и придерживаются разных (часто взаимоисключающих друг друга) точек зрения на ситуацию или способы действий. В этом случае в живой модели моделируется деловой конфликт.

Иногда в организациях отсутствует тот управленческий потенциал или необходимый ресурс (финансы, кадры, время и т.д.), который позволил бы преодолеть подобные кризисы. Тогда в живой модели моделируется организационная катастрофа.

 

Моделирование конфликтов в живой модели

 

Суть нашего подхода к работе с конфликтами можно выразить в следующих принципах:

1. Все тайное должно проявиться. Все потенциальные (не осознанные участниками) конфликты, а также противоречия в точках зрения, мнениях, позициях должны быть проявлены в живой модели. Это делается потому, что потенциальные конфликты в реальной жизни актуализируются, как правило, в самые неподходящие, критические для организации моменты. Если в ходе живого моделирования проявить такой потенциальный конфликт и отработать способы и инструменты управления его протеканием, то кризисоустойчивость организации окажется существенно повышенной.

2. Изменять не позиции, а способ взаимодействия. Как правило, бессмысленно пытаться изменить суть и содержание конфликтных позиций: можно только подбирать такой способ взаимодействия конфликтующих, при котором они могут конструктивно взаимодействовать, удерживая конфликт в рамках делового общения. На первый взгляд кажется, что этот принцип существенно ограничивает возможности живого моделирования, но на самом деле это не так, потому что перечень возможных способов взаимодействия очень велик. Участники живой модели осознают это далеко не сразу, однако, осознав однажды на собственном опыте тот факт, что для разрешения, казалось бы, неразрешимого конфликта надо всего лишь подобрать или сконструировать подходящий способ взаимодействия конфликтующих сторон, начинают с успехом этим пользоваться.

3. Работать со всей системой конфликтов. Сеть конфликтов и противоречий в коллективной деятельности рассматривается нами как единая, целостная смысловая структура. Это оказывается возможным благодаря технике схематизации ситуаций делового конфликта, позволяющей отобразить на схемах все контексты и аспекты конфликтных ситуаций и вести обсуждение, дополняя и исправляя схему. Следствием этого принципа является требование конструировать бизнес-процессы, определяющие логику коллективной деятельности, накладывая их на схему сети конфликтов и противоречий. Таким образом, схема бизнес-процессов в значительной степени может определяться теми способами конструктивного взаимодействия и управления конфликтами, которые были найдены участниками живой модели для каждой ситуации конфликтного противостояния. Разумеется, такой подход к проектированию бизнес-процессов, намного упрощает их внедрение и в значительной степени обусловливает его.

4. Управленческие конфликты и конфликты в предметной деятельности фиксируются на разных схемах. Управленческие конфликты рассматриваются нами отдельно, условно говоря, на другой схеме, расположенной рядом со схемой конфликтов и противоречий в коллективной деятельности. Это связано с особой природой управленческих конфликтов, которые, по существу, являются конфликтами технологий (способов) управленческого воздействия на людей, а не конфликтами позиций по отношению к предметной составляющей коллективной деятельности.

Если, несмотря на все усилия участников живой модели, не удается выбрать или сконструировать способы взаимодействия конфликтующих сторон и способы управления протеканием конфликтов, это свидетельствует о том, что моделируемые конфликты существенно разрушили систему коллективной деятельности или создали ситуацию, в которой организация лишена доступа к жизненно важным для ее функционирования и развития ресурсам. В этом случае в живой модели моделируется организационная катастрофа.

Типология управленческих катастроф

 

Основные виды управленческих катастроф, которые проявлялись нами в ходе живого моделирования, таковы:

1. Катастрофы функционирования. Эти катастрофы, как правило, возникают в организациях, созданных искусственно (например, постановлением правительства). Суть этой катастрофы состоит в том, что в живой модели участники проявляют свою полную неспособность исполнять возложенные на них функции, а управленцы организации оказываются не в состоянии увидеть огрехи, допущенные ими при составлении схемы функционирования организации. В результате организация оказывается совершенно нежизнеспособной и поддерживается “на плаву” только засчет различных субсидий. В этом положении находятся многие учреждения культуры (например, театры): как правило, их менеджеры оказываются неспособными организовать функционирование и обеспечить даже простое выживание возглавляемых ими организаций.

Однако, нам встречались и бизнес-организации, которые переживали катастрофу функционирования. Довольно часто она, словно болезнь, поражает филиалы крупных организаций (они становятся убыточными и неперспективными).

Эта катастрофа - самая тяжелая и самая непреодолимая. Потому что сама жизнеспособность организации оказывается ниже критически допустимого порога.

2. Катастрофы развития. Это менее опасный вид управленческих катастроф. Поскольку они возникают при попытке реализовать какой-либо развитийный проект. Простейший способ избежать катастроф такого типа - отказаться от развития в этом направлении. Но иногда (если организация располагает финансовыми и временными ресурсвами) за счет привлечения подготовленных кадров и эффективных менеджеров удается подготовить организацию к развитию в выбранном руководителем направлении. И тогда отмоделированная в живой модели катастрофа не происходит. В этом случае живая модель подсказывает какой именно ресурс требуется организации для развития в данном направлении.

3. Катастрофы, связанные с темпом принятия решений. Эта катастрофа возникает как результат постоянно запаздывающих решений. Возникающая ситуация (рыночная или внутриорганизационная) требует быстрых и точных действий. Если решение принимается в такой промежуток времени, в течение которого ситуация уже меняется, то организация начинает делать сегодня то, что следовало сделать еще вчера (или неделю, а то и месяц назад). Когда неадекватность организации достигает критической величины (для разных организаций эта величина может быть разной), это приводит к катастрофе и организация начинает нести большие убытки. Причина такого рода катастроф, как мы выяснили в ходе экспериментов с живыми моделями, как правило, состоит в том, что система управления организацией развивается намного медленнее, чем система коллективной деятельности. Развитие системы управления довольно часто сдерживается мощными системообразующими факторами (дружба или родственные отношения учредителей, например), поэтому такая катастрофа может привести к разделению одной организации на несколько разных организаций. Впрочем, довольно часто удавалось преодолеть упомянутые системообразующие факторы и построить систему делегирования полномочий и ответственности, при которой решения начинали приниматься своевременно. Тогда катастрофа не происходила. Правда, в организации при этом начинала происходить ротация или замена управленческих кадров в среднем и низшем звене управления - ведь старые кадры набирались для работы в совершенно иных условиях, когда соотношении полномочий и ответственности было другим. Таким образом, избегнув разрушения организации, мы не могли избежать обновления ключевого кадрового состава. Впрочем, поскольку это было проявлено еще в живой модели, руководство заранее предприняло необходимые шаги.

4. Катастрофы, связанные с неадекватным распределением полномочий, ответственности, материальных стимулов и обязанностей. Эти катастрофы (как и катастрофы, описанные в следующем пункте) наиболее часто проявляются в живых моделях. Суть этих катастроф в том, что исторически возникшие распределения функций, полномочий, ответственности и система материального стимулирования перестали удовлетворять представлениям ключевых менеджеров и специалистов о том, какое распределение было бы оптимальным на данный момент. При этом функционирование организации, как правило, оставляет желать лучшего, а руководителей охватывает лихорадка кадровых перестановок: они пытаются за счет кадровых перемещений решить весь комплекс накопившихся проблем. Такая катастрофа может привести к тому, что вся система функционирования организации будет нарушена, и тогда мы столкнемся с катастрофой, описанной в пункте 1.

В живых моделях эта катастрофа может быть преодотвращена за счет поиска наиболее оптимального варианта распределения полномочий, функций, ответственности и за счет создания эффективной системы материального стимулирования, отвечающей требованиям сегодняшнего этапа развития организации. Опыт показывает, что результаты, полученные в ходе моделирования такой катастрофы, оказывают существенное влияние на развитие организации. Как правило, организация начинает развиваться очень интенсивно и импульс, полученный ею, сохраняется на протяжении двух или трех лет.

5. Катастрофы, связанные с нарушениями в бизнес-процессах. Встречаются очень часто. Связаны с тем, что большинство управленцев обучены строить бизнес-процессы только на бумаге, но не умеют делать это на практике, работая с теми людьми, которые, собственно говоря, этот бизнес-процесс и осуществляют. Эта катастрофа является, своего рода, классической ситуацией, в которой руководители организаций обращаются за помощью к консультантам. Поскольку у них складывается ощущение, что все подразделения организации работают хорошо, а результат их совместной деятельности далеко неутешителен. Когда эта катастрофа моделируется в живой модели, как правило, происходит выдвижение на первый план тех менеджеров, которые способны управлять процессами взаимодействия подразделений (а не функционированием в рамках одного подразделения). Опыт показывает, что если руководство организации идет на то, чтобы придать этой группе менеджеров необходимый статус и наделить ее соответствующими полномочиями, то нарушения в бизнес-процессах ликвидируются, что положительно сказывается на результате коллективной деятельности и прибыли организации.

6. Катастрофы, связанные с разрушением организаций. Этот вид катастроф очень трудно предотвратить. Поскольку они происходят в организациях, уже разрушающихся. Катастрофы этого вида нам довелось наблюдать на больших оборонных предприятиях, которые лишились государственных заказов, кормивших их в советское время. О возобновлении деятельности в прежних объемах за счет коммерческих заказов не могло быть и речи, поскольку конверсия требовала серьезных инвестиций. Происходило, фактически, медленное умирание когда-то процветающих предприятий, шел отток ценнейших кадров, на металлолом сдавались дорогие станки и ценные опытные образцы. Что можно было сделать в такой ситуации? Только одно: вычленить те подразделения организации, которые могли выжить в сегодняшних условиях, не надеясь на поддержку государства и в ходе живого моделирования опробовать на реализуемость те бизнес-проекты, которые могли быть реализованы. Затем, переведя в эти подразделения наиболее ценные кадры, можно было хотя бы отчасти спасти интелектуальный и технологический потенциал организации.

Моделирование катастроф показало, что технология живого моделирования может быть эффективным средством разработки реализуемых антикризисных программ.

 

Отличие живого моделирования от ОДИ и ИМИ

 

В отличие от практики организационно-деятельностных игр (ОДИ) мы не отрываемся от “предмета”, то есть конкретных проблем в деятельности данной организации и не уходим в теоретические методологические построения и социокультуру. Мы занимаемся не системомыследеятельностью, а системодеятельностью, поэтому повышение эффективности коллективной деятельности является для нас основным приоритетом.

Имитационно-игровые модели являются непосредственным предшественником живых моделей.

Идея моделей, составленных из реальных сотрудников организации, впервые была предложена Ю.Л.Котляревским и А.С.Шанцером в конце 1980-х годов. Они назвали такие модели имитационно-игровыми. И этот термин не был случаен. Дело в том, что ценностью для авторов этих моделей в тот период была в первую очередь игровая культура, взятая сама по себе. Привнести игровые феномены в деловое взаимодействие, проявить в играх социокультурные и деятельностные стереотипы, мировоззренческие установки участников модели, перестроить базовые структуры мышления, определяющие деятельность и взаимодействие, - таким был пафос создателей и руководителей имитационно-игровых моделей.

Нельзя не отметить, что увлечение игровыми феноменами и игровой культурой как таковой в то время было совершенно закономерным: перестройка и гласность, выборы директоров промышленных предприятий, активизация профсоюзного движения, бурление политической жизни общества - на этом фоне игровые феномены были востребованы. Кроме того, не следует недооценивать того влияния, которое оказывал на игротехническую культуру, СМД-методологию, социальную гносеологию и онтологию, Г.П.Щедровицкий и его соратники из Московского Методологического Кружка, активно проводившие ОДИ.

Базис строгого теоретического описания процессов, происходящих в игровых моделях, был заложен статьей А.С.Шанцера и К.А.Косоглазенко “Техника построения имитационно-игровой модели в инновационном обеспечении управленческих систем”, опубликованной в 1992 году.

Эта статья послужила своеобразной вехой в практике построения имитационно-игровых моделей. Начал разрабатываться язык теоретического описания, который потребовал введения целого ряда принципиально новых понятий. Кроме того, появились новые подходы к анализу практической консультативной работы.

Параллельно работы в том же направлении проводились и другими консалтинговыми группами.

При построении имитационно-игровых моделей практически не уделялось внимания сущности предметной деятельности участников имитационно-игровой модели. В центре внимания находились “политические” внутриорганизационные конфликты, позиционно-клановые интересы и прочие “игровые” феномены. Более того, обсуждение предметной деятельности на определенном этапе целенаправленно “отсекалось” консультантами в процессе игрового моделирования.

Тем не менее, технология построения имитационно-игровых моделей была адекватна и эффективна для своего времени. С ее помощью были изменены многие социокультурные установки и управленческие стереотипы, сохранившиеся у высшего руководства промышленных предприятий с советских времен.

Живые модели, которые строятся нами в настоящий момент, отличаются от имитационно-игровых моделей в первую очередь тем, что

1) при их построении и в ходе моделирования приоритетное внимание уделяется сущности предметной деятельности участников (а не их позиционно-клановым противоречиям). Тем самым системно моделируется все поле коллективной деятельности, что принципиально отличает живое моделирование от частных подходов, практикуемых, например, в ходе тренингов и обучающих семинаров. В том числе это ключевое отличие живых моделей от имитационно-игровых, в которых моделировалась исключительно управленческая ситуация в организации.

2) Кроме того, предмет деятельности не убирается из обсуждения в ходе моделирования, а постоянно сохраняется в поле зрения участников модели и служит содержанием для обсуждения существующих в организации проблем и сложностей. Это позволяет детально прорабатывать те или иные инновационные проекты и программы прямо в ходе живого моделирования, получая важные для организации результаты и вырабатывая систему ключевых управленческих решений, обеспечивающих успех инновационного процесса.

3) Живые модели опираются на более совершенные методы диагностики, которые были нами разработаны для быстрого проникновения в суть деятельности консультируемой организации, поэтому они более репрезентативны именно по отношению к системе деятельности. Иными словами, имитационно-игровые модели репрезентировали позиционно-клановый расклад в организации, живые модели репрезентативны по отношению к системе коллективной предметной деятельности. Эти два совершенно разных основания репрезентативности позволяют получить модели совершенно разного назначения. Говоря огрубленно, с помощью живых моделей можно изменять (оптимизировать, перестраивать) коллективную деятельность, а с помощью имитационно-игровых моделей - изменять политическую ситуацию в организации. Разные операциональные базисы позволяют претендовать на совершенно разные результаты моделирования. Вероятно, в конце 1980-х и начале 1990-х политические процессы были первичными и определяющими. В настоящий же момент именно эффективность коллективной деятельности сотрудников является залогом рыночного успеха организации.

4) В ходе имитационно-игрового моделирования игротехническая команда претендовала на передачу инструментов управления имитационно-игровой моделью участникам модели (игрокам). Это опять-таки было совершенно адекватно ценностям и приоритетам “демократизации”, “перестройки” и “гласности”. Хотя самими же игротехниками неоднократно упоминалось, что применение инструментов управления, эффективных в условиях игровой модели, в производственной практике часто приводит к нежелательным последствиям (осмелившегося их применить понижали в должности или увольняли из-за явного нарушения иерархии).

В процессе живого моделирования в управленческую позицию по отношению к основной массе участников модели выводятся лишь некоторые управленцы организации. И специально для них формируется в ходе моделирования тот пакет управленческих инструментов, который они смогут применять как в условиях живой модели, так и в производственной практике управления конкретными группами менеджеров и специалистов.

5) Метод построения живых моделей опирается на проработанную концепцию социального пространства и коллективной деятельности, что позволяет видеть общие закономерности протекания внутриорганизационных процессов с большой степенью точности, которая была недостижима для имитационно-игрового моделирования. В то же время необходимо признать, что имитационно-игровое моделирование по мощности воздействия на организацию не может даже сравниваться с психологическими тренингами, ролевыми и деловыми играми.

Эти основные отличия позволяют утверждать, что технология живого моделирования, описанная в настоящей работе, является более современным, более эффективным, более теоретически проработанным и более строгим научным методом изучения и изменения организаций, чем ее непосредственный предшественник - имитационно-игровое моделирование.

 

Стандартные результаты живого моделирования

 

В ходе живого моделирования

1) разрабатываются проекты и программы актуальных для данной организации изменений,

2) проверяются на соответствие лично-профессиональным интересам и наличие реальных исполнителей бизнес-проекты,

3) вырабатываются антикризисные решения,

4) формируется команда, точно знающая что, как, в какой последовательности, на каких условиях, располагая какими полномочиями, необходимо делать.

5) В ходе экспериментов с моделью выявляются области потенциальных кризисов и тупиков в деятельности, а также моделируются конфликты и возможные организационные катастрофы.

6) Коммуникация становится осмысленной и превращается в эффективный способ управления другими людьми как в условиях живой модели, так и в повседневной практике.

7) Проявляются лично-профессиональные интересы, позиции, цели и способы действий ключевых менеджеров и управленцев, что позволяет спроектировать коллективную деятельность с учетом “человеческого фактора”.

 

Возможности игротехники

 

Игровая культура в столкновении с организационной

 

Живое моделирование - это игровой процесс, в котором не определены роли, сюжеты и интриги. Он развивается по тем законам, которые выстраивает по ходу собственного развития. Техника управления, благодаря которой консультантам удается задавать этому процессу нормы, традиционно именуется “игротехникой”, а консультанты называют себя “игротехниками”.

Игровая культура, вооруженная мощными коммуникативными техниками, буквально вторгается в культуру организации-клиента на плечах своих носителей-игротехников.

С первого же дня игры насаждаемые новые нормы коммуникации приводят к поиску и формулированию новых организационных целей. Однако, на этом этапе цели все еще диктуются прежними ценностями.

Но ежеминутно взаимодействие внутри групп и между группами создает новое коллективное знание, а безжалостные игротехники десятки раз прогоняют группы через “правильный” цикл деятельности “анализ-целеполагание-проект-действие-рефлексия”.

Значительной эрозии подвергаются ограничивающие эффективность мифологические представления об управлении, государстве и различных конкретных видах деятельности. Символами в модели становятся схемы, построенные с помощью графического языка взаимодействия.

Старая культура может быть какой угодно – бывшей советской, агрессивной культурой молодого коммерческого банка, затхлым застоем госструктур с подспудными водоворотами интриг…

Игротехническая культура прежде всего является культурой понимания: знания о своих и чужих целях, знания предмета, но в первую очередь – понимания самого себя и себя в бизнесе.

За несколько лет работы с моделями мы ясно увидели, что новая культура может прижиться в организации только благодаря носителям-людям.

Поэтому на каждой игре мы работаем не только с группами, и не только с моделью предприятия в целом, но и ведем индивидуальную работу с первыми лицами и сотрудниками - беседуем, отвечаем на их вопросы и задаем свои, взращивая невидимое оружие– вдохновение для успеха в Деле.

 

Вызов игры

 

Пафос игры заключается в вызове, который бросают ее участникам игротехники. Этот вызов облечен в вежливую оболочку докладов, реплик и нарисованных на доске схем. Но суть его такова.

Встретить реальные проблемы лицом к лицу. Наконец-то услышать своих прямых подчиненных и людей из филиалов и регионов. Сказать начальству и хозяевам бизнеса, преодолевая страх, – что все-таки надо делать и в чем же действительная проблема. Понять и установить цели своей организации.

Работать семь дней по 14 часов в сутки. Изменить способы общения и освоить графический язык деловой коммуникации. Добиваться своих целей, и вести за собой людей, брать на себя управление игрой, ставить задачи, контролировать выполнение и корректировать результаты работы игровых групп. Как ни странно, мало кто из профессиональных менеджеров способен на это в игре.

Пережить за несколько дней крах ряда проектов, несколько организационных катастроф, разочароваться в людях, идеях, правительстве и в чем угодно еще.

Найти в себе силы, опору в тех, кто рядом, и выжить, и добиться успеха: создать программу проектов и собрать команду для ее реализации.

Коллективный разум и мышление – это редкая реальность, такая же, как создание принципиально нового успешного продукта или услуги. Одна из наших целей, как консультантов, – сформировать условия для зарождения этой реальности.

  

Стратегия успеха

 

На игре мы вынуждаем живую модель организации и ее участников функционировать по алгоритмам деятельности успешных бизнесменов из элиты бизнеса СНГ.

Дело в том, что эффективными стратегиями достижения успеха владеют только единицы наиболее способных бизнесменов и менеджеров. Это те, кто имеет огромную мотивацию достижения и умеет ею управлять, те, кто быстро ориентируется в ситуациях, проблемах и задачах, умеет ставить перед собой вдохновляющие, большие и в то же время реализуемые цели, строить планы по их достижению и анализировать причины побед и поражений.

Таким образом, сначала нужно разбудить мотивацию к работе, произвести своеобразную психологическую мобилизацию участников игры.

 

Формирование команд и игротехника

 

Понятие эффективной команды подразумевает, что люди объединены некими общими целями, стратегией, имеют общее понимание ситуации. Второй важный элемент – конструктивно выстроенные взаимоотношения между членами команды, то есть когда есть взаимное понимание особенностей мировосприятия друг друга, эмоциональная поддержка, или, по крайней мере, определенный уровень доверия, формальные и неформальные принятые нормы поведения, способы разрешения конфликтов. В общем, позитивные “правила игры”.

Для команды важно также наличие лидера.

 

Методы построения команд

Определенного уровня взаимного доверия можно достичь за день-два лазания по веревкам, когда ваш партнер может из-за вашей неосторожности сорваться с дерева и покалечиться (“веревочный курс”). Вообразив ситуацию авиакатастрофы, группа может пойти за сотрудником, который захватил лидерство в обсуждении списка необходимых в пустыне предметов. Рисуя абстрактные картинки, группа может также узнать о психологическом состоянии топ-менеджеров, воюющих за рынки сбыта, и сравнить его с ощущениями от работы в компании менеджеров-производственников. И так далее.

Обычно к пониманию всех этих действительно важных вещей и приходят участники качественно проведенного тренинга по командообразованию. Но не более.

 

Неудобные вопросы

Вокруг какой стратегии и целей, собственно говоря, объединяться? Как изменять существующие взаимоотношения, часто уже отягощенные прошлым опытом делового общения? Как разрешить реально существующие, часто антагонистические противоречия между различными профессиональными группами, уровнями управления и внутриорганизационными кланами?

Понять, что такое хорошо, а что такое плохо, и каковы характеристики настоящей команды, конечно, очень важно, но применить эти знания в реальной жизни затруднительно. Они так и остаются на уровне благих пожеланий и воспоминаний о вынужденной неестественности поведения во время двух-трех дней тренинга по командообразованию.

 

Команда в реальной деятельности

Мы полагаем, что инициативные группы менеджеров следует формировать вокруг ряда реальных проектов и процессов предприятия. Причем группы или, иначе говоря, команды создаются естественным путем в процессе бурного, часто эмоционального обсуждения и создания этих проектов и процессов. Во время выездной игротехнической сессии проявляются все противоречия, конфликты интересов, проблемы и трудности в деятельности организации.

Чтобы пройти через пустыню проблемного поля, участникам придется многократно обсудить и детально освоить собственно предмет деятельности (производственные, маркетинговые, финансовые и прочие задачи), осознать интересы, убеждения и мотивы других членов групп, и, самое главное, научиться управлять одновременно и предметом, и людьми.

То есть стать в этом процессе лидерами групп.

 

Роль игротехников

Для нас этот момент является “моментом истины”: когда группы самостоятельнои осознанно работают в режиме соорганизации, когда разработанная за несколько дней программа реализуемых проектов населяется конкретными людьми, инициативно и по собственной воле взявшими на себя ответственность по реализации тех или иных проектов.

Чтобы добиться целей, поставленных Заказчиком, игротехники во время игры непрерывно увеличивают темп и значимость событий игры для ее участников, тщательно подбирают необходимый состав групп, вооружают игроков методами управления и новыми стратегиями успешной деятельности.

 

Организационные изменения

 

По опросам менеджеров, большинство начатых масштабных организационных проектов, изменений и реструктуризаций бизнеса не достигают своих целей. Только один из десяти новых продуктов, выведенных на рынок, имеет успех. Только небольшая часть проектов реорганизаций, слияний и поглощений компаний признаются успешными.

Однако, компании продолжают играть в эту своеобразную лотерею, в надежде на успешность очередной попытки “стать другим”. Говорят, другого выхода на рынке нет – “или изменяйся, или умирай”.

Но наши менеджеры еще неопытны. Наши компании не имеют за собой сотен лет жизни на рынке.

Слишком часто изменения начинаются как единоличная авантюра первого лица организации: по инициативе “сверху”, без достаточной информации, без проверенного плана действий и достаточных финансовых ресурсов. Необученные и неинформированные сотрудники во время перемен становятся беспомощными. Топ-менеджмент, начавший реструктуризацию без специального бюджета, обнаруживает свое бессилие. Отсутствие программы проектов с распределением сроков, задач и ответственных исполнителей – вот еще один путь к внутриорганизационному хаосу.

Чаще всего проект изменений поручается выбранному первым лицом “одиночке”, и судьба его незавидна. Очень часто он действует в инертной, немотивированной среде других сотрудников, испытывающих враждебность, страх и непонимание. И у него есть два выбора – “спустить проект на тормозах” или буквально идти до конца, добиваясь успеха проекта.

Во втором случае сопротивление среды нарастает. Босс, как верховный держатель власти, будучи прежде всего политиком, в конце концов “сдает” своего единственного “агента изменений” под напором недовольства и интриг других сотрудников.

В итоге очередная перестройка кончается крахом.

Наибольшие риски скрыты в отношении людей к происходящим в компании процессам. Пассивно-выжидательная позиция является наиболее распространенной первой реакцией. Преодолеть ее возможно только с помощью инициативной группы внедрения, разработавшей программу проектов и добровольно взявшей на себя ответственность за ее реализацию.

Страх изменений вполне обоснован. Что случится с рабочими местами? Как изменится структура, распределение власти и полномочий? Очевидно, появятся новые функции, часть старых будет неизбежно утеряна, а оставшиеся будут реализовываться по-другому.

И, наконец, никто не дает гарантий, что реорганизация не будет использована для прятания “концов в воду”, вывода активов и других необъявленных целей.

Поэтому простая идея опробовать проекты изменений на создаваемых нами моделях организаций возникла сразу же.

1) Итак, из сотрудников сформирована репрезентативная, то есть соответствующая структуре и деятельности организации, модель.

2) Модель спроектирована так, что отражает все противоречия, проблемные области, потенциалы, включает ключевых менеджеров всех уровней управления и всех функциональных служб – финансовой, маркетинговой, снабженческой, производственной и т.д.

3) Сотрудники, включенные в модель, выезжают за город на 4-7 дней. В первый же день игротехники делают для них доклад, в котором в наиболее острой форме ставятся проблемы, противоречия и конфликты, присущие работе организации.

4) Участники модели распределяются по группам для обсуждения тех или иных проектов и проблем.

5) Каждый вечер в течение работы модели (возможно, и чаще) участники собираются для выслушивания и обсуждения проектов, разработанных группами. Проекты проверяются на наличие ошибок и несоответствий, на соответствие интересам разных уровней управления разных функциональных служб, на наличие заинтересованных исполнителей, подвергаются атакам со стороны экспертов и игротехников. Моделируются так называемые организационные катастрофы, то есть провалы и кризисы в деятельности организации, проявленные в работе ее модели.

6) В конце обсуждения создается программа проектов, в которой учтены интересы и мнения представителей всех уровней управления и функциональных служб, опыт пережитых в модели кризисов управления, результаты напряженной коллективной интеллектуальной деятельности участников модели, игротехников и экспертов. Самое главное, что для реализации проектов на игре формируется инициативная команда исполнителей и управленцев, добровольно взявшихся за их внедрение. Эта команда обладает единством целей, общим пониманием ситуации, детально разработанным и скоординированным планом действий и высоким уровнем мотивации. Ведь они сами создали программу проектов.

 

Игротехническая оценка и отбор персонала

 

Одним из наиболее распространенных алгоритмов оценки персонала является следующий.

Сначала в соответствии с общей стратегией развития организации проектируются необходимые рабочие места. Например, на начальном этапе развития организации в качестве лидера обычно требуется инициативный, творческий и гибкий человек со стратегическим мышлением, способный построить прибыльный и эффективный бизнес.

После этого он может уступить лидерство человеку с ярко выраженным стремлением к упорядочиванию и “регуляризации” быстрорастущего бизнеса, уже начавшего страдать болезнями роста. В требуемый профиль кандидата включается также ряд других характеристик: интеллектуальные, волевые, эмоциональные и т.д. Таким образом можно спроектировать практически каждую должностную позицию.

Затем консультанты проектируют ряд ситуаций, которые предлагаются для обсуждения группе кандидатов. До этого кандидаты проходят предварительный отбор посредством анализа резюме и психологического тестирования.

Ситуации создаются под необходимый профиль кандидата. То есть для оценки мотивации достижения создается ситуация конфликта интересов. Кто больше и упорнее стремится к победе, тот и больший “достиженец”. (одна из ключевых характеристик успешных людей)

Дальше начинается самое интересное. Поведение кандидатов во время обсуждения тщательно наблюдают несколько разнопрофильных специалистов: психологов и специалистов в данной отрасли.

Психологи отслеживают психологические характеристики кандидатов, а отраслевые специалисты – уровень профессиональных знаний, навыков и умений.

Последний этап – проведение так называемого “глубинного интервью” с психологом в течение нескольких часов.

В результате получается оценка соответствия кандидата проекту рабочего места (должностной позиции).

 

Неудобные вопросы

 

Допустим, все сделано правильно. Разработана правильная стратегия, она спроецирована и детализирована на отдельные задачи для каждой должности, и в конце концов отобран идеальный кандидат на должность менеджера или специалиста любого уровня.

А что потом? Человек попадает в организационную среду, которая зачастую незнакома и враждебна по отношению к нему. Ведь те или иные качества новых работников остро необходимы работодателю не от “хорошей жизни”. И в результате научно обоснованных процедур отбора первоклассный экономист с ученой степенью может попасть в среду “производственников” с абсолютно “затратной” идеологией, изобретатель и инноватор – в инертную и хищную группу коррумпированных работников и так далее.

Расставить на “ключевые” должности “своих” людей – вот другой наиболее распространенный путь. Жаль только, что не все могут себе позволить постоянно держать рядом с собой высокопрофессиональную и преданную команду разнопрофильных менеджеров и специалистов… Да и всех сразу заменить не получится.

 

Подход игротехников

 

Мы работаем с коллективным субъектом деятельности – моделью организации в целом. И коллективный субъект проявляет себя в полном соответствии со своими стереотипами деятельности, проявляя все свои характеристики: степень инертности организации, процессы принятия решений, распределения ответственности, способность к самоорганизации и изменениям, провалы и катастрофы в функционировании и многое другое.