«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. М.В. ЛОМОНОСОВА ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ...»
Часть 6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 6.1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.
В данной части учебника будут выделены основные элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрены такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой, денежные вознаграждения и другие типы стимулов, вопросы культуры инновационной организации.
Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.
Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.
Каковы особенности найма персонала в инновационных организациях?
Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.
Какими способами при найме можно выявить творческий потенциал работника?
Рассмотрим более подробно процесс найма творческих работников. Это, по сути, целая наука. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако пет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, - это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.
Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?
Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательства творческих способностей в предыдущей деятельности работников, однако особое внимание обращается на практический опыт соискателя. Такая компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои идеи, сделать что-то по-своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.
Почему инновационные организации стремятся максимизировать разнообразие характеристик своих работников?
Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.
Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.
Иногда инновационные организации применяют весьма оригинальные приемы при найме работников. Например, один из десяти нанятых работников - это как бы «дикарь», т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но представляющий интерес для организации. Например, специалист по философии или истории может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он, несомненно, может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и подходов.
Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.
Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, по постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать па новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.
Необходимость ротации обычно основывается на описании некоего цикла инновационной активности работника, который выглядит примерно следующим образом. Первый год (или другой промежуток времени) человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится достаточно продуктивным. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на веши и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.
Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.
Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллен, такие группы, которые слишком долго объединяют одних И тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на веши, новые идеи.
В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.
В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. Например, в ряде организаций работники повышаются в пределах функциональных структур большую часть их карьеры и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В других компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделении.
В некоторых диверсифицированных компаниях, имеющих несколько бизнес-единиц, работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте, по опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Однако команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с различным опытом работы.
Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, по всей видимости, способствует инновациям, обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда труппа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.
Если компания по своему характеру технологическая, то превалировать будут работники с техническим образованием. Поэтому можно ожидать, что и высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Однако такое положение не будет способствовать повышению инновационности организации. Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и других управленческих специальностей должны быть представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.
В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно многие члены высшего управления имеют определенный опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях - финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.
Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высший уровень управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему учету технических и экономических проблем развития проектов.
Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной Деятельности в компании. Например, в одной из компаний молодые работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области техническою обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одною из заводов компании, поэтому становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.
Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны: с одной стороны, это - «то, что компания может сделать», а с другой стороны, «то, чего хочет потребитель». Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, впоследствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними и всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, а у него навсегда сохранятся навыки н понимание необходимости учитывать эти запросы.
Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих работников перед необходимостью пройти определенную практику. Например, все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того, что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами реальных потребителей. И инновационная компании часто не останавливается на этих нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по крайней мере один день в месяц в непосредственном общении с потребителем. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для компании нет более важной работы, чем общение с потребителем, и дает высшему управлению компании возможность поддерживать постоянный контакте рынком, который помогает им избежать потери связи с рыночными запросами.
Почему стабильность персонала способствует инновационной деятельности?
Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.
Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.
В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиций организации; примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует; ТОЙ системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.
Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать В одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.
Другие инновационные организации не столь явно ориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги - все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.
Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.
Конечно, не только для высокоинновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала, но нередко и менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, но и не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации. То есть в организации может быть низкая текучесть кадров в результате воздействия внешних факторов, а не усилий собственно менеджмента, но при этом организация может и не получать никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя стабильность персонала.
Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.
Так, одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение при этом заключается в том, что их деятельность в принципе должна быть ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем. Очевидно, что работники в таком случае сами могут решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом их выполнять. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом ее достичь.
Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. Так, сотрудникам может предоставляться возможность разрабатывать свои персональные проекты при условии, что они, например, сначала согласовывают порядок их реализации со своим руководством. Может быть и похожая, но более формализованная система. Например, определенный процент бюджета НИОКР организации выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств.
На практике далеко не все организации имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов. Часто попытки ввести «правило 15%» оказываются безуспешными, поскольку руководство проявляет нерешительность, опасаясь, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.
Какие методы оценивания персонала стимулируют инновационную деятельность?
Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек оттого работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.
Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и делается заключение - хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее. Но не все организации следуют этой традиционной системе.
Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негатив-нос оценивание демотивирует работников. Поэтому предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.
Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Другие могут смириться с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако инновационная организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести вклад в развитие организации. Поэтому в такой организации никому не станут говорить, что он просто средний работник.
Напротив, менеджер такой организации может обсудить со своими подчиненными, например, следующие три вопроса. Во-первых, он попросит сотрудника перечислить свои достижения за последний год. При этом сам менеджер, проводящий оценивание, может что-то добавить в этот перечень. Во-вторых, сотрудника спросят о том, чего он надеется достичь в следующем году. И опять же менеджер может что-то добавить в этот список. И наконец, с сотрудником обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. В результате сотрудник не «позиционируется на шкале "хороший", "средний", "плохой"», а на основе анализа прошлого вырабатывается совместное видение места сотрудника организации в будущем.
Следовательно, эта система разработана для того, чтобы дать каждому сотруднику организации возможность развиваться каким-то своим путем. Такой стиль оценивания не убивает стремление и надежду, а напротив, дает человеку хорошие шансы преуспеть.
К сожалению, такие системы оценивания все еще редко встречаются, имея достаточно исключительный характер. В организациях редко настолько детально учитывается психологическая сторона оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия этого процесса. Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия, и систематически применять их на практике.
Кто участвует в оценивании. Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей. Как минимум человек, проводящий оценивание работника, говорите людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что И оцениваемый работник. Возможно, он к тому же общается с клиентами работника - как внутренними, так и внешними. Кроме того, он может обратиться к начальнику, коллегам и подчиненным работника.
Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет значение потому, что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит, он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит, он должен обращать внимание на способы общения с ними. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются важными.
Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организацией, приглашают принять участие в выездной, например недельной, сессии самооценки. Для организации и проведения сессии могут привлекаться внешние специалисты и консультанты по управлению персоналом.
Такие сессии самооценки могут проходить, например, следующим образом. Сессия начинается с того, что менеджеров «погружают» в несколько обычных управленческих ситуаций. При этом наблюдают, как они ведут себя в этом случае. Потом в деталях обсуждаются совместно со специалистами по управлению персоналом преимущества и слабые стороны менеджера, выявленные в ходе анализа конкретных ситуаций. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.
После такой сессии менеджеры обычно отмечают, что они иначе взглянули на свою работу, стали более внимательны к тому, как они общаются с людьми, приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии, утвержденные в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, чем на управленческих. Организация обычно поддерживает их решения, потому что она только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.
Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются потому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.
Так, простейшая система оценивания состоит в следующем. Если, скажем, менеджер бизнес-единицы достиг плановых целевых показателей, значит, он оценивается положительно, если нет - отрицательно. Конечно, если он при этом вывел из строя какое-то оборудование или разорвал отношения с важным клиентом, то ему укажут на это.
Однако можно встретить и подход, при котором высшее руководство тщательно изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов. Это важно, поскольку существует немало примеров того, как сотрудник может достичь высоких краткосрочных результатов, при этом нанеся вред долгосрочным интересам организации (в частности, негативно повлиять на имидж организации, ее торговую марку).
При оценивании во многих инновационных организациях принимаются во внимание и такие критерии:
• насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;
• способствуют ли они инвестициям в инновации;
• как они относятся к торговой марке и другим важным нематериальным активам;
вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.
В наиболее инновационных организациях именно участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Таким образом, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерно использование множества критериев (ключевым из них является участие в инновационной деятельности), а также включение в критерии больше качественных, чем финансовых, показателей.
Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. При использовании простейшей системы оценивания оно может проходить на любом, в том числе и значительном, расстоянии от работника. То есть любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. При такой системе даже люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание.
Примерно так происходит, когда, например, менеджер подразделения оценивается руководством компании следующим образом. Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот не обеспечит их повышение, то он будет уволен. При таком оценивании никаких обсуждений того, что происходит И почему, не проводится. Человек, Проводящий оценивание, мало знаком с тем, как управляется подразделение, но он и не интересуется этим. Он не стремится и обсуждать то, какие шаги надо предпринять для улучшения ситуации. Предполагается, что об этом менеджер подразделения должен заботиться самостоятельно.
В инновационных организациях, как правило, наоборот, о такого рода самостоятельности речь не идет. Руководство тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных, хорошо осведомлено об их действиях, принимает активное участие в выработке многих решений. В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, в состоянии оценить, как работник выполняет свою работу, каким образом достигает своих результатов, поскольку он непосредственно это наблюдает. Таким образом, более тесные связи и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными в инновационных организациях позволяют учитывать широкий спектр различных критериев при оценивании персонала.
Рассмотренные способы воздействия различных элементов системы управления персоналом на инновационную деятельность обобщены в табл. 6.1.
ГЛАВА 6.2. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Как и какие стимулы следует применять для интенсификации инновационной деятельности?
В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы. Какие типы стимулов, когда и как следует применять, чтобы активизировать инновационную деятельность, повысить ее эффективность?
Ответ на этот вопрос предполагает рассмотрение большого количества факторов и характеристик. Действительно, в инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. В ряде случаев организации используют коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников инновационных организаций более подробно.
Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью. Так, организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп.
Таблица 6.1
Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность
| Аспект системы управления персоналом | Управленческие параметры | Способ воздействия на инновационную деятельность |
| Источники персонала: паем работников | Наем работников с творческим чутьем», опытом участия в инновационных проектах | Возрастают шансы, что работники будут выдвигать и развивать новые идеи |
| Наем работников с разнообразной профессиональной подготовкой | Увеличивается разнообразие точек зрения | |
| Развитие персонала | Ротация между функциями, продуктовыми линиями и географическими областями | Увеличивается разнообразие взглядов и идей |
| Продвижение в управление работников с разным базовым образованием | Делается более сбалансированным состав команды высшего руководства организации | |
| Развитие стандартных путей деловой карьеры | Обеспечивается всеобщность наиболее полезных навыков, в частности умение увязывать технические и рыночные аспекты, всесторонне учитывать запросы потребителей | |
| Стабильность персонала и текучесть кадров | Обеспечение стабильности персонала и низкой текучести кадров | Сохраняются навыки и умения, знания о коммуникационных сетях в компании |
| Индивидуальные цели | Предоставление возможности тратить часть рабочего времени по своему усмотрению | Поощряется предпринимательская деятельность, ускоряется отклик на новые возможности |
| Методы оценивания | Концентрация внимания на результатах работы и возможностях работников | Негативные результаты могут демотивировать работника. а акцент на возможностях стимулирует его |
| Кто участвует в оценивании | Чем больше людей участвуют в оценивании, тем больше аспектов деятельности учитывается | |
| Использование при оценивании широкого спектра критериев и разнообразных данных, включая не только финансовые, но и различные качественные показатели | Влияет на расширение аспектов деятельности, которым работники уделяют внимание, в том числе повышается внимание работников к долгосрочному развитию | |
| Близость проводящего оценивание к работнику | Влияет на охват данных, которые будут использоваться при оценивании |
Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться как индивидуально, так по отношению к группе. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получают только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.
Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, не всегда представляют собой наилучший способ стимулировать работника вести инновационную деятельность. Изучение поведения ученых и исследователей выявило, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих из них. Этот неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что исследователи могут быть дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат), а больше над тем, что приносит им деньги.
Стимулы служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются в инновационных организациях с участием в инновационной деятельности. Никто не может продвинуться но служебной деятельности или достичь высокой должности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность такой организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо другим образом.
В организациях же с низким инновационным потенциалом и низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые- принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть. организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, по постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что все-таки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.
Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности.
В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. Здесь действует принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.
В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Или, например, если менеджер инициирует создание повой бизнес-единицы, то ему может быть предоставлена возможность возглавить ее. Если же на базе этой инновационной бизнес-единицы ее руководитель создаст еще новые бизнес-структуры, то он может быть еще повышен по служебной лестнице. Таким образом, менеджер может получать одно продвижение за другим путем разрастания своего бизнеса, инициирования создания на его основе новых структур.
Продвижение работников, которые активно участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Во-первых, оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. А во-вторых, оно свидетельствует и сигнализирует о том, что инновационная деятельность очень важна для организации. Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в организации.
Социальные стимулы часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько активно, насколько они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют ЭТОТ ТИП стимулов неподобающим образом, так что в итоге они не мотивируют, а скорее, наоборот, сдерживают работников.
Примером успешного применения социальных стимулов является одна из наиболее инновационных организации - компания 3M. Тот сотрудник, который успешно разрабатывает новый продукт в этой компании, становится передовиком в его бизнес-единице. Заметим, что если работник продолжает работать над проблемой, даже когда возникают сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто «напал на жилу» быстро и легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время «зря», тогда в случае успеха работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным представителем фирмы, получить широкую известность не только внутри организации, но и за ее пределами. Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно даст и чувство самореализации, и гарантию рабочего места и развития в организации.
Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.
При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное вознаграждение должны получать в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства - это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.
Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы. Нередко финансовый директор или же руководитель организации выступаете публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды успеха. И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность и социальное признание, то это демотивирует новаторов. В наиболее инновационных организациях высшее руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.
Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения - это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение - иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.
Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями - возможностью заниматься своим делом. По-видимому, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле. Получены некоторые свидетельства того, что новаторы часто относятся к тем людям, которые в своей деятельности мотивированы в основном имманентно. Как отмечаюсь выше, в работах этого автора приведены доказательства того, что слишком большие премии и другие финансовые вознаграждения отвлекают имманентно мотивированных людей от их работы. Наиболее инновационные организации, которые стремятся нанимать имманентно мотивированных людей, часто осознают это и соответственно контролируют применение финансовых стимулов.
Многие инновационные компании разрабатывают отдельные служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы не вынуждать их бросить свою любимую работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление.
Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной деятельности.
Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности.
Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивается один проект, начинается другой. Другими слонами, приростные или улучшающие инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения за эти результаты. Если улучшающие инновации - это постоянная работа, то нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того- новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Поскольку разработка радикальных инноваций приводит к высоким рискам для работников, вовлеченных в эту деятельность, постольку компаниям следует специально вознаграждать сотрудников за участие в таких инновационных проектах.
Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие «несанкционированные новаторы» особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса. В менее же инновационных организациях, как правило, «несанкционированные новаторы» редко встречают поддержку, поскольку в условиях достаточно жестких организационных структур трудно «вклинить» внезапно нащупанный новый бизнес.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется се собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Такая практика облетает развитие новой продукции для работников инновационной организации. Она снижает риск, связанный с непредсказуемыми переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких, трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна
работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск в таком случае невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений. Вознаграждения при этом в основном осуществляются в виде служебных повышений, а также имеют характер социальных и имманентных стимулов. Действительно, чем больше становится новый бизнес, тем значительнее и ответственнее работа вовлеченных в него сотрудников. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.
Кроме того, существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие «нелегальные инновации» могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.
Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.
Подходы к стимулированию работников в организациях различаются и по тому, что вознаграждается - результат или усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.
Фактически некоторые инновационные компании фокусируют свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на
развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.
Инновационные компании прекрасно осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными, поскольку такие проекты, по сути, связаны с риском и не всегда ведут к успеху. Поэтому участники проектных команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи инновационного проекта, поскольку наказание в такой ситуации отвращало бы людей от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные инновационные проекты, ей следует вознаграждать усилия, предпринимаемые для их реализации.
Конечно, если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании. Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в «неудачных» проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей, и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций.
ГЛАВА 6.3. КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Что влияет на формирование культуры инновационной организации?
Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.
Культура организации в принципе может или поддерживать и поощрять инновационную деятельность, или, напротив, препятствовать ей. Она может или стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает инновационную деятельность, значительно различается в разных организациях.
В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации:
• существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность;
• менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности;
• сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций и др.
В наименее инновационных организациях ситуация противоположная:
• общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности;
• никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность, а напротив, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным;
• сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности.
Какие аспекты корпоративной культуры воздействуют на уровень инновационности организации?
Рассмотрим ряд измерении корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность инновационной деятельности. Во-первых, остановимся на измерениях культуры, которые влияют на поведение внутри организации.
В организации может быть ряд общих позиций в отношении инноваций, которые положительно или негативно воздействуют на ее инновационную деятельность:
• менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций, или эти распоряжения могут быть неясными, размытыми и неоднозначными;
• управление организацией может основываться на страхе иди нет;
• менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, советоваться с ними и, соответственно, изменять свои убеждения и способы действия, а могут и не быть расположены к этому;
• организационная культура может быть технически или рыночно ориентирована;
• в организации может признаваться «право на ошибку»,
а может быть жесткое отношение к неудачам.
Рассмотрим более подробно эти и другие внутренние измерения культуры, воздействующие на инновационную деятельность в организации.
Каковы методы создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности?
Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации
могут активно поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ для поддержки инноваций заключается в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов. В наиболее инновационных организациях менеджеры постоянно приводят в пример работников, которые достигли успеха в разработке новой продукции, востребованной рынком, несмотря на значительные технические и экономические проблемы, а иногда и сопротивление вышестоящих работников. Другими словами, эти примеры иллюстрируют важность инновационной деятельности для организации, ее стремление увеличивать доходы в результате реализации инноваций. Важная роль отводится и обсуждению таких случаев, когда работники организации участвовали в инновационных проектах, потерпевших неудачу, но при этом внимание фокусируется на значительной пользе полученных при этом знаний и опыта для организации.
Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом па базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство. И наконец, что неудач не надо бояться. Каждый, кто пытается вести инновационную деятельность, может потерпеть неудачу - это не смертельно. Фактически многие из тех, кто в свое время терпел неудачи, потом многого добивались. Подразумевается, что иногда стоит рискнуть - это благородное дело. И если порой риск окажется неоправданным, то за этим не последуют санкции и наказания.
Те же примеры, которые приводятся в наименее инновационных организациях, радикально отличаются по своему характеру. Работники обычно обсуждают такие случаи, когда участники инновационных проектов были уволены из организации в результате неудачи с проектом. Они обсуждают, как руководители продвигают тех сотрудников, которые ведут себя сдержанно и аккуратно, и игнорируют тех, кто склонен рисковать. Смысл этих примеров очевиден - не нужно рисковать и участвовать в инновационных проектах, если хочешь остаться работать в организации.
В инновационных организациях часто руководство сознательно управляет тем, какие примеры и прецеденты обсуждаются в организации. Оно исходит из того, что обсуждение конкретных примеров из жизни организации - это часть управленческой деятельности. Руководители приводят примеры развития инновационной деятельности, которые поощряют работников рисковать, всячески продвигать свои новые идеи. Они также приводят примеры неудачных проектов, чтобы работники видели, что в этом нет ничего страшного и необычного. Необходимо пытаться достичь результата, и если не получилось, то нужно попытаться еще раз.
Другим методом создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности, являются обучающие программы. Часто организации в стремлении стимулировать инновационную деятельность обучают по специальным программам своих менеджеров. И в тех подразделениях, где руководство прошло такое обучение и внесло соответствующие изменения в оценивание работников и другие системы, там значительно меняется организационная культура. Работники охотнее идуг на риск и участие в инновационных проектах. При этом в других подразделениях, где руководство не проводит последовательную линию в отношении инновационной деятельности, работники остаются нерасположенными к риску.
Необходимо отметить, что иногда чрезмерный энтузиазм может вызывать беспокойство менеджеров о будущем организации. Опасно, если серьезные возражения против проектов не станут приниматься, будут пресекаться, если руководство организации перестанет воспринимать тревожные сигналы и не даст возможности работникам адекватно на них реагировать. В этом случае проекты, в которые вкладывалось много средств и усилий, могут не оправдать ожиданий, которые, очевидно, были завышенными, необоснованными. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к серьезным провалам.
Четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Важно, что участие работников в инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его карьере. На самом деле даже такое участие может способствовать карьере, поскольку организация ценит и использует тот опыт, который приобрел работник.
В менее инновационных организациях менеджеры обычно не дают столь четких и ясных указаний, их отношение к инновационной деятельности нередко воспринимается двусмысленно. Например, утверждение о том, что нужно развивать инновации, может сопровождаться напоминанием о недовыполнении плановых показателей в последнем квартале таким образом, что остается неясным, толп обратить главное внимание на краткосрочные прибыли, то ли осуществлять долгосрочные инвестиции в НИОКР. Большинство менеджеров в такой ситуации считают, что руководство больше беспокоится о краткосрочных прибылях, и работают именно над этим.
Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.
Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать.
Но может быть и такой стиль управления, когда руководитель сознательно стремится изгнать любые проявления страха из отношений к нему подчиненных. Он никогда не говорит о наказании, пытается апеллировать не к страху, а к стремлению работников внести свой вклад в дело, и те отзываются на такой призыв. Такой руководитель исходит из того, что работники активно участвуют в инновационной деятельности, если они руководствуются желанием внести свой вклад в общее дело, а не стремлением избежать наказания.
Необходимо отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство.
Готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Нормой является также то, что работники способны изменить свое поведение, сети оно не соответствует интересам организации, стилям ее деятельности. Работники, которые не проявляют желания или способности изменять свои представления, убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких организациях.
Такая черта организационной культуры может проявляться и на групповом уровне. Предполагается, что работники могут подвергнуть проверке превалирующие в организации представления, убеждения. Предполагается, что они действуют как индивиды в соответствии со своими убеждениями и настойчиво подвергают проверке установившиеся в организации представления, которые уже имеют характер «здравого смысла», житейской мудрости. Такие предположения обеспечивают механизм привнесения изменений в сложившуюся систему. Если представления, утвердившиеся в организации, не соответствуют реальности, то люди, которые указали на это, получают некоторую поддержку. То, насколько быстро организация прислушивается к таким людям, зависит от того, насколько они будут убедительны, насколько сильные данные и аргументы смогут привести, и от того, насколько развита в организации способность выслушать других людей. Но их право, даже обязанность выступить с критикой существующих в организации представлений не подвергается сомнению.
При этом в некоторых организациях акцепт делается на «скромности». Это означает, во-первых, что менеджеры признают, что им всегда есть чему поучиться, что они знают далеко не все в своем бизнесе, что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми аспектами менеджмента; во-вторых, понятие «скромность» относится к организации в целом. Предполагается, что менеджеры признают, что организации тоже всегда есть чему поучиться. Самодовольство исключается, поддерживается постоянное самосовершенствование. Менеджеры постоянно приводят' примеры, которые иллюстрируют, как самодовольство может навредить организации. Они рассказывают о других организациях, которые много потеряли из-за своего самодовольства. Например, одна организация оказалась неспособной признать брешь в одном из своих производственных процессов. В течение многих лет затраты были гораздо больше, чем у конкурентов, и в конце концов этот производственный процесс был остановлен. Только гораздо позже в организации уяснили, что спасти этот процесс смогло бы его простейшее изменение. Менеджеры используют такие примеры, чтобы проиллюстрировать важность двух позиций: постоянного внимания к деталям, мелочам и постоянного желания подвергать проверке существующую практику с целью ее улучшения.
В менее инновационных организациях часто не делается акцент на скромности и проверке убеждений. Это не означает, что приемлемыми считаются высокомерие и самодовольство. Это означает только, что для организационной культуры не свойственен какой-то особенный акцент на стремлении подвергать проверке и сомнению «заведенный порядок вещей» и при этом быть достаточно скромным. В организации не ожидают такого поведения работников, от этого никак не зависит их карьерный рост. А в наиболее инновационных организациях менеджеры часто явно выделяют такие черты организационной культуры как наиболее характерные, существенные.
Умение выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик» и они никак не сработают.
Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах.
Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность.
Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы.
Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех проекта), он может также значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и перспективы, например когда менеджер хочет продолжать свою работу с людьми, с которыми он хорошо сработался в течение лет.
Рассматривая различные типы стимулов (см. гл. 6.2), мы подчеркивали, что часто менеджеры мотивированы в значительной степени имманентными, внутренними стимулами в своей работе. Главное при этом - продолжать свое дело, которое они любят. Большое внешнее стимулирование может воздействовать не так, как предполагает руководство организации, потому что оно может привести к ухудшению отношений в проектной команде, а следовательно, может ставить под сомнение возможности заниматься любимым делом. Продвижение, в свою очередь, может вынудить заниматься другой работой.
Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами. Или группа может получить возможность сформировать новую бизнес-единицу специально для дальнейшей разработки предложенной ею инновационной продукции. Такой способ вознаграждения часто практикуется в наиболее инновационных организациях.
Как правило, проектная группа, которая создает новую бизнес-единицу, получает возможность руководить этой структурой. Члены проектной группы, становясь менеджерами бизнес-единицы, получают продвижение. Такой тип вознаграждения особенно важен для развития инновационной деятельности. Он позволяет тем работникам, которые мотивированы имманентными стимулами, продолжать свою работу па новом, более высоком уровне. Они получают именно то вознаграждение, которое для них является самым важным, - возможность заниматься любимым делом на новом уровне.
Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. Допустим, что проект по развитию новою продукта прекращен досрочно, поскольку группа или руководство решили, что новый продукт не будет иметь должного успеха на рынке. Что будет с членами проектной группы? Какова будет реакция организации?
В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться. Работники будут разочарованы, они будут сожалеть, что проект прекращен, сочувствовать членам проектной группы, особенно если те потратили несколько лет, работая над проектом. Некоторые члены группы испытывают сильное личное разочарование, поскольку они потратили много сил и энергии на проект, который прекращен досрочно. Другие работники постараются помочь им. Помощь может быть неявной, их могут включить в другие более короткие и простые проекты, которые, вполне вероятно, уже через несколько месяцев достигнут положительных результатов. Это поможет членам проектной группы преодолеть свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо.
Происходит ли так во всех организациях? К сожалению, нет. Опишем типичную ситуацию в компании, которую назовем компанией X. В начале 1990-х гг. в этой компании работники, которые участвовали в досрочно прекращенных проектах, часто просто увольнялись. Руководство компании считало недопустимым и позорным для себя держать таких нерадивых работников.
Один из проектов этой компании (назовем его пластик-проект) начался с того, что руководство химического подразделения решило инвестировать средства в разработку нового пластика. Они вкладывали в проект большие средства в течение четырех лет. Через четыре года в развитии проекта наметился некоторый прогресс. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что значительный прогресс вряд ли будет достигнут, по крайней мере в обозримом будущем. Группа встретилась со слишком большими техническими проблемами. Проект был прекращен.
Однако работники его не забыли и продолжали в кулуарах его обсуждать. Было ясно, что высшее руководство не желает ничего ни говорить, ни слышать об этом проекте. Никто не видел членов проектной группы после того, как проект был прекращен. Некоторые, очевидно, были уволены, других отправили в отдаленные отделы, что было равнозначно ссылке. Их судьба обсуждалась не открыто, а тайком от руководства, которое не было склонно обсуждать эти вопросы.
Как можно объяснить эту реакцию на неудачный проект? В чем основное различие между реакциями на неудачу в инновационной организации и в компании X?
Во-первых, компания X имеет организационную культуру, для которой свойственно кого-то обвинять в неудачах. Если инвестиции в пластик-проект не оправдались, то кто-то должен быть «козлом отпущения». Легче всего обвинить проектную группу, у которой нет в условиях неудачи сил и влияния для того, чтобы защитить себя.
Во-вторых, компания X не признает возможность риска, а инновационная деятельность является по сути рискованной. Инновационные организации всегда исходят из этого. Если вы занимаетесь инновационной деятельностью, то не всегда все идет гладко, и часто нет оснований в этом кого-то обвинять. Просто задача оказалась невыполнимой, а такая возможность никак не учитывается в компании X,
Здесь есть и более тонкие нюансы. Тот факт, что ни один менеджер не желает говорить о проекте, указывает на то, что есть что-то более глубокое, чем просто непризнание риска. Есть что-то еще, чего менеджеры пытаются избежать. Вспомним, что именно руководство разработало и утвердило этот проект, оно утвердило и большой бюджет проекта, а деньги были потрачены безвозвратно. Логика системы обвинения за неудачу указывает па то, что кто-то из руководства компании является виновным в растрате денег.
Но готов ли кто-то из руководства признать свою вину? Конечно, нет. Это серьезно подорвало бы его позиции в компании, где уважают и продвигают только тех работников, которые никогда не делают публичных ошибок. Поэтому лучше просто пресечь любые обсуждения этих вопросов. Но трудно пресечь эти обсуждения, когда члены проектной группы находятся все еще рядом. Им есть что сказать, и их мнение не совпадает с мнением руководства. Они не признают своей вины, поэтому их необходимо уволить, чтобы не смущать руководство.
Каковы способы институционализации права на ошибку в инновационных организациях?
В инновационных организациях сотрудник имеет «право на ошибку». Допустимо, чтобы проект оказался неудачным. Допустимо, чтобы эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое указывает на неспособность или нежелание учиться, но ошибки, из которых извлекаются уроки, вполне допустимы.
В некоторых инновационных организациях думают над тем, как институционализировать право па ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то, что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации. Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в позиции организации gо отношению к проектам.
Цель инновационного проекта не должна быть определена просто как «успешная разработка нового продукта», а скорее как «выяснение тою, возможна ли разработка нового продукта, и если возможна, то его разработка». При таком определении цели проекта группа, которая обнаружит, что идея не может быть разработана или реализована, вполне достигнет цели. Она исследует конкретный путь и выяснит, что он ведет в никуда. Если проект будет прекращен сразу, как только группа получит этот вывод, то она может получить вознаграждение за хорошую работу. Организация в целом решила исследовать этот конкретный путь, а группа проанализировала его и выяснила, что он ведет в никуда. Следовательно, группа успешно выполнила поставленную задачу, достигла своей цели. Каждый член проектной группы, например, может получить письмо от руководства организации с благодарностью за участие в проекте, который был прекращен. Руководство тщательно следит за тем, чтобы каждый член проектной группы получил интересную работу в следующих проектах.
Таким образом, в инновационной организации менеджеры считают, что члены группы имеют компетенции, которые компании следует сохранять. Они получили знания, участвуя в прекращенном проекте, которые могут понадобиться компании. Кроме того, если плохо обращаться с работниками, которые участвовали в прекращенных проектах, тогда никто не захочет участвовать в рискованных проектах. Это бы привело к большим трудностям в формировании коллективов инновационных проектов.
Организационная культура в отношении потребителей. Основное измерение отношения к потребителю, которое мы обсудим в контексте управления культурой инновационной организации, - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.
Необходимо отметить три аспекта управления отношениями с потребителями инновационной продукции, которые существенно влияют на степень доверия потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией.
Обычно инновационные организации следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания не пересматриваются, их не забирают обратно, они выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его постараются обучить или подсказать, что имеет смысл обещать. Но будут приложены все усилия, чтобы не забирать назад данное уже обещание. Потребители реагируют на это очень благосклонно. Результаты опросов потребителейпоказывают, что они часто отмечают это как основную причину обращения в данную организацию, поскольку могут доверять словам и обещаниям работников организации.
Инновационные организации часто разрабатывают такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу доверия между организацией и ее потребителями. Рассмотрим пример изменений в организационной культуре водном из подразделений инновационной компании, направленных на совершенствование работы с жалобами. Вначале это подразделение было крайне технически ориентированным и часто оспаривало жалобы потребителей. Если потребитель жаловался, что какая-то продукция оказалась низкого качества, то работник отдела продаж вступал в спор, доказывая, что на самом деле качество продукции очень высокое. Потребитель, конечно, не соглашался. Иногда потребитель выигрывал спор, иногда продавец, но их отношения часто становились враждебными.
Изменения в организационной культуре произошли тогда, когда подразделение стало рассматривать такие ситуации как возможность обучиться. Если потребителя что-то не совсем устраивает в продукции организации, значит, возникает возможность выяснить, как можно более полно учесть потребности, улучшить продукцию. Кроме того, появляется возможность совместного с потребителем решения проблемы, что, в свою очередь, является ключом к развитию хороших взаимоотношений.
Таким образом, организация может получить определенные выгоды при такой позиции, ее потребители в большей степени будут становиться ее партнерами, а не противниками, как это было раньше. Условиями такого партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск, доверие в финансовых вопросах. При этом потребители получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут восприняты враждебно.
И наконец, такой аспект управления отношениями с потребителями инновационной продукции, как методы продаж, может существенно влиять на степень доверия потребителей. Пусть, например, компания продает передовые пластмассы. У нее есть возможность усовершенствовать продукцию, сделав ее более безопасной путем использования нового сырья. Однако тормозом для продажи нового материала своим потребителям может быть то, что они не осознают никаких проблем безопасности при использовании старых материалов. При этом компания может придерживаться одного из двух подходов к увеличению продаж нового материала. Она может публично указать на те опасности, которые присущи старым материалам, которые до сих пор используются потребителями, т.е. использовать агрессивный наступательный подход при продвижении нового товара. Или же компания может выбрать подход кооперации с потребителями, при котором она стремится вовлечь их в процесс осознания преимуществ нового товара. Инновационные компании, как правило, выбирают второй путь, поскольку агрессивная наступательная позиция может нанести ущерб их отношениям с потребителями, подорвать доверие к продукции компании, в то время как ориентация на кооперацию способствует созданию продуктивных отношений.
Как можно управлять изменениями организационной культуры?
Управление изменениями организационной культуры. Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами.
Например, в компании может существовать специальная группа исследователей, которые постоянно осмысливают способы поведения работников компании и то, как их поведение влияет на результаты деятельности компании. Эта группа проводит опросы как внутри, так и вне компании (т.е. среди потребителей, поставщиков, партнеров и других заинтересованных сторон), в ходе которых просит своих респондентов ответить, что является отличительными чертами поведения работников компании и каково воздействие этих черт. Полученные результаты, характеризующие культуру организации, систематически обобщаются и описываются. В ходе такой работы компания выявляет существенные черты ее организационной культуры, разрабатывает план сохранения и развития черт, положительно воспринимаемых заинтересованными сторонами.
Многие компании пытаются развить и закрепить такие черты их организационной культуры, как использование консенсуса при принятии решений, сопоставление и учет различных мнений, регулярные контакты с потребителями на всех уровнях и т.п. Однако компании все еще редко систематически изучают свою организационную культуру. Основные управленческие вопросы в области организационной культуры обобщены в табл. 6.2.
Таблица 6.2
Особенности культуры инновационной организации
| Аспект организационной культуры | Управленческие параметры | Способ воздействия на инновационную деятельность |
| Тип поведения, поощряемый в организации | Открытая поддержка руководством инновационной деятельности | Облегчает реализацию инновационных проектов |
| Четкость распоряжений в отношении инноваций | Способствует инновациям | |
| Желание проверять и при необходимости изменять свои представления и поведение | Помогает работникам и организации в целом быть достаточно гибкими | |
| Умение слушать | Способствует развитию инновационных идей | |
| Распределение вознаграждений | Учет вклада всех участвующих в инновационной деятельности, а не только основных исполнителей стимулирует инновации | |
| Право на ошибку и отношение к риску | Признание права на ошибку поддерживает инновационную деятельность | |
| Методы мотивации | Использование страха как средства управления | Сфокусированное использование может сдерживать инновации |
| Развитие общих представлений о развитии продукции | Мотивирует работников развивать инновации, способствует желанию внести позитивный вклад | |
| Тип поведения, поощряемый при общении с клиентами | Выполнение обещаний, данных работниками организации | Развитие доверия клиентов способствует коммуникациям и стимулирует инновации |
| Удовлетворение жалоб клиентов | ||
| Управление изменениями организационной культуры | Целенаправленный анализ организационной культуры | Помогает выявить и утвердить значимые черты культуры организации |
В заключение обсуждения проблем управления корпоративной культурой в инновационной организации остановимся на одной из ее ключевых черт и составляющих - развитии культуры непрерывного обучения и изменений.
В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.
Существенное значение имеет распределенный характер обучения в инновационной организации. Создание распределенных сетей организации является ключевым для передачи знаний. Инновационные организации используют сети знаний, компетенций и технологий, для того чтобы извлечь новые идеи отовсюду, где они могут возникнуть, и развить их.
Распределенные сети выполняют связующую функцию в организации. Можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и подотчетность и при этом сохранить целостность организации именно благодаря сетям - этому важнейшему элементу инновационной организации.
Как хорошо известно, во многих инновационных организациях обучающие сети также позволяют осуществить интеграцию новых членов после проведения слияний и приобретений без расколов, разногласий и беспорядка, которые часто сопряжены с такими процессами. Когда одна компания приобретает другую, она, естественно, стремится интегрировать новичков, вписать их в организационную структуру как можно быстрее. Раньше это обычно предполагало перевод новых ключевых работников в штаб-квартиру компании для детального ознакомления с ее деятельностью или, наоборот, ответственных работников компании в структуры только что приобретенной организации. Но ни тот, ни другой путь не были достаточно эффективными, потому что были инициированы сверху вниз и часто встречали более или менее непроизвольное сопротивление.
Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения в работу. Посредством общеорганизационной обучающей сети работники приобретенной компании могут быстро воспринять технологии, процессы, культуру, свойственные данной компании, становясь равноправными ее членами. Это способствует усилению чувства собственною достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив.
Менеджеры отмечают, что распределенные обучающие сети организации позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей и, кроме того, на опыте других компаний. Некоторые успешные организации делают акцент на том, чтобы учиться на опыте именно потребителей, клиентов. Они исходят из того, что люди, которые используют их продукцию, могут критиковать се наиболее конструктивно, и обращаются к клиентам с просьбой оценить их продукцию. В итоге они оказываются в состоянии провести значительные, коммерчески обоснованные улучшения своей продукции намного быстрее и дешевле, чем традиционными способами развития продукции. Таким образом, обращая внимание как на продуктовые, так и па процессные инновации, компания благодаря распределенным сетям обучения ищет и находит новые идеи по всей расширенной организации и при этом все больше ориентирует свою продукцию на запросы потребителей.
Активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.
Организация должна создать обстановку постоянного обучения, развивать свою способность постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь, эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации.
ПРАКТИКУМ 6
1. Проанализируйте влияние ротации персонала диверсифицированной инновационной компании, раскрыв возможные положительные эффекты и возникающие проблемы, в случае когда каждые пять лет менеджер среднего звена компании должен переходить либо в другое территориальное подразделение, либо в другую бизнес-единицу (т.е. сменять отраслевую принадлежность).
| Положительные эффекты | Проблемы, возникающие в результате | |
| ротации персонала инновационной компании | ||
2. Предположим, что ваша организация придерживается отсроченной компенсационной поли гики, т.е. зарплата сотрудников ставится в зависимость от стажа работы в данной организации. Какие, по вашему мнению, положительные и отрицательные воздействия оказывает такая политика па инновационную активность?
3. Страх как средство управления, по вашему мнению, является в большей степени движущим фактором инновационной деятельности, способным стимулировать и поддерживать ее, или барьером на пути разработки и реализации инноваций, который препятствует и сдерживает участие работников в инновационной деятельности? Приведите свои доводы, раскрывающие каждую из двух сторон воздействия страха на инновационную деятельность, и подведите итог («баланс» ваших аргументов), показывающий, как вы намерены использовать страх в своей инновационной и управленческой деятельности.
| Страж как средство управления является | Обоснование |
| Стимулом инновационной деятельности | |
| Барьером на пути разработки и реализации инноваций | |
| «БАЛАНС» ваших аргументов, показывающий, как вы намерены использовать страх в своей инновационной и управленческой деятельности |
4. Какие, по вашему мнению, мотивы определяли поведение и решения, принимаемые каждым из участников описанной ниже истории (конкретной ситуации)?
Конкретная ситуация (история)
Человек, жизнь которого составила основу этого примера, - это Честер Карлсон, изобретатель ксерокопирования. Он родился в начале XX в. и гораздо раньше других понял, что возможно разработать способ производства фотокопий любого документа на листе бумаги. После нескольких лет экспериментирования он в 1938 г. добился производства фотокопий в лабораторных условиях. Он назвал этот процесс ксерографией и в конце 1930-х гг. получил первые патенты на этот процесс.
Будучи американцем, он попытался предложить свою идею гигантам американской промышленности. Он обратился в наиболее инновационные, высокотехнологичные компании того времени - IBM, Kodak и многие другие. Но все они отвернулись от этих идей. То ли они не верили в эти идеи, то ли боялись, что в случае успеха пострадает их основной бизнес.
Но Карлсон был очень настойчивым. В конце 1940-х гг. он, наконец, нашел небольшую компанию, которая согласилась инвестировать в его идеи. Это компания называлась Haloid. Позже она решила поменять название на Xerox и стала одной из самых блистательных, наиболее успешных американских компаний 1950-60-х гг. Она далеко обогнала своих конкурентов по масштабам и доходности. Так было до 1970-х гг., когда была разрушена всемирная монополия компании Xerox на рынке копирования.
По-видимому, Карлсон никогда не смог бы упорствовать так долго, если бы он не руководствовался общими представлениями о технологическом развитии и месте в нем его изобретения. Он видел потребность, которую знал, как удовлетворить, поэтому он был настойчив в реализации своих представлений.
Чтобы лучше понять мотивы каждой из участвующих в этой истории сторон, давайте поставим себя на место Честера Карлсона. Итак, представьте себе, что вы являетесь молодым изобретателем, и у вас есть революционная идея о принципиально новой продукции, и вы знаете, как эту идею претворить в жизнь. Вы уже проверили и убедились, что технически идея вполне осуществима, но вам нужны партнеры для развития и реализации идеи, поскольку создание и реализация коммерческой модели требует гораздо больше финансовых ресурсов, чем есть в вашем распоряжении. Вам необходимо найти компанию, которая инвестирует средства в развитие вашей идеи и реализует ее в рыночной продукции.
Поэтому вы, молодой изобретатель, обращаетесь в известные высокотехнологичные инновационные компании и предлагаете им свою идею. Но вы с удивлением обнаруживаете, что они отвергают вашу идею.
Почему они так поступают? Они боятся, что ваша продукция не будет достаточно качественной, что ее не смогут продавать? А может, они боятся, что новая продукция «поглотит» ту, которую компания успешно производит? Что останавливает компании инвестировать средства в развитие вашей идеи?
В конце концов вы находите небольшую компанию, которая готова попытаться произвести новую продукцию, развивая вашу идею. Инвестиции в развитие вашей идеи являются для этой компании основными. Эта малая компания не играет ведущей роли на рынке, где будет продаваться ваша новая продукция. Ее руководство смело решило попытаться создать новый продукт. Оно оценило коммерческий и технический смысл вашей идеи и решило инвестировать в нее свои средства. Компания разделяет ваши взгляды на тенденции развития продукции и вашу оценку коммерческого смысла идеи, ее шансов на успех. Компания руководствуется не страхом, а общими представлениями о развитии продукции, ее вкладе в удовлетворение потребностей людей и вознаграждении, которое она может получить за этот вклад. Конечно, компания опасается потерять свои деньги, если новая продукция окажется неудачной, но она действует, несмотря на свой страх.
Созданная в результате этого сотрудничества продукция пользуется большим успехом на рынке. Успех оказывается более значительным, чем предполагали вы и менеджеры небольшой предпринимательской компании, реализовавшие вашу идею в конкретной продукции.
Чем вы, молодой изобретатель, руководствовались в своих действиях? Боялись ли вы потерять свои средства к существованию, стать безработным? Почему вы потратили так много времени на свое изобретение, хотя оно не имело отношения к вашей текущей работе?
| СТОРОНЫ, участвующие в описанной истории | МОТИВЫ, которые определяли поведение и решения |
| Молодой изобретатель | |
| Известные высокотехнологичные компании | |
| Малая предпринимательская компания |
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как соотносятся понятия «инновация» и «инновационный процесс»?
Каковы атрибуты инновации?
Что тормозит использование нового знания?
Что относится к основным движущим силам инновационного процесса?
Чем объяснить современное ускорение темпов инновационных процессов?
В чем сущность инновационного менеджмента?
Каковы основные виды инновационной деятельности?
Кем осуществляется инновационная деятельность?
Что определяет инновационный потенциал?
Почему следует выделять различные типы инноваций?
Можно ли синхронизировать производственные и управленческие инновации?
Как реагировать на появление новых «формул успеха»?
Как согласуются темпы разработки инновационных продуктов и процессов?
Что определило изменение подхода к построению моделей инновационных процессов?
Что означает линейность модели инновационного процесса?
Что влияет на степень вертикальной интеграции инновационной организации?
Что снижает эффективность закрытых инноваций? В чем преимущества модели открытых инноваций? В чем преимущества системного подхода к инновационной деятельности?
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК ОБЪЕКТАМИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ
В чем особенность инноваций как разновидности нематериальных активов?
Каковы особенности регистрации инноваций как объектов промышленной собственности?
Какие результаты инновационной деятельности могут быть защищены как изобретения?
Какие меры помогают избежать проблем, связанных с несвоевременным раскрытием объектов промышленной собственности?
Какие преимущества для инновационной организации дает система отсроченной экспертизы?
Почему публикация заявок на изобретения влияет на инновационный климат?
Каковы проблемы использования служебных изобретений? В чем преимущества и недостатки защиты инноваций как полезных моделей по сравнению с изобретениями?
Как можно защитить дизайн инновационной продукции?
В чем особенности защиты средств индивидуализации на рынках инновационной продукции?
Как осуществляется правовая защита инноваций на основе авторского права?
Что означает регистрация авторского права?
Может ли авторское право принадлежать юридическому лицу?
Какие меры могут применяться против нарушителей авторского права?
В каких случаях защита результатов инновационной деятельности осуществляется путем засекречивания?
Каковы основные принципы разработки лицензионной политики?
Что определяет особенности лицензионных соглашений?
Какими принципами следует руководствоваться при оценке стоимости инноваций?
Какие факторы влияют на величину стоимости инноваций?
В чем преимущества и недостатки доходного подхода к стоимостной оценке инноваций?
ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
Каковы основные функции и роль инновационной инфраструктуры?
Каковы основные тины технопарковых структур?
В чем основные особенности инкубаторов?
Какова типичная структура технопарка?
Каковы ключевые характеристики технополисов?
Как соотносятся понятия «технополис» и «наукоград»?
Что определяет успех информационно-технологических систем?
В чем заключается интеграция элементов инновационной инфраструктуры?
Каковы принципы государственного финансирования инновационной деятельности?
В какой форме привлекаются инновационными организациями средства инвесторов?
Какие преимущества дает лизинг инновационным организациям?
В чем сущность венчурного финансирования?
Как функционируют венчурные фонды?
Каковы преимущества инвестирования в венчурный капитал?
Каковы формы стратегического партнерства вузов и инновационных компаний?
В чем отличие «мягких» и «жестких» форм интеграции науки и образования?
Что препятствует развитию кооперации инновационных компаний?
УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ
Как согласуется развитие национальных инновационных систем с процессом глобализации?
Как идентифицировать инновационный стиль данной страны?
Что понимается под «техноглобализмом»?
Каковы особенности развития НИС в России?
Каковы ключевые факторы успеха развития НИС малых стран?
В чем заключаются ключевые вопросы национальной инновационной политики малых стран?
Влияет ли размер страны на национальную способность ассимиляции знаний?
В чем заключается ограниченность НИС-подхода?
Что понимается под «технологической нишей»?
Как осуществляется замена одного технологического режима другим?
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В чем отличие технологического от других видов аудита?
Как организовать работу аудит-группы при анализе технологий?
Какие методы опроса применяются при аудите технологий?
Что понимается под технологическим эталоном?
Какие источники информации используются при выявлении технологических эталонов?
В чем отличие различных видов бэнчмаркинга?
Какова цель проведения анализа технологического портфеля организации?
Что понимается под «цепочкой ценности» организации?
Почему управление качеством означает формирование потребительской ценности?
Как и какие стандарты способствуют развитию систем менеджмента качества?
В чем особенности реинжиниринга как подхода к управлению бизнес-процессами?
Как формировать команду реинжиниринга?
Каковы методы графического анализа сложных бизнес-процессов?
Каковы принципы всеобщего управления качеством?
Что представляет собой сбалансированная система показателей как стратегический инструмент улучшения бизнес-процессов?
Что понимается под стратегией инновационной организации?
В чем особенности внешней среды инновационной организации?
Что понимается под целью как управленческим инструментом?
Что означают принципы «конкурирования на острие»?
Что означает импровизация в бизнес-среде?
Как реализовать коадаптацию бизнес-единиц?
В чем выявлена аналогия между социальной адаптацией бушменов и адаптивностью инновационной организации?
Каковы ключевые признаки трансформации развивающейся организации в функционирующую?
Что представляет собой процесс организационного обновления?
В чем особенности основных элементов молодых инновационных организаций?
Чем характеризуются основные элементы зрелых функционирующих организации?
Каковы признаки организационного обновления?
В чем особенности кризисного управления в контексте теории организационного обновления?
В чем отличие автономных от системных инноваций?
Что способствует формированию союзнических сетей инновационных организаций?
Что означает цифровая конвергенция?
Как и кем устанавливаются стандарты на результаты системных инноваций?
Как можно повысить устойчивость сетей инновационных организаций?
Каковы формы реальных и процедурных обязательств партнеров инновационных сетей?
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Каковы особенности найма персонала в инновационных организациях?
Какими способами при найме можно выявить творческий потенциал работника?
Почему инновационные организации стремятся максимизировать разнообразие характеристик своих работников?
Почему стабильность персонала способствует инновационной деятельности?
Какие методы оценивания персонала стимулируют инновационную деятельность?
Как и какие стимулы следует применять для интенсификации инновационной деятельности?
Что влияет на формирование культуры инновационной организации?
Какие аспекты корпоративной культуры воздействуют на уровень инновационности организации?
Каковы методы создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности?
Каковы способы институционализации права на ошибку в инновационных организациях?
Как можно управлять изменениями организационной культуры?
ЛИТЕРАТУРА
1. Алфимов М.В. Реформа науки: Пути и цели // Реформа науки. М., 1997. Вып. 1.С. 4-9.
2. Арский Ю.М., Леонтьева Т.М., Шогин A.Н. WWW-сервер ВИНИТИ -задачи и направлении развития // НТИ. Сер. I. Организация и методика информационной работы. М., 1998. № 1. С. 16-19.
3. Асфандиаров Б.М. Вопросы правовой охраны информационных ресурсов в информационном обществе //Информационные ресурсы России. 1997. № 6. С. 22-24.
4. Багров Н. Условия технологического развития // Экономист. 1998. № 1.С. 62-66.
5. Беляков С.А. Основные направления государственного регулирования в сфере высшего образования за рубежом. СПб., 1996.
6. Блинов А. Технопарки: сущность, проблемы формирования // Маркетинг. 1997. №3. С. 91-97.
7. Валдайцев С.В., Валдайцев П.С Финансовый анализ научных организаций как средство оценки эффективности их деятельности // Гуманитарные пауки (СПб.). 1997. № 3. С. 23-31.
8. Венчурное финансирование инновационных проектов. М.: АНХ. 1999.
9. Венчурное финансирование: теория и практика. М.: АНХ, 1998.
10. Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку // Вопросы экономики. 1997. № 9.
11. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. М.: Стандарты и качество, 2001.
12. Гохберг Л.М. Финансирование науки в странах с переходной экономикой: Сопоставительный анализ (ЦИСН). М., 1998.
13. Гусаков М.А., Макашов В.В., Румянцев А.А. Методология исследования проблем научной и инновационной деятельности в регионе. СПб., 1996,
14. Давыдова И. Приглашение и технопарк // Евразия. 1997. No 6. С. 14-17.
15. Дежина И. Финансирование российской науки: новые формы и механизмы / Вопросы экономики. 1996. № 10.
16. Денисов Ю.Д. Пути развития российской науки в свете японского опы-та // Японский опыт для российский реформ. 1997. Вып. 3. С. 17-26.
17. Джазовская И.И. Учет риска в инновационной деятельности предприятия // Проблемы становления и развития новых экономических отношений в народном хозяйстве. СПб., 1996. С. 113-119.
18. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии - М.: На Воробьевых, 1996.
19. Дятлов С.А. Информационная экономика: закономерности становления и развития // Новые приоритеты в реформировании экономики России. СПб., 1996. С. 27-41.
20. Завлин П.H. Инновации в рыночной экономике // Гуманитарные науки (СПб.). 1997. № 3. С. 3-10.
21. Елепов Б.С., Соболева Е.Б. Информационное сопровождение научных исследований: потери и обретения // Информационные ресурсы России. 1998. №2. С. 29-31.
22. Емельянов СВ. Конверсия научно-исследовательских центров в США // США: Экономика. Политика. Идеология. 1998. № 2. С. 1111-115.
23. Ермаков Ю. О государственной регистрации открытых НИОКР // Информационные ресурсы России. 1998. № 2. С. 7-9.
24. Иванкин В.И. Научно-техническая информация в РФ И США: 1961-1997 гг. // ВИНИТИ. Сер. 2: Информационные процессы и системы. 1998. №5. С. 21-33.
25. Иванов Н. Финансовые механизмы научно-технической политики (опыт стран Запада) // Проблемы теории и практики управления. 1997. №5. С. 78-85.
26. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.
27. Инновационный менеджмент: Справ, пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. Изд. 2-е. М.: ЦИСН, 1998.
28. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. М.: Дело, 2003.
29. Кайберг Л., Кристиансон М. Обзор области информационной политики // Международ, форум по ннформ. и документации. М, 1996. Т. 21. № I.C. 4-7.
30. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
31. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
32. Карпухина СИ. Защита интеллектуальной собственности и патентование. М.: Международные отношения, 2004.
33. Карцев Д.А. Технополисы и технопарки в мировом хозяйстве и особенности их развития в России. Дис. канд. экон. наук; Экономические науки: 08.00.14 / Моск. ун-т потреб, кооп. М., 2000.
34. Каталог университетских научно-технических парков России / Под ред. Ю.В. Шленова, Е.А. Лурье. Вып. 1.Тверь, 1998.
35. Ковалева II.В., Мамаев В.Л., Нечаева Е.Г. Кадры высшей научной квалификации: пополнение последних лет. М.: Центр исслед. и статистики науки, 1997.
36. Козырев А. Н. Оценка интеллектуальной собственности. М., 1997.
37. Комков И.И., Кулакин Г.К. Проблемы формирования национальной модели науки // Вестник РАН. 1997. Т. 67. № 12. С. 1066-1076.
38. Коммерциализации технологий; российский и мировой опыт: Сб. статей / Общ. ред. А.А. Петруненкова, Н.М. Фомштейн. М.: Акад. нар. хоз-ва при прав-ве РФ, 1997.
39. Копейкин М. Российская государственная политика в области инвестиций и инноваций // Маркетинг. 1995. № 4. С. 3-10.
40. Копылов В.А. Информационное право: Учеб. пособие для студентов вузов// Комитет при Президенте РФ но политике информатизации. М.: Юристь, 1997.
41. Косова Л. Н. Товарная программа информационных центров, факторы формирования // ВИНИТИ. Сер. 2. Информ. процессы и системы. 1998. №5. С. 17-20.
42. Кравец Л. Охрана интеллектуальной собственности в Internet // Интеллектуальная собственность. 1998. №1. C. 34-42.
43. Краковская М.Я. Совершенствование процесса формирования инновационной стратегии предприятия: Авторсф. дис.... канд. экон. наук. Новосибирск, 1997.
44. Кузнецова Е.К. Макроэкономический прогноз ресурсного обеспечения сферы НИОКР: методологические проблемы построения // Проблемы прогнозирования. 1997. Вып. 6. С. 101-111.
45. Куклин А.А. Новая техника как условие и фактор повышения экономической безопасности региона: Автореф. дис.... д-ра экон. наук. Екатеринбург, 1997.
46. Кулик Б.А. А если заглянуть в третье тысячелетие? // Вест. РФФИ. 1998. №2. С. 12-15.
47. Курносое И.Н. Проблемы охраны интеллектуальной собственности в сфере информатизации // НТИ. Сер. I: Организация и методика информационной работы. 1998. No 3. С. 15-16.
48. Кушлин В. Мировые технологические тенденции и экономическое переустройство России // Экономист. 1998. № 7. С. 3-12.
49. Лахтин Г.А., Миндели Л.Э. Трудные пути инноваций // Вестник РАН. 1998. Т. 68. №4. С. 306-313.
50. Маевский В., Кузык Б. Условия развития высокотехнологичного комплекса // Вопросы экономики. 2003. № 2.
51. Машковская Т.О. Федеральные и региональные особенности развития российской пауки (середина 50-х - 90-х гг.). Кемерово, 1998.
52. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999.
53. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.
54. Межова И.А. Стимулирование творческого труда ученых учреждений академической науки (на материалах РАН): Автореф. лис.... канд. экон. наук. СПб., 1996.
55. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. М., 1994.
56. Миндели Л.Э. Объект изучения - наука // Наука в России. 1997. № 5. С. 42-44.
57. Минко И.С. Факторы ценообразования на инновационную продукцию// Гуманитарные науки (СПб.). 1997. № 3. С. 20-23.
58. Минтаиров М.С. Взаимодействие научной и инновационной сфер при выполнении региональных научно-технических проектов // Гуманитарные науки (СПб.). 1997. № 3. С. 77-81.
59. Мировые модели взаимодействия науки и высшего образования. СПб., 1997.
60. Мовсесян А.Г., Огнивцев СБ. Вопросы реформирования науки и привлечения частных инвестиций // Финансы. 1998. № 3. С. 56-59.
61. Наука в России: состояние и перспективы. М., 1997.
62. Наукограды России-97. Обнинск, 1997.
63. Научно-технический прогресс и инвестиционная политика: Зарубежный опыт. М., 1995.
64. Некрасова Т.П. Экономическая оценка высоких технологий (Концепция, принципы, методика): Автореф. дис.... д-ра экон. паук. СПб., 1996.
65. Ничипоренко В.П., Антошкова О.А., Белоозеров В.НI. Государственная система научно-технической информации. Средства систематизации и поиска научно-технической информации, стандартизации // НТИ. Сер. 1: Организация и методика информационной работы. 1997. № 12. С. 1-3.
66. Николаев И.А. Приоритетные направления науки и технологий: Выбор и реализация. М.: Машиностроение, 1995.
67. Нижегородцев Р. Технологическая безопасность государства // Мировая экономика и международные отношения. 1997. № 10. С. 110-115.
68. Никишев О. В. Создание условий творческой деятельности в Н И И // Проблемы управления персоналом в рыночной экономике. М., 1997. С. 100-103.
69. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий. М.: АНХ, 1999.
70. Основы научно-технической политики: теория и практика. М.; Париж, 1993.
71. О государственной системе научно-технической информации: Положение от 24.07.97 г. № 950 // Информ. ресурсы России. 1997. № 4. С. 4-5.
72. Павлов А.П. Наукограды Подмосковья // Вестник РАН. 1998. Т. 68. №5.
73. Павлова Л. Особенности налогообложения малых предприятий, производящих научно-техническую продукцию, и пути его совершенствования // Налоги. 1997. № 2. С. 121-128.
74. Пантюхина Л. Стратегическое управление интеллектуальной собственностью// И нтеллектуальная собственность. 1998. № 1. С. 28-32.
75. Петренко Л.Ф. Реформа научной сферы // Вестник РАН. 1998. Т. 68. № 3. С. 287-288.
76. Пичурин И.И. О правомерности использования некоторых терминов, относящихся к качеству, в трактовке стандарта ИСО 9000:2000 // Политика, стратегия, процессы, термины. 2003. № 6. Выи. 27.
77. Проблемы сохранения научного и научно-технического потенциала России, обеспечения технологической безопасности страны //Аналитический вестник (Федеральное Собрание РФ. Аналитический цеитраппарата Совета Федерации) 1997. № 1. С. 4-96.
78. Продвижение технологического продукта на рынок. М.: АНХ, 1998.
79. Пузыня К.Ф., Казанцев А.К., Барютин Л.С. Организация и планирование научных иследоваиий и опытно-конструкторских разработок: Учеб. пособие для инж.-экон. вузов. М.: Высшая школа, 1989.
80. Разумов В.И. Методология подготовки и интеллектуально-технологического сопровождения научных исследований: Автореф. дис.... д-ра филос. наук. Новосибирск, 1997.
81. Рамперсад Х.К. Обшее управление качеством: личностные и организационные изменения. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
82. Робсон М., УллахФ. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практ. руководство. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
83. Савельева О. Российские НИИ и вузы ни мировом рынке // Международное сотрудничество. 1997. № 4. С. 30-32.
84. Садовничий В. Проблемы образования и науки В России и стратегия на XXI век // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. С. 75-79.
85. Слепокуров А.С. О концептуальных основах региональной научно-технической политики // Регионология (Саранск). 1997. № 3. С. 170-176.
86. Смоляков Л.Б., Макшин Б.И. К вопросу правовой охраны интеллектуальной собственности // Юрист. 1997. № 12. С. 40-42.
87. Соколова Л. Формирование технологической политики: концептуальные соображения // Рос. экон. журн. 1997. № 11/12. С. 35-42.
88. Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь / Под ред. Л.М. Гохберга. М.: ЦИСН. 1996.
89. Суховей А.Ф. Технополисы и технопарки за рубежом: особенности структурно-функционального анализа: Научн. докл. // РАН. Уран, отдел-ние. Екатеринбург. 1997.
90. Тацуно Ш. Стратегия - технополисы / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.
91. Территории высокой концентрации научно-технического потенциала в странах ЕС / Под ред. В.В. Иванова. М.: Сканрус, 2001.
92. Технологические инновации В России / ЦИСН. М., 1997.
93. Технопарки: организация и управление: Пер. с англ. М., 1997.
94. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989.
95. Титов А.Б. Характеристика и принципы классификации инноваций. СПб.: СПб. гос. ун-т эк. и фин., 1998.
96. Тихонов А., Смирнов Б., Казанцев А. Российской науке - продуманную политику реформ // Поиск. 1997. № 47. С. 3.
97. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998.
98. Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. М.: АНХ, 1999.
99. Управление инновациями: Становление и развитие малой технологической фирмы // Сб. статей. М.: ЛИХ, 1999.
100. Управление современным образованием: социальные и экономические аспекты / Под ред. А.Н. Тихонова. М.: Вита-Пресс, 199S.
101. Учебно-методические объединения: итоги, проблемы, перспективы. М., 1998.
102. Ученые - о реформе науки: По материалам Дискусс. клуба РФФИ // Вести. РФФИ. 1997. № 2. С. 4-32.
103. Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере// Поиск. 1998. № 23. С. 11.
104. Фортов В.Е. 50 лет на службе науки и техники // Наука в России. 1998. № 1.С. 3-4.
105. Фортов В.Е. Наука на рубеже веков// Всерос. науч. конф. «Россия - XXI век». М., 1997. С. 7-10.
106. Фридлянов В.Н.. Марушкина М.А. Интеграция инновационной сферы // Экономист. 1997. № 2. С. 18-27.
107. Хаммер М.. ЧампиДж. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1999.
108. Хорошааина Н. Как сосчитать интеллектуальный капитал // Эксперт. 1998. №7. С. 92.
109. Хосака Наоки. Финансирование науки - это тоже наука // Япония сегодня. 1997. №7. С. 3.
110. Цветков А.Н. Государственный организационно-экономический механизм научно-технических нововведений. СПб., 1997.
111. Чебанов С. Фундаментальная наука: Положение и финансирование // Посев. 1997. Т. 42. № 4. С. 34-49.
112. Черных К.С. Сущность и принципы формирования инновационной политики промышленного предприятия // Проблемы становления и развития новых экономических отношений в народном хозяйстве. СПб., 1996. С. 133-137.
113. Чуб В.В. Кадровое обеспечение инновационного проекта на стадии внедрения // Проблемы управления персоналом в рыночной экономике. М., 1997. С. 151-154.
114. Шаборкина Л.В. Формы организации инновационной деятельности в зарубежной практике региональною управления // Регионология (Саранск). 1997. № 4. С. 187-194.
115. Шайбакова Л. Региональное регулирование инновационных процессов// Экономист. 1996. № 9. С. 59-64.
116. Экономические аспекты научно-технической и информационной политики // Экономика и управление в зарубежных странах. 1998. №4. С. 45-51.
117. Юревич А.В., Цапенко И.П. Функциональный кризис науки // Вопросы философии. 1998. № 1.С. 17-29.
118. Яковец Ю. Предпосылки преодоления инновационного кризиса // Экономист. 1998. № 1. С. 32-37.
119. Adair J. Effective innovation: How to slay ahead of the competition London: PAN books, 1996. 292 p.
120. Anderson P., Tushman M.L. Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change // Administrative Science Quarterly. 1990. Vol. 35. P. 604-633.
121. A new outlook on industrial policies: From global economic change to sustainable growth Helsinki, 1996. 63 p.
122. Archibugi D., Michie J. Technological globalization or national systems of innovation? // Futures - Guildford. 1997. Vol. 29. № 2. P. 121 -137.
123. Archibugi D., Pianla M. Aggregate Convergence and Sectoral Specialization in Innovation // J. of Evolutionary Economics. 1994. № 4. P. 17-33.
124. Barras R. Towards a theory of innovation in services // Research Policy. 1986. Vol. 15. P. 161-173.
125. Barras R. Interactive innovation in financial and business services: The vanguard of the service revolution // Research Policy. 1990. Vol. 19. P. 215-237.
126. Brandt E.N. Research administration in a time of change // SRA j. (Chicago). 1997. Vol. 29. № 1/2. P. 33-36.
127. Bremner B. et al. Cozying up to Keiretsu // Business Week. 1996. 22 July.
128. Brockhoff K.K., Chakrabarti A.K. Take a proactive approach lo negotiating your R&D budget // Research-technology management. 1997. Vol. 40. № 5. P. 37-41.
129. Brouwer E., Kleinknecht A. Measuring the immeasurable: a country's non R&D expenditure on product and service innovation // Research policy. 1997. Vol. 25. № 8. P. 1235-1242.
130. Brown S.L., Eisenhardt K.M. Competing on the edge: strategy as structured chaos. Boston: Harvard Business School Press, 1998. 301 p.
131. Cantwell L.H. The Globalisation of Technology: What remains of the Product Cycle Model // Cambridge Journal of Economics. 1995. № 19. P. 155-174.
132. Carter R. Financial analysis for R&D decision // SRA j. (Chicago). 1997. Vol.29. № 1/2. P. 5-15,
133. Cervantes M. Diffusing technology to industry / OESD observer. 1997. № 207. P. 20-23.
134. Chandler A.D. Scale and Scope: The Dynamic of Industrial Capitalism. Cambridge: Belknap Press, 1990.
135. Chesbrough I., Teece D. When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation // Harvard Business Rev. 1996. Vol. 74. № I. P. 65-73.
136. Chesaais F. The French National System of Innovation/ in R. Nelson (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press. 1993.
137. Christiansen J.A. Building the innovative organization: Management systems that encourage innovation. N.Y.: St. Martin's Press, 2000. 357 p.
138. Coaies J.F. Long-term technological trends and their implications for management. / Intern. J. of technology management, Geneva. 1997. Vol. 14. № 6/7/8. P. 579-595.
139. Coburn Ch. M., Brown D.M. Response: Aslaic-Federa! partnership in support of science and technology / Econ. Development quart. Newburv Park, 1997. Vol. 11. №4. P. 296-309.
140. Cooke Ian, Mayers P. Introduction to Innovation and Technology Transfer Boston: Artech House, Inc., 1996. 235 p.
141. Curry J. Science parks in Britain: Their role for the late 1980's. Trinity Hall: CSP Econ. Publ., 1985.
142. Daft R.L., Becker S. W. The innovative organization. N.Y.: Elsevier, 1978.
143. Damanpour F., Gopalakrishnan S. Organizational adaptation: The dynamics of adopting innovation types/The Dynamics of Innovation: Strategic and Managerial Implications (ed. K. Brockhoif). Springer, 1999. P. 57-85.
144. Damanpour F. Organizational size and innovation: Developing and testing multiple contingency models // Management Science. 1996. Vol. 42. P. 693-716.
145. Damanpour F., Gopalakrishnan S. Theories of organizational structure and innovation adoption: the role of environmental change //J. of Engineering and Technology Management. 1998. Vol. 15. P. 1-24.
146. Daniels P.L. National technology gaps and trade - an empirical study of the influence of globalisation // Research policy. 1997. Vol. 25. № 8. P. 1189-1207.
147. Davenport S., Bibby D. Rethinking a National Innovation System: The Small Country as "SM E' // Technology Analysis & Strategic Management. 1999. Vol. Il.№3. P. 431-462.
148. Dodgson M., Rothwell K. Technology Strategies in Small Firms //J. of General Management. 1991. Vol. 17. № 1. P. 45-55.
149. Dodgson M. The management of technological innovation: An international and strategic approach. - Oxford University Press, 2000, 248 p.
150. Dosi G. Opportunities, incentives and the collective patterns of technological change. / Econ. j. (Cambridge etc.). 1997. Vol. 107. № 444. P. 1530-1547.
151. Dosi G. Sources, Procedures and Microeconomic Effects of Innovation // J. of Economic Literature. 1988. № 36. P. 1126-1171.
152. Dosi G. etal. National Systems of Innovation. London: Pinter, 1992.
153. Dunning J. H. Multinational Enterprises and ihe Globalization of Innovatory Capacity// Research Policy. 1994. № 23. P. 67-88.
154. Ebers M. The Formation of the Inter-Organizational Networks. Oxford; Oxford University Press, 1997.
155. Edquist C, Lundvall В-Л. Comparing the Danish and Swedish System of Innovation. / in R. Nelson (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press, 1993.
156. Eerola A. Creating and communicating technology foresight. / Innovation systems and competitiveness, Helsinki, 1996. P. 183-197.
157. Ergas H. The Importance of Technology Policy. / in P. Dasgupta (Ed.) / Economic Policy and Technological Performance. Cambridge: Cambridge University Press, 1987.
158. Evans Ph. В., Wyrster Th.S. Strategy and the new economics of information // Harvard business rev. 1997. Vol. 75. № 5. P. 71-82.
159. Feller I. Federal and state government roles in science and technology // Econ. development quart. 1997. Vol. 11. № 4. P. 283-295.
160. Freeman С. R&D Indicators: a Review. OECD, Brighton, Science Policy Research Unit, 1982.
161. Freeman С Technology Policy and Economic Performance: Lesson from Japan. London: Frances Pinter, 1987.
162. Freeman C., Lundvall D-A. Small Countries Facing the Technological Revolution. London: Pinter, 1988.
163. Fishman R.G., Kemerer Ch.F. The assimilation of software process innovation: An organizational learning perspective // Management science. 1997. Vol. 43. № 10. P. 1345-1363.
164. Foster M.J. Scenario planning for small businesses// Long Range Planning. 1993.Vol. 26.№ LP. 123-129.
165. Gaimon Ch. Planning information technology-knowledge worker systems/ Management science. Providence, 1997. Vol. 43. № 9. P. 1308-1328.
166. Garud R., Nayyar P. Transformative Capacity: Continual Structuring by Intertemporal Technology Transfer // Strategic Management J. 1994. №15. P. 365-385.
167. Germain R. The role of context and structure in radical and incremental logistics innovation adaptation // J. of Business Research. 1996. Vol. 35. P. 117-127.
168. Gerrard J. The importance of international cooperation in science and technology//J. of the Soc. of research administrators. 1996. Vol. 28. № 1/2.
169. Gibbons M. et al. The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies. London: Sage, 1994.
170. Giget M. Technology, innovation and strategy: recent development. // Int. J. of technology management. 1997. Vol. 14. № 6/7/S. P. 613-634.
171. Gopalakrishman S., Bierly P., Kessler E. A re-examination of product and process innovation using a knowledge-based view//J. of High Technology Management research, 1998.
172. Granl G.E. Is this your research administration // SRAj. (Chicago). 1997. Vol. 28. № 3/4. P. 35-37.
173. Griliches Z. Patent Statistics as Economic Indicators: A Survey // J. of Economic Literature. 1990. №28. P. 1661-1707.
174. Griliches Z. R&D and Productivity: Econometric Results and Measurement Issues / in P. Stoneman (Ed.). Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.
175. Hansen S.-O., Wakonen J. Innovation, a winning solution? // Int. j. of technology management (Geneva). 1997. Vol. 13. № 4. P. 345-358.
176. Harryson S.J. How Canon and Sony drive product innovation through networking and application-focused R&D // J. of product innovation management. 1997. Vol. 14. № 4. P. 288-295.
177. Hershberg E. Industrial upgrading and development. / Items / Social science research council. 1998. Vol. 32. № 1. P. 15-20.
178. Howelles J. Tacit Knowledge and Technology Transfer. - University of Cambridge, ESRC Centre for Business Research, 1995.
179. Howells J. Rethinking the market-technology relationship for innovation // Research policy (Amsterdam). 1997. Vol. 25. № 8. P. 1209-1219.
180. Hurst O.K. Crisis & Renewal: meeting the challenge of organizational change. Boston: Harvard Business School Press, 1995. 230 p.
181. Information Technology and the Corporation of the 1990s/T.J. Allen, M. Scott (Eds). Oxford: Oxford University Press, 1994.
182. Interfirm Networks: Negotiated Order and Industrial Competitiveness. / A. Grandori (Ed.). London: Routledge, 1999.
183. Johson B. Institutional Learning / in Dosi G. el al. National Systems of Innovation. London: Pinter, 1992.
184. Jonash R.S., Sommerlatte T. The innovation Premium: How next generation companies are achieving peak performance and profitability. Cambridge, Mass., 2000. 151 p.
185. Killoren R., Eyerly R.W. The brave new world of virtual organization: creating a distributed environment for reseach administration // SRAj. (Chicago). 1997. Vol. 29. № 1/2. P. 25-31.
186. Kraats Л.Н. van de, Tfturlings L.F.G. A new approach towards strategic decision-taking in a multi-product innovative organization. Part I: the structure// Int. j. of technology management (Geneva). 1997. Vol. 13. № 2. P. 93-101.
187. Kurawaha el al. Planning Research and Development at Hitachi // Long Range Planning. June 1989.
188. Kusunoki K. Incapability of technological capability: A case study on product innovation in the Japanese facsimile industry // J. of Product Innovation Management. 1997. Vol.4. 1997. P. 368-382.
189. Lee M., От К. The concept of effectiveness in R&D project selection // Int. j. of technology management (Geneva). 1997. Vol. 13. № 5/6. P. 511-524.
190. Loikkanen T. Evolving economics of technology policy / Innovation systems and competitiveness. Helsinki, 1996. P. 68-85.
191. LorenzC. Management study stresses teamwork / Financial Times. 1991. November 12.
192. Lundvall B.-A. Reflections on how to analyze national systems of innovation. / Innovation systems and competitiveness. Helsinki. 1996. P. 17-25.
193. Mac Donald G.J. Science in a time of downsizing / Options. Laxenburg, 1997. P. 14-15.
194. Menke M.M. Essentials of R&D strategic excellence//Research-technology management. 1997. Vol. 40. № 5. P. 42-47.
195. Merrifield D.B. Management of innovation in the new millennium. IstBooks Library, 2000. 165 p.
196. Meyer A.D. Adapting to environmental jolt // Administrative Science Quarterly. 1982. Vol. 27. P. 515-537.
197. Mowery D.C. The US National Innovation System: Origins and Prospects for Change// Research Policy. 1992. № 21. P. 125-144.
198. National Innovation Systems: a Comparative Analysis/ R. Nelson (Ed.). Oxford: Oxford University Press, 1993.
199. National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning/ B. Lundvall (Ed.)London: Frances Pinter, 1992.
200. Niosi J. el al. National Systems of Innovation: In Search of Workable Concept //Technology in Society. 1993. № 15. P. 207-228.
201. Nord W.R., Tucker S. Implementing routine and radical innovation. Lexington Books, 1987.
202. Nordhaus W.O. Traditional productivity estimates arc asleep at the (technological) switch. / Econ.j. (Cambridge etc.). 1997. Vol. 107. № 444. P. 1548-1559.
203. Norman R. Organizational innovativeness: Product variation and reorientation //Administrative Science Quarterly. 1971. Vol. 16. P. 203-215.
204. OECD. National Innovation Systems. Paris: OECD, 1997.
205. OECD. Technology and the Economy: The Key Relationships. Paris: OECD, 1992.
206. Patel P. Localised Production of Technology for Global Market // Cambridge J. of Economics. 1995. № 19. P. 141-153.
207. Patel P., Pavilt K. Uneven (and Divergent) Technological Accumulation among Advanced Countries: Evidence and a Framework of Explanation // Industrial Corporate Change. 1994. № 3. P. 759-787.
208. Pearce R., Papanaslassiou M. R&D Networks and Innovation: Decentralised Product Development in Multinational Enterprises// R&D Management. 1996. № 26. P. 315-333.
209. Pisano G.P.. WheelwrightS.C. The new logic of high-tech R&D// Harvard Business Rev. 1995. Sept.-Oct. P. 93-105.
210. Porter M. The Competitive Advantage of Nation. London: Pinter, 1990.
211. Research administration through a decade of change / SRA j. (Chicago). 1997. Vol. 29. № 1/2. P. 37-44.
212. Rogers E.M. Diffusion of innovations. 4th cd. N.Y.: Free Press, 1995.
213. Ruttan V. W. Induced innovation, evolutionary theory and path dependence: sources of technical change // Econ. j. (Cambridge etc.). 1997. Vol. 107. №444. P. 1527-1529.
214. Schienstock G. Towards a new technology and innovation policy / Innovation systems and competitiveness. Helsinki, 1996. P. 96-90.
215. Serapio M.G. Forcing-owned companies continue to increase their spending on R&D in the United States// Research-technology management. 1997. Vol. 40. № 5. P. 2-3.
216. Shearman C. Communities, Networks, Creativity and Culture: Insights into Localisation Within Globalisation / in Technology, Culture and Competition. London: Routledge, 1997.
217. Sla'merA., Nixon B. Productivity and performance measurement in R&D// Int. j. of technology management. 1997. Vol. 13. № 5/6. P. 486-496.
218. Stenbacka R., Tombak M.M. Technology policy and the organization of R&D. Helsinki: SHH, 1996.28 р.
219. Steuerle C.E. A principled approach to educational pohev // Nat. tax j. 1997. Vol. 50. № 2. P. 351-365.
220. Sushil P. Flexible systems management: An evolving paradigm // Systems research and behavioral science. 1997. Vol. 14. № 4. P. 259-275.
221. Swanson E.B. Information systems innovation among organizations// Management Science. 1994. Vol.40. P. 1069-1092.
222. Technical Change and Economic Theory / Dosi G., Freeman C, Nelson R.. Silverberg G., Soete L. (Eds.). London: Pinter, 1992.
223. Technology in the national interest / Executive office of the President of the US. Wash.. 1996. S7 p.
224. Teubal A/. A catalic and evolutionary approach to horizontal technology policies (HTPs) // Research policy. 1997. Vol. 25. No 8. P. 1161-1188.
225. The Dynamics of Innovation: Strategic and Managerial Implications (ed. K. Brockholf). Springer, 1999.
226. The Rise of Multinational in Continental Europe. / G. Jones (Ed.) Aldershot: Edward Elgar, 1993.
227. Tijssen R.J.W., Korevaar J.C. Unravelling the cognitive and inter-organizational structure of public/private R&D networks: A case study of catalysis research in the Netherlands // Research policy. 1997. Vol. 25. №8. P. 1277-1293.
228. Tushman M.L., Anderson P. Technological discontinuities and organizational environments//Administrative Science Quarterly. 1986. Vol.31. P. 439-465.
229. Tushman M.L., O'Reilly C.A. Ambidextrous organization: Managing evolutionary and revolutionary change // California Management Rev 1996. Vol. 38. P. 8-30.
230. U.S. companies will spend more on R&D in 1998 / Research-technology management // Lancaster. 1997. Vol. 40. № 5. P. 6-9.
231. Utterback J.M. Mastering the Dynamics of Innovation: how companies can seize opportunities in the face of technological change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994.
232. Vertova G. Technological similarity in national >
233. Vertova G. Stability in National Patterns of Technological Specialization: Some Evidence from Patent Data// Economics of Innovation and New Technology, 1999.
234. Walker W. National Innovation System: Britan. / in R. Nelson (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press, 1993.
235. Weinberg M. Scientific megaprojeel in the current congressional context. / AAAS Science and technology policy yearbook. Wash., 1995. P. 287- 293.
236. Write G. Towards a more historical approach to technological change // Econ. j. (Cambridge etc.). 1997. Vol. 107. № 444. P. 1560-1566.
237. Competing in the Age of Digital Covergence. / D. Yoffie (Ed.). Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.
238. Yoshida P.G. Japan's industrial R&D spending revives, as rising international competition puts premium on research / Research-technology management. Lancaster. 1998. Vol. 41. № 1. P. 2-3.
239. Yoshino M, Rangan S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995.
[1] Morita A. Made in Japan. N.Y., 1986.
[2] См., например, Информационно-аналитический обзор «Опыт государственной поддержки инновационных проектов и разработок за рубежом и в России» - hitp://innov.informika.ru/files/material-siatic/S6/Rev.pdf
3 См., например: Аренс Э.А., Лоббек Дж.К. Аудит. - М: Финансы и статистика, 1995. С. 7.
4 Thompson A.А., Strickland A.J. Strategic management: concepts and cases. 9ih. Ed. IRWIN, 1996. P. 102-104.
