МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. М.В. ЛОМОНОСОВА
ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
А.В. Сурин, О.П. Молчанова
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
УЧЕБНИК ДЛЯ ВУЗОВ
Допущен Советом УМО вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника
по специальности "Государственное и муниципальное управление"
Факультет Государственного Управления
МОСКВА
ИНФРА-М
2008
УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290 2я73
С90
Рецензенты:
Г.Р. Латфтуллин, д-р экон. наук, профессор, директор института Государственного и муниципального управления Государственной академии управления;
В.Л. Макаров, д-р экон. наук, профессор, академик РАН, директор Высшей школы государственного администрирования Московского государственного университета
С90
А.В. Сурин, О.П. Молчанова
Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова).
ISBN 978-5-16-002086-0
В учебнике рассмотрены инструменты и методы управления инновациями на организационном, региональном и национальном уровнях. Раскрыты методические и практические подходы к управлению инновациями как объектами интеллектуальной собственности, рассмотрены институты инновационной инфраструктуры, раскрыты особенности управления национальными, региональными и организационными инновационными системами. Практикумы, содержащиеся в учебнике, способствуют выработке навыков принятия управленческих решений в сфере инновационной деятельности.
Рекомендуется для студентов управленческих специальностей вузов, в системе послевузовского и дополнительного профессионального образования в области менеджмента.
ББК 65.290-2я73
ISBN 978-5-16-002086-0
© Факультет государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, 2008
© Оформление. Издательский Дом «ИНФРА-М», 2008
ЛР№ 070824 от 21.01.93 г.
Сдано в набор 27.04.2007. Подписано в печать 08.06.2007.
Формат 60x90/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton.
Усл. печ. л. 23.0. Уч.-изд. л. 22,7!
Тираж 3000 экз. Заказ № 5«Йр.
Издательский Дом «ИНФРА-М»
1272R2. Москва, ул. Полярная, л. 31 в
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43. Факс: (495) 363-92-12
E-mail: [email protected] http://www.infra-ni.ru
Отпечатано с предоставленных диапозитивов в ОАО «Тульская типография».
300600. г Тула. пр. Ленина, 109.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Часть 1. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 4
ГЛАВА 1.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ 4
ГЛАВА 1.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИННОВАЦИЙ И ПРОБЛЕМА ИХ ДИНАМИЧЕСКОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ 10
ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ 19
ПРАКТИКУМ 1 27
Часть 2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК ОБЪЕКТАМИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ 29
ГЛАВА 2.1. ЗАЩИТА ИННОВАЦИЙ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ 29
ГЛАВА 2.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКАХ ЛИЦЕНЗИЙ 45
ГЛАВА 2.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ИННОВАЦИЙ 49
ПРАКТИКУМ 2 53
Часть 3. ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ 54
ГЛАВА 3.1. ПОНЯТИЯ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ 54
ГЛАВА 3.2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ТЕХНОПАРКОВЫХ СТРУКТУР 55
ГЛАВА 3.3. ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ 66
ГЛАВА 3.4. РАЗВИТИЕ КООПЕРАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 73
ПРАКТИКУМ 3 77
Часть 4.УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ 80
ГЛАВА 4.1. НАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ И СТИЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 80
ГЛАВА 4.2. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ НИС: КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ НАЦИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ МАЛЫХ СТРАН 88
ГЛАВА 4.3. ВЗАИМОДОПОЛНЯЕМОСТЬ НИС-ПОДХОДА И ТЕОРИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ НИШ 92
ПРАКТИКУМ 4 95
Часть 5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 100
ГЛАВА 5.1. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 100
ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 108
ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ 122
ГЛАВА 5.4. РОЛЬ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 154
ПРАКТИКУМ 5 159
Часть 6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 161
ГЛАВА 6.1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 161
ГЛАВА 6.2. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 168
ГЛАВА 6.3. КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 172
ПРАКТИКУМ 6 181
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 183
ЛИТЕРАТУРА 185
Уважаемый читатель!
Выпуск серии учебников факультета государственного управления в издательстве «ИНФРА-М», посвященный 250-летию Московского государственного университета им. М.В.Ломоносова, - это новый этап издательской деятельности факультета, который недавно отметил свое 10-летие. По существу ни одно учебное подразделение серьезного уровня не может предлагать новые курсы, не подкрепленные соответствующими пособиями и учебниками. В период создания нашего факультета студенты знакомились с основными курсами через малотиражную факультетскую серию «Новые идеи и технологии», которая была призвана прежде всего удовлетворять их потребности при изучении профессиональных дисциплин («Математические методы и модели г»управлении», «Стратегический менеджмент», «Связи с общественностью», «Ведение переговоров», «Политический анализ», «История отечественного государственного управления», «Институты государственной власти в зарубежных странах» и др.). На следующем этапе несколько известных издательств («Дело», «Аспект-Пресс» и др.) выпускали уже полноценные учебники, как правило 2-е или 3-е издания первой серии, но уже более продвинутые и в содержательном, и в учебно-методическом плане и рассчитанные на более широкую аудиторию читателей. В настоящее время наступил третий этап, характеризующийся отбором наиболее совершенных учебников, которые могут быть использованы не только в течение 5-7 лет студентами, обучающимися по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент», «Политология», «Антикризисное управление», но и на протяжении гораздо более длительного времени. Это главная особенность учебных пособий, представленных в новой серии.
Конечно, мы не можем остановиться на этом. Очевидно, что следующим этапом учебно-издательской деятельности факультета должны стать не только освоение и адаптация к российским условиям зарубежного опыта, но и попытка внести свою лепту в копилку мирового опыта, в том числе путем перевода наших лучших произведений на иностранные языки и путем совместных с зарубежными специалистами публикаций учебников и учебных пособий.
Декан факультета государственного управления
МГУ им. М.В. Ломоносова А.В. Сурин
ВВЕДЕНИЕ
Перспективы достижения стратегических целей повышения конкурентоспособности российской экономики, значительного увеличения доли российских компаний на высокотехнологичных мировых рынках во многом определяются эффективностью подготовки управленческих кадров для инновационной сферы. Важно подготовить специалистов, способных управлять инновационными процессами как на уровне организации, так и на региональном и национальном уровнях; формировать, совершенствовать и развивать соответствующие инновационные системы. Ключевой составляющей учебных программ высшего и дополнительного образования в области менеджмента должно стать формирование компетенций, знаний, умений и навыков в области управления инновационной деятельностью, что предопределено стратегией инновационного развития Российской Федерации. Это свидетельствует о необходимости и актуальности развития учебно-методических материалов, опирающихся на последние достижения управленческой науки, российской и зарубежной практики управления инновационной деятельностью.
В учебнике, подготовленном специалистами факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, обобщен их многолетний научный и педагогический опыт в области инновационного менеджмента.
В первой части учебника рассматриваются содержание и структура инновационных процессов, выделены основные виды инноваций и проанализированы проблемы динамической согласованности инноваций различных типов. Показано, почему на смену доминирующей долгие годы закрытой модели инноваций приходит открытая инновационная модель. При анализе проблем управления инновациями как объектами интеллектуальной собственности авторы рассматривают новшества, с которыми столкнутся менеджеры в связи с развитием нормативно-правовой базы в области интеллектуальной собственности, принятием четвертой части Гражданского кодекса РФ.
В учебнике рассмотрены институты инновационной инфраструктуры и их взаимосвязи, включая институты технологической инфраструктуры, финансовые институты инновационной инфраструктуры.
Особое внимание уделено анализу инновационных систем на микро (уровень организации) и макро (национальные инновационные системы) уровнях. На организационном уровне рассмотрены методы проведения технологического аудита; показано, что методы совершенствования бизнес-процессов являются основой инновационного развития организации. При рассмотрении особенностей стратегического управления инновационными организациями фактически выявлены пути «омоложения» организаций, повышения степени их инновационное™.
Анализируются понятия национальной системы и стиля инновационной деятельности, регионального инновационного кластера, показаны особенности развития НИС в России. Наряду с достоинствами НИС-подхода к управлению инновационной деятельностью в учебнике раскрывается и его ограниченность, взаимодополняемость НИС-подхода и теории технологических ниш.
Каждую теоретическую часть учебника завершает практикум, позволяющий обучающемуся активизировать рассмотренный понятийный аппарат. Практические задания, сформулированные в практикумах, призваны закрепить теоретические знания, полученные после изучения соответствующей части учебника, апробировать их в контексте реальных практических ситуаций и проблем, выработать навыки принятия решений в конкретных управленческих ситуациях. Практикумы выполняются самостоятельно каждым обучающимся. Полученные при этом результаты являются основой для коллективных дискуссий в ходе учебных занятий, повышения активности обучающихся, аргументированности и содержательности их выводов.
С целью интеграции ресурсов Интернета по проблемам инновационного менеджмента, облегчения навигации по информационным ресурсам по различным темам управления инновационными процессами в учебнике приведены интернет-адреса организаций и информационных ресурсов, относящихся к управлению инновационной деятельностью.
Данный учебник рекомендуется использовать при подготовке управленческих кадров, специалистов в области государственного и муниципального управления и других управленческих специальностей.
Часть 1. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 1.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
Как соотносятся понятия "инновация" и "инновационный процесс"
Содержание инновационной деятельности, ее характерные черты и особенности находят отражение в таком базисном понятии, как инновация. Необходимо отметить, что это понятие и в российской, и в зарубежной литературе часто определяется по-разному.
ИННОВАЦИЯ - это:
• полный процесс от идеи до готовою продукта, реализуемого на рынке.
Кук Я., Майерс П.;
• процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание.
Твисс Б.;
• объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.
Медынский В.Г., Ильдеменов С.В.;
• процесс, включающий такие виды деятельности, как исследования, проектирование, разработка и организация производства нового продукта, технологии или системы.
Месси Д., Квинтас П., Уилд Д.;
• новый продукт или услуга, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.
Миндели Л.Э.;
• научно-технический результат в товарной форме.
Кирпичников М.П.
Этот перечень определений инновации можно было бы еще продолжать. Однако приведенные здесь примеры позволяют выявить наиболее существенное различие между разными определениями инновации, которое заключается в существовании двух основных подходов:
После достаточно долгих и горячих дискуссий относительно того, какой из этих подходов более совершенен, выработался своеобразный международный стандарт понятия инновации как вполне определенной управленческой категории.
Формированию этого международного стандарта во многом способствовали две работы, известные как «Руководство Фраскати» и «Руководство Осло». Первый из них постоянно корректируется и совершенствуется группой национальных экспертов по науке и инновациям Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Первый вариант Руководства (которое представляет собой рекомендации по сбору, обработке и анализу информации о науке и инновациях) был принят в итальянском городе Фраскати в 1963 г. (отсюда и название документа). Несмотря на то, что группой экспертов ОЭСР постоянно разрабатываются новые рекомендации, за документом сохраняется это название. Второй документ, способствующий формированию общего подхода к понятию инновации, был принят в Осло в 1992 г. и представлял собой методику сбора данных о технологических инновациях.
В настоящее время понятия «инновация», принятого в этих документах, придерживаются большинство теоретиков и практиков в области управления. Именно оно взято за основу и при выработке нормативно-правовой базы по инновациям в пашей стране, при разработке концепций, программ, других стратегических документов по инновационной деятельности. Следуя этому понятию, под инновацией (синоним - нововведение) мы будем понимать следующее.
Инновация (нововведение) - это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции либо технологии, практически применимых и способных удовлетворить определенные потребности.
Другими словами, инновация - это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей.
Это значит, что если, например, разработана новая идея, отраженная на схемах, чертежах или досконально описанная, но ее не используют ни в одной отрасли или сфере и на рынке она не может найти потребителя, то эта новая идея, это знание, хотя и представляет собой результат творческого труда, не является инновацией.
Каковы атрибуты инновации?
Отсюда следует, что основными свойствами (критериями) инновации являются: новизна, практическая применимость, реализуемость, т.е. способность удовлетворить определенные потребности и запросы потребителей.
Таким образом, сама по себе новая идея, как бы досконально она ни была описана и формализована, - это еще не инновация (нововведение), если эта идея не воплощена в используемых па практике продуктах, услугах или технологиях. Только реализованные в новой продукции или применяемых технологиях новые идеи называются инновациями. В условиях рыночной экономики такой неотъемлемый критерий инновации, как практическая применимость новой идеи, оказывается тесно связанным с критерием ее коммерческой реализуемости.
Инновационный процесс представляет собой процесс создания и распространения нововведений (инноваций).
Таким образом, понятие «инновационный процесс» шире понятия «инновация», так как собственно инновация (нововведение) является одним из компонентов инновационного процесса. В общем виде основные составляющие инновационного процесса могут быть представлены следующим образом (табл. 1.1).
Вопросы о том, как появляются новые идеи, генерируются новые знания, в основном анализируются в такой области исследований, как методология науки, в которой за последние десятилетия построены различные модели становления научных теорий, их соотношения с эмпирическими фактами, развития научного знания, роли внутренних и внешних факторов этого процесса и т.д. Эта область требует специального рассмотрения и изучения, которое выходит за пределы инновационного менеджмента. Здесь важно подчеркнуть то, что результат научных исследований - новое знание, новация - дает начало инновационному процессу.
Таблица 1.1
Основные составляющие инновационного процесса
| Новация - новая идеи, новое знание | Новые идеи, которые могут быть получены в результате научных исследований (фундаментальных и прикладных), опытно-конструкторских разработок, других видов творческой, интеллектуальной деятельности |
| Инновация или нововведение (от англ. innovation - введение нового) | Внедрение новшества, т.е. достижение практической применимости нового знания с целью удовлетворения определенных потребностей |
| Диффузия инновации | Распространение уже однажды освоенной инновации, т.е. применение инновационных продуктов, услуг, технологий в новых местах и условиях |
Инновация, будучи конечным результатом творческого труда, получившим реализацию в виде новой продукции либо технологического процесса, сама является товаром. Необходимо подчеркнуть, что, когда речь идет о конечном результате разработки, который реализуется в виде нового продукта, скажем программируемого самовара, то купить эту инновацию - значит купить не сам самовар, т.е. предмет, вещь, а совокупность знаний, информации об этом продукте и его производстве. Другими словами, инновация - это интеллектуальный товар, что во многом определяет характер проблем управления инновационными процессами.
Характер третьего компонента инновационного процесса - диффузии инноваций - зависит от структуры и мощности коммуникационных каналов, способности хозяйствующих субъектов быстро реагировать на нововведения и т.п.
Так как диффузия включает все, что вовлечено в процесс распространения, продвижения и продажи инновации, то ее иногда ошибочно идентифицируют с маркетингом инновации. Однако маркетинг - это та часть процесса диффузии, над которой инновационная организация имеет контроль, например процесс продвижения, рекламы инновации, процесс ценообразования для этого интеллектуального товара. Но существует и другая часть процесса диффузии, над которой организация не имеет контроля, - это, например, информирование об инновации в результате рассказа конечного потребителя своему другу о преимуществах или недостатках какого-то инновационного продукта или публикация об инновации в научном труде.
Что тормозит использование нового знаний?
Таким образом, инновационный процесс - это последовательная цепь событий от новой идеи до ее реализации в конкретном продукте, услуге или технологии и дальнейшее распространение нововведения.
Почему новое знание порой подолгу не используется на практике?
Одним из фундаментальных вопросов, касающихся динамики инновационного процесса, является сокращение временного интервала, лага между появлением нового знания и его использованием, внедрением, т.е. инновацией. Другими словами, часто существует значительный временной разрыв между первыми двумя компонентами инновационного процесса - новациями и инновациями, что тормозит инновационный процесс в целом.
Приведем наиболее яркие примеры задержки практической реализации результатов научных исследований, впоследствии имевших революционное значение для развития соответствующих отраслей. Так, французским профессором химии Дэвиллем в 1854 г. был открыт новый химический элемент - алюминий. Несмотря на массу полезных качеств нового элемента (металл был легкий, ковкий, меньше подвержен коррозии), в то время не было найдено способов практического использования алюминия, потенциал которого не реализовывался почти 100 лет. Только после Второй мировой войны он стал использоваться в форме сплавов для домашней посуды, мачт, оконных рам, фюзеляжей, крыльев самолетов и т.п.
Другой пример - лазер. Он годами вызывал только научный интерес, прежде чем стал существенным компонентом, например, такой отрасли, как оптическая связь. Прошло почти полвека (43 года) после получения Эйнштейном в 1917 г. научных результатов, прежде чем был изготовлен первый прототип лазерного устройства.
Следует отметить, что существует немало примеров научных открытий, которые во многом диктовались запросом со стороны потенциальных пользователей, практической потребностью. Но даже в этих случаях отмечается временная задержка между получением нового знания, появлением новой научной идеи, новации и соответствующим нововведением, инновацией. Например, потребность в транзисторе существовала задолго до его изобретения в 1943 г. Компания Bell Laboratories вложила огромные деньги в эти исследования. Изобретение было запатентовано в 1948 г., но только с 1951 г. началось собственно производство транзисторов. Прошло 11 лет после изобретения, до тех пор пока в 1954 г. компания Texas Instruments произвела первый силиконовый транзистор для широкого применения.
Можно привести массу примеров из российской (советской) практики, когда научные результаты, обладавшие огромным потенциалом практического применения, годами и десятилетиями «пылились на полках», дожидаясь внедрения. Однако мы остановились на примерах из зарубежной практики, чтобы подчеркнуть, что рассматриваемая проблема является обшей для управления инновационными процессами, а не характерной только для плановой экономики или отдельных стран.
Конечно, в истории инновационной деятельности есть примеры научных открытий, которые немедленно находили отклик и использовались практически, т.е. временной разрыв между первыми двумя компонентами инновационного процесса был минимальный. Одним из таких примеров являются рентгеновские лучи. Они были открыты Вильгельмом Рентгеном в 1895 г., а уже на пороге XX в. производились рентгеновские трубки для использования в медицине. Но такие примеры, к сожалению, скорее исключения, чем правило. Более часто временной лаг между научным открытием, получением нового знания и его применением в практической деятельности представляет собой достаточно длительный промежуток времени, соизмеримый с протяженностью основных этапов инновационного процесса или даже более длительный.
Почему новым идеям, как правило, требуется так много времени, чтобы воплотиться в конкретных продуктах, услугах, технологиях, достичь потребителя, рынка? Почему такой важный ресурс инновационных процессов, как время, используется часто неэффективно? Какие факторы влияют на временной лаг между появлением нового знания, новации и его применением, инновацией? Эти вопросы в настоящее время очень важны, поскольку от скорости воплощения нового знания в практическую деятельность существенно зависит успех всего инновационного процесса. Поэтому эффективное управление инновациями предполагает преодоление барьеров, вызывающих задержки практической реализации новых идей, получение и сохранение конкурентного преимущества в результате быстрого выхода на рынок с инновационными продуктами и услугами.
Что относится к основным движущим силам инновационного процесса?
Почему разработка и осуществление инноваций, интенсификация инновационных процессов являются неотъемлемой чертой рыночной экономики? Что заставляет организации вкладывать все большие средства в инновации? Другими слонами, что является движущими силами научно-технического прогресса, инновационных процессов в условиях рынка? Что заставляет и стимулирует хозяйствующие субъекты различного уровня разрабатывать и реализовывать инновации?
Основным «движителем» инновационных процессов в условиях рынка является получение конкурентного преимущества. Все больше управленцев в самых разнообразных организациях (коммерческих и некоммерческих, частных и государственных) осознают быстрый рост значимости инноваций для достижения благоприятного конкурентного положения.
Так, одной из наиболее инновационных организаций в мире является японская компания Sony. Эта фирма создала, разработала и выпустила на рынок много инновационных продуктов, таких, как видеомагнитофоны для домашнего использования, цветные телевизионные системы Trinitron, 3-дюймовые флоппи-диски, ручные видеокамеры, ручные плоские телевизоры, компакт-диски и др. Один из руководителей компании Акио Морита так писал в своей книге «Сделано в Японии»[1] :
Мы дали старт многим продуктам, которых никогда прежде не видел рынок... Мы обычно разрабатываем новый продукт и выходим с ним на рынок, пока гиганты отрасли выжидают, чтобы посмотреть, будет ли он успешным. Только затем в случае успеха они наводняют рынок этим продуктом. Именно таким образом обстояло дело в течение многих лет. Мы всегда должны были быть впереди.
Таким образом, чтобы получить конкурентное преимущество, т.е. превзойти своих конкурентов хотя бы на небольшой период времени, компания Sony постоянно осуществляет инновации, придерживаясь стратегии пионера.
Здесь необходимо отметить, что новые знания, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР) сами по себе не создают успешной экономики, Ключом к конкурентоспособности и росту благосостояния является успешное использование НИОКР, т.е. инновации.
Образно говоря, к инновационному процессу отчасти приемлема следующая аналогия со сказкой. Новое научное знание, новация подобна вступлению: «Однажды давным-давно...». А инновация, внедрение этого знания ассоциируется со словами: «И жили долго и счастливо».
Чем объяснить современное ускорение темпов инновационных процессов?
Но продолжительность этой «счастливой жизни» имеет тенденцию стремительно сокращаться. Так, если до XIX в. единицей измерения продолжительности жизненного цикла продукта было столетие, то в XIX - начале XX в. она стала измеряться десятилетиями. Во второй половине XX столетия средняя продолжительность жизни продукта исчислялась уже годами, а сейчас нередко жизненный цикл измеряется месяцами, и эта тенденция сохраняется.
В настоящее время, когда экономические баталии, «инновационная гонка» за достижение конкурентного преимущества «набирает обороты», необходимым условием успеха в конкурентной борьбе все в большей степени становится активизация инновационных процессов. Поэтому в настоящее время перед многими организациями стоит дилемма: инновации или ликвидация.
Другой существенной движущей силой инновационных процессов во многих странах является государственное регулирование. Государственная инновационная политика, законодательство могут значительно активизировать инновационные процессы, стимулировать организации различных форм собственности в различных отраслях и сферах вкладывать средства в разработку инновационных продуктов, услуг и технологий для достижения устойчивого развития, включая цели социального, экономического, экологического развития. Например, государство может ввести новые стандарты, которым должны удовлетворять промышленные выбросы в реки и атмосферу или средства безопасности на транспорте, что приведет к инновациям в производственных технологиях, инновационным продуктам. Изменения в экономической политике также могут вызвать необходимость поиска более эффективных инновационных технологий, инициировать поиск альтернативных ресурсов, разработку инновационных продуктов и т.д.
Можно отметить еще одну, по мнению некоторых специалистов, немаловажную причину, движущую силу инновационных процессов - это такие фундаментальные характеристики человеческой натуры, как любопытство и лень. Любопытство (т.е. ментальность по типу «А что будет, если я сделаю это?») и лень (т.е. подход типа «Как бы найти более простой способ сделать это?») могут быть «поставлены на службу инноваций».
В чем состоит сущность инновационного менеджмента?
Анализ понятия инновационного процесса и его основных компонентов позволяет понять сущность инновационного менеджмента.
Инновационный менеджмент представляет собой совокупность принципов и методов, инструментов управления инновационными процессами.
Другими словами, инновационный менеджмент как самостоятельная область экономической пауки и профессиональной управленческой деятельности представляет собой одну из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всем их разнообразии. Это определяет место инновационного менеджмента в системе управленческих дисциплин.
Необходимо отметить, что в последнее время стали быстро развиваться такие отраслевые дисциплины инновационного менеджмента, как управление инновациями в образовании, банковском деле, транспорте, связи и других наукоемких и высокотехнологичных отраслях. Эти управленческие дисциплины, возникшие как бы на пересечении функционального и отраслевого разрезов теории управления, исследуют специфику методов и инструментов управления инновационными процессами в отдельных отраслях.
Каковы основные виды инновационной деятельности?
Деятельность по организации и осуществлению инновационных процессов называется инновационной деятельностью.
Другими словами, инновационная деятельность представляет собой использование результатов научных исследований, опытно-конструкторских разработок либо иных новшеств для создания нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, их распространение, а также предоставление связанных с этим образовательных, консультационных, финансовых и других видов услуг.
Иначе говоря, инновационная деятельность представляет собой взаимосвязанную совокупность видов работ по созданию и распространению инноваций.
Основными видами инновационной деятельности являются:
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);
• технологические работы, подготовка производства и проведение промышленных испытаний;
• приобретение патентов, лицензий и ноу-хау;
• инвестиционная деятельность, необходимая для реализации инновационных проектов;
• сертификация и стандартизация инновационных продуктов и изделий, необходимых для их изготовления;
• маркетинг и организация рынков сбыта инновационной продукции; подготовка и переподготовка кадров для инновационной деятельности и др.
Основными элементами структуры инновационной деятельности являются инновационные проекты и программы и выполняющие их организации.
В качестве важнейшей подсистемы в структуре инновационной деятельности выделяется инновационная инфраструктура - та подсистема, которая направлена на содействие и поддержку инновационной деятельности. Сама эта подсистема имеет, в свою очередь, сложную структуру. Ее основные элементы - это проекты и программы поддержки инновационной деятельности, а также выполняющие их организации. Элементы инновационной инфраструктуры взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, а также с другими элементами в структуре инновационной деятельности.
Мы будем использовать понятие инновационного проекта в более широком смысле, когда под ним подразумевается не только и не столько комплекс документов, сколько деятельность или мероприятия, предполагающие осуществление в определенный период времени каких-либо действий для достижения определенных результатов инновационного процесса (при этом проекты поддержки инновационной деятельности, развития инновационной инфраструктуры мы будем рассматривать как разновидность инновационных проектов).
Таким образом, инновационный проект предстает как базовый элемент в структуре инновационной деятельности, а инновационная инфраструктура - как ее подсистема.
Кто осуществляет инновационную деятельность?
Кем осуществляется инновационная деятельность?
Субъектами инновационной деятельности являются организации и лица, которые организуют, ведут, поддерживают, стимулируют и развивают инновационную деятельность.
В Российской Федерации субъектами инновационной деятельности являются принимающие участие в инновационной деятельности юридические лица независимо от организационно-правовой формы и формы собственности; физические лица - граждане РФ; органы государственной власти РФ, а также ее субъекты; органы местного самоуправления; иностранные организации и граждане.
Субъекты инновационной деятельности могут выполнять функции заказчиков, исполнителей или инвесторов инновационных проектов и программ или проектов и программ поддержки инновационной деятельности.
Субъектам инновационной деятельности для ее осуществления необходимы различные ресурсы. С целью обобщающей характеристики ресурсов, которые организация, отрасль, регион, государство могут привлечь в ходе осуществления инновационной деятельности, используется понятие инновационного потенциала.
Что определяет инновационный потенциал?
Таким образом, инновационный потенциал (государства, региона, отрасли, организации) - это совокупность различных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, научно-технические и иные, используемых для осуществления инновационной деятельности.
Например, на уровне организации основными видами ресурсов, которые используются в процессе инновационной деятельности, обычно являются здания и сооружения, земельные участки, машины и оборудование; нематериальные активы (патенты, лицензии, права на ноу-хау, торговые марки, приобретенные программные продукты); финансовые ресурсы; человеческие ресурсы (знания, умения и навыки работников). Совокупность этих ресурсов, привлекаемых для осуществления инновационной деятельности, и составляет инновационный потенциал организации.
ГЛАВА 1.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИННОВАЦИЙ И ПРОБЛЕМА ИХ ДИНАМИЧЕСКОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ
Почему следует выделять различные типы инноваций?
Системный, комплексный характер инновационной деятельности отражается в сложности и многогранности понятия инновации. Оно включает в себя широкий спектр нововведений с разной степенью новизны воплощенного в них знания, применяемых в различных отраслях и сферах деятельности, реализуемых на различных рынках, и т.д.
То, что инновации могут существенно различаться между собой по множеству параметров, часто приводит к противоречиям в выводах различных теорий инновационного менеджмента. Другими словами, закономерности, характерные для одних видов инноваций, могут не проявляться или иметь даже противоположный характер для других видов.
Поэтому в основе управления инновациями должна лежать типология инноваций, их классификация но различным существенным основаниям, критериям, параметрам.
Типология инноваций важна не только для развития непротиворечивой теории инновационного менеджмента, но и для практики управления инновациями. Менеджеры инноваций в своей деятельности должны исходить из представлений о том, что разные типы инноваций имеют свои особенности разработки, реализации и распространения, требуют специфических подходов к управлению, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей.
В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации.
По степени новизны, радикальности инновации можно выделить такие основные типы инноваций, как базисные и улучшающие. По характеру практической деятельности, в которой используется инновация, основными типами инноваций являются производственные и управленческие инновации. По основным технологическим параметрам инноваций выделяются такие их типы, как продуктовые и процессные.
БАЗИСНЫЕ И УЛУЧШАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ
Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые исследователи в качестве основных типов инноваций но этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов И технологий, а второго - их радикальные изменения.
Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные - те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций (кластеров инноваций), и инструментальные - те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций.
Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.
В ряде работ по инновационному менеджменту (например, [145]) показано, что па реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций.
При этом создание союзов и сетей организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности.
На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той или иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования было обнаружено [189], что отраслевые технологические лидеры или крупные организации в своей деятельности акцентируются на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации или отраслевые аутсайдеры часто стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации. Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству мини-компьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях, подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. Так, в работе «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» [230] показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства или к сфере управления, выделяются два типа инноваций - производственные и управленческие.
Можно пи синхронизировать производственные и управленческие инновации?
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации - это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций.
В частности, установлено определенное несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществления производственных инноваций выше управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв получил в инновационном менеджменте название организационного лага.
Понятие организационного лага отражает то, что достаточно часто производственные инновации осуществляются в условиях старых управленческих структур и методов, сложившихся при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет не только на эффективность инновационной деятельности, но и на общую эффективность деятельности организации.
Организационный лаг был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать возникновения организационного лага.
Например, Е. Роджерс [213] утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее, в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации. Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Другими словами, как правило, труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций, а значит, и сложнее решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями. В этом случае дается в основном социально-психологическое объяснение организационного лага и предлагаются соответствующие способы его уменьшения.
В ряде исследований особенно подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Так, иногда внешняя среда деятельности организации делится на две составляющие: управленческая субсреда, которая объединяет в себе и политические, и социальные факторы; производственная субсреда, включающая в себя факторы организации собственно производства (в том числе поставщиков, потребителей и т.п.) При этом отмечается, что темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации.
Наиболее радикальное объяснение появления организационного лага дается в рамках концепций реинжиниринга делового процесса [107]. Соответственно, предлагаются и системные, комплексные методы достижения согласованности производственных и управленческих инноваций.
В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание проблемам управления стратегическими инновациями.
Как реагировать на появление новых "формул успеха"?
Стратегические инновации (прорывные инновации) - это радикальные управленческие инновации, т.е., например, новый подход к управлению каким-то социально-экономическим объектом, новый способ осуществления какого-то бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.п.
Стратегические инновации часто являются движущей силой, т.е. фактором, приводящим к значительным изменениям ситуации, например, на отраслевом рынке. Более того, они нередко приводят к появлению новых ключевых факторов успеха, т.е., образно говоря, к появлению новой «формулы успеха» в данной области.
Каковы особенности стратегических или прорывных инноваций? Как реагировать на них компаниям, которые успешно функционировали на данном рынке до появления радикально нового способа ведения бизнеса или стратегической инновации? Каковы возможные реакции и когда какую предпочесть?
В течение 1990-х гг. в одной отрасли за другой когда-то грозные конкуренты, зрелые и известные компании, успех которых основывался на непоколебимом стратегическом положении, подвергались атакам со стороны относительно неизвестных компаний, которые применяли радикально новые стратегии.
В качестве примеров таких инноваций, которые в свое время привели к новым бизнес-моделям в соответствующих отраслях, называют оказание банковских услуг по Интернету, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др.
Так, в середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, такие, как British Airways или KLM Royal Dutch Airlines, подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair. Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств услуг. Их услуги по авиаперевозке не предполагали питания на борту, основывались на использовании только недорогих аэропортов и продаже билетов только по Интернету. В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30-50 долл., что имело большой успех у потребителей в Европе. Как следствие оборот малобюджетных авиалиний рос с 1999 г. на 20-25% В год. Вскоре такие малобюджетные компании завоевали большой сегмент рынка, а известные и давно функционирующие в Европе авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу. Аналогично компания Barnes&Noble вынуждена была искать ответ на угрозу со стороны онлайновых дистрибьюторов книг, в частности Amazon.com.
В результате зрелые компании, занимающие лидирующие позиции в целом ряде отраслей, задались одним и тем же вопросом: «Следует ли отвечать на эти прорывные инноваций, и если да, то как?»
Ведущие компании оказались в ситуации, когда компании, которые их атаковали, использовали стратегии, которые не только существенно отличались от их управленческих подходов, но и противоречили последним. Таким образом, если бы зрелые компании - давно признанные игроки на рынке - переняли бы управленческий подход атакующих их молодых фирм, то они рисковали бы нанести ущерб их существующему бизнесу и подорвать принятые ими стратегии. Однако, как правило, они не могли и просто игнорировать прорывные инновации, атаки новых компаний.
Что же можно рассматривать как адекватную реакцию успешно функционирующих компаний на прорывные стратегические инновации?
Последние исследования выявили, что прорывным стратегическим инновациям присуши определенные характеристики:
• эти инновации нацелены на другие свойства продуктов или услуг по сравнению с традиционными подходами;
• эти инновации обычно инициируются малыми и низкоприбыльными компаниями, которые в случае успешной реализации инновации начинают быстро расти.
Компаниям, осуществляющим стратегические инновации, как правило, удается захватывать значительную часть существующего рынка. Они развиваются и совершенствуются, что позволяет им достигать достаточно хорошего уровня как по старым свойствам продуктов или услуг, на которых концентрировали внимание давно зарекомендовавшие себя конкурирующие компании, так и наивысшего уровня по новым характеристикам продукции. По мере того как потребители воспринимают стратегические инновации, новые компании завоевывают все больше внимания со стороны средств массовой информации и «старых» игроков данного рынка. В результате давно зарекомендовавшие себя зрелые компании больше не могут позволить себе не считаться с существованием нового способа ведения бизнеса и начинают искать ответные стратегические управленческие решения.
На этой стадии старые компании обычно сталкиваются с тем, что новый способ ведения бизнеса вступает в конфликт с существующим, поскольку стратегические инновации имеют другие ключевые факторы успеха. Новый способ осуществления деятельности обычно несовместим с существующим управленческим подходом к деятельности компании, поскольку разные решения лежат в основе этих двух методов ведения бизнеса. Так, компания British Airways не могла просто начать продажу билетов через Интернет, как это сразу сделала компания EasyJet, так как это вызвало бы естественные возражения се традиционных дистрибьюторов, транспортных агентств.
Другими словами, существующие бизнес-решения затрудняют для зрелой компании принятие эффективных мер в ответ на прорывные стратегические инновации. Так проявляется конфликт между традиционным и инновационным способами осуществления деятельности.
В целом можно идентифицировать пять способов реагирования зрелых компаний на прорывные стратегические инновации.
1. Концентрация на традиционном бизнесе и инвестирование в него. По мнению многих специалистов, наибольшим заблуждением относительно прорывных стратегических инноваций является убеждение в том, что новый способ ведения бизнеса обязательно превзойдет традиционный подход. Это заблуждение, вероятно, проистекает из выводов исследований по производственным (технологическим) инновациям, в рамках которых показывается, что новые прорывные производственные технологии полностью вытесняют, замещают существующие технологии и разрушают тех конкурентов, которым не удалось переключиться со старых технологий на новые. Это, как правило, справедливо для прорывных технологических инноваций, недалеко не всегда верно для прорывных стратегических, т.е. управленческих, инноваций.
При стратегических инновациях новый способ ведения бизнеса обычно приводит к росту (часто быстрому) рыночной доли соответствующих компаний, но при этом не всегда превосходит традиционный подход. Например, оказание банковских услуг по Интернету (Internet banking) и интернет-посредничество очень быстро росли последние пять лет, но на их долю приходится только от 10 до 20% соответствующих рынков. Поэтому компании, осуществляющие прорывные стратегические инновации, не рассчитывают на то, что на новый способ будут приходиться все 100% соответствующего рынка.
Понимание, что новый способ не призван завоевать весь рынок, раскрывает возможные альтернативы для давно функционирующих компаний. «Старые» игроки на рынке не обязательно должны осваивать инновацию. Они могут отреагировать на ее появление повышением привлекательности и эффективности своего традиционного подхода к конкурентной борьбе.
Например, именно так ответила компания Gillette на угрозу со стороны появления одноразовых бритв. Как и при любой прорывной стратегической инновации, при выходе на рынок одноразовых бритв делался акцент на другом измерении, свойстве продукта (цена и легкость использования в противовес высокому качеству бритв компании Gillette), что привело к быстрому росту этого сегмента рынка. Как ответила компания Gillette? Не игнорируя полностью этот прорыв, она предпочла сконцентрировать ресурсы на своем традиционном бизнесе, чтобы улучшить конкурентное положение относительно нового способа ведения бизнеса. Компания стала производить одноразовые бритвы в оборонительных целях, но сконцентрировала энергию и ресурсы на своем основном бизнесе. В результате она создала два новых продукта - Sensor и Much. Продуктовые инновации в традиционном для компании бизнесе фактически привели к сокращению рынка одноразовых лезвий по сравнению с пиковыми объемами 1970-х гг. Даже решение компании Gillette в ноябре 2002 г. создать новую линию одноразовых лезвий принималось не за счет основного бизнеса компании.
2. Игнорирование инновации. Часто новый способ ведения бизнеса по сравнению с традиционным нацелен на других потребителей, заключает в себе иные ценности и требует других умений, навыков и компетенций. Фактически новый способ часто настолько отличен от способа ведения бизнеса старыми игроками на рынке, что он может восприниматься как совершенно другой бизнес.
Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль, она может и не затронуть ту часть рынка, на которую нацелена деятельность компании. Это означает, что прежде чем уделить внимание прорывной инновации, компания должна аккуратно оценить, связан ли новый способ ведения бизнеса с существующим. Правда, во многих случаях оценить связанность старого и нового способов ведения бизнеса достаточно сложно. Ошибкой, которую нередко делают старые игроки па отраслевом рынке, является предположение, что если прорывная инновация создает новый рынок в их отрасли, то на этот рынок легко выйти и это - простой способ достичь роста.
Второй способ реагирования на прорывные стратегические инновации и похож, и отличен от первого. В первом случае известный игрок на рынке осознает инновацию как угрозу своему бизнесу. В результате компания инвестирует в свой бизнес, чтобы сделать его более привлекательным для потребителей, связанных с прорывной инновацией. Во втором случае инновация не рассматривается компанией как угроза. Она продолжает функционировать в своем бизнесе, как будто бы и не было никакого инновационного прорыва.
3. Контратака - разрушение инновации. Функционирующие на данном рынке конкуренты ведут бизнес-игру, делая акцент на определенных свойствах продукта и нацеливаясь на определенных потребителей. Компании, осуществляющие прорывные инновации, атакуют их и ведут другую (вторую) игру. Они строят свои преимущества на новых, нетрадиционных свойствах продуктов и услуг, что, по определению, становится привлекательным для новых потребителей.
С течением времени эти инновационные компании также достигают достаточно хорошего уровня, предоставляя потребителям свойства, которые ценят традиционные потребители, и, таким образом, начинают привлекать потребителей, которые первоначально проявляли лояльность к давно функционирующим компаниям. Как должны реагировать последние?
Почему бы не пойти третьим путем (вести третью игру) - атаковать инновационные компании, делая акцент на все еще различных свойствах продукта?
Например, в начале 1960-х гг. швейцарские компании доминировали на глобальном рынке часов благодаря мастерству швейцарской школы, точности хода механизмов. Однако это доминирование почти испарилось в 1970-х гг., когда компании Seiko и Timex вышли на рынок с дешевыми часами, изготовленными по кварцевой технологии, которые к тому же обладали дополнительными функциональными свойствами.
Инновационные компании, как и в случае многих других прорывных инноваций, не атаковали признанных на часовом рынке конкурентов, не пытались достичь более высокого уровня по характеристикам продукта, на которых концентрировались старые компании (точность и качество ходового механизма). Основное внимание они уделили другим свойствам продукта - цене и функциональности. Доля швейцарских компаний на глобальном рынке упала с 48% в 1965 г. до 15% к 1980 г.
Реакция признанных швейцарских компаний часовой промышленности могла бы быть уроком для всех компаний, сталкивающихся с подобными инновационными прорывами. Вместо того чтобы воспринять новый способ ведения бизнеса, швейцарские компании ответили выходом на рынок часов Swatch, которые не конкурировали с часами Seiko и Timex по цене или эксплуатационным характеристикам. Акцент был сделан на совсем другом свойстве - стиле. Вместо того чтобы отреагировать на прорывную инновацию путем ее восприятия, швейцарские компании предпочли подорвать ее успех.
4. Осуществление инновации, участие одновременно в обеих играх. Четвертая альтернатива заключается в принятии прорывной инновации, взятии ее на вооружение. Это решение должно быть основано на детальном анализе затрат-выгод.
Но даже если зрелая компания смирилась с фактом, что прорывная инновация «обосновалась» на их рынке и лучше найти способ ее воспринять, реализация этого может быть связана с целым рядом проблем.
Возникает вопрос: как воспринять, интегрировать в свою деятельность эту инновацию? В отличие от предпринимательских начинающих компаний у старых компаний уже есть некий способ ведения бизнеса.
Если «старая» компания решит воспринять стратегическую инновацию, то она должна будет найти способ вести одновременно две различные и, возможно, противоречащие друг другу игры. Несмотря на эту проблему, как показывают обследования, порядка 2/3. компаний решают принять и интегрировать в свою деятельность прорывную инновацию в их отрасли.
Большинство компаний, которые решают заняться прорывной инновацией, для использования нового способа ведения бизнеса основывают отдельные бизнес-единицы. При этом чем больше степень автономии при принятии решений дается новым единицам, тем более эффективно компании реализуют одновременно оба способа ведения бизнеса.
5. Переключение на новый способ ведения бизнеса. Последний способ реагирования на прорывную стратегическую инновацию для уже функционирующей на данном рынке компании заключается в отказе от существующего способа ведения бизнеса и активном освоении прорывной стратегической инновации.
При этом важно отметить, что стратегическая инновация включает два существенно различных этапа: 1) генерирование нового прорывного способа ведения бизнеса; 2) широкое продвижение, распространение этого управленческого подхода. Компетенции и ресурсы, необходимые для расширения деятельности, существенно отличаются от тех, которые необходимы для генерирования новой идеи. Именно на втором этапе часто «старые» компании имеют конкурентное преимущество перед пионерными, поскольку они могут обладать ресурсами и компетенциями, необходимыми для реализации и широкого продвижения прорывной инновации, разработанной другой компанией.
Именно «старые» компании часто оказываются способными к серьезным инвестициям, а их звучные имена вызывают доверие и посылают ясный сигнал о том, что рынок собирается развиваться в новом и эффективном направлении.
Когда и какая альтернатива предпочтительнее? Какой из пяти способов реагирования на прорывные стратегические инновации оптимален для конкретной зрелой компании?
Ответ зависит от положения этой компании на отраслевом рынке, ее компетенций, темпа прорыва, порождаемого инновацией, характера инновационной компании, генерировавшей данную инновацию, и т.п.
Однако входе исследований было выявлено два фактора, которые существенно влияют на выбор способа реагирования на основные инновационные прорывы: мотивация реагировать и способность реагировать (рис. 1.1). В свою очередь, способность компании реагировать на стратегические инновации определяется такими факторами, как портфель компетенций компании, природа и степень конфликта между традиционным и новым бизнесом (естественно, что чем сильнее степень конфликта, тем ниже способность реагировать) и др. Мотивацию компании реагировать определяют такие факторы, как темп расширения инновационной деятельности или скорость диффузии данной инновации, степень угрозы со стороны инновации основному бизнесу, насколько стратегически связан новый бизнес с существующим (чем больше связанность, тем сильнее компания мотивирована на реакцию).
Когда зрелая компания имеет низкую мотивацию, она должна игнорировать инновацию и концентрироваться на своем собственном бизнесе независимо от того, способна ли она реагировать. Однако если компания имеет высокую мотивацию, а ее способность реагировать низкая из-за основного конфликта, тогда она должна либо попытаться разрушить инновацию, либо полностью переключиться на нее, отказавшись от традиционного бизнеса. Если же и мотивация, и способность реагировать на инновацию высоки, тогда компании следует осуществлять инновацию, включая ее в свою деятельность параллельно с традиционным бизнесом. Конечно, каждой организации необходимо определить свои собственный способ реагирования на стратегические инновации в соответствии с ее уникальными обстоятельствами, а данные рекомендации применимы лишь как ориентир.
Рис. 1.1. Способы реагирования зрелой компании на прорывные стратегические инновации
ПРОДУКТОВЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ
Как согласуются темпы разработки инновационных продуктов и процессов?
По основным технологическим параметрам выделяются два типа инноваций - продуктовые и процессные. Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворения определенной потребности на рынке.
Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.
Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются прежде всего соображениями эффективности.
Другими словами, продуктовые инновации требуют, чтобы организации ассимилировали модели потребностей покупателей (пользователей), соответствующий дизайн. Процессные инновации требуют, чтобы организации применяли новую технологию для улучшения эффективности производства и коммерциализации продукта.
Заметим, что производственные инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными, в то время как управленческие инновации являются преимущественно процессными.
При исследовании динамики продуктовых и процессных инноваций применяются две модели (два подхода):
1) модель лага - подход, при котором продуктовые и процессные инновации рассматриваются как циклически сменяющие друг друга, т.е. осуществление одного типа инноваций приводит через определенный промежуток времени к реализации инноваций другого типа;
2) синхронная модель - подход, который предполагает одновременное осуществление продуктовых и соответствующих процессных инноваций.
В рамках первого подхода в инновационном менеджменте построены две модели: продуктового цикла и обратного продуктового цикла.
Модель продуктового цикла - одна из наиболее широко обсуждаемых в мировой литературе по инновационному менеджменту моделей динамики продуктовых и процессных инноваций. Ее нередко называют также моделью Абернаси-Аттербек по фамилиям исследователей, которыми она была впервые построена в работе «Модели производственных инноваций». Эта модель описывает на уровне отрасли изменение темпов продуктовых и процессных инноваций в течение основных фаз развития определенного класса продуктов.
В соответствии с этой моделью выделяются три фазы развития продуктового класса. На первой фазе, которая называется подвижной, темп продуктовых инноваций выше темпа процессных инноваций. Это означает, что появление нового класса продуктов сопровождается появлением на рынке множества разновидностей продуктов этого класса. Шквал продуктовых инноваций заканчивается с появлением доминирующего дизайна [232]. Этому немало примеров, скажем, в индустрии программных продуктов. Появление нового класса программ, например Web-браузеров, сопровождалось выбросом на рынок многими фирмами своих оригинальных браузеров. Но этот поток иссяк, как только доминирующим стал дизайн Netscape Navigator и Internet Explorer.
Заметим, что здесь понятие дизайна объединяет характеристики трех видов:
• технологический дизайн, который включает такие характеристики, как, например, спецификация компонентов, схем. Конечному пользователю вовсе не обязательно владеть знанием этих характеристик, за исключением характера их проявления в ходе функционирования;
• технический дизайн, который включает характеристики продукта, позволяющие его конечному потребителю взаимодействовать с различными контролирующими устройствами, кнопками и т.п.;
• эстетический дизайн, под которым подразумевается внешняя привлекательность, цвет, текстура, материал, форма продукта в целом и т.п. Иногда говорят, что это образ продукта, с которым потребитель хотел бы ассоциироваться.
На первой фазе развития продуктов нового класса идет поиск такого продукта из этого класса, который бы наилучшим образом удовлетворял потребности конечного пользователя.
На второй фазе развития продуктового класса - промежуточной - темп продуктовых инноваций замедляется, а процессных увеличивается так, что становится выше темпа продуктовых. На этой фазе в результате появления доминирующего дизайна уменьшается разнообразие продуктов, а инновационная деятельность концентрируется на повышении эффективности производства стандартного продукта.
И наконец, на третьей фазе развития продуктового класса - эту фазу называют определенной, конкретной - темпы инноваций обоих типов (и продуктовых, и процессных) уменьшаются и их динамика приобретает более сбалансированный характер.
Таким образом, согласно модели продуктового цикла первые две фазы развития класса продуктов являются периодами радикальных изменений, когда на первой стадии вводятся базисные продуктовые, а на второй - базисные процессные инновации. Эти фазы сменяются периодом приростных изменении, когда уже менее значительные процессные и продуктовые инновации вводятся более умеренными темпами. Идентификация фазы развития конкретного класса продуктов на базе модели продуктового цикла принципиально важна для менеджмента инноваций.
Опыт практического использования модели продуктового цикла, т.е. модели Абернаси-Аттербек, доказал ее наибольшую применимость к производству инновационных товаров в продуктовых отраслях. В сервисных же отраслях или сфере услуг довольно часто внедряются инновационные технологии, которые первоначально были разработаны и реализованы в продуктовых отраслях. Поэтому взаимосвязи развития продуктовых и процессных инноваций здесь, как правило, имеют обратную направленность. Инновационным услугам больше соответствует модель обратного продуктового цикла, которая получила название модели Барраса по имени разработавшего ее исследователя [124, 125]. В моделях Барраса и Абернаси- Аттербек исследуется динамика продуктовых и процессных инноваций и выделяются три фазы развития, содержание которых, однако, различно в этих моделях.
Согласно модели обратного продуктового цикла на первой фазе преобладают приростные процессные инновации. Их реализация означает использование новых технологий (как правило, уже освоенных в продуктовых отраслях) для увеличения эффективности предоставляемых услуг (при этом характер услуг принципиально не меняется).
На второй, промежуточной фазе изменяется характер процессных инноваций - приростные сменяются радикальными, т.е. доминируют базисные процессные инновации (осуществляется реинжиниринг производственных процессов), поскольку целью является не столько повышение эффективности предоставляемых услуг, сколько радикальное улучшение их качественных характеристик.
На третьей фазе происходит генерация качественно новой услуги в ходе осуществления в основном радикальных продуктовых инноваций.
Таким образом, в модели обратного продуктового цикла приростные процессные инновации, характерные для первой фазы цикла, сменяются на второй радикальными процессными инновациями, ведущими к качественным изменениям услуги повышению их эффективности, а на третьей - радикальные продуктовые инновации приводят к появлению принципиально новых услуг.
Р. Баррас [125] иллюстрирует обратный продуктовый цикл на примере введения новых информационных технологий в розничные банковские услуги с 1960-х по 1990-е гг. С середины 1960-х по середину 1970-х гг. (первая фаза) стали коммерчески доступными компьютеры общего назначения, и банки использовали эту технологию, чтобы автоматизировать свои услуги, финансовые записи с целью приростного увеличения эффективности основных банковских операций. С середины 1970-х по середину 1980-х гг. (вторая фаза), когда дальнейшее развитие компьютерных технологий позволило осуществлять электронный перевод средств, банки инвестировали средства в корпоративные сети, привязав «глупые» терминалы в форме банковских автоматов к своему центральному компьютеру. Эта новая технология позволила банкам автоматизировать часть функций, улучшив таким образом качество услуг, предоставляемых клиентам. С середины 1980-х гг. по настоящее время протекает третья фаза. Быстрое развитие компьютерных технологий позволило банкам применять интерактивные и интегрированные компьютерные сети с интеллектуальными терминалами. Когда интерактивные сети устанавливаются между банками, магазинами, домами, тогда банки могут предлагать новые услуги своим клиентам: персональные банковские услуги (оказание банковских услуг на дому, консультационные и другие услуги по налогообложению, страхованию, выбору инвестиций, найму жилья и т.н.); безналичные расчеты в магазинах.
Исследования динамики продуктовых и процессных инноваций подтверждают справедливость циклического подхода к этому процессу. Детальное исследование определенного цикла инноваций характерно для моделей Абернаси-Аттербек и Барраса. В ряде работ по инновационному менеджменту изучается взаимосвязь отдельных циклов развития инноваций, логика и динамика перехода от одного цикла к другому. При этом отмечается, что новый цикл продуктовых и процессных инноваций может начаться под воздействием не только внутренних отраслевых факторов технологического развития, но и внешних по отношению к отрасли факторов, «сотрясений среды» [197].
Модели продуктового цикла и обратного продуктового цикла - это примеры модели лага, построенные на уровне отрасли. Динамика производственных инноваций на уровне определенной организации также часто может быть описана в рамках циклического подхода, когда один тип инноваций через определенный временной лаг сменяется инновациями другого типа. Однако некоторые специалисты в области инновационного менеджмента отмечают, что на уровне организации предпочтительным оказывается синхронный подход к осуществлению продуктовых и процессных инноваций, когда инновации разных типов осуществляются одновременно.
Синхронный подход к развитию производственных инноваций позволяет организации одновременно ориентироваться и на уменьшение затрат, повышение эффективности деятельности (на что ориентированы главным образом процессные инновации), и на повышение качества продукции, более полное удовлетворение запросов потребителей (чему способствуют в основном продуктовые инновации).
Исследования инновационной деятельности в нескольких различных отраслях подтвердили и необходимость, и возможность одновременного, синхронного развития новых продуктов, услуг и новых технологий на уровне организации. Так, при исследовании европейских и американских компаний такой наукоемкой и инновационной отрасли, как фармацевтическая, пришли к выводу, что одновременное, синхронное развитие новых продуктов и новых технологий является не только возможным, но и необходимым [210]. В целом ряде работ по менеджменту инноваций в различных отраслях показано, что многие организации получили значительные преимущества, используя синхронный подход к управлению продуктовыми и процессными инновациями, т.е. рассматривая развитие новых процессов как неотъемлемый компонент производства новых продуктов, услуг.
В заключение рассмотрения основных типов инноваций и особенностей динамики их осуществления можно отметить, что в практической управленческой деятельности довольно часто используются обобщенные, интегрированные характеристики динамики осуществления инноваций хозяйствующим субъектом. Наиболее распространены следующие два показателя:
• интенсивность осуществления инновации - степень инновационности которая равна числу инноваций, осуществленных за определенный период времени;
• скорость осуществления инноваций - это скорость, с которой вводятся инновации после того, как они были впервые осуществлены в каком-то другом месте. Этот показатель характеризует способность быстро реагировать на инновации.
Несмотря на теоретическую несоизмеримость, несопоставимость отдельных типов инноваций, такие обобщенные характеристики позволяют на практике получить определенное представление об интенсивности инновационных процессов.
ГЛАВА 1.3. МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. РАЗВИТИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Что определило изменение подхода к построению моделей
В результате развития теоретических представлений об инновационных процессах и практических подходов к управлению ими было выделено несколько типов моделей инновационных процессов.
За последнее столетие понимание инновационного процесса и факторов, его определяющих, претерпело значительные изменения. После Второй мировой войны господствовала линейная модель инноваций, в рамках которой система исследований и разработок рассматривалась в качестве основного, а часто и единственного источника инноваций. Начиная с 1960-х гг. рыночный спрос, а не только НИОКР, стал рассматриваться в качестве детерминанты и источника инноваций. В последние десятилетия XX в. эмпирические исследования, в которых проводился сравнительный анализ процессов осуществления инновационной деятельности в Японии, США, Европе и других странах, привели к выводу, что появление и распространение инноваций часто инициируются не только НИОКР или рыночным спросом, но и многими другими разнообразными факторами.
Таким образом, в ходе эволюции представлений об инновационных процессах выделились линейные модели инноваций и нелинейные или системно интегрированные модели.
ЛИНЕЙНЫЕ МОДЕЛИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
Что означает линейность модели инновационного процесса?
Принято выделять две основные разновидности линейной модели в зависимости от того, что является начальным «звеном», источником инновационного процесса. Схематически линейная модель инновационных процессов может быть описана следующим образом (рис. 1.2).
Если инновационный процесс инициирован в результате внутренней логики развития технологий, т.е. «движителем» инновационного процесса являются новые результаты исследований и разработок, то такой процесс описывается моделью «технологического толчка» или, другими словами, линейной моделью инноваций, основанных на «технологическом толчке» (technology-push model).
Рис. 1.2. Схема линейной модели инновационных процессов
Если же источником инновационного процесса послужил сформировавшийся запрос со стороны рынка, который стимулировал развитие инновационного процесса, то в таком случае этот процесс описывается моделью «рыночного вызова» или, другими словами, линейной моделью инноваций, основанных па «вызове со стороны спроса» (market-pull model).
В рамках линейных моделей инновационных процессов, что бы ни явилось источником инноваций (внутренняя логика развития технологий или запрос со стороны рынка), последовательность этапов представляется в виде цепи звеньев, т.е. носит линейный характер, когда результаты одного этапа являются входом для последующего.
Что влияет на степень вертикальной интеграции инновационной организации?
Инновационные компании существенно различаются по степени охвата инновационного процесса. Деятельность части из них затрагивает только одно или несколько звеньев инновационного процесса. Такие компании можно назвать частично интегрированными инновационными организациями. Другими словами, такие организации осуществляют только некоторые виды деятельности, необходимые для реализации определенного инновационного процесса. А результаты остальных видов деятельности, составляющих отдельные этапы процесса разработки и осуществления данной инновации, такие компании приобретают у других организаций, что получило название инновационного аутсорсинга.
