Учебно-методическое пособие для элективного курса

«Основы современного менеджмента»

СОДЕРЖАНИЕ

Раздел	Название	Страница
1.	Аннотация------------------------------------------------------------------------------------	2 - 4
2.	Образовательные технологии-----------------------------------------------------------	4
3.	Краткое содержание учебного материала-------------------------------------------	5 - 157
	Лекция 1 Основы управления--------------------------------------------------------	5 - 10
	Лекция 2 Управление организацией------------------------------------------------	11 - 22
	Лекция 3 Специфика цели и задачи в экономике--------------------------------	23 - 27
	Лекция 4 Современные эффективные способы управления в бизнесе------	27 - 33
	Лекция 5 Психологические и социальные аспекты лидерства----------------	33 - 37
	Лекция 6 Социальная ответственность в управлении предприятием--------	38 - 41
	Лекция 7 Типы и виды вознаграждения в бизнесе------------------------------	41 - 54
	Лекция 8 Этика бизнеса---------------------------------------------------------------	54 - 64
	Лекция 9 Внутренняя и внешняя среда в бизнесе-------------------------------	64 - 76
	Лекция 10 Организационная структура современного предприятия -------	77 - 93
	Лекция 11 Принятие управленческих решений в сфере экономики--------	94 - 101
	Лекция 12 Стратегическое управление--------------------------------------------	100 - 103
	Лекция 13 Инновационное управление в бизнесе------------------------------	104 - 120
	Лекция 14 Управление проектированием-----------------------------------------	120 - 127
	Лекция 15 Коммуникации в управлении------------------------------------------	128 - 137
	Лекция 16 Современный менеджмент----------------------------------------------	137 - 157
4.	Словарь---------------------------------------------------------------------------------------	158 - 177
5.	Методические указания к практическим занятиям, контроль знаний учащихся----------------------------------------------------------------------------------	178 - 192
6.	Описание порядка проведения деловых игр----------------------------------------	193 - 205
7.	Задания для контрольных работ, вопросы к зачету-------------------------------	206 - 220
8.	Библиография--------------------------------------------------------------------------------	221

РАЗДЕЛ 1. АННОТАЦИЯ

Пособие предназначено для преподавания элективного курса в 9 – 11 классах «Основы современного менеджмента».

1. Минимальные требования к содержанию дисциплины:

В процессе изучения дисциплины учащиеся должны овладеть организационно-управленческими видами профессиональной деятельности в сфере экономики.

2. Цель дисциплины:

Целью элективного курса «Основы современного менеджмента» являются формирование совокупности теоретических знаний, умений и компетенций в области менеджмента.

3. Задачи дисциплины:

• изучить исторические аспекты менеджмента;
• показать место и роль менеджмента в развитии экономики на современном этапе;
• рассмотреть особенности финансового менеджмента;
• изучить экономические модели управления, основные функции и принципы менеджмента;
• изучить особенности правового регулирования и правовой основы управления в сфере зарубежной и отечественной экономики;
• изучить особенности и специфику реализации основных методов менеджмента (организационно-административные, экономические, социально-психологические);
• изучить с опыт ведущих зарубежных и отечественных корпораций в сфере менеджмента;
• рассмотреть сущность инновационного и стратегического менеджмента в современных условиях за рубежом и в России;
• изучить механизмы управления инвестиционными программами и целевыми проектами.

4. Содержание разделов и тем

Тема 1. Основы управления

Менеджмент классический и современный. Содержание управленческого труда. Функционально-ситуативные роли в управлении. Профессионально значимые качества «человека управляющего». Краткая история менеджмента.

Тема 2. Управление организацией

Организация – эволюция понятия. Философия управления. О делении организаций в зависимости от характера внутренних связей. Об эффективной (идеальной) бюрократии (М.Вебер). О четырнадцати принципах управления (А.Файоль). О моделях и стадиях организационного развития. О жизненном пути организации в бизнесе.

Тема 3. Специфика, цели и задачи менеджмента

Цели и современные теории целеполагания. Постановка целей и задач. Иерархия целей. Критерии целей. Специфика целей в экономике. Эффективные (SMART) цели. Характеристика и качество целей. Стратегия целеполагания. Миссия организации.

Тема 4. Современные эффективные способы управления в бизнесе

О современных способах управления, обеспечивающих эффективное функционирование организации, и их классах. Эффективные коммуникациях в организации. О системе «точно-в-срок». О концепции непрерывного совершенствования «Kaizen». О комплексном подходе к повышению эффективности «5S».

Тема 5. Психологические и социальные аспекты лидерства

Лидерство как механизм эффективного управления. Понятия менеджер и лидер. Стили руководства. Действенная модель лидерства. Современные теории лидерства (Саймон. Минцберг, Друкер и др.). Лидерство и кофликт.

Тема 6. Социальная ответственность в управлении предприятием

Теоретико-методологические основы социальной ответственности в системе корпоративного управления. Основные понятия, особенности и тенденции развития в России. Предпосылки социальной ответственности. Модели корпоративной социальной ответственности: мировой опыт и российские особенности. Регулирование корпоративной социальной ответственности. Роль профсоюзов в обеспечении и развитии корпоративной реструктуризация: механизмы социальной ответственности. Пути снижения социальных рисков.

Тема 7. Типы и виды вознаграждения в бизнесе. Создание системы мотивации труда

Практика взаимоотношений работодателя и наемных рабочих. Об экономической системе вознаграждений. О психологической системе вознаграждений. О социальной системе компенсаций. О мотивационных программах в системе вознаграждения.

Тема 8. Этика бизнеса

Деловая этика: понятие, цели. Уровни экономической ответственности. Об уровнях в системе регулирования деловой этики в организации.

Тема 9. Внутренняя и внешняя среда бизнеса

Бизнес как вид деятельности. О видах и границах. Значимые черты внешней и внутренней среды в сфере сервиса и туризма. Локальная среда. Нормативно правовое регулирование. Интересы и проблемы рынков. Жизненный цикл работы с клиентом.

Тема 10. Организационная структура современного предприятия

Структура организации. О базисных частях организации. О типах совместной деятельности. О моделях организации.

Тема 11. Принятие управленческих решений в сфере экономики

Алгоритм принятия управленческих решений. Понятие управленческого решения. Виды управленческих решений. Процесс проработки рационального решения. Реализация решения.

Тема 12. Стратегическое управление

Управленческие стратегии. Понятие стратегии, Основные виды стратегий. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц.

Тема 13. Инновационное управление в бизнесе

Инновационное управление – теория и практика. Понятие и виды инноваций. Организационные формы инновационной деятельности. Распространение новшеств. Инноваций как отказ от прошлого ( по П. Друкеру).

Тема 14. Управление проектированием

Проектирование как вид долгосрочного планирования. Социально-экономические аспекты проектно-целевого управления. Оценка качества услуг. Мониторинг управленческой деятельности персонала. Функциональное моделирование..

Тема 15. Коммуникации в управлении

Коммуникативная культура руководителя. Поведение людей в организации. Основные типы руководителей. Мотивы человеческой деятельности. Власть и руководство. Стили руководства. Управление конфликтами.

Тема 16. Современный менеджмент (по П. Друкеру)

Основные идеи Питера Друкера. Биография, творческое наследие. Эффективность, результативность, конкуренция и инновации по П.Друкеру.

Раздел 2. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

2.1. Методы и средства обучения

Изучение дисциплины «Основы современного менеджмента» включает лекции и практические занятия, а также самостоятельную работу учащихся.

Лекции представлены в традиционной форме чтения с использованием новейшей информации из научной литературы. При необходимости для иллюстраций теоретического лекционного материала примененяеются технические средства обучения (ТСО и ИТКТ).

Лабораторные занятия основаны на расчетных заданиях, а также содержат элементы деловых игр. В рамках учебного курса предусмотрены выездные занятия на базе центров экономики и бизнеса, взаимодействие с родителями учащихся котоые занимаются управленческой деятельностью.

Организация самостоятельной работы учащихся предполагает:

• проведение индивидуальных занятий под контролем учителя;
• обязательное выполнение разработанных учителем индивидуальных занятий;
• консультации преподавателя ;
• обязательную работу с дополнительной литературой;
• подготовку тезисов докладов для выступления на семинарах, научных конференциях, участия в конкурсах научного общества;
• выполнение текущих домашних заданий.

2.2. Использование информационных технологий

Информационные технологии обучения предусмотрено использовать на лабораторных занятиях при самостоятельной работе и дистанционном обучении.

Средства MS Office, программные продукты Project Expert, электронные библиотечные системы: Айбукс.ру, Polpred.com..

2.3. Применение активных методов обучения

Активные методы обучения представлены в виде занятий в форме «круглых столов», заданий на разработку проектов и деловых игр, проводимых на лабораторных самостоятельной (творческой) работы учащихся по индивидуальному заданию.

Раздел 3. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА

Лекция 1. Основы управления

План лекции:

1. Что такое менеджмент;
2. Мифы, выявленные Минцбергом, о содержании управленческого труда;
3. О функционально-ситуативных ролях;
4. О профессионально значимых качествах «человека управляющего».

Как практическая наука менеджмент нацелен на поиск эффективных способов и моделей управления социотехническими системами.

На теоретическом уровне ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ изучает общие, даже универсальные, принципы, применимые к большинству ситуаций, возникающих в результате взаимодействия человека с организацией и организационной средой (внутренней и внешней). Иногда, в общем менеджменте отражается совокупность ключевых ТЕОРИЙ и КОНЦЕПЦИЙ (например, Kaizen, Just-in-Time, Total Quality Management, Project Management, Konban, Empowerment и т.д.).

На функционально-прикладном уровне существует множество различных дисциплин:

• УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ;
• ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ;
• МАРКЕТИНГ;
• СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ;
• МЕНЕДЖМЕНТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ;
• ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ;
• УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ;
• САМОМЕНЕДЖМЕНТ;
• МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ;
• ЛОГИСТИКА;
• УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ;

Кроме того, в разрезе временной отнесенности различают:

• ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ;
• АНТИ-КРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ;
• МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ;

Следует отметить, что поскольку ключевым элементом рассматриваемых систем управления являются люди, для менеджмента (как процесса) характерна высокая степень неопределенности.

В МЕНЕДЖМЕНТЕ НЕТ И НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЖЕСТКО ОПРЕДЕЛЕННЫХ ПРАВИЛ И АЛГОРИТМОВ - каждое решение, каждый шаг управленца определяются особенностями его личности и контекстом каждой конкретной ситуации. Это роднит менеджмент с искусством.

Первая универсальная системная модель управления была предложена Норбертом Винером (Norbert Wiener) в 1948 г. Его «кибернетический контур» включает в себя управляющий блок, управляемый блок, управляющую связь и обратную связь. Кроме того, следует отметить обязательное наличие шести факторов:

• цели (или целей) управления;
• потенциальной возможности её достижения;
• модели объекта в распоряжении субъекта;
• действенности управляющей связи;
• реакции объекта;
• обратной связи (информирующей об изменении состояния объекта).

Впроцессе развития менеджмента определенные функции - концептуальные элементы в содержании работы руководителя. Результатом явилась функциональная модель управления, перекликающаяся с определенными Анри Файолем в 1916 г. административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль). Данная модель представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование - организация - мотивация (лидерство) - контроль.

Т.Ю. Базаров (1996) различает четыре роли на основе четырех основных категорий системного менеджмента: процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности:

1. Управленец - обеспечивает протекание процессов деятельности в организации за счет анализа ситуации, определения целей, которые должны быть достигнуты, а также за счет разработки и реализации соответствующих программ функционирования и развития. Управленец ориентирован на профессиональное развитие, сотрудничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие решения; действует как катализатор группового взаимодействия; соотносит свои цели со стратегическими целями организации; часто меняет роли; стремится к самореализации. Свои действия и деятельность организации он формирует посредством построения разных стратегий развития организации. Он отчетливо представляет образ будущего организации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функцию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалистов, которым можно доверять. По его мнению, совместная разработка или согласование основных целей развития ведут к эффективной деятельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для Управленца - это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стремится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодействие с сотрудниками, Управленец стремится включить их в активную позицию, позволяя принимать участие в формировании, «создании» будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений он открыт для обсуждения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматривать альтернативные варианты решений. Предпочитает принимать решения с участием всех заинтересованных сторон, имеющих право на собственную позицию.

2. Организатор - отвечает за разработку организационных структур и в целом различных форм организации деятельности персонала. Для Организатора важна ролевая определённость, отношения коллегиальности, потребность быть включённым в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Результат планирования Организатора - программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Организатор воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных элементов. Ключевые термины его лексикона - «структура» и «технология». Построение структуры, описание взаимосвязей и технологических процессов, формулировка должностных инструкций (как функционального распределения), определение состава исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Осуществление контроля направлено, прежде всего, на поддержание функционирования системы. Организатор контролирует степень достижения промежуточных результатов, соответствие полученного результата технологии. Он ориентируется на оценку отклонений, приводящих к сбоям в работе системы. Координацию деятельности Организатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной технологии. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре.

3. Администратор - реализует распределение основных ресурсов организации, а также осуществляет контроль за реализацией планов деятельности. Администратор определяет правила группового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность, для него важна определённость поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планирования для «администратора» - план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов. Управленческая деятельность жестко алгоритмизирована и подчиняется выполнению действий в определенной последовательности. Больше всего времени «администратор» занимается распределением ресурсов: временных, людских, финансовых и других. Функция организации осуществляется через постановку задач приказом на уровне схем исполнения, отдельно оговаривается доступ к ресурсам. Основной объект контроля - ресурсы, правильность их использования, распределения и расходования. Оценивается степень отклонения от норматива, алгоритма, плана- графика. Задачи подчиненным вменяются на уровне приказа. Решение Администратор принимает единолично и безоговорочно, для чего использует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов.

4. Руководитель - несет ответственность за расстановку исполнителей, точное понимание ими стоящих перед организацией задач, владение эффективными способами и приемами профессиональной деятельности, а также поддержание оптимальной атмосферы в коллективе. Для Руководителя важен психологический климат в группе и эмоциональные отношения; он ценит инициативу личности и возможность проявить себя; обладает лидерскими качествами, люди ему верят и готовы идти за ним; испытывает потребность в уважении и признании. Поведение этого управляющего ориентировано на взаимодействие с коллегами и поддержание положительной социально-психологической атмосферы. В связи с этим, снижение неопределенности он достигает путем установления правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он ориентирован на согласование таких правил, которые отвечают интересам общего дела. Функция организации реализуется через позиционно- ролевое распределение. Сотрудникам объясняется его позиция и основные обязанности, соблюдение которых приведет к эффективному функционированию. Основным объектом контроля руководителя является персонал, их лояльность, степень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит регулярный мониторинг текущей ситуации, оценивает потребности сотрудников. Воздействие на сотрудников для координации совместной деятельности происходит за счет собственного авторитета, который «руководитель» стремится завоевать и поддержать. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности.

Кроме этого, Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (1998) рассматривают роль менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель - менеджер - инвестор - лидер.

«Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя - это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли - и срочное затыкание дыр интенсивно растущего предприятия. Его «зона ближайшего развития» - это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. Наиболее важные категории мышления Предпринимателя - это заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.

Для позиции Менеджера ведущей деятельностью становится «организация организации», которая приносит ему прибыль. Используя аналогию с военным делом, он теперь не должен, как сержант, ходить в атаку со своим отделением, но, как офицер, обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха. В терминах спорта Менеджер - это уже не игрок и даже не играющий тренер, теперь он не обязан сам водить свой автомобиль, но, подобно хорошему механику, он должен найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность автомобиля для того, чтобы он смог ровно и уверенно пройти пред назначенную ему трассу. Соответственно, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления - управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.

В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден осваивать следующую роль - Инвестора, ключевая задача которого: заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий - перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления «венчурами» и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.

Ведущая деятельность следующего уровня развития Бизнесмена, роли Лидера - это инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии».

Большое внимание в общем менеджменте уделяется личности руководителя - профессионально значимым качествам, навыкам и компетенциям «человека управляющего». В списке наиболее важных выделяют следующие:

Стратегическое мышление - анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на организационную деятельность, формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация - распределение (контроль) ресурсов; умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность - определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация - умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Внешние контакты - развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, понимание влияния деятельности компании на общество, экономику и население; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения - способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами - умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей - принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Управление переменами - эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска в интересах компании. Современный эффективный менеджер должен обладать рядом базовых компетенций. Ориентированность на изменения - способность постоянно подвергать сомнению результаты работы, существующий порядок взаимодействия с клиентами, бизнес-партнерами, руководством и коллегами но работе, а также использовать изменения такого порядка для совершенствования путей достижения конечных целей компании. Освоение и использование новых знаний и навыков - постоянное обучение и самообучение и использование в работе полученных в результате такой учебы новых знаний, навыков, своего и чужого опыта.

Эффективное взаимодействие и сотрудничество - умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей компании. Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам. Ориентированность на результат - понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации

При изучении систем управления принято выделять два различных критерия их успешности: результативность как способность системы производить некий конкретный продукт и эффективность как способность к получению наивысших результатов при наименьших затратах. Часто в качестве синонима термину «эффективность» употребляется «производительность», как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Первые попытки выявить истоки эффективности руководства, систематезировать накопленный опыт в сфере управления и обобщить его в виде научных принципов были предприняты американским инженером Фредериком Уинслоу Тейлором (1991) в конце девятнадцатого- начале двадцатого века - основоположником Школы научного управления (научной организации труда - НОТ). Тейлору удолось сформулировать четыре важнейших фактора, влияющих на успешность деятельности менеджера, составляющих, по его мнению, «сущность научной организации управления:

• во-первых, выяснение (администрацией, а нерабочими) научных основ [организации конкретного трудового процесса], с установлением строгих правил для каждого движения каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда;
• во-вторых, тщательный отбор и последующая тренировка [работников], с целью сделать из них первоклассных рабочих, и увольнение всех тех из них. которые отказываются или обнаруживают свою неспособность применять наилучшие методы;
• в-третьих, взаимное сближение первоклассного [рабочего] и науки о его работе - путем постоянной помощи и внимания, оказываемых ему администрацией предприятия и путем выплаты каждому рабочему значительной ежедневной прибавки за ускоренную работу и за точное выполнение возложенных на него заданий;
• в-четвертых, - почти равномерное распределение работы и ответственности между рабочими и администрацией. В течении всего рабочего дня администрация должна действовать рука об руку с рабочими, помогая, поощряя и устраняя препятствия в их работе, - тогда как в прежнее время, она стояла совсем в стороне, оказывая рабочим лишь очень небольшую помощь и возлагая на них почти целиком всю ответственность в отношении методов, орудий, скорости работы и обеспечения гармоничного сотрудничества.

Из этих четырех элементов первый (развитие науки об организации конкретного трудового процесса) является наиболее интересным и бросающимся в глаза. Однако каждый из трех остальных представляется в той же мере необходимым для достижения успеха.

Нельзя забывать также, что позади всего этого и во главе управления должен стоять оптимистический, решительный и трудолюбивый директор, который умеет в такой же мере терпеливо ждать, как и много работать». Эти принципы стали основой современной науки управления. По словам всемирно признанного «гуру» менеджмента, профессора социологии и менеджмента Питера Друкера (2000), «Тейлоризм - это та скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину».

Несмотря на многочисленные попытки систематизировать и описать знания в сфере менеджмента, управление всегда будет тем искусством, постичь которое можно лишь через собственный опыт. Человек никогда не сможет стать эффективным менеджером лишь за университетской скамьёй - он должен прожить свои собственные взлёты и падения, прочувствовать собственные успехи и неудачи, дойти до интуитивного понимания всех тонкостей процесса, и только тогда можно говорить о практической компетентности менеджера. Велика социальная значимость управления. Классик менеджмента Питер Друкер (2000) писал: «Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира проведут всю свою жизнь в качестве управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Могу добавить, что их учителя относятся к этому числу».

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ: менеджмент, менеджер, управление, объект управления, наука управления, модель управления (кибернетическая, функциональная, уровневая, ролевая), результативность, эффективность, искусство управления.

ВОПРОСЫ:

1. Дайте развернутое определение понятию "менеджмент".
2. Охарактеризуйте менеджмент как науку управления (субъект, объект, предмет, цели и задачи, сопряженные области знания и т.п.)
3. Опишите известные Вам модели управления.
4. Раскройте сущность управленческого труда через описание профессиональных компетенций и навыков менеджера.
5. Перечислите принципы научного управления.
6. Объясните социальную значимость управления.

Лекция 2. Управление организацией

План лекции:

1. Что такое организация?
2. Деление организаций в зависимости от характера внутренних связей;
3. Эффективная (идеальная) бюрократия (М.Вебер);
4. Принципы управления (А.Файоль);
5. Модели и стадияи организационного развития;
6. О жизненном пути организации в бизнесе.

Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Оно употребляется в нескольких значениях:

• Как социальный институт с известным статусом, стационарный объект. В таком значении слово "организация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т.д.
• Как процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.
• Как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание мы имеем в виду, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации дела и т.п.

Существует множество определений организации, из которых обычно выделяется концепция организации как рациональной системы, или системы, направленной на достижение цели Можно выделить четыре направления в определении организации:

• в соответствии с теорией Ч. Барнарда организация - это такой вид кооперации людей, который отличается от других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью. Ч. Барнард и его последователи уделяли внимание, в основном, совместным действиям людей, их кооперации, а уже потом необходимости достижения целей;
• другое направление лучше всего характеризует точка зрения Д. Марча и Г. Саймона, согласно которой организация - это сообщество взаимодействующих человеческих существ, являющееся самым распространенным в обществе и содержащим центральную координационную систему. Высокая специфичность структуры и координации внутри организации отличают ее от диффузных и неупорядоченных связей между неорганизованными индивидами. Все это делает организацию похожей на отдельный сложный биологический организм. С точки зрения менеджмента, организация - это система принятия и реализации управленческих решений, где люди - механизмы принятия решений.
• П. Блау и У. Скотт представляют третье направление в определении организации. В этом направлении указывается основная, по их мнению, характеристика сложившейся организации - то, что она для достижения специфических целей должна быть формализована, обладать формальной структурой;
• по мнению А. Этциони, организация - это социальные объединения (или человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для специфических целей. Основной упор здесь делается на сознательное членство в организации и сознательное действие ее членов.

Можно выделить основные значимые черты организации:

• наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
• наличие общей, совместной деятельности этих людей;
• наличие определенных механизмов или системы координации деятельности; и, наконец,
• наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:

ОРГАНИЗАЦИЯ - ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНО КООРДИНИРУЕТСЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ИЛИ ЦЕЛЕЙ.

Социальная сущность организации проявляется в реализации своих целей через достижение личностных. Без этого союза между целым и элементами нет организации как системы. Люди будут объединяться и работать в организации только тогда, когда будут получать то, что нужно каждому из них, т.е. доход, общение, реализацию своих способностей, а также профессиональное продвижение.

Организации, имеющие не одну цель, а набор взаимосвязанных целей принято называть сложными. Все сложные организации обладают рядом общих характеристик:

• наличие, привлечение и использование ресурсов;

• зависимость от внешней среды;
• горизонтальное и вертикальное разделение труда;
• наличие подразделений;
• необходимость управления.

В литературе существует множество подходов к построению типологий организаций.

В первом, традиционном, выделяют три вида:

• предприятия и фирмы (производственные, торговые, обслуживающие);
• учреждения (финансовые, культурные, научные, управленческие, образовательные, медицинские);
• общественные организации (религиозные, профсоюзные, добровольные).

Второй подход - это деление организаций на основе общественных отношений: экономические, социальные, культурные и управленческие (государственные, политические и общественные). В каждом из этих типов есть существенное сходство, определяющее близость целей и функций организаций.

Американский социолог А. Этциони подразделяет все организации на три основные группы:

• добровольные, члены которых объединяются на добровольной основе (политические партии, профсоюзные союзы, клубы, религиозные объединения и др.);
• принудительные, членами которых становятся принудительным путем (армия, тюрьма, психиатрические лечебницы и др.);
• утилитарные, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей (предприятия, фирмы финансовые структуры и др.)

Современные российские социологи выделяют преимущественно следующие виды социальных организаций:

• деловые, членство в которых обеспечивают работников средствами к существованию (предприятия, фирмы, банки и др.);
• общественные, представляющие собой массовые объединения, членство в которых позволяет удовлетворять политические, экономические, социальные, культурные и другие потребности (политические партии, общественные движение и т.п.);
• промежуточные, сочетающие признаки деловых и общественных организаций (кооперативы, товарищества и т.п.);
• ассоциативные, возникающие на основе взаимной реализации интересов (клубы по интересам, не формальные группы и т.д.).

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку: промышленно-хозяйственные, финансовые, административно-управленческие, научно-исследовательские, образовательные, лечебные, социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации по масштабам деятельности: крупные, средние и малые; по юридическому статусу: общество с ограниченной ответственностью (ООО), открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО), муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.; по признаку собственности: государственные, частные, общественные и организации со смешанной собственностью; по источникам финансирования: бюджетные, внебюджетные и организации со смешанным финансированием.

Наконец, в зависимости от характера внутренних связей можно разделить все организации на формальные и неформальные.

Формальная организация строится на основе извне установленных связей, иерархии позиций, нормативной регуляции поведения, распределения функциональных обязанностей. Такие организации формируют отношение власти, сферы ответственности за принятое решение и его выполнение. Они определяют порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Формальные организации как правило зарегистрированы (чаще всего это - юридические лица), для них характерно наличие официального руководителя (начальника). Такие организации являются результатом запланированных действий и усилий.

Неформальная организация представляет собой спонтанно сложившуюся систему связей, являющихся результатом межличностного взаимодействия. Неформальная организация зачастую функционирует внутри формальной, поддерживает и усиливает ее. В ней открываются более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Многие члены организации находят в ней таких людей, с кем они чувствуют себя более свободно, ощущают защиту. В данном случае такие организации называют неформальными. Во главе такой группы чаще всего стоит общепризнанный лидер. Неформальные организации чаще всего не зарегистрированы и как правило возникают стихийно.

Безусловно, можно выделить ряд общих черт формальной и неформальной организаций. Среди наиболее значимых важно отметить следующие:

• и то и другое есть группа людей с общими целями (или целевыми установками);
• и те и другие разрабатывают внутренние нормы, стандарты и правила, регулирующие различные аспекты поведения людей.

Немецкий философ и социолог Макс Вебер [1864-1920] описал идеальную модель формальной организации - бюрократии (от франц. bureau - канцелярия и греч. kratos - власть, господство, сила) - это организация публичной власти, состоящая из ряда официальных лиц, занимающих должности и посты и образующих определенную иерархию. Согласно М. Веберу, бюрократия, возникшая в начале XIX века, способствовала четкости в принятии решений в организациях и требовала от чиновников высокого профессионального мастерства. Можно выделить следующие отличительные признаки бюрократии:

• индивиды, входящие в органы управления организации, лично свободны и действуют только в рамках "безличных" обязанностей, существующих в данной организации;
• ярко выраженная иерархия должностей и обязанностей;
• индивиды нанимаются и продолжают работу на основе контракта;
• людям, занимающим должности в организациях, выплачивают заработную плату, размер которой зависит от занимаемого ими уровня в иерархии;
• бюрократия представляет собой карьерную структуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству, независимо от суждений начальника;
• должность, занимаемая индивидом в организации, рассматривается им как единственное или, по крайней мере, главное занятие;
• деятельность представителей бюрократии основывается на строгой служебной дисциплине и подлежит контролю.

Эффективная (идеальная) бюрократия имеет следующие характеристики:

• Вся деятельность организации расчленяется на простейшие операции, выполнение которых поручается специалистам, полностью отвечающим за выполнение своих обязанностей и формально закрепляется за отдельными ее звеньями
• Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен четко проявляться принцип иерархии.
• Деятельность организации регулируется "последовательной системой абстрактных правил" и состоит в применении этих правил к частным случаям.
• Любой руководитель организации должен сохранять необходимую "социальную дистанцию", должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам.
• Служба в бюрократической организации основывается на соответствии квалификации занимаемой должности. Члены организации должны быть ограждены от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу старшинства, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

М. Вебер, таким образом, разработал идеальный тип управления организацией. Бюрократия в таком идеальном виде представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации.

Американский социолог Р. Мертон определил негативные по отношению к обществу последствия деятельности бюрократических организаций. Во-первых, узкая специализация внутри бюрократической организации может тормозить процесс их прогрессивных изменений, отчего может страдать и общество в целом. Во-вторых, бюрократический стиль мышления, порожденный рутинизацией и формализацией, формирует особый тип личности, консервативной по складу ума и психологии. В-третьих, реальное выполнение задач и целей, призванных обществом в качестве позитивных ценностей, может подменяться внутренними целями безупречного формального стиля исполнения должностных инструкций, а служебная карьера для членов бюрократической организации выдвигается на первое место. В-четвертых, как результат, идеология и интересы бюрократии становятся выше интересов тех людей, которых они призваны обслуживать. Интересы бюрократии становятся выше общественных интересов, и бюрократия превращается в тормоз общественного развития.

Модель "организации - машины" была разработана французским инженером и исследователем, идеологом классической (административной) школы управления Анри Файолем. Она сыграла важную роль в развитии современной социологии организаций и теории менеджмента. В этой концепции организация рассматривается как безличный механизм, в котором преобладают формально-рациональные отношения между работниками и иерархическая система управления. При этом задача администрации заключается в том, чтобы осуществлять контроль, координацию и планирование работы различных звеньев организации А. Файоль считал, что эффективность работы организации целиком определяется единством командования и четким разделением труда. Таким образом, организация понимается как безликий механизм, инструмент для решения общественно-значимых проблем, а человек - формальный исполнитель, элементарная клеточка в общей системе управления.

А. Файоль создал первую классификацию операций, имеющих место в организациях, выделив шесть основных типов:

• Технические операции (производство, обработка, ремонт);
• Коммерческие операции (покупка, продажа, обмен);
• Финансовые операции (привлечение и распределение денежных средств);
• Защитная деятельность (защита собственности и личности);
• Учетные операции (бухгалтерский учет, калькулирование себестоимости, статистический анализ и т.п.);
• Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
• В своей работе "Общее и промышленное управление" А. Файоль писал: "Управлять, значит - предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;
• предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
• организовывать, то есть - строить двойной - материальный и социальный организм предприятия;
• распоряжаться, то есть - заставлять персонал надлежаще работать;
• координировать, то есть - связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
• контролировать, то есть - заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям".

Исходя из своей концепции менеджмента А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления. Эти принципы не утратили своей актуальности и сегодня, хотя безусловно их применение требует опыта, вдумчивости и осторожности:

• Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
• Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.
• Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
• Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
• Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
• Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников недолжны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
• Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
• Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
• Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
• Порядок. Место - для всего и все на своем месте.
• Справедливость. Справедливость-это сочетание доброты и правосудия.
• Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
• Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
• Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

В противоположность механистическому, органический (естественный, поведенческий) подход представляет организацию как некий организм, которому присущ органический рост, стремление к продолжению своего существования и сохранению равновесия системы. Согласно данному под ходу организация может продолжать существование даже после успешного достижения поставленных целей перед ней. Для представителей этого направления главной задачей является поддержка равновесия организации и уделяется большое внимание неформальным отношениям внутри коллектива организации.

Этот подход тесно связан со Школой человеческих отношений, основоположниками и ведущими идеологами которой считаются Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Они заметили и экспериментально подтвердили, что человек далеко не всегда ведет себя рациональным образом, неоднозначно реагирует на экономические стимулы и требует индивидуального, а не стандартизированного подхода. Знаменитые эксперименты на заводе "Уэстерн Электрик" в Хоторне, позволили выявить следующие закономерности:

• четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда;
• силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя;
• давление со стороны коллег по группе часто оказывалось более действенным, чем желания руководства и материальные стимулы.

С точки зрения Школы человеческих отношений можно выделить следующие факторы эффективного руководства:

• Хорошее знание формальной и социальной структуры организации.
• Разработка общего для структуры языка общения.
• Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон.
• Разработка мер по предотвращению сопротивления нововведениям.
• Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса.
• Учет эмоциональной стороны человеческой натуры.

Одним из старейших является структурный подход - управление организациями на общем уровне её структур и подразделений. Этот подход сформировался из практики военной науки - стратегического и тактического управления подразделениями армии с целью одержать победу. В рамках структурного подхода организационная иерархия является основным объектом и инструментом управления: путем структурных (позиционных, должностных) перестановок можно управлять деятельностью сотрудников и организации в целом.

Управление организацией часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно этому взгляду основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов (концепция 5М):

• люди ;
• деньги;
• сырьё и материалы ;
• оборудование и прочие средства производства ;
• информация и технологии.

Сегодня в качестве особого ресурса всё чаще выделяют время. Высокий уровень турбулентности (изменчивости и непредсказуемости) среды бизнеса приводит к тому, что зачастую скорость принятия управленческих решений становится важнее их качества - лучше совершить, пускай даже и минимально прогнозируемое, действие, чем простаивать и бездействовать.

Однако управление представляет собой не дискретные действия и решения, а, скорее, непрерывный многоаспектный процесс. Эта особенность менеджмента (организаций) учитывается в процессном подходе. С позиций этого направления в организациях можно выделить четыре различных вида протекающих процессов:

• основные процессы, непосредственно направленные на производство основного продукта организации - товара или услуги;
• вспомогательные (обслуживающие) процессы - непосредственно не связанные с производством, однако направленные на обеспечение успешного протекания прочих процессов (например, учетные и аналитические операции, управленческие процессы);
• венчурные процессы - непосредственно направленные на производство не основного продукта организации;
• связующие процессы - объединяющие первые три типа процессов в единое целое, пронизывающие всю организацию. К связующим процессам принято относить коммуникации и принятие управленческих решений.

В рамках процессного подхода принято рассматривать цепочки ценностей - понятие, которое Майкл Портер ввёл для обозначения механизма создания добавленной потребительской стоимости, т.е. себестоимости с позиции организации производителя и ценности с позиции потребителя: по мере того как продукт продвигается к потребителю, в каждом звене цепочки соответствующий участник канала добавляет определенную стоимость (ценность).

Важнейшей категорией процессного подхода является бизнес процесс (БП). Бизнес-процесс - это совокупность видов деятельности, потребляющих определенные ресурсы на входе и дающая продукт, ценный для потребителя на выходе. Выделяют три типа моделирования (инжиниринга) БП:

• прямой инжиниринг - проектирование новых БП "с нуля";
• обратный инжиниринг - описание уже существующих БП;
• реинжиниринг - перепроектирование существующих БП с целью их оптимизации или качественной перестройки.

Авторами концепции бизнес-реинжинирига (1993) организаций как методики проведения организационных изменений являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Однако сами авторы отмечают некоторую ограниченность данного инструмента, поскольку реинжиниринг оперирует только рациональными компонентами формальной организации и не учитывает социосистемной и поведенческой специфики. "Мы существенно недооценили человеческий фактор", - говорит Майкл Хаммер. Тем не менее, инжиниринг БП имеет ряд положительных аспектов - в частности он позволяет сделать существенные релевантные выводы о механизмах протекания процессов в организации, нормативах выполнения рабочих операций, о поэтапном формировании себестоимости, потребительской ценности и т.п.

Общепризнанным мировым стандартом инжиниринга БП является IDEF0 (в нашей стране - это ГОСТ Р 50.1.028-2001). Широко распространена методология ICOM - описание БП через четыре вида потоков (материальных и информационных):

• вход (Input) - потребляемые ресурсы;
• управление (Control) - легитимное основание для протекания процесса;
• выход (Output) - результат, продукт процесса;
• механизм (Mechanism) - люди и оборудование, осуществляющие процесс.

Инжиниринг БП в первую очередь позволяет получить наглядное описание деятельности организации, упорядочить и систематизировать внутреннюю информацию, а также существенно облегчить управленческую аналитику, открывая менеджерам новые горизонты.

Одним из наиболее сложных и детально проработанных способов анализа организаций и систем управления стал системный подход. В рамках этого подхода организация рассматривается как система, т.е. некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. Возникновение этого общенаучного подхода связано с именем австрийского биолога Л. фон Берталанфи, эмигрировавшего в США в 1930-х годах. В теории систем принято выделять две основные категории:

• закрытые системы - имеют жесткие фиксированные границы, являются самообеспечивающимися, самодостаточными, не (относительно) зависят от среды, окружающей систему;
• открытые системы - не имеют жестких границ, находятся в постоянном взаимодействии со внешней средой, как правило имеют механизмы адаптации к изменениям в окружении.

В наиболее общем плане модель организации как открытой системы состоит из трёх элементов:

• входы - все, что организация потребляет из внешней среды: материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы;
• преобразования - комплекс переработки входов, который непосредственно зависит от эффективности управления;
• выходы - результат переработки входов, который может выражаться в конечной продукции (услугах), прибыли, социальном взаимодействии, доле рынка, капитализации, росте и развитии компании, удовлетворенности сотрудников и т.п.

Интересную системную модель организации (1983) разработал профессор Дарденской школы бизнеса профессор Джеймс Клоусон. Исследователь выделяет шесть основных подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы:

• подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля. Она отражает роль руководителей исполнительного уровня.
• подсистема адаптации отслеживает экономическую обстановку. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг фирмы меняющейся ситуации на рынке, а следовательно, выживание. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых агентов, делает компанию способной к адаптации.
• подсистема контроля поступлений в организацию контролирует приток ресурсов - того, чем "питается" организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств.
• подсистема производства преобразует то, что поступает в организацию, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют производственные мощности.
• подсистема контроля оттоков из организации связана с распределением средств, продуктов и отходов. Маркетинговая группа помогает компании в выпуске продуктов и услуг. Кадровая служба занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается приладить "хорошее лицо" ко всем действиям компании.
• подсистема поддержки старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в организации, координируя все осуществляемые действия. К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании и т.п.

В 1948 году профессор университета штата Огайо Ральф Стогдилл провел детальное исследование характерных качеств лидеров и их профессиональных умений. Он пришел к выводу, что по большей части наличие тех или иных черт и навыков, присущих лидерам было обусловлено конкретной ситуацией управления: внешним и внутренним контекстом работы топ-менеджера.

Эти исследования, подкрепленные фундаментальными социально-психологическими теориями Курта Левина, легли в основу ситуационного подхода в управлении организациями. В рамках этого подхода предпринята попытка увязать конкретные практические приемы и научные концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективным способом.

Сторонники ситуационного подхода пытаются осуществить синтез двух идей: идеи уникальности - "Каждая ситуация в своем роде неповторима" - и идеи универсальности - "Существует одно наилучшее решение". Таким образом, ситуационные воззрения базируются на следующих предположениях:

• Организационные феномены укладываются в логические структуры.
• В близких по характеру ситуациях менеджеры разрабатывают и осуществляют схожие действия.

Эти идеи заложены в основу четырехшаговой методологии ситуационного подхода:

• Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
• Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия.
• Руководитель должен верно определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
• Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.

В качестве ситуационных переменных принято рассматривать две группы:

• внешние - конкуренты, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и т.п.
• внутренние - люди, цели, технология, задачи, структура и т.п.

Безусловно, описать все переменные влияющие на организацию невозможно. На практике каждый менеджер сам определяет критерии отбора значимых переменных, сознательно отказываясь от второстепенных. Задача общего менеджмента - дать наиболее универсальные, но в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), автор - Ларри Э. Грейнер, описывает этапы жизненного пути организации. Грейнер делит их на эволюционные и революционные:

• Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.
• Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.
• По мнению автора концепции "существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:
• Возраст организации. Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организации. одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. Ход времени также способствует институционализации стиля менеджмента. В результате поведение наемных работников становится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.
• Размер организации. Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени.
• Этапы эволюции. По мере того как увеличиваются возраст и размер организации, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов.
• Этапы революции. между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности. Они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу - те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные организационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы.
• Темпы роста отрасли. Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды. Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу".

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их "стадиями роста". Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять "болезни роста" - специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых:

• Кризис старта (между "выхаживанием" и "младенчеством") - фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;
• Рыночная уязвимость (между "младенчеством" и "давай-давай") - отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи.
• Ловушка семейственности (как правило, на этапе "давай-давай") - систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет - членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса.
• Кризис автономности (между "давай-давай" и "юностью") - явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.
• Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа "Юность") - проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?
• Кризис корпоративных отношений - преждевременное старение (обычно на этапе "юность") - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.
• Кризис управляемости (между "юностью" и "расцветом") - неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.
• Кризис доверия (между "расцветом" и "стабильностью") - явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.
• Кризис коммуникаций (на этапе "ранней бюрократизации") - собственно, это скорее "старческая болезнь" - чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

Данная теория (Адизеса) дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а, значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, и, следовательно помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на "временные трудности", нарушая естественных ход вещей, или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие её возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Евгений Емельянов и Светлана Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе (1998) с социокультурной точки зрения, основываясь на своём богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

ЭТАП "ТУСОВКА" - преобладают неформальные отношения, "общинный" менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление.

ЭТАП "МЕХАНИЗАЦИЯ" - имеет место повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, часто составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

ЭТАП "ВНУТРЕННЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО" - главной задачей организации, которая теперь фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение экономической деятельности организации. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

ЭТАП "УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ" - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии "внутреннего клиента", когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем - для других. Однако в целом, технологическая цепочка работает на конечный результат, клиента организации.

Каждый из этапов в свою очередь подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад или реформирование. Важно отметить, что обозначенные этапы и стадии сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни, без осуществления которых компания не способна выйти на качественно новый уровень развития бизнеса.

Если Грейнер, Адизес, Емельянов и Поварницына в своих моделях касались прежде всего динамики организационного развития и закономерностей функционирования на каждом отдельном этапе, то Гарольд Левитт в разработке своей модели сделал основной акцент на системную природу организации. "Алмаз Левитта" представляет собой целостность четырех компонентов: Технологии, Задачи и Миссия, Структура и Люди. Смысл модели заключается в анализе того как могут (или должны) измениться "грани алмаза", при воздействии на одну из них. Например:

• Если модифицируются задачи - это трудный процесс, может потребоваться что-то новое, например, построить фабрику…
• Если модифицируется технология - это дополнительные усилия для приобретения новых навыков и знаний.
• Если модифицируется структура - это появление потребностей в новых ролях и перераспределении ответственности.
• Если модифицируется персонал - это появление необходимости в прививании новых ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения.

Наибольшее распространение получила модель организации "7S", которую разработали Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман и Джульен Р. Филипс в 1980 г. Модель представляет собой структуру, позволяющую рассматривать компанию как единое целое, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Питерс и его коллеги рассматривают семь основных компонентов:

• Структура - оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации.
• Системы и процедуры - формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.
• Стратегия - наиболее общие принципы функционирования и развития организации.
• Сумма навыков - накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать
• Состав персонала - люди, сотрудники организации как личности.
• Стиль управления - культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.
• Совместно разделяемые ценности - основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

Практическую концептуальную схему организационной диагностики создал Марвин Р. Вайсборд. Его "модель шести ячеек" одинаково легко укладывается в рамки управленческой, административной, научной или консультационной деятельности.

Основные компоненты модели:

• Границы организации - то, что отделяет организацию от внешней среды и формально выполняет роль организационной идентификации. Крайне важно четко определить границы организации, деятельности, бизнеса, чтобы в дальнейшем более четко определять спектр задач и формулировать стратегические инициативы.
• Внешняя среда - локальное и глобальное окружение организации, контекст её деятельности.
• Цели - смысл существования организации, её социальная, экономическая и историческая значимость.
• Структуры - механизмы разделения труда, распределения работы между сотрудниками и подразделениями.
• Взаимоотношения - культура организации, сложная система отношений между сотрудниками, механизмы разрешения противоречий (конфликтов).
• Вознаграждения - система мотивации персонала, привлекательность выполнения заданий для сотрудников.
• Вспомогательные механизмы - методы координации деятельности сотрудников и подразделений, а также адаптации к изменениям во внешней среде; системы и процедуры управления.
• Лидерство - то, что позволяет удерживать все ячейки в равновесии. В этом блоке рассматриваются такие аспекты управления, как власть и полномочия, принятие решений, стили руководства и т.п.

Модель Вайсборда в равной мере применима как к формальным системам организации (то, что надо сделать), так и к неформальным (то, что происходит на самом деле).