УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ
Тема 12: Анализ и совершенствование кадрового обеспечения управления операциями производства продукции и услуг на примере ОАО «Московское конструкторское бюро «Искра»
Содержание с.
1. ВВЕДЕНИЕ 3
1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 5
1.1. Краткая характеристика организации 5
1.2. Характеристика операционной системы организации 9
1.3. Характеристика системы (процесса) управления операциями 13
1.4. Анализ существующей системы (процесса) управления операциями 17
2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ (ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ) ЧАСТЬ 20
2.1. Регламентация процессов управления кадрами на предприятии 20
2.2. Эффективность инвестирования средств в обучение персонала 25
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 29
3.1. Практическое решение задач управления кадрами 29
3.2. Структура разработки 34
3.3. Этапы разработки 34
3.4. Расчет стоимости разработки 35
1. ВВЕДЕНИЕ
Сегодня мы являемся свидетелями революций в области технологий. Изменения происходят очень быстро, и оказывают влияние на все. Меняется среда бизнеса, изменяется сам бизнес, трансформируются методы и формы управления им, меняются люди, осуществляющие эти изменения.
В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций управлять всеми видами операций на предприятии. В таком окружении только те организации, которые управляют операциями наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов.
Управление современными предприятиями сталкивается со многими проблемами. Ряд проблем связан с быстрыми изменениями в информационной среде предприятий. Наиболее существенные изменения происходят в законодательной, налоговой сферах. Существенно расширился круг задач, которые требуется решать и за которые нужно отвечать перед новыми собственниками менеджерам предприятий. Эти задачи охватывают, в том числе, организацию и управление персоналом.
По мере роста скорости изменений, растет и необходимость в актуальной, своевременной информации для управления, а также в квалифицированных специалистах, способных её обработать и грамотно применить. Подобная ситуация приводит к усилению роли кадрового обеспечения управления операциями в организации.
В связи с этим вопросы кадрового обеспечения предпринимательской деятельности, занимают одно из главных мест среди неотложных проблем развития бизнеса России, поэтому тема данной работы является актуальной.
В данной работе рассматриваются вопросы кадрового обеспечения управления операциями предприятия, формулируется проблема менеджмента как специфическая проблема управления персоналом.
Проанализированы основные цели и задачи управления операциями в типовых условиях применения различных ресурсов. При этом учитываются тенденции развития мирового рынка средств информатизации, его современное состояние, как по зарубежным, так и по отечественным данным.
Автор стремился проанализировать влияние информации на бизнес — среду и связанные с этим изменения в требованиях к знаниям, компетенциям и областям ответственности менеджера по персоналу.
Целью настоящей работы является анализ и совершенствование кадрового обеспечения управления операциями производства продукции и услуг на примере ОАО «Московское конструкторское бюро «Искра»
Задачи, поставленные для достижения цели работы:
- Дать характеристику организации;
- Изучить операционную систему организации;
- Регламентировать процессы управления кадрами на предприятии;
- Изучить научные труды, статьи, пупликации по данной проблеме;
- Разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами на предприятии;
- Дать экономическую оценку предложенным мероприятиям.
Автор надеется, что рассмотренная в курсовой работе тема будет полезна для
изучения, благодаря своей актуальности.
1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Краткая характеристика организации
ОАО «Московское конструкторское бюро «Искра» образовано в 1993 году на базе специализированного КБ, созданного в 1954 году[21].
До 1990 г. основную долю работ КБ «ИСКРА» составляли военные заказы. Конструкторы занимались разработкой радиотехнического оборудования, изготовлением и испытанием образцов новой техники, внедрением и сопровождением их в серийном производстве. В начале 90-х годов объем военных заказов резко сократился, и руководство КБ «ИСКРА» стало искать новые сферы приложения наработанного научно-технического потенциала.
«Московское конструкторское бюро «ИСКРА» является правопреемником образованного в 1954 г. приказом Министерства радиопромышленности конструкторского бюро Московского завода телевизоров. В 1993 г. в результате приватизации образовано ОАО «Московское конструкторское бюро «ИСКРА».
Численность работников около 300 человек. Предприятие имеет в собственности офисные, производственные и технологические помещения общей площадью 14 690 кв.м. Ежегодные прирост объёмов реализации товаров и услуг около 20%.
В середине 90-х гг. КБ «ИСКРА» резко увеличивает спектр предлагаемых средств святи — создает первую в крае систему персонального радиовызова (пейджинг), систему подвижной радиотелефонной связи (транкинг), сеть спутниковых станций «Ангара-С», электронную АТС «Меридиан-1», узел передачи данных.
Начиная с 2000 г., предприятие становится одним из крупных операторов связи Сибирского региона. Повышается мощность телепорта, организовываются высокоскоростные каналы передачи данных в отдаленные населенные пункты. Растет спектр и объемы проектных работ.
О финансовом состоянии предприятия говорят рисунки 1,2,3:
Рис. 1 Средняя численность сотрудников
Рис. 2. Динамика изменения прироста средней заработной платы в период с 2002 г. по 2006 г., в %
Рис.3. Динамика изменения прироста объема реализации в период с 2002 г. по 2006 г., в %
Структура предприятия[21]:
| ОАО «Московское конструкторское бюро «Искра» | ||||||
| |||||||
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Совет директоров Аринкин Игорь Ростиславович Лисовский Яков Леонидовиx Ромулов Андрей Викторович Кабанов Василий Абрамович Бурый Валерий Григорьевич |
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.2. Характеристика операционной системы организации
Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой[15] (рис.4) Для иллюстрации каждой из подсистем автор предлагает воспользоваться примером информационно – рекламного отдела.
Рисунок 4. Операционная система
Перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты[14]. Для информационно – рекламного отдела основными результатами деятельности являются разработка и распространение информации. Основная роль человеческого фактора проявляется в создании этих результатов через научно-исследовательскую деятельность сотрудников подразделения Материалы, в том числе бумага и канцелярские товары, потребляются перерабатывающей подсистемой. Требуются капиталовложения в виде комнат, кабинетов, мебели, оборудования. Необходимо получать информацию о достижениях в различных областях науки из разнообразных источников, путем проведения заседаний, поддержания профессиональных контактов с коллегами из других предприятий. Нужна подача энергии от коммунальных служб для освещения, отопления и кондиционирования помещений, а также энергия для работы ЭВМ, полиграфического и другого оборудования.
Подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В информационно – рекламного отделе подсистема обеспечения включает архив, вычислительный центр, ремонтно-эксплуатационную службу, почтовое отделение, книжные киоски, кафетерий, типографию.
Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. В информационно – рекламного отделе, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в другом коммерческом предприятии она может оказаться основной перерабатывающей подсистемой.
Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных актах и других факторах которые поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными запасами, контроль качества. В «Искре» эти функции планирования и контроля выполняет администрация.
Классификация операционных систем. Операционные системы можно классифицировать разными способами. В табл. 1 приведена двухмерная классификация[16], основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.
Таблица 1. Классификация операционных систем
| Тип перерабатывающей системы | Характер производимой продукции | |
| Продукция | Услуги | |
| Проектная Мелкосерийная Массовое производство Непрерывный процесс | Строительный подрядчик Писатель Типография Столярный цех, Автосборочный завод Швейное предприятие Нефтепереработка Угольная шахта | Врач-терапевт Маляр Клиническая больница Авторемонтная станция Аэропорт Мойка машин Радиостанция Патруль |
Отличительной характеристикой систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.
В мелкосерийной системе производства отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки.
Система массового производства выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию — поток, проходящий через всю систему.
Перерабатывающая система с непрерывным процессом производит значительные объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы производимой продукции заключается в измерении продут в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.
Таким образом, автор классифицирует подсистему «Искры» как перерабатывающую систему с непрерывным процессом. Это связано с объемами оказываемых предприятием услуг, имеющими, к тому же, тенденцию к росту.
В 2006г. КБ "Искра" признано победителем в тендере на право оказания универсальных услуг телефонной связи с использованием таксофонов на территории Красноярского края, Иркутской области и Эвенкийского автономного округа.
В 2006 г. Состоялось открытие торгово-выставочного зала "ТехноЦентр" - сертифицированного центра продаж оборудования в области связи и систем безопасности, выполнена реконструкция цифровой радиорелейной линии (ЦРРЛ) Киров-Сыктывкар. Заказчик ОАО "Ростелеком". Тогда же установлено более тысячи станций спутниковой связи на территории Сибирского федерального округа, смонтирована и введена в эксплуатацию Электронная система управления очередью в ГУ Федеральной Регистрационной службы (Регистрационная палата) на пр. Красноярский рабочий 160, с эксклюзивным программным обеспечением: автоинформатором о текущей очереди, возможностью регистрации клиента по фамилии и паспортным данным, возможностью постановки клиента в повторную очередь с приоритетом.
Соотношение объемов реализации по видам деятельности в 2006 г представлено на рис.5.
Рис. 5 Соотношение объемов реализации по видам деятельности в 2006 г., в %
1.3. Характеристика системы (процесса) управления операциями
При внедрении системы поддержки (обеспечения) операций ставятся следующие цели[18]:
- повышение качества оказания услуг и оперативности при устранении сбоев за счет четкой координации внутренних служб и информированности сотрудников;
- повышение эффективности использования основных производственных мощностей за счёт информированности об их загруженности и соответствии потребностям сервисов;
- повышение оперативности при внедрении новых видов услуг за счёт применения автоматизированных средств планирования и реализации услуг с использованием оборудования различных производителей;
- снижение непроизводственных издержек за счёт автоматизированного учёта оказанных услуг и контроля соответствия качества услуг заданному уровню в соглашении с потребителем.
Для достижения перечисленных целей[19] системы поддержки операций решают следующие задачи:
- Регистрация возникновения и устранение неисправностей - позволяет определить место возникновения неисправности, ее причины и определить способы устранения сбоя;
- Инвентаризация оборудования – это единое хранилище данных по всем аспектам функционирования телекоммуникационной сети. Инвентаризация позволяет оперативно и эффективно оценить телекоммуникационные ресурсы компании;
- Управление уровнем сервиса - каждый элемент сервисной модели имеет свою метрику и связывается с заданным уровнем сервиса (Service Level Agreement) в виде ограничений на значения показателей. Наиболее часто используются такие показатели как количество сбоев системы, время недоступности системы, количество заявок на техническое обслуживание от пользователей и т.д.;
- Управление производительностью – позволяет улучшить эффективность работы телекоммуникационных сетей и информационных систем. Решения этого класса позволяют оптимизировать конфигурацию сети, распределить нагрузку между различными ресурсами и способствуют планированию развития сети;
- Управление безопасностью - сбор, обработка и хранение сведений о функционировании системы, касающихся информационной безопасности, формирование оповещений, выполнение управляющих воздействий в соответствии с политиками безопасности.
При производстве программных продуктов системы поддержки операций уделяется большое внимание их интеграции с продуктами других производителей. При этом применяются различные способы от взаимодействия через общую базу данных до использования стандартизированных программных интерфейсов.
Миссия ОАО «Московское конструкторское бюро «ИСКРА»: производить качественную продукцию, которая будет способствовать успеху клиентов[21].
Цель - предоставить как можно более полный спектр товаров и услуг, и тем самым полностью решить поставленную задачу. Реализовать проект на достойном уровне и в поставленные сроки.
Индивидуальный подход к клиенту и постоянное расширение ассортимента товаров и услуг позволяют соответствовать требованиям заказчика и развивать свои позиции на рынке в данном сегменте.
Основные цели ОАО «Московское конструкторское бюро «ИСКРА»:
- Своевременное и полное удовлетворение потребностей рынка в качественном продукте.
- Совершенствование системы качества.
- Достижение оптимального уровня издержек в сфере производства и обращения.
- Системное формирование высокопрофессионального коллектива.
-Создание ответственной, хорошо управляемой компании, ориентированной на получение прибыли.
Предприятие придерживается принципов добросовестного и взаимовыгодного партнерства с потребителями своей продукции и поставщиками, жестких, но честных правил борьбы со своими конкурентами. В сфере своей деятельности ОАО «Искра» использует самые передовые зарубежные технологии, заботясь об экологической безопасности окружающей среды. Всей своей деятельностью предприятие стремится к тому, чтобы оставаться динамично развивающейся, хорошо управляемой компанией, способной справиться с экономическими и социальными проблемами будущего.
В соответствии с темой работы «Анализ и совершенствование кадрового обеспечения управления операциями производства продукции и услуг» автор предлагает рассмотреть на рис.6. основные взаимосвязи персонала с другими функциональными областями.
Рис.6 Основные взаимосвязи персонала с другими функциональными областями
В зависимости от вида деятельности заказчика (оператора) и видов оборудования и программного обеспечения специалисты компании «Искра» подбирают решения, необходимые для эффективной эксплуатации телекоммуникационной системы.
Предлагаемые решения способны обеспечить каждый уровень управления инфраструктурой, необходимой информацией о состоянии системы с должной степенью детализации сведений[1].
При внедрении системы также используются программные пакеты HP OpenView, Micromuse Netcool, Cramer, Visionael, NetIQ.
1.4. Анализ существующей системы (процесса) управления операциями
Для «Искры» характерны общие проблемы для организаций, эксплуатирующих сложные телекоммуникационные системы:
1. отсутствие целостной и своевременной картины о состоянии системы, неполнота и неточность информации, а так же непредсказуемое время её получения;
2. различное представление о телекоммуникационной системе у руководителей высшего и технического уровней;
3. несоответствие необходимого уровня детальности информации уровню принятия решений: для руководителей сведения обычно излишне детализированы но при этом не отражают целостной картины, в то время как для технических специалистов информации недостаточно; отсутствие инструментов эффективного анализа информации;
4. отсутствие автоматизации рутинных и повторяющихся операций.
В результате рабочее время специалистов и руководителей расходуется на получение информации косвенными методами: звонки, совещания, доклады, догадки.
Анализ показал также и то, что в работе акционерного общества не полностью использованы резервы производства. К ним можно отнести непроизводственные расходы и потери, которые ведут к снижению эффективности производства (в 2005 г. они составили 184456,6 тыс. руб.), поэтому их снижение выступает важным фактором управления.
Необходимо отметить и то, что на «Искре» недостаточно разработана система оперативного учета. Документально оперативный учет затрат на производстве не ведется. Фактически затраты на производство исчисляются в конце месяца, что не дает того экономического эффекта, на который можно рассчитывать при повседневном учете затрат на изготовление продукции.
К неиспользованным возможностям, то есть к потерям, надо отнести неэффективное использование созданного производственного потенциала. Основные производственные фонды используются недостаточно полно. Велики внутрисменные потери. Причинами низкого коэффициента сменности оборудования и значительных и значительных его простоев являются: недостаточный уровень специализации; несбалансированность числа рабочих мест и численности рабочих - станочников; неритмичность работы сопряженных цехов; материально - технического снабжения; нарушения технологической и трудовой дисциплины. Значительные возможности повышения отдачи производственного оборудования связаны с переводом машиностроительных предприятий из двух на трех сменный режим работы. Помимо прямого снижения фондоемкости продукции такой перевод дал бы возможность больше загрузить прогрессивное оборудование, высвободив устаревшее. Сократилась бы потребность в новых орудиях труда для технического обновления.
С целью совершенствования экономического механизма управления прибылью необходимо[5]:
1. Строгое соблюдение заключенных договоров по поставкам продукции. Особо важно заинтересовать предприятие в производстве престижных и наиболее нужных для рынка изделий.
2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.
3. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.
4. Снижение непроизводительных расходов и потерь.
5. Внедрение в практику оперативного учета затрат на производство продукции.
6. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для решения задач анализа прибыли и рентабельности.
7. Совершить перенос акцентов в управлении прибылью на управление доходом предприятия.
2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ (ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ) ЧАСТЬ
2.1. Регламентация процессов управления кадрами на предприятии
Эффективность деятельности управленческого аппарата организации зависит от целого ряда факторов[12]:
- Оснащение организационной и вычислительной техникой;
- Использование современных технологий;
- Распределение должностных обязанностей в рамках управленческого звена;
- Информационное обеспечение управленческой деятельности;
Для эффективного кадрового обеспечения управления процессами необходимо:
1) Для управления необходимо соответствующее обеспечение (кадровое,
техническое), то есть фирме нужна специальная служба, которая будет
планировать, оценивать и контролировать приобретение и использование информационных ресурсов (ИР).
2) Необходим контроль за приобретением и использованием информации. Контроль должен быть основан на том, что для принятия управленческого решения необходимо определить количество информации. Когда расходы на приобретение информации повышают её полезность, создаётся положение информационного насыщения. Необходимо обязательное планирование информационными потоками (ИП) организации. Важно учитывать, что планирование ИП имеет смысл только тогда, когда охватывает все необходимые информационные каналы.
3) Cоздание эффективной системы информационного обеспечения процессов управления. Основное внимание должно уделяться не вопросам техники и организации, а вопросам создания информации, которая будет проходить через систему информационного обеспечения (ИО). Необходимо обеспечить службу реализацией определённых функций:
Создание условий, при которых руководство организации получит возможность принимать более качественные решения. На основе информации меньшего количества, но лучшего качества.
Внедрение в процессы производства и использование информации «методов
анализа» на стоимость – результативность.
4) Необходимо умение работать в интернациональной среде, на стыке технологий. Работа с большим числом подрядчиков. Особенно в логистике, которую все чаще стали передавать другим компаниям.
Вследствие высокой скорости изменений, компания сталкивается с тем, что управленцы высшего звена и советы директоров получают информацию, когда она уже устаревает. В результате принятие стратегических решений делегируется менеджерам среднего звена.
Необходимо вкладывать огромные деньги в развитие информационной системы организации, в информационные технологии, причем в условиях неопределенности и риска. Самые большие расходы, самые трудные решения приходится осуществлять после того, как уже потрачены деньги на программно — аппаратную часть информационной системы[3].
Многие наши компании погрязли в куче ненужных бумаг, которые по большей части устарели и не имеют связи с реальностью. Часто пытаются описывать и регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов, что порождает в дальнейшем еще большие проблемы. Регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим. Понимание нужной степени регламентации является достаточно сложной задачей для руководителей организации. Но если они подходят к этому вопросу формально, то получают формальный (т. е. фактически ненужный) результат.
Когда в компаниях создают нормативно-методические документы по процессам, эти документы, как правило, получаются чрезмерно объемными, сложными по структуре и содержат много «воды». Почему так происходит? Приведем лишь некоторые причины:
- Те, кто пишут нормативные документы, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости);
- нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;
- руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов;
- некоторым руководителям хочется застраховаться от возможных проблем, связанных с взаимодействием с другими подразделениями и собственным руководством, у них нет желания добиваться реальных улучшений;
- непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности;
- легче и проще заполнить документ общими рассуждениями («налить воды»), чем прорабатывать реально действующий регламент;
- излишняя приверженность стандартизации (как следствие — множество типовых разделов документа, которые часто не нужны);
- недостаточная квалификация разработчика документа;
- прочие.
При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов[10].
Принцип: «Лучше толще, но меньше». Этот принцип означает, что (если есть такая возможность) лучше сделать один толстый документ, чем 20 тонких.
Нормативно-методические документы нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико (до нескольких сотен), а сами тексты изобилуют перекрестными ссылками. Сотрудники, на которых распространяется область действия этих документов, должны быть в курсе последних изменений и иметь доступ к последним версиям.
Существует мнение, что человеку удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. По отношению к персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции, это верно. Для них можно составлять операционные карты процессов. В компании таких карт может быть много, но предельно простых и конкретных. Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.
Специально следует отметить, что в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать НМД только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается.
Пример:
Компания разработала стандарт для описания бизнес-процессов. На его основе было описано несколько процессов верхнего уровня. Часть стандартов на процессы верхнего уровня оказались «ссылочными» документами, поскольку они содержали только ссылки на описания соответствующих подпроцессов (7–8). Описание подпроцесса занимало около 6–7 листов, причем содержательная часть размещалась на 1-2 из них. Получалось, например, что 8 регламентов на подпроцессы в совокупности включали около 40 страниц, не содержащих информацию о выполнении процессов. Если бы реальные описания подпроцессов были включены в один регламент, то удалось бы сократить общий объем документации на эти 40 страниц, причем только по одному документу. Безусловно, такая ситуация раздражает пользователей, так как чтобы понять суть изложенного, приходится читать несколько разных документов, получая большой объем ненужной информации.
Принцип: Учет квалификации персонала и культуры компании
При выполнении регламентации следует учитывать как квалификацию персонала, так и общую корпоративную культуру организации. Если в компании высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае, придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.
Принцип: Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса.
При регламентации процессов на верхнем уровне не только нецелесообразно, но и невозможно в деталях описать технологию выполнения рассматриваемого процесса. Причин тому несколько, в том числе следующие:
- детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;
- детализация процесса может не требоваться (например, когда эффективность процесса приемлема с точки зрения руководства);
- регламент процесса верхнего уровня — документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.
Что же нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т. е. для крупных, масштабных процессов)? В первую очередь — деятельность руководителей по управлению процессом. Такое описание должно включать:
- ответственность и полномочия руководителей;
- технологию управления процессом (планирование, организацию, контроль и принятие решений по процессу);
- систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.
Необходимо отметить, что процессный подход означает не столько регламентацию процессов, сколько создание системы управления ими. А управление невозможно без системы показателей, по которым мы оцениваем процессы — объекты этого управления. Для организации управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Важно создать систему процессов, закрепить ответственность руководителей за их выполнение (исключив при этом как зоны безответственности, так и зоны пересечения ответственности), создать механизмы управления (включая систему показателей).
Таким образом, при переходе от процессов верхнего уровня к процессам нижнего уровня, акценты в части регламентации смещаются. Сказанное иллюстрирует рис. 7.
Рис.7.
Как показано на рис. 7., при переходе от описания процессов на верхнем уровне к детальному описанию процессов, акцент смещается с регламентации управления на регламентацию технологии выполнения процесса.
2.2. Эффективность инвестирования средств в обучение персонала
Российские предприятия также все больше средств инвестируют в обучение персонала[20]. Насколько эффективны эти вложения?
Ценность знаний сотрудников для компании состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью.
В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатом деятельности. При этом выполнение ряда последовательных шагов, предусмотренных методикой Филлипса, позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Затем этот показатель сопоставляется с объемом вложенных средств.
Любой тренинг — это не дань моде, а способ решения конкретных проблем. Поэтому сначала надо определить, какие проблемы, связанные с работой персонала, есть у предприятия. В организации сложилась ситуация, когда сотрудники финансово-экономической службы хронически перегружены и из-за этого допускают большое количество ошибок. Руководство решает, что сотрудникам нужен тренинг по тайм-менеджменту (управлению рабочим временем). Такой подход не верен, поскольку прежде, чем проводить тренинг, нужно понять, в чем причина сложившейся ситуации. Может оказаться, что проблема не в том, что сотрудники не могут грамотно управлять своим рабочим временем, а, скажем, в некорректном распределении обязанностей, неправильной организации труда или просто в нехватке работников. Проводить тренинг необходимо после того как руководство убедится, что он поможет решить эту проблему.
Чтобы исключить влияние внешних факторов, необходимо также максимально конкретизировать показатель «эффективность работы сотрудника». Поясню, что я имею в виду. Для главного бухгалтера одним из показателей эффективности деятельности может стать «сумма пеней и штрафов». Но этот показатель в значительной степени подвержен влиянию внешних факторов. К примеру, на предприятии не было денег и оно не смогло вовремя заплатить налоги, за что были начислены пени. Однако это не связано с работой бухгалтера, поэтому в такой ситуации правильнее использовать показатель «пени и штрафы, начисленные за несвоевременную сдачу отчетности». Очевидно, что если бухгалтер недостаточно квалифицирован, он не сможет в нужные сроки корректно подготовить отчетность.
Из этого примера видно, что очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет проводиться дальнейшая оценка результатов проведенного обучения.
Этапы процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала (на основе методики Джека Филлипса)
Планирование. Составляется план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:
Описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного тренинга. Выбранные показатели должны быть объективными, и экономический эффект их изменения (рост доходов, снижение затрат) может быть оценен.
Методологию сбора данных (анкетирование, наблюдения за персоналом, анализ управленческой отчетности и т. д.).
Источники сбора данных (отчетность предприятия, участники тренинга, руководители, рабочие группы и т. д.).
Сроки проведения оценки.
Список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.
Сбор данных. Сбор данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после тренинга. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.
Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы:
- трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения тренинга и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга;
- экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры компании, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.
Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временны'е затраты. Например, мы провели обучение сотрудников бухгалтерии, в результате чего квалификация сотрудников повысилась. Нам нужно оценить прирост квалификации с финансовой точки зрения. Для этого мы можем оценить стоимость ошибки бухгалтера, общую сумму штрафов и пеней, начисленных за некорректное ведение бухгалтерского и налогового учета и потом сравнить эти показатели до и после обучения.
Расчет суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг тренера, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т. д.
Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). Расчет показателя производится по стандартной формуле:
ROI = (Прирост доходов - Затраты на обучение) : Затраты на обучение.
Внедрение системы оценки ROI обучения существенно облегчает жизнь специалистам по персоналу и улучшает их взаимопонимание с топ-менеджментом.
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1. Практическое решение задач управления кадрами
Практическое решение задач управления кадрами представляет собой основу для реализации кадровой политики предприятия, в качестве составных элементов которой понимаются: политика занятости, политика обучения, политика трудовых отношений, политика оплаты труда, политика благосостояния. Зависимость этих элементов от использования НИТ для основных задач управления кадрами обобщена автором в табл. 2.
Расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение[13]. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать персонал в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик персонала.
Таблица 2
Зависимость аспектов кадровой политики от используемых информационных технологий.
| Используемые НИТ | Результаты влияния НИТ на изменения отдельных аспектов кадровой политики |
| Задача: Подбор кадров | |
| Интернет | Расширение возможностей нахождения искомого специалиста, в том числе в других регионах или странах. Следствие — совершенствование трудовых про-цессов на соответствующем участке работы |
| Задача: Анализ резюме | |
| Сканирование, аудио-технологии, Интернет | Совершенствование трудовых процессов в кадровой сфере, например, оперативность и оптимизация технологии решения задачи |
| Задача: Собеседование | |
| Интернет | Совершенствование трудовых процессов в кадровой сфере и повышение профессиональных знаний, обучение |
| Задача: Отбор претендентов на вакантные рабочие места | |
| Kомпьютерное тестирование, Интернет | Сокращение риска принять на работу безответственного человека. Сведение к минимуму риска вхождения в коллектив работника, не соответствующего принятым на предприятии корпоративным нормам и принципам. Следствие — сохранение устойчивого благоприятного климата в коллективе и стабильность всех трудовых процессов |
| Задача: Обучение и переобучение кадров | |
| Интернет, системы мультимедиа | Индивидуализация процесса обучения. Дистанционное обучение и возможность вовлекать в этот процесс различные социальные группы населения. Следствие — изменение структуры занятости и политики обучения |
| Задачи: Аттестация и продвижение по служебной лестнице | |
| Kомпьютерное тестирование, Интернет | Повышение объективности по вопросам изменения социального статуса работника. Следствие — изменение трудовых процессов, структуры занятости, политики обучения, политики оплаты труда, политики благосостояния |
| Задача: Составление должностных инструкций | |
| Автоматизация (программирование) процесса составления должностных инструкций | Изменения трудовых процессов за счет: 1) установления более четкой регламентации труда каждого конкретного работника, поскольку для этих целей будут применяться не типовые должностные инструкции, а те, которые составлены непосредственно с учетом технологической и организационно-структурной специфики предприятия; 2) экономии времени для формирования собственно должностных инструкций путем использования готовых семантических формулировок, которые при необходимости могут дополняться в соответствии со спецификой штатного расписания предприятия; 3) задания определенных элементов дублирования в одноименных блоках должностных инструкций для некоторых смежных должностей по горизонтали в целях организации при особых условиях совмещения должностей; 4) выявления, напротив, неоправданных элементов дублирования в одноименных блоках должностных инструкций для отдельных смежных должностей по горизонтали или подчиненных должностей по вертикали. Это позволяет решить проблему «эффекта отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника негативно сказывается на работе подразделения по причине разрыва производственных или информационных связей. В результате возможна блокировка производственных или управленческих процессов. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимости в данном работнике (или его рабочем месте). Если же в случае отсутствия работника ничего подобного не происходит, т.е. работа его «ждет», то должен ставиться вопрос о принципиальной необходимости существования такого рабочего места. Следствие — изменение структуры занятости, политики оплаты труда |
| Задача: Анкетирование | |
| Автоматизация (программирование) процесса обработки анкет | Объективная информация по отдельным аспектам управленческого, производственного, психологического, социального характера, которая участвует в формировании кадровой политики предприятия. Следствие — возможные изменения трудовых процессов, структуры занятости и политики благосостояния |
Внедрение АСУ в подсистему «Кадры», позволит значительно увеличить эффективность работы сотрудников за счет:
- сокращение ошибок в работе благодаря хранению информации в базах данных;
- сокращения времени обработки информации;
- уменьшение риска потери данных;
- сокращения времени доступа к информации;
- упрощение процесса анализа функционирования предприятия.
Результат данного проекта можно отнести к научно-исследовательской разработке (НИР). НИР условно разделяют на два типа:
- По методам их проведения – теоретические, экспериментальные, смешанные.
- По объему и степени охвата решаемых задач – научно-техническое направление, научно-технические проблемы, конкретные научные темы.
Для данной научно-исследовательской разработки метод проведения можно определить как смешанный. По объему и степени охвата решаемых задач данная работа относится к научно-техническому направлению.
3.2. Структура разработки
В создании АСУ подсистемы «Кадры» будут принимать участие: руководитель проекта, инженеры-системотехники I-ой и II-ой категорий и программисты.
Руководитель проекта вместе с инженерами-системотехниками I-ой категории определяют заказ. Инженеры I-ой категории проводят анализ предприятия, для которого будут создаваться АСУ.
Инженеры II-ой категории создают и отлаживают большую часть модулей, готовят документацию по данному проекту. Программисты осуществляют непосредственное написание программ для этих модулей, которые в дальнейшем компонуются инженерами. Руководитель проекта управляет работой по планированию и контролирует процесс реализации проекта в пределах установленного времени.
3.3. Этапы разработки
Весь проект по созданию программного продукта можно разбить на стадии и этапы:
- Разработка технического задания (ТЗ)
1. Технико-экономическое обоснование разработки программы
2. Согласование и утверждение ТЗ
- Эскизный проект
- Предварительная разработка структуры входных и выходных данных
- Уточнение методов решения поставленной задачи
- Разработка общего описания алгоритма решения задачи
- Технический проект
- Определение формы представления входных и выходных данных
- Разработка структуры программы
- Утверждение технического проекта
- Рабочий проект
- Программирование и отладка программы
- Испытания программы
- Корректировка программы по результатам испытаний
V. Внедрение и оформление акта передачи программы
Наглядным способом представления календарного плана работ является ленточный график. (рис.8.)
Этапы проекта
- 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Недели
Рис.8. Ленточный график этапов реализации проекта
3.4. Расчет стоимости разработки
Стоимость разработки определяется по смете затрат, которая включает в себя следующие статьи:
- материалы, покупные изделия, полуфабрикаты;
- основная заработная плата;
- дополнительная заработная плата;
- отчисления на социальные нужды;
- накладные расходы;
- командировочные;
- контрагентские расходы;
- специальное оборудование;
- прочие расходы.
- Стоимость материалов, покупных изделий, полуфабрикатов.
Таблица 3.
Стоимость материалов, покупных изделий, полуфабрикатов
| Наименование материалов | Единица измерения | Коли-чество | Цена за единицу, руб. | Сумма оплаты в рублях |
| Бумага для печати | упаковка | 4 | 120 | 480 |
| Картридж для принтера | шт. | 2 | 850 | 1700 |
| CD | шт. | 4 | 20 | 80 |
| Дискета 1,44 МБ | шт. | 5 | 13 | 65 |
| Доступ в Internet | час | 10 | 25 | 250 |
| ИТОГО: | 2575 | |||
