Ярославский государственный педагогический университет им. К.Д. Ушинского

Институт педагогики и психологии

Кафедра управления образованием

Функции менеджмента

Учебное пособие

Ярославль

2010

Рецензенты:

.

Функции менеджмента: учеб. пособие / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Е.В. Горголы. – Ярославль: ЯГПУ, 2010. – с.

Данное пособие представляет собой систематическое изложение теории функций менеджмента, выступающих содержанием управленческой деятельности.

Пособие отвечает требованиям ГОС ВПО по специальности «Менеджмент» и предназначено для студентов заочной формы обучения. Однако, оно окажет помощь и другим обучающимся по управленческим специальностям, а также специалистам и практическим работникам.

Авторы: д-р экон. наук, проф. Е.В. Горгола, д-р пед. наук, доцент А.В. Золотарева, канд. экон. наук, доц. В.А. Кваша.

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………………….. Глава 1. Инфраструктура менеджмента………………………………………………………	4
	5
1.1. Организация как открытая социально-экономическая система…………………..	5
1.2. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры…………………….	17
1.3. Система информации в организации………………………………………………..	24
1.4. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте……………	29
1.5. Коммуникации в управлении………………………………………………………...	39
1.6. Структура организации……………………………………………………………… 1.7. Типы организационных структур…………………………………………………..	47
	55
Глава 2. Функции управления…………………………………………………………………	68
2.1. Планирование и стратегический менеджмент……………………………………...	69
2.2. Планирование на предприятии………………………………………………………	83
2.3. Мотивация. Мотивы и потребности…………………………………………………	86
2.4. Мотивация: формы, задачи, система управления…………………………………..	93
2.5. Контроль как функция управления………………………………………………….	108
2.6. Принципы менеджмента…………………………………………………………….. Глава 3. Инновационный менеджмент……………………………………………………….	115
	117
3.1. Инновационный процесс……………………………………………………………..	117
3.2. Инновационное планирование……………………………………………………….	131
3.3. Риски в деятельности менеджера……………………………………………………	136
3.4. Количественная оценка рисков……………………………………………………...	143
Заключение……………………………………………………………………………………..	151
Библиографический список…………………………………………………………………...	152

Введение

Содержание процесса управления составляют реализуемые им функции. Разные исследователи выделяют различные функциональные области, однако, многие из них обусловлены специфическими особенностями отрасли или сферы деятельности. Тем не менее, безусловно, существуют важнейшие, основополагающие функции, которые характерны и объективно присутствуют в любых организациях, любых отраслях и сферах, где осуществляется управление экономическими и социальными процессами, которые сформировал и обосновал еще А.Файоль: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Ряд исследователей отмечали более универсальной функцию регулирования, хотя подробный анализ показывает, что по своей сути и функциям координация, и функция регулирования осуществляются по мере реализации остальных функций, т.е. в процессе планирования координируются усилия и деятельность всех исполнителей; в ходе стимулирующих воздействий также как и при структурировании всей деятельности регулируются и координируются все процессы, а функция контроля как раз и предполагает последующее регулирование и координирование деятельности. Поэтому в учебном пособии мы подробно рассматриваем функции планирования, организации, мотивации и контроля, особое внимание уделяя их регулирующему и координирующему воздействию. Кроме того, по мнению современных исследователей важнейшей функцией менеджмента становится инновационное управление.

С этой целью в работе также раскрываются основные элементы инфраструктуры менеджмента и современные формы их реализации в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса.

Глава 1. Инфраструктура менеджмента

1.1. Организация как открытая социально-экономическая система

Организация (предприятие) – один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике. При этом в первую очередь мы имеем в виду формальные коммерческие организации, являющиеся юридическими лицами (рис. 1.1).

Коммерческие организации	Некоммерческие организации
Организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг	Организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации

Рис. 1.1. Формальные организации

Юридическое лицо – это организация, которая:

– имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении;

– отвечает имуществом по своим обязательствам;

– может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права;

– может быть истцом и ответчиком в суде;

– имеет самостоятельный баланс или смету.

Кроме предприятий-производителей к основным субъектам рыночной экономики, образующим систему отношений, относятся: государство, банки и отдельные домашние хозяйства – основные потребители (рис. 1.2). По своей природе предприятия являются открытыми социально-экономическими системами (рис. 1.3).

Рис. 1.2. Экономические потоки (материальные и финансовые) в рыночной экономике:

Можно выделить следующие специфические черты открытой социально-экономической системы:

– изменчивость (нестабильность) отдельных параметров системы, стохастичность поведения;

– уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у неё предельных способностей, определяемых имеющимися ресурсами;

– способность препятствовать разрушающим систему тенденциям;

– способность адаптироваться к изменившимся условиям;

– способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;

– способность к стремлению к преобразованию, т. е. формированию целей внутри системы.

ВХОД Ресурсы: – материально-технические; – людские; – энергетические; – информационные

ОРГАНИЗАЦИЯ Процесс преобразования (материальные и информационные процессы)

ВЫХОД – продукция или услуги; – информация; – финансы; – экономические характеристики выходов

Рис. 1.3. Организация – открытая социально-экономическая система

Таким образом, ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от совокупности факторов как внутреннего, так и внешнего воздействия.

Факторы внешней среды. Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на него.

Внешние воздействия могут быть отрицательными, когда деятельность одной стороны вызывает потери другой стороны, или положительными, когда деятельность одной стороны приносит доход, прибыль другой.

Для деятельности фирмы термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, объективные взгляды, технику, технологию и т. д. (рис. 1.4, 1.5). Эти факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной поточной линии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

Рис. 1.4. Факторы внешней среды организации (вариант)

Хотя организация зависит от внешней среды, но среда эта, как правило, находится вне пределов влияния на неё. Фирма, компания ничего не добьются, если будут препятствовать, к примеру, повышению минимальной заработной платы, хотя это и увеличит их затраты на рабочую силу на многие миллионы рублей.

Рис. 1.5. Факторы внешней среды организации (вариант)

Современным организациям (фирмам) приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

В этом отношении фирмы подобны биологическому организму, который смог выжить, согласно теории Ч. Дарвина, лишь потому, что приспособился к изменениям в своей окружающей среде.

Характеристики внешней среды: сила, с которой изменение одного фактора влияет на другие; сложность (число и разнообразие); подвижность (скорость изменения среды) и неопределенность.

Примером, объясняющим первую характерную черту внешней среды, может служить повышение цен на нефть в 2007 г. или падение в начале 2009 г. И в том и в другом случае не только компании, но и целые государства пытались учесть эти изменения, внести коррективы в свою политику. Это жесткая экономия топлива, установление нормативов на его использование, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, замена нефти как топлива на другие виды и т. д.

Есть и положительный эффект. Например, улучшилось положение ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое волокно, выпускающих электромобили и т. д.

Различают две составляющие во внешней среде. Это среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

К первой группе относятся: законы и государственное воздействие, поставщики, потребители и конкуренты.

Факторы среды косвенного воздействия обычно прямо не влияют на цели и задачи организации, но не учитывать их нельзя.

Так, Чернобыльская авария 1986 г. прямо не отразилась на работе других атомных станций, но она резко изменила общественное мнение относительно атомных станций. В результате строительство около десятка их пришлось остановить. Это нанесло ущерб атомной энергетике в целом.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относят: состояние экономики, технологии, социальные и политические факторы, взаимоотношения между организациями, общественными организациями, СМИ и, наконец, международное окружение.

Когда фирма начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие действия подлежат модификации.

Среди главных факторов внешней среды, которые следует учитывать, можно выделить культуру, экономику, законодательство, государственное регулирование и политическую обстановку.

Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние фирмы активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирмы должно следить за ситуацией, которая там складывается. Нужно отслеживать политику правительств других стран и с учётом этого строить свою стратегию по защите от иностранных конкурентов, просить помощи у правительства, укреплять внутренний рынок и т. д.

Анализ внешней среды помогает руководству фирмы ответить на важнейшие вопросы: какие факторы составляют угрозу для организации? Какие из них возможно использовать для достижения поставленных целей фирмы? Какие изменения необходимо провести в организации с учетом этих факторов и т. д.

Факторы внутренней среды. Представляя собой открытую социально-экономическую систему, организация (предприятие) выступает как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели.

В организации как системе различают следующие элементы:

– функциональные области деятельности организации;

– элементы производственного процесса;

– элементы управления.

В свою очередь к функциональным областям деятельности организации относятся: основные виды деятельности, объединенные специфической целью и взаимосвязанные задачами, выполнение которых необходимо для достижения всей организацией поставленных целей (табл. 1.1).

Функциональные области выступают объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления.

Типичные функциональные области: сбыт (маркетинг), производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации).

Под производственным процессом понимается совокупность трудовых и естественных процессов, в результате взаимодействия с которыми сырье и материалы превращаются в готовую продукцию.

Основные элементы производственного процесса – это предметы труда, средства труда, труд.

Таблица 1.1

Примеры основных целей функциональных

областей организации

Функциональная область	Специфическая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
Производство	Достичь максимальной производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
НИОКР (инновации)	Поддерживать конкурентоспособность и постоянное обновление выпускаемой продукции
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Предметы труда – вещество природы, весь комплекс вещей, на которые человек воздействует в процессе труда при помощи средств труда с целью приспособления их для удовлетворения личных и производственных потребностей.

Предмет труда в конечной форме выступает в форме готовой продукции или услуги; на промежуточных стадиях производственного процесса это сырье, материалы, отдельные детали или сборочные единицы изделия.

Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предметы труда.

Средства труда – это орудия и материальные условия труда. К орудиям труда относятся: производственное оборудование, инструменты, оснастка; к материальным условиям труда – производственные помещения, склады, транспортные средства, осветительные установки и др.

Труд – целенаправленная деятельность рабочих, инженерного персонала и служащих, связанная с превращением исходного сырья и материалов в готовую продукцию или услуги.

Основные элементы управления представляют собой:

– функции управления;

– структуру управления.

Все перечисленные элементы фактически являются внутренними переменными организации.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации; в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Существуют различные варианты определения состава внутренних переменных организации, но основными из них являются: цели, задачи, технология, структура, трудовые ресурсы (рис. 1.6).

Совокупность индивидуальных для каждой организации элементов переменных и составляет внутреннюю среду организации (предприятия).

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, так и внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

ОПФ

Рис. 1.6. Основные элементы организаций (предприятий)

Цели организации. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну основную цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения целей в жизнь организации представлен на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Процесс претворения целей в жизнь организации

На практике в процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели организации, сообщает их членам организации. Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в разработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива (рис. 1.8).

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Рис. 1.8. Методика совместного определения целей

организации

Структура организации – это логические взаимоотношения между уровнем управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в ранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга, изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальные. Взаимосвязь внутренних элементов организации – целей, структуры, задач, технологии и людей показана на рис. 1.10.

Рис. 1.10. Взаимосвязь внутренних элементов организации

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации.

Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1.11.

Формальными группами называются группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т. д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).

Рис. 1.11. Механизм образования формальных

и неформальных организаций

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным, и, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный» телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, – это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены «на колени» несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения.

Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.

Таким образом, неформальная организация людей может работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас?

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей.

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Характеристики неформальных организаций. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров, их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление, такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинггласе» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками, фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Набор статусов (должностей) и ролей, определяющих формально организационную структуру фирмы, связан с людьми, занимающими эти должности или выполняющими эти роли. В результате появляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но и различные образцы отношений между людьми в организации, в дальнейшем перерастающие в традиции. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате смены только организационной структуры.

Так, когда начались процессы ваучерной приватизации в России, то большинство предприятий были преобразованы в акционерные общества (АООТ и АОЗТ). Многие считали, что работники, став хозяевами предприятий, значительно повысят эффективность и производительность труда. На практике 80% акционерных предприятий в 1993 г. снизили производительность труда на 30–40%.

Поэтому необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие между людьми, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру любой организации.

1.2. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;
2. культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;
3. характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
4. нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания. К нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;
5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но, с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: «Место красит человека». Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть, – это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение, подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить, почему так или иначе поступил другой человек, или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации с детства. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень – культурные ценности, принимаемые членами организации.

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный уровень культуры – символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой – процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж, что, конечно, дешевле, например Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно, особенно в «добрежневский» период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.

В то же время в США такой прием был также использован неоднократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе.

Принципами объединения усилий сотрудников являются следующие.

Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно.

Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом, ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить – это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомится с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.

Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать.

В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь, в собственную фирму. И ему сразу станет яснее, как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет, становится ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.

Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев  культуры в организации.

В модели Э. Шейна различают три уровня организационной культуры организации, потому, что они отчетливо отличаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень, обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.

Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры.

Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себя не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т. п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому, говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда (коллективизм, дистанция власти, соревновательность, избежание неопределенности, долгосрочная ориентация), носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации», будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.

Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном упорстве можно «достучаться» и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г. Хофстеда с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Комплексная модель построения организационной культуры предприятия

Компоненты и уровни	Дистанция власти	Избегание неопределенности	Соревновательность	Коллективизм	Долгосрочная ориентация
Поведенческий уровень	Соблюдение ритуалопочтения	Умение и желание планировать и соблюдать планы	Участие в соревновательных процедурах в ущерб доверию к окружающим	Принятие коллегиальных процедур обсуждения и решения	Исследование стратегических планов
Уровень ценностей и норм	Ценности и нормы карьерного роста и преимуществ	Отношение к плану и регламенту как к ценности	Ценность индивидуального успеха в ущерб отношениям к окружающим	Принадлежность к группе как ценность	Отношение к долгосрочному планированию
Уровень мировоззрения	Отношение к классовой структуре общества	Восприятие регулярности мира	Отношение к индивидуальной удаче	Общинность и патриотизм	Образ регулярного мира и прогресса. Ощущение своего места в истории

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее возможна общая характеристика психологического настроя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическую связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят о интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он скорее может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с так называемой «сильной» организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единый рисунок поведенческого уровня организационной культуры. Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия, наблюдается так называемая «податливость» работников. Они привержены предприятию постольку, поскольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства, то есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настроя и доверия к руководству. В этом плане показательными выступают модели Ф. Харриса и Р. Морана.

Содержание моделей включает в себя определенные элементы, основанные на принципах.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание». Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации:

– достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;

– связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и (или) чувство вины;

– достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

После того как организация оказалась «размороженной», в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Механизмы изменения культуры представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией

развития организации

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения людей со стороны 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение