Венчурное инвестирование технологических проектов

Справочно-методические материалы

Оглавление

1. Основные понятия в венчурном технологическом бизнесе
2. Примеры венчурного инвестирования в России
3. Отбор и экспертиза инновационных проектов
4. Инструменты анализа и оценки рынка.
5. Стратегия и тактика защиты интеллектуальной собственности
6. Финансовое моделирование инновационного проекта

1. Основные понятия в венчурном технологическом бизнесе

Инновация:

1. Нечто новое в любой сфере деятельности, в т.ч. новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т.д.);
2. Изменение, которое дает реальный экономический эффект.

Инновация – это новые продукты (услуги), процессы, стратегии, бизнес-модели, которые задуманы и реализованы с целью принести клиентам, сотрудникам и собственникам компании реальные преимущества (финансовые, потребительские, социальные и пр.), способствующие успеху компании на рынке.

Сущность инновации - результат творческого процесса, который проявляется в виде новой стоимости бизнеса, в новизне потребительских свойств товара. Наибольшее влияние на инновационные процессы оказывают научные знания и навыки, программные продукты, патенты и лицензии, т.е. объекты, не имеющие натурально-вещественной формы.

Жизненный цикл инновации существует в период между началом создания концепции нового продукта, с чего начинается жизненный цикл продукта (ЖЦП), и подготовкой обоснования управленческого решения о развертывании серийного производства, организации системы сбыта и послепродажного обслуживания (завершающая стадия инновационного этапа ЖЦП).

Успех инновационного процесса зависит не столько от ресурсов, сколько от способности компании превратить ресурсы в организационное знание в материальной и в нематериальной форме, от слаженности в компании цепи: организационный потенциал – система воспроизводства знаний – новое знание – новый продукт

Инновационный проект – это план создания нового бизнеса, который является частным случаем инвестиционного проекта.

Это план разработки бизнес-плана, т.е. план разработки обоснования управленческого решения о серийном выпуске, сбыте и послепродажном обслуживании

Особенности инновационного проекта

• обязательная значительная составляющая затрат на исследования и разработки
• значительная продолжительность и затратность, в т.ч. предпроектной стадии
• высокая неопределенность на каждой стадии
• возможность быть прерванным при меньших финансовых потерях
• значительная отдаленность результатов реализации

Риски инновационных проектов как причины недостижения цели проекта

• оригинальности идеи
• информационной адекватности, в т.ч. неверно выбранного направления и неверной оценки перспектив завершения НИОКР
• технологической адекватности, в т.ч. масштабирования
• юридической адекватности, в т.ч. патентной нечистоты и несертификации

• финансовой адекватности
• неуправляемости проектом и неуправляемости бизнесом
• недостаточной материально-технической и кадровой базы

Способы экономической безопасности инновационной деятельности

1. Уклонение от риска
2. Компенсация риска – система материальных и информационных резервов
3. Локализация риска – выделение МП
4. Диссипация риска:
• диверсификация деятельности на разных рынках
• распределение риска между смежниками с фиксацией ответственности при неудаче
• дробление рынка сбыта
• дробление рынка поставщиков

Ролевые функции участников инновационного проекта

1. Автор
2. Менеджер
3. Предприниматель
4. Стратегический партнер
5. Инвестор

Основной прирост стоимости инновации идет не столько от величины затрат при выполнении работ на каждой из стадий инновационного проекта, сколько от эффективности управленческих решений, принимаемых особенно на ранних стадиях, когда продукт и рынок еще носят гипотетический характер. Это дает основание сделать вывод об определяющем вкладе менеджмента в прирост стоимости инновации.

Профессиональный стандарт к профессии «менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах» утвержден постановлением Минтруда России № 34 от 05.03.2004.

Стандарт утвердил квалификационные требования, полученные при экспертной оценке практики управления инновационной деятельностью в 34 организациях пяти регионов России, среди которых: малые инновационные фирмы, инфраструктура поддержки предпринимательства в научно-технической сфере, службы коммерциализации в НИИ и вузах.

Этапы процесса разработки нового продукта

1. Первоначальный обзор ресурсов и идей новых продуктов
2. Предварительная оценка рынка
3. Предварительная техническая оценка продукта
4. Детальное исследование рынка
5. Бизнес-анализ и финансовый анализ проекта
6. Разработка продукта
7. Тестирование продукта внутри компании
8. Опробование продукта потребителями
9. Опытные продажи (рыночная проверка)
10. Проверка производственных возможностей (подготовка производства)
11. Бизнес-анализ проекта
12. Запуск полномасштабного производства
13. Запуск продукта на рынок

Сравнительные затраты в успешных и неудачных инновационных проектах

(на разных стадиях в человеко-днях)

Результаты работы и факторы принятия управленческих решений на каждой стадии инновационного проекта.

Первая стадия – концептуальная

Цель - демонстрация уровня и внедренческого потенциала концепции нового продукта

Результаты работы:

• описание концепции;
• планируемые технические характеристики и перспективные цели концепции;
• предварительные оценки потенциальных препятствий для разработки, производства и сбыта нового продукта.

Информационные исследования:

• поиск, отбор новых идей, которые могут быть положены в основу разработки нового продукта;
• анализ требований потребителей к продукции данного вида;
• тенденции развития рынка данной продукции;
• анализ условий конкуренции на рынке данной продукции.

Факторы, для принятия решения о целесообразности следующей стадии:

• разумность основных положений, на которых базируется практическое применение концепций;
• значимость концепции для Фирмы и национальной экономики;
• соответствие характеру производственного опыта фирмы, технологическим, ресурсным и временным возможностям;
• наличие потенциальных заказчиков;
• преодолимость потенциальных производственных и рыночных барьеров.

Вторая стадия – проверка технической осуществимости

Цель – подтверждение планируемых технических характеристик нового продукта и отсутствия технических или экономических препятствий к внедрению, которые не могут быть преодолены.

Результаты работы:

• стендовые модели или макеты;
• характеристики действующих лабораторных моделей;
• предварительные планы дальнейшей разработки, включающие оценки затрат на продукт, предполагаемую стратегию маркетинга, оценки экологической безопасности и планы производства.

Информационные исследования:

• оценка технического уровня нового продукта;
• экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
• исследование патентоспособности новых технических решений;
• исследование экологичности нового продукта;
• стоимостная оценка технологии производства нового продукта.

Факторы для принятия решения о целесообразности следующей стадии:

• техническая осуществимость;
• потенциальная безопасность и экологичность;
• оценки возможных затрат;
• наличие патентно-правовой охраны;
• возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
• предполагаемая стратегия маркетинга.

Решение о патентовании или засекречивании новых технических решений впервые принимается после завершения второй стадии.

Третья стадия – разработка

Цель – подтверждение того, что новый продукт будет иметь заявленные параметры путем создания и испытания технического прототипа или опытного технологического процесса,

Результаты работы:

• характеристики основных материалов и комплектующих, необходимых для достижения намеченных эксплуатационных характеристик и экономически целям:
• эксплуатационные характеристики опытного технологического процесса либо технического прототипа, пригодных для воспроизводства в дальнейшем в увеличенном масштабе;
• методы производства с указанием требуемых основных материалов и технологических процессов;
• условия эксплуатационной безопасности и экологичности;
• уточненная стратегия маркетинга с оценкой издержек предполагаемого полномасштабного производства.

Информационные исследования:

• оценка технического уровня нового продукта;
• экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
• исследование патентоспособности новых технических решений;
• исследование потенциального спроса и объема продаж.

Факторы для принятия решения о пути дальнейшей реализации инновационного проекта:

• соответствие полученных эксплуатационных характеристик технического прототипа техническим требованиям;
• потенциальная безопасность и экологичность;
• оценка затрат на производство опытной партии;
• наличие патентно-правовой защиты;
• возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
• возможность зарубежного патентования;
• планируемая стратегия маркетинга.

Четвёртая стадия – определения промышленной применимости
и подготовка производства

Цель – разработка промышленной технологии и оценка рыночной пригодности нового продукта путем производства и испытания опытного образца (опытной партии) и технологического процесса.

Результаты работы:

• эксплуатационные характеристики нового продукта и технологического процесса для его производства;
• данные о производстве нового продукта;
• сертификация нового продукта;
• перечень поставщиков материалов, комплектующих, узлов, агрегатов;
• данные о производственной и экологической безопасности;
• данные о пробных продажах новой продукции;
• планы гарантийного и технического обслуживания;
• планы производства запасных частей.

Информационные исследования:

• оценка технического уровня нового продукта;
• экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
• исследование патентоспособности новых технических решений;
• исследование потенциального спроса и объема продаж.

Факторы для принятия решения о промышленной рыночной применимости:

• приемлемость производственных методик, а также расчетов соотношения времени и расходов;
• приемлемость сроков и бюджета монтажных работ;
• работоспособность процесса при полномасштабном производстве;
• соответствие отраслевым стандартам безопасности, охраны труда и пр.
• соответствие отраслевым стандартам безопасности, охраны труда и пр.

Используя хронологическую линейку развития успешного инновационного бизнеса выделяют следующие этапы:

1. Научные знания.

2. Бизнес-идея.

3. Бизнес-план.

4. Созданная компания.

5. Защита ИС.

6. Прототип.

7. Лицензии, сертификаты, КД.

8. Производство и первые продажи.

9. Увеличение объема продаж.

10. Котировки и выход.

В американском понимании «Seed» (Посевная стадия) - это стадии 5 - 7, a «Start-up» (Старт-бизнеса) -это пункт 8 и далее. Таких компаний технологического сектора в России ничтожное, практически, пока очень мало.

Стартовое финансирование

1. Личный капитал предпринимателей (или капитал друзей/родственников)
2. Рисковый капитал
3. Государственная поддержка
4. Международные гранты
5. Предварительное финансирование поставщиками и заказчиками

Фонд содействия развитию малых форм предпринимательства в НТ сфере www.fasie.ru

1,5% средств федерального бюджета на науку – 2175 млн.рублей в 2009 году

Программы:

• СТАРТ - 38%
• Основной конкурс – 23%
• Региональные программы – 10%
• Научное приборостроение – 10%
• ТЕМП – 3%
• Другие программы – 16%

ОАО «Российская венчурная компания» www.rusventure.ru

Постановление правительства РФ «Об открытом акционерном обществе «Российская венчурная компания»» от 24 августа 2006 г. № 516

РВК создана в 2006 году как фонд венчурных фондов с целью создания собственной венчурной индустрии.

В конце 2007 году уставной капитал РВК достиг 30 млрд.рублей.

Функции РВК:

• Создание венчурных фондов.
• Поддержка российских инновационно-технологических компаний
• Продвижение наукоемкой высокотехнологической продукции на международных рынках

Согласно утверждённым правилам частные инвесторы могут выкупить долю РВК в бизнесах, инвестируемых созданными венчурными фондами по начальной стоимости плюс 5% в год, но не выше среднего уровня инфляции.

Создание венчурных фондов РВК

Создание фондов в виде ЗПИФ.

Доля РВК в венчурном фонде не должна превышать 49%. Оставшиеся средства привлекает управляющая компания.

Не менее 80% капиталов фондов должны быть направлены именно на развитие малых фирм с объемом реализации менее 150 млн. рублей.

Создаваемые с участием ОАО «РВК» венчурные фонды могут приобретать только ценные бумаги (доли) российских инновационных компаний

Портфель фонда по истечении пяти лет с даты завершения формирования венчурного фонда должен включать в себя ценные бумаги (доли в уставных капиталах) не менее чем десяти различных инновационных компаний

Финансирование инновационных проектов на «посевной» стадии в период 2009 г.,

Реализовано:

• Федеральные целевые программы – 4,0 млрд. руб.
• Фонд Содействия – 2,0 млрд. руб.
• Частные инвесторы – 1,0 млрд. руб.

Потребность в посевном финансировании – 15,0 – 20,0 млрд. руб.

“Посевное» инвестирование из фондов создаваемых при участии ОАО «РВК»

Инновационная компания может претендовать на получение инвестиций в размере не более 25 млн. руб.

Обязательным условием предоставления инвестиций, является наличие частного со-инвестора на не менее, чем 25% от необходимых средств.

С целью повышения эффективности и масштаба процесса финансирования инновационных компаний на «посевной» стадии, ОАО «РВК» будет мотивировать частных инвесторов и управляющие команды, предоставляя им права (опционы) на выкуп своих долей.

«Посевное» инвестирование из фондов создаваемых при участии ОАО «РВК» получит более 500 компаний находящихся на «посевной» стадии

Общий объем инвестиций в «посевную» стадию составит 5 млрд. руб., из которых не менее 1,25 млрд. руб. – частные средства

Предполагается, что на рынке появится 200 start-up компаний, которые привлекут инвестиции инвесторов более поздних стадий

В процесс финансирования инновационных компаний на «посевной» стадии будет вовлечен широкий круг частных инвесторов

Усиление контроля и санкций ФСФР по отношению к участникам рынка управления активами

В соответствии с новой редакцией 156-ФЗ об инвестиционных фондах ФСФР вправе:

1. Аннулировать лицензию УК фонда без решения суда (п. 1 ст. 61)
2. Ввести временную администрацию в УК (ст. 61.4)
3. Ввести запрет на осуществление ряда операций сроком до 6 месяцев, в т.ч.:
• включение имущества в состав ПИФа, в том числе при выдаче и обмене инвестиционных паев (пп. 8 п. 1 ст. 61.1)
• выплата дохода от доверительного управления имуществом, составляющим ПИФ (пп. 11 п. 1 ст. 61.1)

Средняя стоимость работ на этапах инновационного бизнеса www.ifti.ru

Отбор проектов (анализ концепции идеи бизнеса – 50-70 т.р.

Разработка проекта и организация компании – 150 – 250 т.р.

Разработка прототипа – 300 – 750 т.р.

Отработка технологии – 500 – 1200 т.р.

Выпуск, испытание и подготовка к продаже опытного образца – 1-3 млн.р.

Сравнение целей венчурных и стратегических партнеров

Венчурные инвесторы	Стратегические инвесторы (партнеры)
Создают/развивают новый бизнес для быстрой капитализации	Усовершенствуют собственный бизнес
Время жизни проекта – 5-7 лет	Время жизни проекта не ограничено
Прибыль реинвестируется	Прибыль распределяется
Претендент на инвестиции решает вопросы и производства и маркетинга	Претендент на инвестиции решает вопросы разработки производственного прототипа
Проекты выбираются, исходя из большого размера растущего рынка, высокой рентабельности	Проекты выбираются, исходя из необходимости решения задач своего бизнеса
Инвестиции в проект - миллионы долларов	Инвестиции в проект не имеют принципиальной нижней границы

Преимущества работы с венчурным и стратегическим инвестором

Венчурные инвесторы	Стратегические инвесторы (партнеры)
Опыт работы на рынке	Опыт работы на конкретном рынке
Значительные инвестиции	После начала работы деньги добавляет тот же инвестор
Более значимый финансовый результат	Меньше рыночных рисков
Создание самоценного бизнеса, возможность его продажи	Более короткое время принятия решения
Больше возможностей выбора	Необходимость меньших финансовых средств для начала проекта и его реализации
Приобретение большого бизнес-опыта	Отсутствие необходимости заниматься маркетингом

Распределение долей участников венчурного бизнеса

Как зарабатывают инвесторы венчурного фонда и управляющая компания

Исходный объем фонда – 80 млн долларов

Расходы УК – 2 млн. дол. в год (5 лет) – 10 млн. долларов

Проинвестировано в проекты – 70 млн. долларов

Рост капитализации всех компаний за 5 лет – 5 кратный

Суммарная цена портфеля фонда через 5 лет – 350 млн.

Обычная схема выплат ( без учета налогов) –

Возврат суммы 80 млн. долларов инвесторам фонда (иногда с учетом стоимости этих денег во времени по ставке типа EUROBOR- 5% - 80*(1+0,05)5= 102)

Остаток 270 (248) млн. $ распределяется в пропорции:

20% - УК = 54 (49,6) млн. $

80% - Инвесторам фонда пропорционально их вкладам = 216 (198,4) млн.

2. Примеры венчурного инвестирования в России

ВТБ - Фонд венчурный

1. ЗАО «Погарская картофельная фабрика» - это предприятие, применяющее собственную новую импортозамещающую технологию переработки картофеля. Компания была создана на базе фабрики, построенной в 1991 году, которая за последние годы была полностью отремонтирована и оснащена новым оборудованием, отвечающим международным стандартам. Главной продукцией компании являются картофельные хлопья, которые используются во многих продуктах пищевой промышленности. Компанией внедрены многочисленные инновации, среди которых можно назвать усиленную паровую обработку, снижение энергоемкости и значительную минимизацию отходов производства.

С помощью инвестиций, полученных от «ВТБ Фонд венчурный», Погарская картофельная фабрика полностью восстановила инфраструктуру, запустила линию по производству картофельных хлопьев. Изменения в конструкции и технологических режимах, составляющих суть инновации, позволили в 3 раза превысить первоначально запланированные объемы выпуска продукции, достичь мирового уровня биологической ценности получаемых картофельных хлопьев, создать основу для достижения полной независимости российского рынка от импорта данного продукта.

С помощью инвестиций, полученных от «ВТБ Фонд венчурный», Погарская картофельная фабрика полностью восстановила инфраструктуру, запустила линию по производству картофельных хлопьев. Изменения в конструкции и технологических режимах, составляющих суть инновации, позволили в 3 раза превысить первоначально запланированные объемы выпуска продукции, достичь мирового уровня биологической ценности получаемых картофельных хлопьев, создать основу для достижения полной независимости российского рынка от импорта данного продукта.

2. ЗАО «Ретурнил софт» занимается разработкой и внедрением программ обеспечения информационной безопасности нового поколения. Предлагаемый продукт должен стать дополнением к существующим антивирусным программам, улучшить скорость и качество защиты данных. Компания была создана группой программистов – разработчиков специализированного программного обеспечения, которое ориентировано на защиту от проникновения различных вредоносных программ в операционную систему как корпоративных компьютерных сетей, так и компьютеров индивидуальных пользователей.. Основными разработками на сегодняшний день являются система виртуализации деятельности отдельного пользователя в сети, система наблюдения за окружающей IT-середой в целом и система анализа доброкачественности новых программ, поступающих в интернет-пространство.

Инвестиция фонда ВТБ-Фонд Венчурный используется для совершенствования технологической платформы компании и перевода ее продукта из категории «freeware» в категорию платных технологических продуктов корпоративного уровня.

Запущена коммерческая версия продукта - RVS 3.0. Она позволит анализировать поведение клиентов, является первым элементом CRM системы. Компания планирует в августе-декабре 2009 года выпустить новую версию продукта RVS 3.1х с использованием алгоритма искусственного интеллекта, как средства наблюдения за вычислительной средой, а в 2010 году - RVS 4, с автоматическим определением доброкачественности программ.

Продукты активно используют индивидуальные пользователи, малые и крупные предприятия, некоммерческие организации, школы и университеты, государственные учреждения, а также OEM-производители. Более 1.5 миллиона человек скачало программный продукт компании - RVS 2.0.

3. ЗАО «Русские Навигационные Технологии» представила свой продукт «АвтоТрекер» (AutoTracker) – интеллектуальную навигационную систему, которая обеспечивает комплексный мониторинг автомобильного транспорта с помощью ГЛОНАСС и GPS. «АвтоТрекер» позволяет оптимизировать транспортные расходы (экономия на 15-30%), автоматизировать управление автопарком, повысить ответственность персонала и обеспечить контроль состояния груза. Инновационность системы заключена в размещении блока обработки информации непосредственно на транспортном средстве, что позволяет снизить расходы на ее функционирование и повысить ее эффективность.

«АвтоТрекер» оценивается экспертами как наиболее подготовленный для рынка продукт среди отечественных и зарубежных решений. Это подтверждается и уровнем клиентов, среди которых: МосМетрострой, Инком-Недвижимость, ТНК-BP, ТАТ-Нефть, «Газпромнефть-Тюмень», «Инком-Нефть», «БашНефть», «СТСЛогистик», «Спортмастер», СберБанк, Банк Русский Стандарт, Промсвязьбанк, Черкизовский мясокомбинат, Микояновский мясокомбинат, гипермаркеты «Магнит», Администрация Пермского края, ФСИН РФ. К настоящему моменту компания достигла позиций крупнейшего отечественного производителя и интегратора систем телематики с долей рынка не менее 30%. Компания самостоятельно разрабатывает программное и аппаратное обеспечение для поставляемых систем. Электронное оборудование производится на российских предприятиях-изготовителях. Компанией открыты 8 собственных представительств. Дилерская сеть представлена более чем 40 компаниями в 36 регионах Российской Федерации.

4. ЗАО «Симбиотел» это инновационная компания-оператор на рынке телематических услуг, которая представила инновационный продукт EZtalk, который может стать альтернативой для вытесняемых с рынка услуг IP-телефонии. «Симбиотел» использует высокоэкономичную схему организации телефонного соединения, при которой инициация вызова происходит по каналу передачи данных, а затем соединением управляет телематический сервер.

Для того чтобы воспользоваться EZtalk, абоненту нужно просто скачать на свой телефон программу-клиент (с сайта компании или при помощи отправки SMS). Сам сервис основан на разработанной основателями компании оригинальной программной платформе с использованием технологии обратного вызова (callback-телефонии), способной выдерживать сверхвысокие нагрузки при соединении большого количества абонентов.

Получив финансовую поддержку фонда «ВТБ – Фонд венчурный», компании «Симбиотел» удалось значительно расширить клиентскую базу, увеличить технологические мощности, расширить спектр услуг и улучшить их качество, провести мероприятия по маркетингу с целью повышения узнаваемости продукта, увеличить количество точек продаж. К концу 2009 года компания планирует выйти на уровень 180 000 активных абонентов.

5. ЗАО «Лайт Энджинс Корпорейшн» разрабатывает и производит специализированные светодиодные источники света для различных применений, включая уличные вывески и табло, железнодорожные сигналы, уличные полноцветные экраны, уличное освещение дорог и туннелей, а также для различных новых продуктов. В зависимости от рынка ЗАО «ЛЭК» продает продукцию на прямую ОЕМ и/или через дистрибуторов в США, России и других странах.

Продуктами компании являются источники света (кластеры), дающие существенную (до 30-50%) экономию стоимости на уровне системы перед альтернативными решениями с использованием конкурентных оптоэлектронных компонентов и имеющие при этом эффективность для белого света 70 лм/Вт. Это достигается за счет инновационных решений в области конструкции оптики, общей компоновки, что позволяет уменьшить себестоимость системы за счет исключения вторичной оптики и упрощения процесса производства. За счет интеграции упрощается применение данных изделий и повышается надежность системы в целом. Клиенты могут подключать кластеры ЗАО «ЛЭК» к источникам питания по аналогии с обычными лампами, существенно экономя электроэнергию.

6. ЗАО «Боу Лабораториз» создана в середине 2008 года как совместное предприятие с американской компанией Beau Cameron Inc., специализирующейся на производстве визуальных эффектов и трехмерной анимации в кино- и рекламной отрасли. Успех бизнес-модели в высококонкуретной области основан на применении уникальной технологии построения трехмерных цифровых моделей объектов и ландшафтов, а также уникального опыта инициаторов проекта по применению этой технологии в отрасли визуальных эффектов. В рамках проекта на базе уникального “ноу-хау” разрабатывается интегрированное программное обеспечение “Блитц” для высокоскоростной обработки потоковых видеоданных с целью построения трехмерных цифровых моделей высокого разрешения. Разработанное ПО будет использоваться для:

- производства, предоставления в лизинг и продажи трехмерных цифровых моделей для нужд народного хозяйства РФ и зарубежных клиентов.

- разработки и поставки интегрированных отраслевых решений по визуализации объектов, сооружений и ландшафтов процессе их создания, мониторинга и обслуживания,

- продажи разработанного интегрированного ПО “Блитц” и предоставления его в лизинг по модели SaaS (Software as a Service).

Производство программного продукта ведется силами группы разработки в Лос-Анжелесе, (США) на базе дочерней компании Beau Laboratories Los Angeles Inc. (приступила к работе в третьем квартале 2008 г.), а также группы разработки в Москве (приступает к работе во втором квартале 2009 г.). Доходная часть проекта начнет формироваться в течение 2009 года. Первые контракты на поставку интегрированных отраслевых решений будут подписаны в 2010 году.

7. ЗАО "Квестора" - компания, специализирующая на создании инновационных технологий и предоставление высококвалифицированных профессиональных услуг в области масштабируемых высокопроизводительных информационных систем. В основу бизнеса положены последние достижения в области массивно распределенных вычислительных систем, grid и cloud-технологий. За 6 месяцев работы с момента получения инвестиций компанией созданы два центра разработки в Москве и Саратове, создано 45 рабочих мест, из них 30 - высоко квалифицированные инженерные и исследовательские кадры. Создан центр компетенции мирового уровня в передовых информационных технологиях. Идет разработка инновационных проектов в области автоматизации датацентров, массивно распределенных вычислительных систем, SaaS (Software as a Service). Реализуются проекты в этих и ряде других областей для заказчиков как в России и за рубежом. Компания была избрана исполнителем одного из лотов государственной программы по созданию системы хранения и обмена научной информацией для наноиндустрии РФ. Компания уже в первый год своей деятельности достигла прибыльности.

8. ЗАО «Комбарко» занимается разработкой, производством и продажей российской инновационной приводной техники для промышленного оборудования, позволяющего предприятиям достичь экономии более 35% электроэнергии. По эффективности и эксплуатационным показателям для потребителей бесступенчатые варианторы Combarco значительно превосходят лучшие мировые образцы приводной техники. Компания непрерывно расширяет модельный ряд вариаторов с целью обеспечить потребности в отечественной приводной технике разные виды промышленного оборудования. Компания нацелена на предоставление полного спектра решений в области приводной техники для всех отраслей промышленности и транспорта. Компания ориентирована на:

- Вхождение в число крупнейших на российском рынке компаний по поставкам приводной техники собственной разработки к 2012 году;

- Участие в модернизации производственных мощностей российских предприятий с целью повышения энергоэффективности производства;

- Выход на международные рынки с целью повышения российского экспорта и интеграции в международные проекты (разработка новых платформ для автотранспорта и технологического оборудования).

9. ЗАО «ВолгаОргХим» планирует в 2010 году запустить производство монохлоруксусной кислоты (МХУК) мощностью 15 000 тонн. За два года, прошедшие с момента принятия решения о начале проекта, были уточнены производственная программа, применяемые технологии, проектировщики и основные подрядчики, подготовлены производственные мощности. Производство будет запущено в г. Дзержинске, исторически являющемся одним из центров химической промышленности России.

МХУК – многофункциональное соединение, служащее основным сырьем для производства гербицидов и целого ряда продуктов специальной химии. Продукты на основе МХУК широко используются в таких отраслях, как производство моющих и косметических средств, сельское хозяйство, ремонт и строительство, в пищевой и картонно-бумажной промышленности.

На сегодняшний день производство МХУК в России практически утрачено, и растущая потребность покрывается за счет импорта, что сдерживает развитие многих отраслей. В производстве будут использоваться новые запатентованные технологии, которые позволят максимально использовать весь накопленный опыт в области синтеза МХУК и обеспечить безотходный производственный цикл.

10. ЗАО «Барган Продакшн Групп» была основана в 2002 Василием Барганом, как компания, предоставляющая инновационные технические решения для разных отраслей. В апреле 2008 года соинвестром компании стало ЗАО «ВТБ – Управление Активами». Основной инновационной разработкой компании является самонагревающаяся упаковка. Продукция ЗАО «Барган Продакшн Групп» основана на уникальных технологических решениях, обеспечивающих высокие потребительские качества и совершенно безопасных для здоровья потребителя.

К концу 2009 года компания планирует запустить производственную линию, рассчитанную на выпуск 0,5 млн. упаковок в месяц. Продукция компании крайне востребована. Основными заказчиками могут стать структуры МЧС, армия, военно-морской и гражданский флот, авиакомпании, горнодобывающие и газо-нефтедобывающие компании, предприятия железнодорожного и автомобильного транспорта и т.д.

Также, в планах компании поставки своей продукции компаниям – подрядчикам и организаторам Олимпийских зимних игр в Сочи.

Сейчас продукция компании распространяется через дилерские сети, в специализированных магазинах для рыбалки и охоты, активного отдыха и на бензоколонках. Компанией продолжаются исследования и запланирован выпуск самоохлаждающейся упаковки.

11. ЗАО «Б.С.Графика» – первая студия компьютерной графики в России, созданная в 1993 году. Ключевыми рынками компании являются: indoor-реклама, шоу- и event- бизнес, выставки и презентации, 3D визуализация, а также системная интеграция и уникальные аудио-визуалные инсталляции. Все продукты компании разработаны на основе собственной платформы Miracle Engine, которая обеспечивает мультиэкранность, интерактивность и мультимедийность всей продуктовой линейки компании.

В настоящий момент компания «Б.С.Графика» ведет работу над тремя продуктами, не имеющими аналогов в мире:

- Miracle Touch представляет собой интерактивную видеопроекционную систему на поверхность стены или пола. Главная особенность подобной проекции – возможность создания интерактивной графики, при которой человек своими движениями (шаг, жест) оживляет видеоизображение. Все визуальное наполнение построено на трехмерной компьютерной графике и позволяет создавать всевозможные интерактивные эффекты очень высокого качества изображения.

- Miracle Glass представляет собой высокотехнологичную анимированную, интерактивную витрину магазина или салона, которая выполняет функцию рекламного носителя, консультанта и продвижения товара, проведения акций, а также оформления магазина. Всю продукцию можно продемонстрировать на экране в формате 3D. Miracle Glass создаются на основе технологий мультиэкранных миров и визуализаций качества Full HD – это уникальная система виртуальных экспозиций, проецируемых на любом количестве экранов абсолютно любой конфигурации.

- Miracle Stand - интерактивный многофункциональный стенд, позволяющий осуществлять продажу контекстной рекламы в формате реального времени. Передовые технологии, примененные в создании данного продукта, позволяют определять пол и возраст стоящего перед экраном человека, а также его эмоции и направление его взгляда. Все это позволяет предоставить реципиенту необходимую именно ему информацию. Продукт также оснащен функцией навигации посредством touch-screen.

В условиях кризиса компании «Б.С.Графика» удалось удержать свои позиции на рынке indoor-рекламы, укрепить отношения с постоянными клиентами, оптимизировать все виды затрат и начать разработку и продвижение новых продуктов и услуг.

12. ЗАО "МОБИ-Деньги", компания, основанная в 2008 году. Основными направлениями бизнеса компании являются: маркетинг и продажа услуг мобильной коммерции партнерам и пользователям, процессинг мобильных платежей, разработка и поддержка необходимого для осуществления деятельности программного обеспечения.

В марте 2009 года соинвестором компании стало ЗАО «ВТБ – Управление Активами». Основной инновационной разработкой компании является технология и финансово-юридическая схема мобильных платежей, позволяющая использовать для оплаты лицевые счета мобильных телефонов.

Основными планами компании на ближайшую перспективу являются:

• Предоставление пользователю после оплаты услуг, с использованием системы, банковской квитанции по почте;
• Предоставление пользователю возможности пополнения счетов мобильных телефонов (любого оператора) с банковских карт – командами с мобильного телефона пользователя;
• Реализация возможности отправки денежных переводов непосредственно с мобильного телефона.

Более долгосрочными планами компании являются:

• Разработка предоставления мобильных займов;
• Возможность оплаты товаров и услуг по банковским реквизитам;
• Предоставление пользователям «банка квитанций», который позволил бы сократить время и комиссионные издержки при осуществлении платежей.

Биопроцесс Кэпитал Венчурс

13. ООО «Пермская химическая компания» было создано в 2002 году. На сегодняшний день общество занимается разработкой и производством продуктов в области тонкой химии для заказчиков в отраслях электроники, фармацевтики, полимерной и агрохимии и др. Так, компанией внедрены в производство самые лучшие процессы фторирования, которыми обладают лишь несколько химических компаний в мире.

Компания ориентирована в основном на экспорт, т.к. заказы на высокотехнологичные химические реагенты, в основном, поступают от зарубежных фирм, однако, уже планируется сотрудничество компании с отечественными производителями электронных компонентов и предприятиями военно-промышленного комплекса. Численность работников компании на настоящий момент составляет 250 человек, и планируется к увеличению до 440.

Компания ориентирована в основном на экспорт, т.к. заказы на высокотехнологичные химические реагенты, в основном, поступают от зарубежных фирм, однако, уже планируется сотрудничество компании с отечественными производителями электронных компонентов и предприятиями военно-промышленного комплекса. Численность работников компании на настоящий момент составляет 250 человек, и планируется к увеличению до 440.

14. ООО «ТераМАБ» было создано в 2009 году. Проект предусматривает участие немецкого соинвестора TheraMAB GmbH в качестве донора уникальной интеллектуальной собственности.

Разрабатываемый проект имеет конечной целью вывод на отечественный рынок инновационного лекарственного средства на основе терапевтического моноклонального антитела. Разработка лекарственных средств данного класса требует применения всего комплекса современных достижений биотехнологии, молекулярной и клеточной биологии, генной инженерии. ООО «ТераМАБ» планирует стать первым в России предприятием, имеющим в портфеле полностью оригинальный продукт в сегменте терапевтических моноклональных антител против аутоиммунных заболеваний и позволит эффективно лечить более 300 000 официально зарегистрированных больных ревматоидным артритом и более 3000 больных Б-клеточной лимфомой только в РФ.

На первом этапе проекта будут проведены доклинические исследования продукта; будет сформирован регистрационный файл и получено разрешение на проведение первой фазы клинических исследований по стандартам ЕС.

Успешное завершение проекта позволит решить проблему импортозамещения в области аутоиммунных и онкологических заболеваний. Все права на разработку будут принадлежать российской компании и планируется создание новой интеллектуальной собственности в России. Приход разработок последнего поколения в Россию будет одним из факторов, который стимулирует выполнение задач по модернизации отрасли и формирования отечественного портфеля инновационных лекарств.

Таким образом, Проект будет способствовать успешной реализации ряда "прорывных" направлений технологического развития, обеспечению консолидации ресурсов государства и частного бизнеса на приоритетных направлениях развития науки, технологий и техники в Российской Федерации.

С-Групп Венчурс

15. Иннолюм (Германия, Россия, США)

SGDI представляет интересы крупного участника группы компаний Иннолюм. Компания разрабатывает и производит полупроводниковые чипы, модули и системы, необходимые для создания лазеров, работающих в диапазоне 1,1–1,3 микронов и предназначенных для медицинской промышленности, производства средств связи и компьютерных технологий. Уникальные технология квантовых точек и концепция дизайна, которыми обладает компания, позволяют ей достигать беспрецедентных качественных, количественных и стоимостных улучшений полупроводниковых приборов, используемых в оптоэлектронике, и таким образом не только соответствовать сегодняшним требованиям рынка, но и обозначать тренд развития отрасли в будущем.

Дополнительную информацию о группе компаний Иннолюм можно узнать на сайте www.innolume.com.

16. Spectralus

SGDI имеет в управлении контрольный пакет акций Spectralus Corporation, основанной в 2003 году для разработки высокоэффективных периодически поляризованных нелинейных кристаллов для массового производства, а также производства из этих кристаллов лазерных продуктов. Технология Spectralus, а также произведенные на ее основании продукты, могут использоваться для высокоэффективной нелинейной конверсии лазерных источников (чаще всего с длиной волны инфракрасного и близкого к инфракрасному излучению) в лазерное излучении синего, зеленого и желтого цветов (400~600 nm) через процессы генерации второй гармоники, разниц частот и периодической поляризации. Нелинейные оптические элементы, производимые компанией, идеально подходят для производства высококачественных продуктов для промышленных инструментов, лазерных проекторов и дисплеев, биотехнологических применений и пр. Компания имеет подразделения в США и Армении.

Дополнительную информацию о компании Spectralus можно узнать на сайте www.spectralus.com.

17. Nano-optic Devices

SGDI управляет контрольным пакетом акций Nano-optic Devices — компании, разработавшей технологию цифровой планарной голографии, которая позволяет производить малогабаритное оптическое оборудование с использованием миниатюрных оптических чипов.

Цифровая планарная голография является революционной интеграционной технологией, используемой для оптических микросхем (PLC), которая может привести в будущем к замене аналоговой сигнальной обработки в PLC цифровым сигналом, что, в свою очередь, приведет к существенному снижению размеров оптических систем, используемых в электронике, телекоммуникациях, спектрометрии и т.д. Компания имеет подразделения в США и России.

Дополнительную информацию о компании Nano-optic Devices можно узнать на сайте www.nanoopticdevices.com.

3. Отбор и экспертиза инновационных проектов

Многие заявки на проекты отсеиваются, практически, сразу, без участия специальных экспертов. Простейшая проверка выявляет аналоги на рынке. Потенциальные потребители указывают на критические недостатки.

Основные критерии оценки и отбора технологий включают следующие:

1. Источник научных знаний вызывает доверие. На это научное знание необходимо наложить бизнес-идею (и, возможно, не одну). Знание, на которое можно «прицепить» несколько бизнес-идей, является значительно предпочтительнее на ранней стадии бизнеса. Бизнес-идея, «одетая» на технологию, должна в итоге привести к созданию продукта, который на ПОРЯДОК лучше, чем имеющиеся сегодня аналоги.

2. Нужно провести предварительный маркетинг и иметь положительное мнение будущих потребителей, которые еще не могли видеть новый продукт.

3. Авторы идеи (ученые, инженеры) должны быть людьми, достаточно понимающими правила венчурного инвестирования, чтобы участвовать в партнерстве с венчурным фондом. Венчурный инвестор не просто источник средств для доработки идеи бизнеса, а партнер. Найти партнера в бизнесе гораздо труднее, чем его потерять. Потому в беседе с автором нужно понять, насколько адекватна для дальнейшей работы команда проекта. Это является проблемой большинства неплохих проектов.

Условия коммерциализации разработок

Необходимое условие

Объем возможного рынка более чем в 100 раз превышает затраты на выведение нового продукта

Достаточное условие

Уникальная компетентность команды проекта:

• исключительные права на технологию производства,
• задел для усовершенствования,
• низкая себестоимость,
• выбор незанятой рыночной ниши,
• обязательное специальное обслуживание,
• навязывание стандартов,
• брэнд стратегического партнера

Основные вопросы, характеризаующие коммерческий потенциал разработки

1. Идентификация интеллектуальной собственности.

• Подтверждение определенности собственника
• Определение объема прав, которые могут повлиять на коммерциализацию
• Наличие охранных документов
• Анализ исследований на патентную чистоту и патентоспособность

2. Анализ препятствий для выхода продукта или технологии на рынок.
• Анализ барьеров для выхода на рынок (патенты, таможенные и торговые правила и пр.)
• Анализ рисков
• Оценка ресурсов капитала и труда
• Оценки возможных доходов

3. Определение ключевого преимущества технологии или продукта

• Описание технических параметров в сравнении с существующими.
• Описание новых возможностей, представляемых новой технологией
• Анализ использования существующих конкурирующих технологий.
• Описание возможностей демонстрации преимуществ новой технологии перед потребителем

Разработка и проверка концепции нового товара.

Концепция товара - это проработанный вариант идеи возможного товара, выраженный в форме значимых для потребителя понятий

Проверка концепции товара - это опробование концепции нового товара на соответствующей группе целевых покупателей

Результат проверки концепции товара:

• понятность концепции;
• наличие преимуществ;
• достоверность информации;
• степень удовлетворения потребностей
• намерение купить; предполагаемая цена;
• субъекты покупки и использования;
• предложения по улучшению;

Экспресс-оценка интереса рынка к новому продукту помогает увидеть возможности коммерциализуемости разработки даже на стадии формирования концепции нового продукта. Результаты обычно дают возможность определить, стоит ли продвижением на рынок новой разработки заниматься дальше:

1. Уточнение мнения автора
2. Получение представления о потенциальных рынках
3. Составление «портрета» конечных пользователей (покупателей)
4. Сбор и анализ информации от экспертов из числа возможный покупателей
5. Уточнение преград и возможностей для продвижения на рынок.

Контакты с Автором - это крайне важный первый шаг в анализе технологии, изобретатель может объяснить суть технологии, стадию ее разработки, почему технология была развита. Типовые вопросы к автору:

1. Какие особенности отличают новую технологию на рынке?
2. Какие выгоды эта новая технология предлагает потребителям?
3. Для каких рынков предлагаемые новые потребительские свойства привлекательны?

Не все авторы могут ответить на эти вопросы, но их ответы обычно позволяют получить первичную информацию для анализа рынка.

Контакты с экспертами из числа потенциальных покупателей путем телефонного интервьюирования используется при ранних оценках продукта/технологии, не раскрывая ноу-хау.

Задавая вопросы, нужно думать о выгодах интервьюируемого, о новых деловых возможностях для него, о решение существующей у него проблемы.

Вопросы о аналогичных продуктах или ценовых параметрах могут помочь уточнить области возможностей нового продукта.

Ответы также могут привести к другим контактам, рынкам, или направлениям в исследовании. Вопросы должны приводить к дальнейшему обсуждению. Например:

1. Насколько понятна и достоверна концепция нового продукта?
2. Подтверждает ли эксперт наличие преимуществ у нового продукта?
3. Насколько такие преимущества важны для эксперта как потенциального покупателя?
4. Что сочли бы доказательством выполнения заявляемых параметров?
5. Есть ли готовность купить новый продукт? По какой цене?
6. Кто еще мог бы купить будущий новый продукт?
7. Какие предложения по улучшению или ассортименту заинтересовали бы будущего покупателя?
8. Каково требование рынка на такие продукты или выгоды
9. Какие подобные продукты находятся на рынке и по каким ценам?
10. Какие ключевые потребительские факторы для этих типов продуктов?

Рекомендации по составлению отчета об экспресс-анализе концепции нового продукта.

1. Описание новой технологии (продукта)

Описание технологии должно быть коротким и понятно даже неспециалистам. Оно должно ориентироваться на результат применения технологии, а не на механизм ее работы. Данный раздел обязательно должен содержать следующую информацию:

• название и краткое описание новшества;
• задачи, разрешаемые с помощью новой технологии (потенциальные области применения);
• что, по мнению, разработчиков, может являться объектом реализации

2. Потенциальные преимущества

Этот небольшой раздел отчета должен содержать описание всех сильных сторон технологии и демонстрировать их соответствие требованиям рынка. Он должен быть написан не техническим языком.

3. Потенциальные коммерческие рынки

Все способы применения технологии в отчете можно не описывать. Нужно сосредоточиться лишь на важнейших. Но необходим максимально полный список потенциальных рынков для технологии. В случае, если данная технология нуждается в доработке, то список должен включать те рынки, на которых будет спрос на уже доработанный вариант. Следует сделать предварительную, хотя бы приблизительную, оценку размера рынка и перспектив его изменения.

4. Заинтересованность участников рынка

Очень важно обозначить ключевые характеристики технологии, пользующиеся наибольшим спросом на рынке. В данный раздел следует включить информацию о потенциальных партнерах (не забывая о необходимости наличия результатов опроса потенциальных покупателей или лицензиатов).

5 Стадия разработки технологии

Описание стадии, на которой находится разрабатываемая технология в данный момент, также может использоваться как индикатор коммерческого потенциала данной технологии. Менее разработанная технология будет оцениваться не так высоко, как та же технология на более продвинутых этапах развития.

6. Интеллектуальная собственность

Данный раздел должен содержать описание имеющихся патентов на изобретение/разработку.

7. Конкурирующие технологии и конкуренты

Данный раздел также может содержать сведения о возможных препятствиях для выхода на рынок и описание сильных сторон конкурирующих организаций. Эти компании являются хорошим источником сведений о наличии на рынке спроса на разрабатываемую технологию.

8. Рыночные барьеры

Отчет содержит информацию о дополнительных требованиях и ограничениях функционирования технологии на рынке (например, необходимость постройки экспериментального цеха для подтверждения соответствия технологии описанию разработчика или необходимости обязательных испытаний и сертификации нового продукта и т.п.) с учетом:

1. инертности рынка
2. особой важности рекламы новой продукции;
3. «корпоративного сговора» на рынке с высокой степенью монополизации.

9. Рекомендации

В данном разделе исследователь должен проанализировать всю полученную информацию и сформулировать рекомендации относительно целесообразности продолжения работы над новым продуктом с указанием факторов, которые могут способствовать более успешному продвижению технологии на рынок, например, получение патента, проведение испытаний, создание качественных прототипов и т.п..

10. Приложение: список контактов

Приложение должно содержать краткое содержание всех интервью, не обязательно дословно.

Основные критерии отбора инновационного проекта для венчурного инвестирования

1. Интеллектуальная собственность на глобальном рынке в сочетании с рыночными активами и адекватной командой
2. Потенциал нелинейного роста продаж в зависимости от определенного ресурса
3. Объем потенциального рынка продукта (желательно от $300.0 млн.)
4. Наличие значительных преимуществ продукта по отношению к аналогу
5. Стадия разработки продукта: приближение к стадии начала организации производства
6. Наличие технических специалистов для выполнения проекта
7. Величина инвестируемых средств: от 50 до 150 млн. рублей
8. Рентабельность проекта: от 100%
9. Готовность владельца проекта к кооперации с Фондом

Основные неэкономические параметры для экспертизы инновационных проектов

1. Уникальные технологии и ноу-хау;
2. Профессионализм управляющих, опыт и полнота команды;
3. Ориентация на глобальный рынок
4. Размер и тенденции развития рынка
5. Рабочий прототип продукта;
6. Понятная и прозрачная бизнес-модель;

Структура бизнес-предложения для венчурного инвестирования

1. Название проекта

2. Инициаторы проекта (если Заявителем является физическое лицо(а), графы “Организация” не заполняется)

а. Ф.И.О. автора (ов)

б. Организация

в. Специальность, образование

г. опыт реализации инновационных проектов: есть нет

д. Контактное лицо:

3. Что является предметом бизнеса: продукция, технология, услуга (нужное подчеркнуть),

4. Подтверждение привлекательных  (лучших по сравнению с конкурентами)  потребительских свойств нового продукта/технологии

1. Краткое описание сути технологического новшества, в чем оригинальность
2. Сравнение основных потребительских свойств предлагаемого продукта / технологии по сравнению с существующими на рынке (в табличной форме)
3. Результаты патентных исследований нового продукта / технологии согласно ГОСТ Р.15.011-96 на патентоспособность

5. Перспективы рынка нового продукта/технологии, договоренности с будущими покупателями, уже состоявшиеся продажи

1. Изложение концепции товара – конкретное предложение рынку в терминах потребителя
2. Проверка концепции товара - апробация на возможных покупателях
3. Результаты проверки концепции товара:

• понятно и достоверно
• подтверждение наличия преимуществ
• степень удовлетворения
• намерение купить
• предполагаемая цена
• предложения по улучшению

6. Ожидаемая рентабельность нового продукта, хотя бы некоторые выигрышные экономические характеристики нового продукта

1. План расходов и приходов денежных средств
2. Доказательства возможности поступлений денежных средств (договора о поставках, протоколы о намерениях, данные по продажам похожих конкурентов,….).
3. Анализ расходов в связи с существующими рисками

7. Требуемая сумма венчурных инвестиций с обоснованием зачем, на какие цели нужны инвестиции

1. Перечень планируемых работ за средства инвестора
2. Декомпозиция работ при планировании
• Составление смет разного уровня
• Формирование списка конкретных работ, оценка их
• продолжительности
• Создание непосредственно плана проекта, сбор остальных
• результатов и их обобщение
3. Управление рисками (выявление и предотвращение причин неудачи проекта)
• Компенсация риска – система материальных и информационных резервов
• Диссипация риска
• диверсификация деятельности на разных рынках
• распределение риска между смежниками с фиксацией
• ответственности при неудаче
• дробление рынка сбыта и рынка поставщиков

8. Предлагаемые условия инвестору.

1. Какую долю инвестируемого бизнеса готовы передать инвестору?
2. Кто купит через несколько лет эту долю инвестора, за какую сумму и откуда такая сумма у него появится?
• менеджеры инвестируемой компании
• заинтересованные лица со стороны
• другие фонды
• стратегические инвесторы

Структура бизнес-плана

1. Резюме (краткое изложение всех основных вопросов содержания каждой главы).

2. Общие предпосылки и история проекта.

1. Спонсоры проекта.
2. История проекта.
3. Стоимость уже проведенных исследований.

3. Описание компании.

1. Общая информация.
2. Факторы, которые должны обеспечить успех.

4. Рамочные условия (текущее положение и динамика изменения).

1. Ситуация.
2. Налога.
3. Основные предположения.

4.4. Допущения.

5. Продукты и услуги.

5.1. Описание продукта/услуги.

1. Полезные свойства продукта/услуги (конкретно).
2. Способность удовлетворять потребности.
3. Конкурентные преимущества.
4. Положение дел на настоящий момент (идея, прототип, выпуск мелких партий и т. д.).

5.2. Жизненный цикл продукта/услуги.

1. Описание нынешнего положения продукта/услуги в рамках его жизненного цикла.
2. Факторы, которые могут изменить прогнозируемый жизненный цикл:

• удлиняющие цикл;
• сокращающие цикл.

5.2.3. Интеллектуальная собственность (авторские права, патенты, промышленные секреты, ноу-хау).

5.2.3.1.Существующие авторские права и патенты, а также те, получение которых ожидается.

5.2.3.2.Прогноз относительно получения охранных документов (патентов, свидетельств, ак­цептованных заявок).

5.2.3.3.Важнейшие свойства ваших продуктов/услуг, на которые нельзя получить патент или авторские права.

5.2.3.4.Важнейшие свойства ваших продуктов/услуг, которые квалифицируются как про­мышленные секреты (ноу-хау);

5.2.3.5.Юридически оформленные соглашения с владельцами и работниками:

- соглашения о неразглашении (конфиденциальности);

соглашения об отказе от конкуренции.

5.3. Деятельность, связанная с исследованиями и разработками

1. Текущая деятельность.
2. Будущая деятельность (с указанием узловых моментов).
3. Ожидаемые результаты будущих исследований и разработок:

• новые продукты/услуги;
• новые поколения уже существующих продуктов

или услуг;

• дополняющие продукты/услуги;
• продукты или услуги, призванные заменить существующие.

5.3.4. Исследования и разработки, проводимые другими фирмами вашей отрасли:

• прямыми конкурентами;
• непрямыми конкурентами;
• поставщиками;
• клиентами.

6. Общий анализ рынка и концепция маркетинга.

1. Определение основной идеи, целей и стратегии проекта.
2. Спрос и рынок.

6.2.1. Структура и характеристики рынка:

—основные группы клиентов (фирмы, правительственные организации, индивидуальные потребители);

—структура потребления.

6.2.2. Оценка отрасли (с указанием рыночных лидеров и стадии жизненного цикла): - рост в прошлом;

• размер (масштаб) и потенциал;
• оценка будущего роста через 5 и 10 лет (с указанием основных программ развития);

—территориальное размещение промышленности, важнейшие проблемы и перспективы, об­щее качество товаров.

3. Импорт в прошлом и его будущие тенденции, объем и цены.
4. Роль отрасли в национальной экономике и политике, приоритеты, связанные с отраслью.
5. Размер спроса:

- рост в прошлом;

• существующее значение;
• прогноз будущих значений.

6.2.6.Основные факторы и показатели.

6.3. Рынки и сегменты, на которые нацелен бизнес.

6.3.1. Отличительные характеристики:

• .крайне необходимые потребности;
• в какой мере эти потребности удовлетворяются в

настоящее время;

• демографические факторы;
• географическое местоположение;
• лица, принимающие решение о покупке, а также оказывающие на них влияние;

—сезонные/циклические тенденции.

6.3.2. Размеры.

• численность будущих клиентов;
• годовой объем покупок продуктов или услуг.

удовлетворяющих те же самые или анало­гичные потребности, что и ваши продук ты или услуги; - географический район;

—ожидаемый рост размеров рынка.

6.4. Результаты изучения (тестирования) рынка.

1. Установление контактов с потенциальными клиентами,
2. Предоставление потенциальным клиентам информации или проведение для них демонстрации продуктов и услуг.
3. Реакция потенциальных клиентов.
4. Важность удовлетворения предполагаемых потребностей.
5. Тест готовности группы приобретать продукты/услуги при различных уровнях цен.

6.5. Законодательные ограничения.

6.5.1. Подкрепленные законами требования клиентов и правительства:

• способы удовлетворения этих требований;
• необходимое для этого время;
• издержки, связанные с удовлетворением этих

требований.

6.6. Конкуренция.

6.6.1.Выявленный тип конкуренции (по ассортименту или обслуживанию и сегменту рынка).

1. Существующая конкуренция.
2. Доля рынка, приходящаяся на конкурен-

тов.

6.6.1.3.Потенциальная конкуренция (как долго будет существовать «окно возможности», прежде чем ваш первоначальный успех приведет к возникновению новой конку­ренции? Кто может выступить в качестве нового конкурента?).

4. Прямая конкуренция.
5. Косвенная конкуренция (товары-заменители).

6.6.2.Сильные стороны (конкурентные преимущества):

—способность удовлетворять потребности клиентов;

• эффективность поставок;
• проникновение на рынок;
• географическое положение;

- прошлые заслуги и репутация компании;

• устойчивость финансового положения;
• ведущие сотрудники.

3. Важность выхода на новый рынок для конкурентоспособности компании.
4. Барьеры на пути к рынку (барьеры входа и выхода), связанные с:

• затратами (инвестициями);
• временем (затратами времени или ключевой календарной датой);
• технологиями;
• квалификацией ведущих работников;

—консерватизмом клиентов (верностью маркам других фирм, сложившимися взаимоотношениями и т. д.);

—существующими патентами и товарными знаками.

6.7. Концепция маркетинга, прогноз продаж и бюджет маркетинга.

6.7.1. Изложение концепции маркетинга, выбранных це­лей и стратегий;

6.7.1.1.Стратегия роста:

—внутренняя;

—приобретения других компаний;

—франчайзинг (предоставление своей марки и иных прав другим компаниям);

—горизонтальная (поставки аналогичных продуктов различным пользователям);

—вертикальная (поставки продуктов на различных уровнях распределительной сети).

6.7.1.2.Каналы распределения:

• производители оригинального оборудования;
• внутренняя служба сбыта;
• дистрибьютеры (оптовики);

—розничные торговые фирмы.

6.7.1.3.Коммуникации:

• продвижение товаров на рынок;
• реклама;
• общественные связи;
• продажи в результате личных контактов;
• печатные материалы (каталоги, брошюры и т. д.).

6.7.2. Стратегия ценообразования.

1. Базовая цена.
2. Скидки (сезонные, оптовые, условия оплаты, клиент и т. п.).

6.7.2.3. Схема оплаты.

6.7.2.4. Поведение в случае обострения конкурен­ции.

6.7.3. Стратегия осуществления продаж.

1. Программа продаж.
2. Служба сбыта:

• внутренние или независимые представители;
• размеры;
• набор и подготовка кадров;
• вознаграждение.

6.7.3.3.Продажи:

• выявление перспективных клиентов;
• установление приоритетности клиентов;
• количество запросов о продаже за период;
• среднее число запросов в расчете на одну продажу;
• стоимость одной продажи;
• средняя стоимость в расчете на один заказ.

4. Предполагаемые годовые поступления от продаж основных и побочных продуктов.
5. Предполагаемые годовые затраты на стимулирование сбыта и маркетинг.

6.8. Требуемая производственная программа.

1. Основные продукты,
2. Побочные продукты.
3. Отходы (предполагаемые годовые затраты на удаление отходов).

7. Производство.

7.1. Материальные ресурсы: приблизительная потребность, су­ществующее и потенциальное положение с поставками, грубая оценка годовых затрат на местные и импортируемые ресурсы (учесть в каждом подразделе при составлении соответствующих бюджетов).

1. Сырье.
2. Обработанные промышленные материалы.
3. Компоненты.
4. Вспомогательные производственные материалы и услуги:

• вспомогательные материалы;
• коммунальные услуги (особенно электроснабжение);

—энергоносители.

7.2. Местоположение, участок, окружающая среда.

1. Предварительный выбор, включая оценку стоимо сти земли.
2. Предварительная оценка воздействия проекта на окружающую среду.

7.3. Проектно-конструкторские работы.

1. Определение достижимой нормальной производст­ венной мощности,
2. Количественное соотношение между продажами, производственной мощностью и материальными ресурсами.

• 7.3.3. Предварительное определение рамок проекта.

7.3.4. Технология и оборудование.

7.З.4.1. Технологии и процессы в их соотношении с производственной мощностью.

7.3.4.2.Описание технологии и технологический прогноз.

7.3.4.3.Воздействия технологий на окружающую среду.

7.3.4.4.Грубая оценка стоимости местной и зарубежной технологии.

7.3.4.5.Примерная планировочная схема предполагаемого оборудования (основные компоненты);

• производственное оборудование;
• вспомогательное оборудование;
• сервисное оборудование;

—запчасти, быстроизнашивающиеся предметы, инструменты.

7.3.4.6.Грубая оценка инвестиционных затрат на оборудование (отечественное и зарубеж­ное):

• производственное оборудование;
• вспомогательное оборудование;
• сервисное оборудование;

—запчасти, быстроизнашивающиеся предметы, инструменты.

7.4. Трудовые ресурсы, бюджет по персоналу.

7.4.1. Предполагаемые потребности в трудовых ресурсах:

• общие;
• рабочих;
• служащих;
• местных/иностранных.

7.4,2. Предполагаемые годовые затраты на трудовые ре­сурсы, включая накладные расходы на оклад и зар­плату:

• общие;
• рабочих;
• служащих;

- местных/иностранных.

7.5. Гражданское строительство.

7.5.1.Примерная схема работ по гражданскому строи­ тельству, расположение зданий, краткое описание применяемых строительных материалов:

• подготовка и освоение участка;
• возведение зданий и специальных сооружений

гражданского строительства:

—наружные работы.

7.5.2.Грубая оценка инвестиционных затрат на работы по гражданскому строительству (в местной и иностранной валюте):

- подготовку и освоение участка;

• возведение зданий и специальных сооружений;
• наружные работы.

8. Организация и юридический план.

8.1. Примерная организационная схема:

• общее руководство;
• производство;
• продажи;
• администрация.

8.2. Юридическая форма бизнеса.

8.2.1.Корпорация (акционерное общество):

• корпорации обычного типа;
• корпорации особого типа (прибыли и убытки относятся непосредственно на акционеров, но исключается двойное налогообложение).

8.2.2.Партнерство (товарищество):

—полное (с неограниченной ответственностью);

—ограниченное (с ограниченной ответственностью).

8.2.3.Индивидуальное предприятие.

8.2.4.Возможные формы участия инвестора/кредитора/партнера.

8.3. Собственники.

8.3.1. Имена и фамилии, доля собственности в процен­тах.

8.3.1.1.Степень вовлеченности в деятельность компании.

8.3.1.2.Форма участия в капитале:

• обыкновенные акции;
• привилегированные акции;
• действительный партнер;
• ограниченный партнер.

8.3.1.3.Имеющиеся и сохраняющие силу эквиваленты акций:

—опционы;

-варранты;

—конвертируемый долг.

8.3.2.Обыкновенные акции:

• количество акций, разрешенное к выпуску;
• выпущенное число акций.

8.3.3.Совет директоров (собственников):

—имена и фамилии, положение в совете;

—степень вовлеченности в деятельность компании;

• квалификация;
• вклад в достижения компании (в прошлом и ожидаемый в будущем).

4. Предложение инвестору/партнеру/кредитору.
5. Возможные гарантии, залоги и т. п.

8.6. Описание главных менеджеров (полностью привести в приложении).

8.6.1. Существующие сотрудники. Для каждого указать:

—Имя и фамилия, должность, краткое описание должности;

—Основные права и обязанности на предыдущих должностях;

—Уникальные навыки и опыт;

—Принципы, лежащие в основе оплаты труда

8.6.2. Планируемое пополнение в команду менеджеров

(по вышеуказанному списку).

8.7. Предполагаемые накладные расходы:

- общезаводские;

• административные;
• финансовые.

9. Календарное осуществление проекта.

1. Предполагаемый календарный план осуществления проек­ та;
2. Предполагаемые затраты на осуществление проекта.

10. Риски.

1. Типы, состав и пр.
2. Управление рисками.
3. Страхование.

11. Финансовый план и инвестиции.

11.1.Финансирование проекта.

11.1.1.Предполагаемая структура капитала и предполагаемое финансирование.

1. Схема финансирования (объем, моменты времени).
2. Тип:

• выпуск акций;
• выпуск долговых обязательств;
• смешанный.

11.1.1.3.Условия, на которых удовлетворяется потребность.

11.1.2.Издержки финансирования.

11.2.Использование финансовых средств.

1. Капитальные вложения.
2. Пополнение оборотного капитала.
3. Выплата долга.
4. Приобретение (других компаний).

11.3.Производственные издержки.

1. Расходы на материалы.
2. Расходы на персонал.
3. Накладные расходы.
4. Другие постоянные и переменные издержки.

11.4.Долговременные финансовые стратегии (направленные на погашение обязательств перед инвесторами).

1. Переход компании на положение открытой.
2. Выкуп с использованием кредита.
3. Переход в собственность другой компании.
4. Уровни обслуживания и расписание по обслуживанию долга.

11.4.5.Ликвидация предприятия.

12. Финансовый анализ.

12.1. Прошлые финансовые данные (за три-пять лет).

12.1.1.Годовые отчеты:

—отчет о прибылях/убытках;

-бухгалтерский баланс;

—денежные потоки.

12.1.2.Уровень связи с независимыми аудиторами (на­ звание фирмы):

-аудит;

• обзор;
• аудиторские заключения.

12.2. Финансовые данные на перспективу (первый год — по ме­сяцам, далее — по годам).