Развит ие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей
На правах рукописи
БОГУСЛАВСКАЯ СВЕТЛАНА БОРИСОВНА
РазвитИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ системы СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Санкт-Петербург – 2010
Работа выполнена в Государственном образовательном бюджетном учреждении высшего профессионального образования Государственный университет – Высшая школа экономики Санкт-Петербургский филиал
| Научный руководитель – | доктор экономических наук, профессор Рогова Елена Моисеевна |
| Официальные оппоненты: | доктор экономических наук, профессор Трофимова Людмила Афанасьевна кандидат экономических наук Марковская Елизавета Игоревна |
| Ведущая организация – | Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики» |
Защита диссертации состоится «____» _______________ 2010 года в ______ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. _____.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».
Автореферат разослан «____» ____________ 2010 г.
| Ученый секретарь диссертационного совета | Е.В. Песоцкая |
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Одной из важнейших задач, стоящих перед собственниками и руководителями промышленных предприятий, является повышение эффективности их функционирования. Однако критерии и измерители результатов изменялись со временем вследствие, с одной стороны, развития методов оценки экономической эффективности (модель Дюпона, расчет денежных потоков, экономическая и рыночная добавленная стоимость), а с другой стороны, их недостаточности для решения задачи комплексного охвата всех бизнес-процессов. В теории и практике управления предприятием это означает постепенный переход от учета бухгалтерского, фиксирующего результаты работы предприятия и позволяющего проводить финансовый анализ его деятельности, или управленческого, призванного решать оперативные задачи по управлению важнейшими показателями, к управлению по целям, опирающемуся на стратегический подход. При этом большое внимание уделяется моделированию бизнес-процессов как основе будущего управления деятельностью. Они позволяют описать, как, в какой последовательности и с участием каких подразделений компании выполняются ее основные функции. Структурирование потоков информации, облечение ее в необходимые формы, вовлечение в информационный обмен работников компании, а также ее подразделений, позволяет, используя современные инновационные методы и модели, повысить конкурентоспособность организации через улучшение систем управлении всеми уровнями деятельности, что обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.
По данным Федеральной службы статистики практически во всех отраслях добывающей и обрабатывающей промышленности в 2009 году наблюдался спад производства до уровня 2007 года и ниже. Предприятия терпели убытки, не имея возможности, в условиях существующей системы управления, достаточно гибко среагировать на внезапно изменившуюся ситуацию в экономике. Таким образом, вопросы совершенствования управления предприятием принимают особую актуальность в периоды кризиса и посткризисного восстановления.
Исходя из вышесказанного, определяется научная проблема настоящего исследования – разработка алгоритма становления системного стратегического управления промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей[1]. Проблема обусловлена сложившимся противоречием между необходимостью изменения подхода к управлению промышленными предприятиями путем интеграции принципов стратегического и оперативного управления, и отсутствием у руководителей предприятий инструментария, позволяющего осуществить такую интеграцию.
Степень разработанности научной проблемы. Проблемы теории и практики оценки эффективности реализации стратегических планов на предприятии в различных аспектах широко освещены в трудах отечественных и зарубежных ученых. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды И. Ансоффа, К. Боумена, М.Г. Брауна, О.Г. Виханского, А.Л. Гапоненко, А. Гершуна, П. Дойля, В.С. Ефремова, Р. Каплана, Г.Б. Клейнера, М. Мескона, М. Мэй, П. Нивена, Д. Нортона, А.Н. Петрова, М. Портера, В.Е. Рохчина, А. Томпсона, Л.А. Трофимовой, Р. Фатхутдинова, Е.В. Шатровой, и других ученых. Проблемы оценки эффективности деятельности промышленных предприятий развивались К.А. Багриновским, М.А. Бендиковым, Т.И. Григорьевой, Е.М. Карликом, А.Е. Карликом, В.С. Катькало, Т. Коуплендом, В.В. Новожиловым, Т.В. Тепловой, Е.А. Ткаченко и другими специалистами. Вопросами мотивации занимались такие учёные как В. Врум, А. Маслоу, Ф. Херцберг, и многие другие.
Эти исследования внесли весомый вклад в разработку теоретических и методических основ способов и технологий сбалансированного управления организацией. Однако недостаточность опыта внедрения ССП в российской экономике, слабая адаптация системы к российским условиям, а также отсутствие единообразных подходов к разработке и становлению системы, предопределили актуальность, цели и задачи данного диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования – разработка теоретических и методических вопросов управления предприятием, сбалансированных систем стратегического и оперативного управления, методических подходов к совершенствованию стратегического управления предприятием на основе ССП и рекомендаций по её внедрению, с акцентом на мотивацию и вовлечение персонала.
В соответствии с поставленной целью исследования, в работе решались следующие основные задачи:
- обоснование необходимости сочетания стратегического и тактико-оперативного аспектов в управлении промышленным предприятием, интуитивных предположений и алгоритмических расчётов;
- анализ наиболее известных моделей управления на основе систем показателей и аргументация выбора ССП Д. Нортона и Р. Каплана как инструмента оптимизации управления промышленным предприятием на основе сравнения рассмотренных систем по предложенным критериям;
- разработка алгоритма становления ССП: выделение основных этапов, определение их последовательности и взаимосвязи;
- разработка методических рекомендаций по реализации различных этапов становления ССП – проведение встреч рабочей группы и индивидуальных бесед, опросов; стратегический анализ компании; формулировка целей и показателей, проверка сбалансированности карты; каскадирование и декомпозиция целей;
- обоснование значимости налаженного информационного обмена, включая автоматизацию разработанной системы и её интеграцию с другими элементами управления;
- систематизация понятий, методов и теорий мотивации персонала; анализ типов организационной культуры, концепций человека и методов управления персоналом;
- разработка рекомендаций по внедрению ССП, в части каскадирования целей и показателей карты верхнего уровня на подразделения и применения различных подходов к мотивации сотрудников.
Объектом исследования являются промышленные предприятия, разрабатывающие и внедряющие ССП.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с совершенствованием стратегического и оперативного управления российскими промышленными предприятиями на основе сбалансированных показателей.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов, нормативно-правовые акты Российской Федерации и зарубежных стран в области корпоративного менеджмента.
Диссертационное исследование осуществлялось на основе общенаучных методов исследования – системного подхода, анализа и синтеза, методов логического и экономического моделирования.
Информационной базой исследования являются материалы государственных статистических органов РФ, зарубежных органов статистики, а также материалы, непосредственно собранные автором в ходе исследований на промышленных предприятиях Санкт-Петербурга.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что автором предложен и обоснован алгоритм разработки и внедрения ССП как инструмента системного стратегического управления промышленными предприятиями, а также обоснована роль организационной культуры и в системном стратегическом управлении. К числу результатов, обладающих научной новизной и выносимых на защиту, относятся:
- Расширен понятийный аппарат в области управления предприятием: сформулированы определения понятий «системное стратегическое управление» и «становление системного стратегического управления компанией», объединяющие гибкое стратегическое планирование, оперативное ведение и контроль, тактические моменты, количественные и качественные показатели деятельности, мотивацию и вовлечение персонала на различных этапах становления системы.
- Предложена и обоснована последовательность основных этапов разработки и внедрения ССП на промышленном предприятии, в частности всесторонний анализ деятельности предприятия; работу с руководителями различных уровней по выработке единого понимания стратегии развития компании; моделирование бизнес-процессов и внедрение (или корректировку) системы внутрифирменного бюджетирования; формулировку показателей деятельности предприятия, проверку их сбалансированности и определение необходимых значений и др.
- Определены основные достоинства и недостатки ССП для предприятий. В качестве главных преимуществ внедрения системы отмечено стратегическое ориентирование, связь стратегии и тактико-оперативного управления, наглядность, универсальность, постепенное вовлечение всего персонала в процесс и другие. Выделены такие недостатки, как гипертрофированные ожидания от внедрения уже на первых стадиях, отсутствие достаточного числа примеров и чёткого алгоритма становления, высокие временные затраты на становление системы и прочие.
- Обоснована необходимость вовлечения персонала на различных стадиях разработки и внедрения ССП, в зависимости от соответствующего этапа: на стадии обучения и согласования, а также к разработке системы привлекаются топ-менеджеры и, возможно, иные работники, участие которых целесообразно в дальнейшей разработке системы (наиболее ценные специалисты или работники/менеджеры обладающие знаниями об определённых особенностей предприятия); при внедрении и в процессе использования системы постепенно вовлекается весь персонал – стимулирование и мотивация работников всех уровней – одна из основных особенностей системного стратегического управления.
- Установлена взаимосвязь между типами организационной культуры компании и соответствующими им концепциями человека; сформулированы рекомендации для каждого варианта организационной культуры, в соответствии с её особенностями. Рекомендации содержат характеристику среднестатистического работника данного типа культуры и наиболее успешные инструменты мотивации и стимулирования.
Теоретическая и практическая значимость
Теоретическая значимость работы заключается в развитии теории управления промышленным предприятием в части методов стратегического управления.
Практическая ценность диссертации состоит в том, что разработанные в ней методические рекомендации могут быть положены в основу эффективных стратегий управления промышленным предприятием. Применение предложенных в исследовании практических рекомендаций подтверждается справками о внедрении.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов, Государственном университете – Высшей школы экономики, в Санкт-Петербургском филиале Государственного университета – Высшей школы экономики, Санкт-Петербургском государственном технологическом университете растительных полимеров, а также в учебном процессе Санкт-Петербургского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики в учебных курсах: «Анализ сбалансированных показателей» и «Стратегическое финансовое управление», а также в опубликованных автором 7 научных работах общим объемом 2,6 п.л., в том числе авторские 2,35 п.л.
Структура диссертации. Поставленные цели и задачи диссертационной работы определили ее структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Общий объем работы составляет 164 страницы, содержит 24 таблицы и 21 иллюстрацию; список используемой литературы включает 158 источников.
Во введении обоснованы актуальность диссертационного исследования, определены цели и задачи, раскрыты научная новизна и практическая значимость выводов и результатов работы.
Первая глава «Исследование систем управления промышленным предприятием» посвящена изучению различных аспектов управления предприятием и анализу существующих моделей сбалансированного управления. Анализируется сочетание стратегической и тактико-оперативной, а также алгоритмической и интуитивной составляющих в принятии управленческих решений. Особое внимание уделяется системе сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана, исследуются особенности её применения, достоинства и недостатки использования, подчёркивается важность подготовки персонала к организационным изменениям. По результатам исследований формулируются проблемы разработки и внедрения системы, которые определяют проблематику дальнейшего исследования.
Вторая глава «Разработка и обоснование алгоритма становления системного стратегического управления» содержит предложенную автором последовательность этапов постановки ССП на предприятиях: подготовительная стадия, собственно разработка системы и особенности внедрения, включая автоматизацию и управление персоналом. Выделены такие этапы, как анкетирование и интервьюирование, формулировка миссии и видения, уделено внимание и описанию бизнес-процессов. Исследованы особенности постановки целей, подбора измеряющих их достижение показателей, проверки сбалансированности полученной карты. Изучены правила каскадирования и декомпозиции целей и показателей. Значительное внимание уделено вопросам внедрения – таким, как автоматизация и налаживание информационного обмена в процессе подготовки и проведения организационных изменений. Систематизированы данные по имеющимся программным продуктам соответствующего назначения. Рассмотрены подходы к управлению в зависимости от типа организационной культуры предприятия. Подробно изучены виды и формы мотивации.
В третьей главе «Основные этапы разработки ССП и рекомендации по её внедрению на промышленных предприятиях Санкт-Петербурга» на примере трёх предприятий представлены практические разработки по выделенным ранее этапам становления системы. Значительное внимание уделено влиянию согласованности мнений руководства предприятия на подготовительной стадии (состояние стратегического управления на предприятии, основные направлении развития и т.д.), при описании бизнес-процессов и формулировке целей. Сформулированы рекомендации по привлечению работников и менеджеров различных уровней в процессы каскадирования целей и показателей на отделы и далее.
В заключении сформулированы основные выводы, следующие из проведенного исследования.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. На основе анализа различных определений управления компанией, а также с учётом современных реалий, основная задача управления предприятием формулируется как достижение долгосрочной эффективности деятельности с учётом имеющихся и потенциальных ресурсов, в соответствии с предоставляемыми внешней средой возможностями. Долгосрочное, или стратегическое управление и планирование, в рамках которого задаётся общий вектор развития организации и конечные цели, должно грамотно сочетаться с тактико-оперативным управлением, оперирующим годовыми, квартальными планами и ежедневной работой менеджеров по принятию решений – как в предполагаемых, так и в неожиданных обстоятельствах. При этом управление должно быть гибким. При глобальных изменениях внешних и/или внутренних условий необходимо скорректировать стратегию и долгосрочные цели промышленного предприятия, так как возможно, что в изменившихся условиях ранее поставленные цели будут недостижимы, либо их достижение станет нецелесообразным. Соответственно, необходимо распределить ресурсы между стратегическим и тактико-оперативным управлением. Согласно теории бинарных систем, доля каждой из двух составляющих должна составлять не менее 1/3. Оставшаяся треть разделяется между ними в зависимости от ситуации, времени, обстоятельств.
В постановке целей на длительный срок важную роль играет умение предвидеть, так как долгосрочные факторы трудно просчитать заранее. Прогнозируя часть данных на основе интуитивных предположений, необходимо рассчитать всё, что подчиняется тем или иным правилам и алгоритмам, используя данные прошлых лет, анализ нынешней ситуации, экспертные и собственные оценки ближайшего будущего. Но, тем не менее, роль интуитивных предположений – как в отношении ближайшего будущего, так и, особенно, более отдалённого времени велика. Интуиция, неожиданные решения важны и в текущей деятельности, Если условно поделить все решения на интуитивные (предположения, внезапные решения и т.д.) и расчётно-алгоритмические, то, согласно теории бинарных систем можно сказать, что на долю каждого вида должно приходиться не менее 1/3.
Таким образом, необходимо оптимизировать соотношение интуитивных и алгоритмических решений как в стратегическом, так и в тактико-оперативном управлении (рис. 1).
Рис. 1 Вариант соотношения интуитивных и алгоритмических решений в стратегическом и тактико-оперативном управлении
Ещё один важный элемент управления предприятием – системность. Необходимо охватывать все сферы жизнедеятельности организации, все организационные единицы и бизнес-процессы. Тактические планы необходимо составлять с учётом долгосрочных целей, а оперативное управление вести в соответствии с тактическими и стратегическими планами, своевременно осуществляя их корректировку в соответствии с текущими изменениями.
Исходя из вышесказанного, автором сформулировано понятие «системное стратегическое управление» – управление предприятием, основанное на гибко корректируемой стратегии развития, сочетающее стратегическое и тактико-оперативное планирование и управление, осуществляемое на основе максимально просчитанных решений, принимаемых с учётом интуитивных предположений и охватывающее непротиворечивыми целями и задачами все бизнес-процессы организации.
Отличительная особенность системного стратегического управления – ориентация на персонал, вовлечение его на стадиях разработки и становления модели управления, мотивация и заинтересованность, продвижение, контроль – стратегический, оперативный, тактический.
Разработка и внедрение подобной системы управления компанией – процесс сложный и многогранный, требующий достаточного времени и участия различных специалистов-управленцев. Требует внимания и уже внедренная система – своевременность корректировок, согласование текущих целей и действий, мотивация персонала на результат. Таким образом, автором предложен ещё один термин - «становление системного стратегического управления» - процесс разработки, внедрения и введения системного стратегического управления в текущую жизнедеятельность предприятии., включающий разработку стратегий, постановку стратегических целей, формулировку тактических планов и оперативных мероприятий, мотивацию персонала и внедрение контролируемых показателей, позволяющих оценить достижение поставленных целей.
2. Появление новых моделей управления связано, по крайней мере, отчасти, с тем, что большая часть предшествующих инструментов направлена на ретроспективный анализ данных (финансовый и экономический анализ, комплексные показатели) или же решает вопросы оперативного планирования и управления (бюджетирование, управленческий учёт). Новые же модели рассматривают вопросы стратегического, долгосрочного управления. Сравнительная характеристика разных моделей приведена в таблице 1.
.
Таблица 1
СООТВЕТСТВИЕ КОНЦЕПЦИЙ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДЛОЖЕННЫМ КРИТЕРИЯМ
| Критерий | Универсальность | Комплексность | Уровни | Стратегическое планирование | Описание показателей | Модели-рование | Процессы | Инстументы | Обратная связь |
| Сбалансированная система показателей и иные ССП-модели | + | + | + | + | v | v | v | v | + |
| Пирамида достижений | + | + | v | v | ? | ? | v | ? | - |
| «Бортовое табло» | + | v | v | v | ? | - | - | - | - |
| «Деловое окно управления» | + | - | ? | ? | ? | ? | - | - | - |
| Управление по целям | + | v | ? | + | ? | ? | v | ? | v |
| ProMES | ? | ? | v | ? | - | ? | ? | - | - |
| Квантовое ИД | + | + | + | + | ? | ? | v | ? | ? |
| Эрнст&Янг | v | v | v | ? | - | ? | - | - | - |
| модель ИД | + | - | ? | v | v | - | ? | - | - |
| ИД предприятий сервиса | ? | ? | ? | v | ? | - | ? | ? | v |
| Катерпиллар | ? | ? | + | v | ? | - | v | - | - |
| Хьюлет-Паккард | + | ? | v | v | v | + | v | ? | ? |
Условные обозначения: + - полностью выполняет(100%); v – 75%; ? – 50%; - - не выполняет (0%)
При рассмотрении предложенных систем по ряду критериев, среди которых комплексность, универсальность, возможности моделирования и др., в диссертации выделена ССП Д. Нортона и Р. Каплана как инструмент оптимизации управления компанией. В таблице 2 выделены её основные достоинства и недостатки:
Таблица 2
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ССП
| Достоинства | Недостатки |
| Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании | Восприятие ССП как панацеи от всех проблем предприятия |
| Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей | Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве компаний, а также дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением |
| Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия | Размытость внедрения ССП и отсутствие быстрых результатов |
| Постановка целей каждому сотруднику в соответствии со стратегией компании и привязка к системе мотивации | Инициатива разработки ССП чаще всего принадлежит топ-менеджерам |
| Универсальность применения | Кажущаяся простота в применении |
| При грамотной разработке и успешном внедрении предприятие получает хороший инструмент планирования, управления и взаимодействия. | Трудность выявления адекватных ключевых показателей, их измерения |
| Сложность в определении причин несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов |
3. Анализ теоретических и практических подходов к постановке и использованию выбранной модели на российском рынке, проведенный в диссертации, выявил отсутствие единого алгоритма действий. Поэтому важную роль играет выделение основных этапов разработки и внедрения ССП, их иерархия и описание. В процессе изучения теоретических материалов и практической работы с предприятиями, автором были предложен следующий алгоритм становления ССП (рис. 2):
- Семинары для руководителей по вопросам стратегического управления, бюджетирования и сбалансированной системы показателей.
- Анализ деятельности предприятия, изучение основных показателей, места на рынке, взаимоотношений с контрагентами и пр.
- Анкетирование и интервьюирование владельцев и руководителей предприятия на предмет понимания стратегии компании. Формулировка миссии и видения. Разработка единой стратегии предприятия и стратегических карт.
- Моделирование бизнес-процессов на основе полученной ранее информации. Определение владельцев каждого бизнес-процесса. Определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры организации. Внедрение и корректировка системы внутрифирменного бюджетирования. Оптимизация документооборота.
- Выбор показателей для каждой составляющей ССП компании. Проверка взаимосвязей показателей, исключение противоречий. Распределение ответственности. Определение аргументированных значений по каждому показателю и сроков их достижения и контроля. Проверка сбалансированности.
- Составление ССП подразделений и определение ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) каждого работника или должности – каскадирование и декомпозиция.
- Внедрение, корректировка и пересмотр ССП. Интеграция ССП с основными системами управления, планирования и обмена информацией в организации. Автоматизация системы оперативного мониторинга и контроля. Разработка программ стимулирования и мотивации персонала.
Рис. 2 Основные стадии построения ССП
4. Разработка ССП – задача не одного человека, а всего топ-менеджмента предприятия, формирующего рабочую группу. На некоторых стадиях, а в определённых случаях и в рабочую группу, целесообразно приглашать и представителей других звеньев управления или же просто работников.
В процессе исследования автором были разработаны опросные листы и проведёно анкетирование 46 топ-менеджеров промышленного предприятия на предмет понимания ими основных стратегических целей, стоящих перед предприятием, а также предпочтительных путей развития (рис. 3 и 4). В результате анализа ответов автором получены значимые расхождения, что соответствует выделяемой многими авторами, включая Д. Нортона и Р. Каплана, одной из основных проблем внедрения ССП на начальных этапах – отсутствие согласованности.
Рис. 3 Основные пути развития предприятия (результат опроса)
Рис. 4 Необходимость изменения стратегии (результаты опроса)
5. Стратегический анализ компании включает в себя множество направлений и методов. Для систематизации внешней макросреды автором предложено использовать PEST-анализ, параметры микросреды определяют, анализируя отрасль – экономические характеристики отраслевого окружения; степень конкуренции; движущие силы конкуренции; ключевых факторов успеха; определение своего места в отрасли. Во внутренней среде выделяют при изучении такие направления, как производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры и другие. Возможно использование «цепочки ценностей» М. Портера. Данные анализа по всем направлениям целесообразно занести в матрицу SWOT-анализа – этот наглядный инструмент позволяет видеть картину, сложившуюся у предприятия в целом; а также по сочетанию квадрантов позволяет выявить параметры будущих стратегий.
В процессе исследования автором работы проведён анализ внутренних и внешних факторов промышленного предприятия, влияющих на его деятельность. По результатам составлена матрица SWOT-анализа (табл. 3).
Анализируя внутреннюю среду, важно выделить стратегические бизнес-единицы (далее СБЕ), для каждой из которых и будут производиться все дальнейшие действия.
Таблица 3
МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| - собственное производство товаров высокого качества; - налаженные контакты с оптовыми покупателями, в т.ч. с крупными; - надежные производители-поставщики, выпускающие товар высокого качества; - наличие отдельного места обслуживания розничных покупателей; - опытные менеджеры сбыта; - опытный персонал на производстве; - разработка инновационных материалов и технологий | - недозагруженность собственного производства, необходимость его перепрофилирования; - достаточно высокая себестоимость продукции; - отсутствие собственного транспортного цеха; - недостаточно высокая мотивация персонала | Компания |
| Возможности | Угрозы | |
| - обширный и развивающийся рынок продукции; - расширение применения полимерных материалов и изделий из них в различных областях промышленности; - рост потребления полимерных изделий среди населения | - конкуренция со стороны предприятий, предлагающих менее качественный товар по более низким ценам; - конкуренция со стороны иностранных производителей. | Внешняя среда |
6. Важным шагом при разработке стратегии является определение своего потребителя. Потребитель, наравне с производственными и сбытовыми возможностями компании, определяет выбор стратегии развития и конкурентной стратегии организации. При определении стратегических направлений в работе используются матрицы М. Портера и Трейси-Вирсема. Стратегия должна быть чётко сформулирована и согласована между участниками рабочих групп. Для каждой СБЕ принимается в итоге только одна стратегия. Остальные, если они были предложены, стоит отложить – чтобы иметь возможность вернуться в случае неверного изначально выбора.
Клиенты, определённые в работе для выбранной СБЕ, их основные требования и методы получения информации об их потребностях и их удовлетворении, представлены в таблице 4.
Таблица 4
ОСНОВНЫЕ КЛИЕНТЫ СБЕ
| B2В – оптовики | |
| Требования | Источник информации |
| Соблюдение установленных сроков | анкетирование, исследования отдела продаж |
| Выполнение заказов в полном объеме и ассортименте | |
| Соответствие качества товара предъявленным характеристикам | опыт работников склада |
| B2В – розница | |
| Требования | Источник информации |
| Выполнение заказов в полном объеме и ассортименте | опрос |
| Соответствие качества товара предъявленным характеристикам | опрос |
| Уровень и скорость обслуживания | опрос |
| B2C – покупатели-потребители | |
| Требования | Источник информации |
| Уровень и скорость обслуживания | опрос |
| Наличие необходимых товаров на полках магазина или на складе | опрос |
7. Согласно Д. Нортону и Р. Каплану, формулируя цели верхнего уровня ССП, нужно придерживаться некоторых правил – в частности, необходимого и достаточного числа целей в каждой проекции (3-4 в финансовой, 5-7 в остальных проекциях), соответствия поставленных целей выбранной стратегии, разумности, соотнесения целей между собой во времени и их сбалансированности – как горизонтальной (в рамках одной проекции), так и в вертикальной – между всеми проекциями карты. В диссертации сформулированы критерии выбора целей для каждой составляющей ССП.
8. По завершении разработки карт верхнего уровня, встаёт вопрос о каскадировании их на отделы/подразделения/цеха и далее, вплоть до личных карт или ключевых показателей эффективности (КПЭ). К процессу каскадирования целесообразно привлекать менеджеров соответствующего звена или самих работников, что позволит избежать искажения информации, улучшит понимание показателей верхнего уровня и сократит потребность в корректировках системы. Автором, совместно с работниками исследуемого предприятия, проведена корректировка индивидуальных КПЭ работников.
9. Важную роль при разработке и внедрении системы играет информационный обмен, а также возможности автоматизации – от описательной работы и визуал изации результатов до ежедневного мониторинга значений показателей и выгрузки необходимых отчётов. Автором, на основе анализа систем автоматизации различных уровней – от ведения необходимых данных в MS Ecxel и 1С: Предприятие до применения специализированного программного обеспечения, сертифицированного Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (QPR ScoreCard, Dialog Strategy, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» и ещё порядка 20 программ), установлено, что вне зависимости от выбранной системы отлаженный информационный обмен и документооборот значительно упрощают внедрение ССП, а специальные программы облегчают её разработку, а также отслеживание результатов. Установлено, что блоки в КИС также позволяют несколько облегчить процессы становления, но в меньшей степени, чем специализированные программы; зато позволяют отслеживать результаты в сочетании с содержащейся в них информацией.
10. Для эффективного внедрения ССП необходимо составить план мероприятий по реализации нововведения, а также разработать систему мотивации и стимулирования работников на достижение поставленных целей. В зависимости от особенностей человека, организационной культуры предприятия, мотиваторы могут быть разными – финансовыми (премии, оплата сотовой связи и т.д.) и нефинансовыми (ДМС, возможность самореализации, карьерный рост и т.д.). Они могут быть позитивными (ожидание поощрения) и негативными (желание избежать наказания), мотиваторами достижения (перейти на определённый уровень) и сохранения (не потерять достигнутого). Налаженная обратная связь позволит анализировать работу системы и отношение к ней работников, чтобы своевременно вносить коррективы, оптимизируя управление и, одновременно, подчеркнуть важность мнения персонала для руководства, мотивируя их к дальнейшему сотрудничеству.
В таблице 5 предложены рекомендации по управлению, особенностям стимулирования и мотивации в зависимости от типа организационной культуры и соответствующей ей концепции человека.
Таблица 5
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
| Орг. культура | Концепция человека | Особенности, которые необходимо учитывать |
| Семейная фокус на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром чувстве к потребителям. | Человек корпоративный – работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют их поведение. Работодатель имеет дело не с рабочими руками или отдельным сотрудником, а с человеком, как частью организационного механизма | • готовность работников напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов (цели команды); • уникальность индивидуумов и взаимодополняемость способностей членов команды, общность основных понятий и ценностей => необходимо наличие осмысленной коммуникации между членами группы; незаурядные цели должны формулироваться так, чтобы конструктивно направлять энергию команды на их достижение; важно поддержать активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу. |
| Органическая фокус на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. | Человек иерархический – для работников важными являются свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создает иллюзию роста возможностей – необходимо предлагать пути самореализации на любой ступени организационной иерархии. | работники обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми - рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности сотрудники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; => • воздействие товарищей оказывает большее влияние и вызывает более быструю реакцию, чем инициативы начальства; • положительно воспринимаются инициативы начальства, учитывающие социальные нужды подчиненных, в том числе – потребность в общественном признании. |
| Бюрократическая фокус на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. | Человек экономический – основным стимулом для любого работника является высокий заработок (возможность удовлетворять материальные потребности) | • работники врожденно пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле; лишь немногие способны к самоконтролю и дисциплине и могут руководить; • побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес => необходимо обеспечить сотрудникам максимальный доход; • организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий. |
| Рыночная фокус на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем | Человек потребляющий – основными мотивами к труду являются стремление к самовыражению, статусу и власти. Человек профессиональный – основными стимулами являются причастность к делам фирмы, признание достижений, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности. | • работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к любым задачам организации, кроме достижения максимальной прибыли. => с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации; • при приёме на работу предпочтение отдаются настойчивым, агрессивно настроенным людям, • наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, соразмерный потенциалу работников и открывающий хорошие возможности для их самореализации. • ответственность принимается на себя теми сотрудниками, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. => • детальная проработка задач организации может оказаться бессмысленной, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников; • в случае успеха работника необходимо предусмотреть достойное вознаграждение. |
III. ВКЛАД АВТОРА В ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Теоретические положения, выводы, логические схемы и методические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Конкретное личное участие автора в получении результатов, изложенных в диссертации и личный вклад автора в исследование научной проблемы состоит в следующем:
- на основе проведенного исследования расширен терминологический аппарат управления промышленным предприятием;
- разработан опросный лист для менеджеров предприятия на выявление степени согласованности в понимании основных направлений развития предприятия; на основе анализа полученных ответов выявлены основные расхождения с целью дальнейшей работы над формулировкой единой стратегии;
- проведён анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия с применением различных методик; составлена матрица SWOT-анализа; выделены стратегические бизнес-единицы (СБЕ);
- определены основные потребители выбранной СБЕ, выделены предъявляемые ими основные требования, предложены источники определения пожеланий и выявления степени удовлетворённости потребителей;
- разработан предварительный вариант системы сбалансированных показателей, содержащий цели каждого уровня, измеряющие их показатели, а также взаимосвязь сформулированных целей;
- проведена совместная работа со служащими отдела по корректировки предложенных критериев показателей эффективности (КПЭ) – изменены соотношения значимости критериев, сформулированы целевые управленческие обязательства;
- предложены рекомендации по мотивации персонала предприятия в соответствии с теориями мотивации и планируемой сменой производством географического местоположения;
- систематизирована информация по имеющимся программным продуктам, позволяющим автоматизировать становление и последующее использование ССП на предприятии.
ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
- Богуславская С.Б. Разработка, внедрение и функционирование системы сбалансированных показателей на предприятии // Экономические науки. – 2010. - №8. – 0,5 п.л.
- Богуславская С.Б. Отличительные особенности системы сбалансированных показателей и ее применение в анализе эффективности экономического роста компании // Корпоративные финансы: перспективы и реальность. Финансовые механизмы трансформации на растущих рынках капитала (слияния, поглощения, реструктуризация): Сборник статей участников второй межвузовской конференции молодых ученых. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005 год. – 0,3 п.л.
- Богуславская С.Б. Система сбалансированных показателей эффективности и альтернативные модели стратегического управления // Экономические и управленческие технологии XXI века: теория и практика, подготовка специалистов: Материалы международной методической и научно-практической конференции, посвященной 90-летию со дня рождения заслуженного деятеля науки РФ профессора Соминского В.С. - СПб: ГОУВПО СПб ГТУРП, 2005. – 0,2 п.л.
- Богуславская С.Б. Сбалансированная система показателей эффективности деятельности предприятия – основные этапы создания и внедрения// Экономические и управленческие технологии XXI века: теория и практика, подготовка специалистов: Материалы региональной научно практической конференции студентов и аспирантов, посвященной 90-летию со дня рождения заслуженного деятеля науки РФ профессора Соминского В.С. - СПб: ГОУВПО СПб ГТУРП, 2005. – 0,1 п.л.
- Богуславская С.Б. Алгоритм перехода к процессному управлению предприятием на основе бюджетирования и сбалансированных показателей деятельности // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть I/Под ред. дэн, проф. А.Е. Карлика. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 0,5 п.л.
- Богуславская С.Б. Автоматизация разработки и использования системы сбалансированный показателей // Потенциал организационных и финансовых инноваций в росте конкурентоспособности российских компаний: Сборник докладов межвузовской научно-практической конференции. – СПб: Изд-во ЮТАС, 2007. – 0,5 п.л.
- Богуславская С.Б., Демченко А.О. Стратегическое и оперативное управление предприятием: взаимосвязь и возможности интеграции //Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть IV / Под ред. д.э.н., проф. А.Е. Карлика. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,5 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
[1] Далее – ССП
