WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Применение контроллинга в системе управления полиграфическими предприятиями

На правах рукописи

БИРЮКОВ

Владимир Александрович

ПРИМЕНЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПОЛИГРАФИЧЕСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным

хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами» – промышленность (экономические науки)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва 2010

Диссертация выполнена на кафедре «Бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности» в ГОУ ВПО «Московский государственный университет печати»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Никольская Эля Владимировна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Степанова Галина Николаевна

кандидат экономических наук, доцент

Фролова Виктория Борисовна

Ведущая организация: ОАО «Научно-исследовательский центр

управления, экономики и информатики»

Защита состоится «19» мая 2010 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета ВАК РФ Д 212.147.04 при ГОУ ВПО «Московский государственный университет печати» по адресу: 125008, г. Москва, ул. Михалковская, д.7

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета печати.

Автореферат разослан «09» апреля 2010 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.147.04 Е.М. Мерзликина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Управление предприятием в современных условиях, когда его функционирование и развитие осуществляется в жестких рамках конкурентной среды, требует нового подхода к ведению бизнеса.

Одной из основных задач управления в условиях трансформации российской экономики под влиянием мирового экономического кризиса является необходимость непрерывного, обоснованного наблюдения за текущими процессами на предприятии, их оценки и прогнозирования изменений и отклонений от заданных параметров в целях повышения эффективности управленческого решения по достижению запланированных целей деятельности предприятия.

Данная проблема может быть решена посредством формирования комплексной системы контроллинга, являющейся одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, реализация которой позволяет в нужные сроки овладеть экономической ситуацией и определить направление и величину приложения управленческого воздействия для достижения поставленных целей.

Контроллинг позволяет гибко реагировать на быстро меняющиеся параметры внутренней и внешней среды, принимать управленческие решения в условиях неопределенности и предпринимательского риска, осуществлять стратегическое управление развитием предприятия на долгосрочную перспективу.

Инструментальная база контроллинга помогает решить проблему взаимосвязи стратегической деятельности предприятия с оперативной.

Внедрение в управление полиграфическими предприятиями такого инструмента контроллинга, как система сбалансированных показателей, сделает их ориентированными на стратегию, а значит, более конкурентоспособными.

Также не разработана методика оценки реализации стратегии полиграфических предприятий на основе системы сбалансированных показателей.

Отсутствие научно-практических разработок в области формирования и применения системы сбалансированных показателей в системе управления полиграфическим предприятием и определяет актуальность темы проведенного исследования.

Степень разработанности научной проблемы. Проблемы концепции контроллинга в управлении предприятием исследованы в работах зарубежных экономи­стов: А. Дайле, Р. Манна, Э. Майера, Д. Хана, К. Друри, П. Фридмана, Р. Энтони и др. Среди отечественных разработок отдельных элементов системы контрол­линга наибольший интерес представляют работы: Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, Б.И. Майданчика, С.А. Николаевой, Н.И. Оленева, В.Ф. Палия, А.Г. Примака, Т.В. Сизовой, В.И. Ткача, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремета и др.

В полиграфии отдельные вопросы контроллинга и применения бюджет­ного планирования деятельности издательств и полиграфических пред­приятий рассматривались Г.Н. Степановой, Е.М. Мерзликиной, Е.И. Фельдманом.

В последнее время в России опубликовано много работ по контроллингу, что позволяет судить о высоком интересе как к самому контроллингу, так и к его инструментальной базе.

Однако такому инструменту контроллинга, как система сбалансированных показателей, уделено недостаточно внимания, так как данный подход в управлении возник сравнительно недавно – в 1990-х годах XX века. Его основоположниками являются Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Внимание данному вопросу также уделял Д. Парментер. В России наибольшей интерес представляют работы: М. Горского, А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой, О.Е. Николаевой, О.В. Алексеевой, Н.Е. Бойко и др.

В полиграфии вопросы применения системы сбалансированных показателей в контроллинге не рассматривались вообще.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью настоящего исследования является разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления полиграфическим предприятием с помощью инструментальной базы контроллинга, в частности, системы сбалансированных показателей.



В соответствии с указанной целью были поставлены и решены следующие задачи:

  • выявить сущность понятия «контроллинг» с учетом современного состояния концепций развития контроллинга и уточнить его определение;
  • систематизировать и дополнить инструментальную базу контроллинга, решить проблему взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления с помощью инструментария контроллинга;
  • исследовать сущность, структуру и особенности системы сбалансированных показателей как комплексного инструмента контроллинга и обосновать возможность её внедрения на полиграфических предприятиях;
  • разработать систему сбалансированных показателей для полиграфических предприятий;
  • выделить и обосновать показатели, входящие в состав системы сбалансированных показателей и являющиеся основой управления эффективностью стратегии, а также разработать методику их отбора;
  • разработать методику оценки реализации стратегии полиграфических предприятий с использованием многоугольника системы сбалансированных показателей (ССП);
  • рассмотреть возможность ранжирования предприятий по степени реализации их стратегии с помощью показателя реализации стратегии (ПРС);
  • провести факторный анализ влияния интегральных показателей в разрезе аспектов ССП на ПРС;
  • апробировать на полиграфических предприятиях предложенную методику оценки реализации стратегии с использованием многоугольника системы сбалансированных показателей.

Объектом исследования является система управления экономического субъекта, в частности, полиграфического предприятия, направленная на тесную взаимосвязь стратегии и оперативной деятельности предприятия.

Предметом исследования является система сбалансированных показателей как комплексный инструмент контроллинга.

Базой исследования являются полиграфические предприятия города Москвы: ООО фирма «Альфа-Дизайн», ОАО «Типография «Детская книга», ГУП ППП «Типография «Наука», ОАО «Типография «Новости».

Деятельность указанных предприятий рассмотрена за период 2007– 2008 гг.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, статистические данные.

Достоверность и обоснованность научных положений и выводов, сформулированных в исследовании, обусловлены использованием таких логических приемов, как анализ, синтез, сравнение, обобщение.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

  • уточнено содержание понятия «контроллинг» как концепции технологии управления;
  • систематизирована и дополнена инструментальная база контроллинга;
  • предложено использование механизма стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей, адаптированного для полиграфических предприятий;
  • предложена авторская методика отбора показателей для полиграфических предприятий, входящих в состав системы сбалансированных показателей;
  • предложена и апробирована методика оценки реализации стратегии предприятия с использованием многоугольника системы сбалансированных показателей.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанная методика управления на основе системы сбалансированных показателей позволяет увязать стратегию предприятия с его оперативной деятельностью и может использоваться на полиграфических предприятиях различного масштаба деятельности любой организационно-правовой формы.

Апробация и внедрение результатов диссертационного исследования.

Основные положения диссертации докладывались на заседаниях кафедры «Бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности», а также на научно-технических конференциях молодых ученых МГУП (Москва, март 2008 г., 2009 г., 2010 г.).

Материалы диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе МГУП при чтении лекций по дисциплинам «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Планирование на предприятии».

Внедрение системы сбалансированных показателей и на её основе оценка реализации стратегии апробированы в диссертации на примере четырех полиграфических предприятий. Результаты исследования нашли практическое применение в деятельности ГУП ППП «Типография «Наука», о чем свидетельствует справка о внедрении.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 научные работы общим объемом 13,7 п.л., в том числе 2 статьи в рекомендованном ВАК РФ журнале «Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела» №2 и № 6, 2009 года (1,46 п.л.) и монография (11,28 п.л.). В опубликованных работах раскрыто основное содержание научного исследования и полученных результатов.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы из 102 наименований и 7 приложений. Работа содержит 156 страниц основного текста, включая 30 таблиц, 12 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении дана общая характеристика работы: обоснована актуальность темы диссертационного исследования, показана степень изученности вопроса российскими и зарубежными авторами, сформулированы цель и задачи исследования, определены объект, предмет, информационная база исследования, раскрыты элементы научной новизны и основные результаты, выносимые на защиту. Показана практическая значимость и апробация результатов проведенного исследования.

Первая группа проблем, исследуемых в диссертационной работе, связана с конкретизацией понятия «контроллинг» и систематизацией его инструментальной базы.

Несмотря на широкое внедрение контроллинга, концептуальные дискуссии среди ученых еще не исчерпаны, а их анализ показывает, что эта область экономико-управленческих знаний описана с разной степенью систематизации, что выражается в большом количестве определений самого понятия «контроллинг».

Знание исторического развития идеи, философии и форм воплощения в практику контроллинга помогает лучше понять сегодняшнее состояние концепции контроллинга, перспективы его развития и осознать, насколько важна его роль в современной практике российских предприятий для их успешного функционирования.

Традиционно теоретики контроллинга выделяют три группы концепций контроллинга, связанных с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепция, ориентированная на систему учета (Н.Г. Данилочкина, Д. Шнайдер и др.); концепция, ориентированная на информационную систему (П. Прайсслер, Т. Райхман, К. Серфлинг и др.) и концепция, ориентированная на систему управления (И. Вебер, Х. Ю. Кюппер, Д. Хан, П. Хорват и др.).

Однако, по мнению автора, данная классификация концепций контроллинга не дает полного представления о перспективах его развития. Наиболее удачную классификацию, отражающую закономерности эволюции концепции контроллинга, предложили российские ученые С.Г. Фалько и Р.А. Ассадулин.[1] На рис. 1 автором представлена эволюция концепций контроллинга, на которой информационная база предыдущей концепции контроллинга является основой для становления и развития следующей.

Рис. 1. Эволюция концепций контроллинга

Современному контроллингу свойственна координационно-навигационная концепция, суть которой заключается в том, что если правильно подобрать, измерить и сбалансировать стратегические и оперативные показатели деятельности предприятия, то тогда можно будет обеспечивать устойчивое и эффективное достижение поставленной цели.

Однако уже формируется, но пока не получила широкого применения концепция стратегической навигации, суть которой заключается в том, что контроллинг большее внимание должен уделять стратегическому менеджменту. Ведь именно на стратегическом уровне закладываются основы (потенциалы) будущей эффективности предприятия. Контроллинг должен создавать инструменты для численного измерения стратегических намерений и потенциалов.

Концепция контроллинга, направленная на оптимизацию интересов заинтересованных лиц, проходит стадию становления. Тем не менее, уже видны определенные контуры данной концепции. Суть ее заключается в том, что в современных условиях предприятия, особенно крупные, не могут ставить целевую задачу в виде оптимизации финансово-экономических параметров только лишь для самого предприятия. Сегодня уже недостаточно ставить задачу максимизации прибыли, рентабельности, кеш-флоу и т.п. Необходимо учитывать при этом интересы довольно широкого круга заинтересованных лиц: государства, собственников, кредиторов, акционеров, своих работников, социальных и экологических институтов, местного сообщества и т.д.

Автором уточнено определение понятия «контроллинг» с учетом долгосрочных перспектив его развития (координационно-навигационной концепция и концепция стратегической навигации).

Контроллинг – это система управления процессом достижения стратегических целей предприятия, интегрирующая методы управленческого учета, экономического анализа, бюджетирования и контроля в единую информационную систему, на основе которой принимаются управленческие решения в режиме реального времени.

В работе сделан вывод о том, что появление и развитие контроллинга является следствием развития самого предприятия как системы. Рассмотрены концепции контроллинга в аспекте организационного развития.

Систематизирована и дополнена инструментальная база контроллинга – 37 инструментов (табл. 1.6 диссертации). Суть контроллинга, как совокупности инструментов управления, заключается в наличии обратной связи, с помощью которой происходит корректировка стратегии предприятия и совершенствование системы показателей его деятельности.

Предложено классифицировать инструменты контроллинга по двум критериям одновременно – по горизонту планирования и по какому-либо другому критерию (по функциям менеджмента, по центрам ответственности предприятия, а также в зависимости от бизнес-процессов и направлений модернизации).

Автором решена проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления. Современное состояние контроллинга характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане всесторонне разработан.[2] Для устранения недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности автором предложено использовать комплексный инструмент стратегического контроллинга – систему сбалансированных показателей (ССП), которая позволяет увязывать стратегическую деятельность с оперативной.

Вторая группа проблем посвящена системе сбалансированных показателей – инструменту стратегического контроллинга, который рассматривает предприятие с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются и затем анализируются данные (рис. 2).

Для построения системы стратегического контроллинга необходимо структуриро­вать стратегию предприятия на конкретные стратегические цели, детально отобра­жающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные связи таким образом, чтобы пол­ный набор целей отображал стратегию предприятия.

В работе сделан вывод о том, что в условиях информационной эпохи главной стратегической целью любого предприятия становится повышение его рыночной стоимости. Оценивая рыночную стоимость предприятия, можно с достаточной степенью точности определить, насколько успешно оно в своей деятельности. Так, например, увеличение рыночной стоимости предприятия означает, что предприятие находится на стадии роста, развивается производство, расширяется сбытовая сеть, предприятие осваивает новые рынки сбыта.

И, напротив, снижение рыночной стоимости предприятия является главным индикатором неблагополучного положения дел (предкризисного состояния, банкротства).

Приемлемость популярных зарубежных методик расчета стоимости предприятия (расчет добавленной экономической стоимости, добавленной рыночной стоимости и др.) для полиграфических предприятий невозможна по ряду причин:

  • особенностей ведения бизнеса в российских условиях (расчет полной себестоимости полиграфических работ);
  • в период разгосударствления многие полиграфические предприятия сменили форму собственности с ГУПов на ООО, ОАО, при этом часть полиграфических предприятий не имеют акций вообще или те акции, которые у них есть, неликвидны и не обращаются на организованных рынках ценных бумаг.

Оптимальным методом расчета стоимости полиграфических предприятий автор считает метод расчета стоимости чистых активов.





Дана характеристика аспектов ССП, адаптированных для полиграфических предприятий. Предложена система показателей, характеризующих четыре взаимосвязанных аспекта ССП: финансовый аспект, ориентация на клиента, внутрифирменные бизнес-процессы и развитие персонала.

Раскрыты особенности системы управления на основе системы сбалансированных показателей, рассмотрены принципы её построения, преимущества и недостатки с учетом особенностей функционирования полиграфических предприятий.

На рис. 3 представлены этапы внедрения системы сбалансированных показателей на полиграфическом предприятии.

 Рис 3. Этапы внедрения ССП на полиграфическом предприятии Сделан вывод о-2

Рис 3. Этапы внедрения ССП на полиграфическом предприятии

Сделан вывод о необходимых действиях на каждом этапе внедрения ССП на полиграфическом предприятии:

  • на этапе определения стратегических целей владельцы бизнеса и топ-менеджеры полиграфического предприятия должны формулировать в соответствии с миссией и стратегией предприятия четкие однозначные стратегические цели в разрезе четырех составляющих системы сбалансированных показателей;
  • на этапе сбора стратегической информации о деятельности предприятия необходимо анализировать имеющуюся информацию о деятельности предприятия и его внешней среде;
  • на следующем этапе внедрения ССП необходимо перейти к построению стратегической карты предприятия. Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию предприятия в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними[3]. На рисунке 4 автором разработана стратегическая карта полиграфического предприятия;

Рис. 4. Стратегическая карта полиграфического предприятия

  • на этапе составления и отбора показателей ССП следует опираться на показатели, рекомендуемые авторами концепции ССП, Д. Нортоном и Р. Капланом[4].

Кроме того, необходимо учитывать особенности и специфику деятельности полиграфических предприятий.

При формировании перечня показателей, входящих в ССП, автором предложено с помощью методов квалиметрии и пакета STATISTICA 7.0 отбирать показатели, обеспечивающие достижение генеральной стратегической цели предприятия (повышение стоимости бизнеса) и отвечающие следующим требованиям: влияют на стоимость полиграфического предприятия, имеют однонаправленность, в идеальном варианте стремятся к единице и одобрены экспертами.

Перечень отобранных автором показателей в разрезе аспектов ССП для полиграфического предприятия представлен в табл. 1.

Таблица 1

Ключевые показатели ССП, которые, по мнению экспертов, в наибольшей степени влияют на стоимость полиграфических предприятий

№ п/п Наименование показателя
«Финансовый» аспект
1 Рентабельность продаж
2 Промежуточный коэффициент ликвидности
3 Коэффициент финансовой устойчивости
4 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
5 Рентабельность имущества предприятия
Аспект "Ориентация на клиента"
1 Удельный вес новых заказчиков в общем количестве заказчиков
2 Удельный вес полиграфических работ для постоянных клиентов в общем объеме полиграфических работ
3 Доля рынка, завоеванная предприятием
4 Удельный вес полиграфических работ без рекламаций в общем объеме полиграфических работ
5 Удельный вес полиграфических заказов без отклонений по срокам поставок в общем количестве полиграфических заказов
Аспект "Внутрифирменные бизнес-процессы"
1 Коэффициент обновления производственной мощности
2 Удельный вес прогрессивного оборудования в общем количестве технологического оборудования
3 Коэффициент ритмичности
4 Рентабельность производственной деятельности
5 Удельный вес автоматизированного оборудования в общем количестве технологического оборудования (уровень автоматизации оборудования)
Аспект "Развитие персонала"
1 Удельный вес затрат на оплату труда персонала в общей сумме затрат на персонал
2 Удельный вес затрат на социальные выплаты в общей сумме затрат на персонал
3 Коэффициент стабильности кадров
4 Удельный вес управленского персонала, владеющего информационными технологиями, в общей численности управленческого персонала
5 Удельный вес персонала предприятия, прошедшего профессиональную подготовку в полиграфическом учебном заведении, в среднесписочной численности персонала
  • на следующем этапе происходит интеграция с системой бюджетирования - консолидация всех полученных исходных данных, исходя из общей схемы построения ССП в виде сводной таблицы, предложенной автором, (табл. 2) с указанием прогнозируемого бюджета по каждой задаче (программе);
  • на этапе создания системы мотивации рассмотрены отдельные моменты в разработке системы поощрений и вознаграждений;
  • на этапе внедрения информационной системы для ССП представлены информационные технологии, подходящие для разработки и внедрения ССП, а также рассмотрены критерии отбора, необходимые для осуществления выбора программного обеспечения;

Таблица 2

Результаты разработки ССП для полиграфического предприятия

Составляющая ССП Стратегическая цель Показатели Целевое значение Задачи Бюджет
Год 1 Год 2 Год 3
"Финансовый" аспект Цель 1 Показатель 1 Цель Цель Цель Кратко описаны задачи достижения целевых показателей  
 
Цель n Показатель n Цель Цель Цель  
Аспект "Ориентация на клиента" Цель 1 Показатель 1 Цель Цель Цель  
 
Цель n Показатель n Цель Цель Цель  
Аспект "Внутрифирменные бизнес-процессы" Цель 1 Показатель 1 Цель Цель Цель  
 
Цель n Показатель n Цель Цель Цель  
Аспект "Развитие персонала" Цель 1 Показатель 1 Цель Цель Цель  
 
Цель n Показатель n Цель Цель Цель  
  • на этапе пересмотра ССП сделан вывод о наличии обратной связи с двойной петлей (рис. 5), когда корректируется не только отклонение от заранее определенного курса, но и сама стратегия.

Обратная связь в ССП представляет собой процесс, замыкающий контур непрерывного совершенствования системы показателей. ССП способствует процессу стратегического обучения на предприятии и облегчает достижение стратегических целей. Стратегическое обучение направлено не только на каждого отдельного работника, но и на все предприятие, если его рассматривать как обучающееся предприятие.

ССП предоставляет менеджменту обратную связь с минимально возможным временем запаздывания. Временем запаздывания в системах обратной связи называют интервал времени, прошедший с момента начала изменений в системе до момента, когда система обратной связи выполнит некие действия на основании произошедших изменений[5]

.

Автором сделан вывод о том, что ССП является системой полностью отвечающей современным условиям технологией комплексного управления предприятием и оценки эффективности его деятельности. Данная система на настоящий момент является единственной, которая позволяет решить проблему комплексного практического внедрения стратегического контроллинга и увязать стратегическую деятельность полиграфического предприятия с оперативной деятельностью.

Третья группа проблем, рассмотренных в работе, направлена на формирование и апробацию предложенной методики оценки реализации стратегии предприятия с использованием многоугольника системы сбалансированных показателей.

Анализ и управление стратегией полиграфического предприятия довольно сложно выразить одним показателем, характеризующим степень реализации стратегии предприятия за определенный период времени, поэтому автором предложено использовать интегральный показатель в разрезе аспектов системы сбалансированных показателей, включающий в свой состав определенное количество отобранных ранее частных показателей ССП. При максимальной реализации предприятием стратегических целей в разрезе аспектов ССП каждый из интегральных показателей примет значение, равное единице (эталон), так как отобранные ключевые показатели ССП стремятся к единице, и общая сумма весовых коэффициентов в разрезе каждой составляющей ССП также равна единице.

Бойко Н.Е. для оценки реализации выбранной предприятием стратегии предлагает использовать метод «стратегического ромба» ССП[6].

Доказано, что данный метод является частным случаем, так как рассматривает только классический вариант системы сбалансированных показателей, состоящей из четырех аспектов. Однако их количество может варьироваться от четырех до n. К классическим четырем составляющим ССП предприятия могут быть добавлены такие аспекты, как инновационные процессы предприятия, охрана окружающей среды и другие важные направления, характеризующие особенности функционирования предприятия.

Автор предлагает строить многоугольник ССП, в котором количество сторон будет равняться количеству составляющих системы сбалансированных показателей промышленного предприятия.

Количество координатных осей будет соответствовать количеству интегральных показателей в разрезе аспектов ССП. На каждой оси откладываем значение соответствующего интегрального показателя, затем соединяем координаты и получаем многоугольник ССП предприятия.

Данный метод позволяет наглядно продемонстрировать стратегическую ситуацию на предприятии, выявить «узкие» места в разрезе составляющих ССП и предложить конкретные мероприятия по улучшению текущего положения.

Предложено рассчитывать величину показателя реализации стратегии (ПРС), по которой можно судить о степени реализации стратегии предприятия. Чем больше величина данного показателя в отчетном периоде по сравнению с предыдущим, тем эффективнее исследуемое предприятие проводит мероприятия, способствующие воплощению в жизнь намеченной стратегии, и наоборот.

Для определения величины ПРС предложено использовать следующую расчетную формулу:

, (1)

где

– показатель реализации стратегии;

– значения интегральных показателей в разрезе аспектов системы сбалансированных показателей;

n – количество аспектов системы сбалансированных показателей.

Сделан вывод о том, что по величине ПРС можно оценить степень реализации стратегии предприятия за ряд лет, а также ранжировать исследуемые предприятия.

С помощью факторного анализа данного показателя автором предлагается определять влияние интегральных показателей ССП на степень реализации стратегии предприятия, так как это позволит руководству предприятия акцентировать свое пристальное внимание на отдельных аспектах ССП и принимать своевременные мероприятия по улучшению их состояния.

Система сбалансированных показателей (рис. 2), разработанная для полиграфических предприятий, имеет классический вариант, то есть рассматривает предприятие с точки зрения четырех взаимосвязанных аспектов: «финансовый» аспект, аспект «ориентация на клиента», аспект «внутрифирменные бизнес-процессы» и аспект «развитие персонала». В рамках предложенных аспектов ССП и отобранных ранее коэффициентов рассмотрены интегральные показатели, характеризующие степень реализации стратегии – увеличение (уменьшение) стоимости предприятия.

При этом значение интегрального показателя в рамках «финансового» аспекта ССП определено суммарным влиянием ранее отобранных показателей:

  • рентабельностью продаж ;
  • промежуточным коэффициентом ликвидности ;
  • коэффициентом финансовой устойчивости ;
  • коэффициентом обеспеченности собственными оборотными средствами ;
  • рентабельностью имущества предприятия.

То есть, интегральный показатель в рамках «финансового» аспекта ССП описан функцией:

.

Значение интегрального показателя в рамках аспекта «ориентация на клиента» ССП определено суммарным влиянием ранее отобранных показателей:

  • удельным весом новых заказчиков в общем количестве заказчиков ();
  • удельным весом полиграфических работ для постоянных клиентов в общем объеме полиграфических работ ();
  • долей рынка, завоеванной предприятием ();
  • удельным весом полиграфических работ без рекламаций в общем объеме полиграфических работ ();
  • удельным весом полиграфических заказов без отклонений по срокам поставок в общем количестве полиграфических заказов ().

То есть, интегральный показатель в рамках аспекта «ориентация на клиента» ССП описан функцией:

.

Значение интегрального показателя в рамках аспекта «внутрифирменные бизнес-процессы» ССП определено суммарным влиянием ранее отобранных показателей:

  • коэффициентом обновления производственной мощности ;
  • удельным весом прогрессивного оборудования в общем количестве технологического оборудования ;
  • коэффициентом ритмичности ;
  • рентабельностью производственной деятельности ;
  • уровнем автоматизации оборудования .

То есть, интегральный показатель в рамках аспекта «внутрифирменные бизнес-процессы» ССП описан функцией:

.

Значение интегрального показателя в рамках аспекта «развитие персонала» ССП определено суммарным влиянием ранее отобранных показателей:

  • удельным весом затрат на оплату труда персонала в общей сумме затрат на персонал ();
  • удельным весом затрат на социальные выплаты в общей сумме затрат на персонал ();
  • коэффициентом стабильности кадров ();
  • удельным весом управленского персонала, владеющего информационными технологиями, в общей численности управленческого персонала ();
  • удельным весом персонала предприятия, прошедшего профессиональную подготовку в полиграфическом учебном заведении, в среднесписочной численности персонала ().

То есть, интегральный показатель в рамках аспекта «развитие персонала» ССП описан функцией:

.

Для определения величины интегрального показателя, характеризующего достижение стратегических целей в рамках каждого аспекта системы сбалансированных показателей предложено использовать следующую формулу:

, (2)

где – весомость каждого показателя;

– показатели, характеризующие достижение стратегических целей в рамках i-того аспекта ССП.

Весовые коэффициенты каждого показателя определены с помощью метода экспертных оценок. Их значения рассчитаны по формуле:

, где (3)

– коэффициент весомости i-го показателя в баллах, данный j-м экспертом;

k – количество экспертов;

n – общее количество оцениваемых показателей.

На основании расчета значения коэффициента конкордации Кендалла с помощью пакета статистического анализа STATISTICA 7.0 подтверждена степень достоверности проведенной экспертизы для каждого аспекта системы сбалансированных показателей. Сделан обоснованный вывод о том, что данные весовые коэффициенты можно использовать для расчета интегральных показателей для каждого аспекта ССП.

Интегральные показатели в рамках аспектов ССП рассчитаны по следующим формулам:

- «финансовый» аспект ССП

, (4)

-аспект «ориентация на клиента» ССП

, (5)

-аспект «внутрифирменные бизнес-процессы» ССП

, (6)

-аспект «развитие персонала» ССП

,(7)

Предложенная автором методика оценки реализации стратегии апробирована на базе четырех московских полиграфических предприятий: ООО фирма «Альфа-Дизайн», ОАО «Типография «Детская книга», ГУП ППП «Типография «Наука», ОАО «Типография «Новости».

В связи с требованием сохранения коммерческой тайны данных предприятий было принято решение обозначать их следующим образом: предприятие 1, предприятие 2, предприятие 3 и предприятие 4.

В табл. 3 представлен расчет стоимости данных предприятий методом чистых активов в период с 2007 года по 2008 год включительно.

Таблица 3

Стоимость чистых активов полиграфических предприятий, тыс. руб.

№ п/п Наименование предприятия 2007 год 2008 год Темп роста, %
08/07
1 Предприятие 1 59 890,00 49 884,00 83,29
2 Предприятие 2 108 462,00 110 019,00 101,44
3 Предприятие 3 23 572,00 26 737,00 113,43
4 Предприятие 4 78 992,00 70 561,00 89,33

Как видно из таблицы 3, изменение стоимости исследуемых предприятий в 2008 году по сравнению с 2007 годом имеет как отрицательную, так и положительную динамику: стоимость уменьшилась на 16,71% у предприятия 1 и на 10,67% у предприятия 4, увеличилась на 1,44% у предприятия 2 и на 13,43% у предприятия 3.

В таблице 4 рассчитаны показатели, входящие в состав ССП полиграфических предприятий.

Таблица 4

Ключевые показатели ССП, влияющие на стоимость

полиграфических предприятий

Показатели Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Предприятие 4
2007 год 2008 год 2007 год 2008 год 2007 год 2008 год 2007 год 2008 год
"Финансовый" аспект
1. Рентабельность продаж 0,11 0,02 0,06 0,10 0,06 0,08 0,08 0,02
2. Промежуточный коэффициент ликвидности 0,95 0,20 0,28 0,41 0,88 0,98 0,66 0,60
3. Коэффициент финансовой устойчивости 0,61 0,60 0,68 0,70 0,52 0,56 0,59 0,51
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,46 0,41 0,12 0,17 0,36 0,43 0,22 0,12
5. Рентабельность имущества предприятия 0,23 0,02 0,01 0,02 0,11 0,13 0,18 0,03
Аспект "Ориентация на клиента"
1. Удельный вес новых заказчиков в общем количестве заказчиков 0,10 0,08 0,09 0,11 0,10 0,15 0,09 0,06
2. Удельный вес полиграфических работ для постоянных клиентов в общем объеме полиграфических работ 0,79 0,78 0,76 0,81 0,80 0,87 0,77 0,76
3. Доля рынка, завоеванная предприятием 0,47 0,41 0,51 0,56 0,54 0,57 0,42 0,39
4. Удельный вес полиграфических работ без рекламаций в общем объеме полиграфических работ 0,78 0,78 0,85 0,88 0,87 0,91 0,76 0,75
5. Удельный вес полиграфических заказов без отклонений по срокам поставок в общем количестве полиграфических заказов 0,86 0,85 0,87 0,92 0,89 0,95 0,85 0,83
Аспект "Внутрифирменные бизнес-процессы"
1. Коэффициент обновления производственной мощности 0,05 0,05 0,07 0,16 0,12 0,17 0,03 0,03
2. Удельный вес прогрессивного оборудования в общем количестве технологического оборудования 0,77 0,75 0,87 0,88 0,89 0,91 0,74 0,71
3. Коэффициент ритмичности 0,65 0,63 0,71 0,78 0,74 0,80 0,59 0,57
4. Рентабельность производственной деятельности 0,13 0,02 0,06 0,11 0,10 0,14 0,08 0,02
5. Уровень автоматизации оборудования 0,90 0,89 0,92 0,94 0,94 0,97 0,77 0,76
Аспект "Развитие персонала"
1. Удельный вес затрат на оплату труда персонала в общей сумме затрат на персонал 0,45 0,38 0,51 0,54 0,56 0,58 0,40 0,36
2. Удельный вес затрат на социальные выплаты в общей сумме затрат на персонал 0,17 0,13 0,19 0,21 0,23 0,27 0,14 0,12
3. Коэффициент стабильности кадров 0,73 0,71 0,74 0,81 0,84 0,89 0,69 0,67
4. Удельный вес управленского персонала, владеющего информационными технологиями, в общей численности управленческого персонала 0,51 0,50 0,51 0,57 0,67 0,74 0,48 0,46
5. Удельный вес персонала предприятия, прошедшего профессиональную подготовку в полиграфическом учебном заведении, в среднесписочной численности персонала 0,29 0,28 0,34 0,39 0,41 0,48 0,25 0,23

В таблице 5 рассчитаны значения интегральных показателей полиграфических предприятий.

Таблица 5

Значения интегральных показателей полиграфических предприятий

Интегральный показатель Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Предприятие 4
2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008
r1 0,45 0,19 0,17 0,23 0,36 0,41 0,32 0,23
r2 0,57 0,55 0,59 0,63 0,61 0,66 0,54 0,52
r3 0,47 0,43 0,49 0,54 0,52 0,56 0,42 0,39
r4 0,45 0,42 0,48 0,52 0,57 0,61 0,41 0,39

Как видно из таблицы 5, значения интегральных показателей в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократились на предприятиях 1 и 4, стоимость которых уменьшилась (табл. 3), и увеличились на предприятиях 2 и 3, стоимость которых соответственно увеличилась. Таким образом, зная динамику изменения интегральных показателей ССП, руководство предприятий может контролировать изменение их стоимости и принимать соответствующие решения по улучшению стратегической ситуации на предприятии.

 Многоугольник ССП полиграфических предприятий (2007 г.) -47

Рис. 6. Многоугольник ССП полиграфических предприятий (2007 г.)

 Многоугольник ССП полиграфических предприятий (2008 г.) Как видно из-48

Рис. 7. Многоугольник ССП полиграфических предприятий (2008 г.)

Как видно из рисунков 6 и 7, построение многоугольника ССП позволяет визуально проранжировать предприятия по степени реализации стратегии. По данным 2007 года самое стратегически ориентированное – предприятие 3, далее идут предприятия 1, предприятие 4 и предприятие 2. В 2008 году ситуация меняется: на первом месте продолжает оставаться предприятие 3, далее идут предприятие 2, предприятие 1 и предприятие 4.

Таким образом, анализ многоугольников ССП за 2007 и 2008 года исследуемых предприятий выявил не только положительную, но и отрицательную динамику в части эффективности стратегического управления.

Подтверждением выше сказанных утверждений является расчет ПРС исследуемых предприятий. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатель реализации стратегии (ПРС) полиграфических предприятий

Наименование показателя Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Предприятие 4
2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008
Показатель реализации стратегии (ПРС) 0,47 0,30 0,35 0,44 0,52 0,62 0,35 0,28

Как видно из таблицы 6, величина ПРС в 2008 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 36,2% и на 20% на предприятиях 1 и 4 соответственно. Это соответствующий сигнал руководству данных предприятий о том, что на них ухудшилась стратегическая ситуация и необходимо принимать активные действия по её улучшению. Положительная динамика характерна для предприятий 2 и 3. Она свидетельствует о том, что стратегическая ситуация на данных предприятиях улучшилась, и меры, предпринимаемые руководством данных предприятий, направлены в нужное русло.

Проведен факторный анализ влияния интегральных показателей в разрезе аспектов ССП на величину ПРС на примере предприятия 1, так как стратегическая ситуация на данном предприятии максимально ухудшилась по сравнению с другими исследуемыми предприятиями. Как видно из таблицы 6, данный показатель в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократился на 0,17 пунктов, то есть .

Определено влияние интегральных показателей на величину показателя реализации стратегии (ПРС):

- влияние интегрального показателя «финансового» аспекта ССП .

- влияние интегрального показателя аспекта «ориентация на клиента» ССП .

- влияние интегрального показателя аспекта «внутрифирменные бизнес-процессы» ССП .

- влияние интегрального показателя аспекта «развитие персонала» ССП

.

Проверка: -0,1326-0,0066-0,02-0,0093=-0,1685. Погрешность в расчетах связана с округлениями данных. Следовательно, можно сделать вывод о том, что основное влияние (76,5%) на уменьшение исследуемого показателя оказало уменьшение интегрального показателя ССП, характеризующего «финансовый» аспект предприятия 1. Кроме того, уменьшение остальных трех интегральных показателей также оказало негативное воздействие на результирующий показатель. Это свидетельствует о неэффективности стратегического управления на предприятии в разрезе всех аспектов системы сбалансированных показателей.

Таким образом, рассчитав величину ПРС предприятия, можно оценить влияние на него отдельных интегральных показателей ССП, что позволит руководству предприятия своевременно принимать соответствующие меры.

В заключении обобщены и изложены результаты исследования в соответствии с поставленной целью, сформулированы основные теоретические и практические выводы.

Основные результаты диссертационного исследования, полученные лично автором:

1. Дано уточненное определение понятия «контроллинг», учитывающее современное развитие его концепций.

2. Подробно рассмотрена и дополнена инструментальная база контроллинга, дающая возможность руководству эффективно подобрать необходимый набор инструментов контроллинга в зависимости от вида целей на предприятии.

Контроллинг рассмотрен как совокупность инструментов управления, обеспечивающих исполнение в системе управления функции обратной связи, то есть как инструментарий управления. Систематизирована и дополнена инструментальная база контроллинга. Предложено классифицировать инструменты контроллинга по двум критериям одновременно – по горизонту планирования и по какому-либо другому критерию (по функциям менеджмента, по центрам ответственности предприятия, а также в зависимости от бизнес-процессов и направлений модернизации).

3. Автором решена проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления. Для устранения недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности предложено использовать комплексный инструмент стратегического контроллинга – систему сбалансированных показателей, позволяющую увязать стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

4. Рассмотрены сущность, структура и особенности системы сбалансированных показателей, которая рассматривает деятельность предприятия с точки зрения четырех взаимосвязанных аспектов: финансовый аспект, ориентация на клиента, внутрифирменные бизнес-процессы и развитие персонала.

5. Рассмотрены этапы внедрения системы сбалансированных показателей на полиграфических предприятиях. Также раскрыты требования и принципы, предъявляемые к показателям, входящим в состав ССП для полиграфических предприятий, что позволяет выделить ключевые показатели, являющиеся центральными элементами ССП и служащие контрольной точкой и ориентиром для движения всего предприятия.

6. Разработана стратегическая карта для полиграфических предприятий, позволяющая увязать стратегическую деятельность с оперативной. Это делает предприятия ориентированными на стратегию, а значит более конкурентоспособными.

7. При формировании перечня показателей, входящих в ССП, предложено с помощью методов квалиметрии и пакета STATISTICA 7.0 отбирать показатели, обеспечивающие достижение генеральной стратегической цели предприятия (повышение стоимости бизнеса) и отвечающие следующим требованиям: влияют на стоимость полиграфического предприятия, имеют однонаправленность, в идеальном варианте стремятся к единице и одобрены экспертами.

8. Предложена и апробирована методика оценки реализации стратегии с использованием многоугольника ССП на полиграфических предприятиях, которая позволяет наглядно продемонстрировать стратегическую ситуацию исследуемых предприятий, визуально проранжировать их по степени реализации стратегии, а также выявить «узкие» места в стратегии предприятия в разрезе составляющих ССП и предложить конкретные мероприятия по улучшению текущего положения.

9. Рассмотрена возможность ранжирования предприятий по степени реализации их стратегии с помощью показателя реализации стратегии предприятия (ПРС). Это дает возможность судить о степени реализации стратегии на предприятии; факторный анализ влияния интегральных показателей в разрезе аспектов ССП на данный показатель позволяет выявить «узкие» места в системе стратегического управления и принять соответствующие меры по их устранению в разрезе аспектов системы сбалансированных показателей.

Основные публикации по теме диссертационного исследования:

Статьи в ведущих научных журналах, в которых рекомендуется публикация основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

  1. Бирюков В.А. Система сбалансированных показателей полиграфического предприятия / В.А. Бирюков // Известия высших учебных заведений: Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2009. – № 2. – С. 129–135. (0,57 п.л.)
  2. Бирюков В.А. Использование сбалансированной системы показателей при оценке реализации стратегии полиграфических предприятий / В.А. Бирюков // Известия высших учебных заведений: Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2009. – № 6. – С. 196–206. (0,89 п.л.)

Другие публикации:

  1. Бирюков В.А. Контроллинг, его сущность и область применения / В.А. Бирюков // Вестник МГУП. – М. : МГУП. – 2008. – № 2. – С. 169–179. (0,96 п.л.)
  2. Бирюков В.А. Применение системы сбалансированных показателей в контроллинге на примере полиграфических предприятий : монография / В.А. Бирюков; Моск. гос. ун-т печати. – М. : МГУП, 2010. – 194 с. ( 11,28 п.л.)

Подписано в печать 19.03.2010. Формат 60х84/16. Бумага офсетная.

Печать на ризографе. Усл. печ. л. 1,39 Тираж 100 экз. Заказ № 88/69.

Отпечатано в РИО Московского государственного университета печати

127550, Москва, ул. Прянишникова, 2а.


[1] Фалько С.Г. Перспективы развития контроллинга / С.Г. Фалько, Р.А. Ассадулин // Контроллинг. – 2006. – № 19. – С. 10–13.

[2] Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг / Е.Л. Попченко, Н.Б. Ермасова. – М. : Альфа-Пресс, 2006. – 285 с.

[3] Кит У. Стратегический управленческий учет / У. Кит ; пер. с англ. – М. : Олимп-Бизнес, 2002. – 448 с.

[4] Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. – М. : Олимп-Бизнес, 2008. – 320 с.

[5] Гершун А.М. Технологии сбалансированного управления / А.М. Гершун, М. Горский. – М. : Олимп-Бизнес, 2006. – 411 с.

[6] Бойко Н.Е. Комплексная оценка эффективности реализации стратегии промышленного предприятия на основе системы нормируемых сбалансированных показателей : дисс. на соискание уч. степени канд. экон. наук / Н.Е. Бойко. – Орел, 2007. – 149 с.



 





<
 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.