ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ «БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ»

Учебно-методическое пособие по выполнению дипломной работы

для студентов очной, очно-заочной, заочной форм и

дистанционного обучения по специальностям

080504 «Государственное и муниципальное управление»;

080507-«Менеджмент организации».

Москва

Издательство ВНИИплем

2008

УДК 378.244

ФОМИНА В.П., БАРКАН Н.А., ГАВЛИНА Л.В.

Методические указания по выполнению дипломной работы для студентов специальности 080507 - «Менеджмент организации» и 080504 - «Государственное и муниципальное управление».

Одобрено на Ученом Совете факультета «Бизнес и управление», протокол № от 2008 года.

Рецензенты:

д.э.н., проф. Зайцева Н.А.

к.э.н., доц. Алексеева С.Г.

В учебном пособии представлены рекомендации по разработке дипломной работы в области менеджмента.

Пособие предназначено для студентов всех форм обучения с использованием технологий дистанционного обучения, а также преподавателей и специалистов в области управления предприятием.

ISBN Издательство ВНИИплем, 2008

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение...................................................................................................4

1. Выбор темы дипломной работы........................................................5
2. Подбор и изучение литературы по выбранной проблеме...............5
3. Оформление организационных документов по написанию дипломной работы..........................................................................................................5
4. Структура дипломной работы...........................................................7
5. Написание дипломной работы..........................................................7
6. Подготовка к защите дипломной работы.........................................9
7. Основное содержание дипломной работы.......................................9

Литература.........................................................................................93

Приложение 1.....................................................................................95

Приложение 2...................................................................................111

Приложение 3...................................................................................113

ВВЕДЕНИЕ

Выполнение дипломной работы является заключительным этапом обучения в университете, позволяющим студенту самостоятельно произвести экономическое исследование под руководством опытного преподавателя – научного руководителя, с использованием теоретических и практических знаний по всему комплексу дисциплин.

Выполнение дипломной работы позволит студенту закрепить теоретические знания по специальности, умения в области анализа и планирования, использования экономических методов и ЭВМ, обобщения материалов, выработки предложений для организаций в условиях рыночных отношений с учетом отечественного и зарубежного опыта.

Дипломная работа – самостоятельная работа студента. В ней дипломник должен проявить способности к творческому поиску, научным разработкам, навыки подготовки и принятия экономических, организационных и управленческих решений.

Целью дипломной работы является:

• систематизация, закрепление и расширение теоретических знаний по специальным дисциплинам;
• углубление навыков ведения самостоятельной работы и овладение методикой исследования при решении разрабатываемых в дипломной работе проблем;
• углубление навыков самостоятельной работы с различной справочной и специальной литературой;
• изучение и использование современных экономико-математических, статистических методов обработки данных, средств вычислительной техники и оргтехники;
• умение самостоятельно принимать управленческие решения.

Разработка дипломной работы основывается на анализе экономических показателей конкретного объекта исследования (предприятия, фирмы, организации и т.д.), его структурных подразделений. Умение отобрать необходимые сведения, сопоставить их, специальным методом обработать, проанализировать, и сделать на этой основе обоснованные выводы, сформулировать конкретные организационно-экономические мероприятия, направленные на повышение эффективности производства и управления, что является одним из определяющих показателей профессиональной подготовленности специалиста по менеджменту.

Процесс подготовки дипломной работы включает следующие этапы:

• выбор темы и согласование ее с научным руководителем;
• подбор и изучение литературы по выбранной проблеме;
• оформление организационных документов и ознакомление с требованиями по оформлению дипломной работы;
• написание работы;
• подготовка к защите (тезисы доклада, раздаточный и графический материал, получение на работу отзыва руководителя, внешней рецензии, акта внедрения).

1. Выбор темы дипломной работы в соответствии с прилагаемой тематикой и согласование ее с научным руководителем

Выбор темы целесообразно основывать исходя из значимости для развития экономики, имеющегося опыта практической работы, а также полученных при обучении знаний. Тематика прилагается. Приложение 1.

2. Подбор и изучение литературы по выбранной проблеме

Подбор литературы целесообразно начинать с изучения тех книг и периодических изданий, которые рекомендованы по данной проблеме руководителем дипломной работы.

3. Оформление организационных документов по написанию дипломной работы

Оформление организационных документов начинается с составления задания на выполнение дипломной работы в трех экземплярах (один сдается в деканат методисту, другой – остается у дипломника и подшивается в работу, третий – у научного руководителя). Задание утверждается заведующим кафедрой в установленные сроки.

Пример составления задания приведен в приложении 2.

Основные требования к оформлению работы:

• общий объем работы не должен превышать 90 - 100 страниц машинописного текста (размер шрифта 14, интервал полуторный, поля – сверху и снизу 20 мм, справа – 10 мм, слева – 30 мм). Допускается исполнение работы в рукописном варианте, на пишущей машинке, с использованием ЭВМ, но наиболее предпочтительно – на ЭВМ;
• работа выполняется на белой бумаге, формата А4 (210х297мм). Текст работы излагается на одной стороне листа. Нумерация страниц и глав должна быть обозначена арабскими цифрами;
• расстояние между заголовками глав и параграфов составляет два интервала (слова «глава» и «параграф» не пишутся);
• каждую главу рекомендуется начинать с нового листа (страницы);
• нумерация страниц проставляется с «Введения», указывается цифра «4»;
• приводимые формулы должны иметь сквозную нумерацию арабскими цифрами, которые записывают на уровне формулы справа в круглых скобках;
• таблицы следует нумеровать арабскими цифрами сквозной нумерацией, каждая таблица должна иметь четкое название, отражающее ее содержание, слово «Таблица» пишется справа над ее названия;
• название следует помещать по центру над таблицей;
• таблицы должны содержать графу «единица измерения» (если все параметры выражены в различных единицах, в случае, если параметры имеют одну и туже единицу измерения, то она указывается над таблицей);
• иллюстрации (графики, рисунки, диаграммы) следует нумеровать также арабскими цифрами сквозной нумерацией, например, «Рис.2 - Организационная структура управления предприятием».

Работа должна иметь титульный лист, который оформляется на типовом бланке и содержит реквизиты. Приложение 3. После титульного листа располагают утвержденное задание на работу, затем идет содержание с указанием перечня глав и параграфов, с нумерацией страниц, с которых начинается каждых из них.

В дипломной работе не допускается подчеркивание текста, в конце наименований глав и параграфов точки не ставятся, и не допускается перенос слов в наименованиях глав и параграфов.

Библиографические ссылки оформляются путем указания номера источника (в квадратных или круглых скобках), под которым он значится в списке литературы.

Список литературы составляется в следующем порядке:

1. нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти;
2. источники статистических данных;
3. учебная и научная литература в алфавитном порядке;
4. книги и статьи на иностранных языках.

Включенная в список литература нумеруется сплошным порядком от первого до последнего наименования.

4. Структура дипломной работы

Структуре дипломной работы состоит из введения, четырех глав (в каждой главе целесообразно предусмотреть по три параграфа), каждая глава заканчивается краткими выводами, заключения, списка литературы и приложения (по необходимости).

Объем работы должен составлять 90-100 страниц машинописного текста (размер шрифта 14, интервал полуторный, поля – сверху и снизу 20 мм, справа 10мм, слева 30мм). План работы, сроки выполнения и содержание каждого раздела необходимо согласовать с научным руководителем и утвердить их в задании.

5. Написание дипломной работы

Во введении необходимо на одной странице обосновать актуальность данной темы, сформулировать цель и практическую значимость работы, определить объект исследования. В конце введения желательно раскрыть структуру работы и указать методы, используемые в исследованиях.

В первой главе работы, которая является теоретической, следует раскрыть сущность экономического явления (экономическое содержание вопроса), его особенности и характерные черты. Желательно при изложении теоретических понятий рассмотреть различные взгляды экономистов на них и поддержать лично ту точку зрения, которая в большей мере соответствует истине. Отдельные положения первой главы можно подтвердить статистическими данными по стране, отрасли в целом, региону и т.д. Целесообразно также шире увязать теоретический материал (текстовой) с наглядными рисунками. Объем должен составлять 25-30 страниц.

Основное место в дипломной работе должна занимать вторая глава, которая, как правило, носит аналитический характер. В этой части работы дается организационно-экономическая характеристика исследуемого объекта, на материалах которого выполняется дипломная работа. Эта часть работы должна выполняться на конкретных материалах, взятых в динамике не менее чем за три года. Во второй главе дипломной работы дается общая характеристика исследуемого объекта, обязательно приводится и анализируется организационная структура управления данным предприятием, а также анализ использования трудовых ресурсов, составляется таблица основных экономических показателей, проводится общий финансово-экономический анализ его деятельности. Обязательным разделом второй главы дипломной работы является экономико-математическое моделирование конкретного экономического или финансового показателя (товарооборота, объема реализации услуг и продукции, прибыли и др.). Объем второй главы должен составлять 35-40 страниц.

В третьей главе работы дипломант должен предложить организационно-экономические мероприятия по совершенствованию исследуемой проблемы с целью повышения эффективности производства и управления, дать расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Объем должен составлять 15-20 страниц.

Четвертая глава дипломной работы посвящена безопасности и экологичности проектных решений (объем и требования определяются консультантом по БЖД). Объем должен составлять 15-18 страниц.

В заключении дипломной работы (2-3 страницы) необходимо сделать выводы по итогам изучения проблемы и обосновать предложения по улучшению деятельности объекта исследования.

Студент может сделать аннотацию к своей работе (не более 5 страниц) на английском, немецком или французском языках.

6. Подготовка к защите дипломной работы

Для подготовки к защите дипломной работы необходимо подготовить тезисы доклада, при составлении которых учитывается установленное ориентировочное время доклада около 10 минут. Для проведения доклада необходимо подготовить иллюстрированный материал, который отражает основные результаты, достигнутые в работе, и согласован с докладом. Иллюстрированный материал должен быть представлен четырьмя листами формата А1 и раздаточным материалом формата А4 в количестве пяти экземпляров.

На дипломную работу обязательно должны быть представлены отзыв научного руководителя и внешняя рецензия с подписью и печатью (приложение 4), желательно акт внедрения.

7. Основное содержание дипломной работы

Написание каждой главы работы имеет свои особенности. Рассмотрим специфику подготовки основной части работы, состоящей из трех глав.

Вопросы теории, излагаемые в первой главе, являются средством для создания теоретической базы при рассмотрении практических вопросов исследуемой проблемы. Эта глава должна содержать иллюстрированный статистический материал и рисунки.

Вторая глава дипломной работы называется «Организационно-экономическая характеристика предприятия».

В параграфе 2.1 «Общая характеристика предприятия» дается обоснование организационной структуры, которое необходимо начинать с формулировки характеристики хозяйствующей единицы, включающая:

• краткую историческую справку о создании организации, установление правового статуса, т.е. организационно-правовой формы ее в зависимости от форм собственности (государственная, муниципальная, частная, индивидуальная, семейная, смешанная, общество с ограниченной ответственностью, акционерные общества закрытого и открытого типа, объединения предприятий, их филиалы и представительства, предприятия, созданные на основе аренды и выкупа имущества трудовым коллективом и др.);

• анализ всех видов деятельности, необходимых для функционирования организации;
• описание целей, масштаба и основного вида деятельности организации с учетом характеристики и факторов внешней среды, в которой она действует, специфику выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Эти данные целесообразно представить следующей табл.1.

Таблица 1

Общая характеристика объекта анализа (пример)

Наименование предприятия	ООО «Прогресс»
Форма собственности	Частная
Характер производства	Производство услуг
Год основания	1995
Зарегистрировано	Московская регистрационная палата
Юридический адрес	143530 г. Москва, ул. Вавилова,3
Реорганизация предприятия	Была в 1998 г.
Род деятельности	Оптовая торговля

Прежде чем приступить к анализу организационной структуры управления конкретной организации, необходимо ознакомиться с основными теоретическими положениями, относящимися к данной проблеме.

В первую очередь, необходимо иметь ввиду, что современное предприятие является сложной системой, обладающей многочисленными переплетенными подсистемами и каналами информационно-аналитических, административно-управленческих, материально-финансовых, производственно- технологических потоков.

Основными типами подсистем предприятия являются:

• информационно-аналитическая, собирающая и обрабатывающая информацию, полезную для успешного функционирования предприятия: маркетинговая, исследовательская, планово-экономическая, информационная, бухгалтерская;
• административно-управленческая, обеспечивающая управление и координацию различных подсистем: координации и регламента, стимулирования, продвижения;

• производственно–технологическая, обеспечивающая освоение новых технологий и успешное техническое функционирование производства: технологическая, производственная, опытных разработок;

• материально-финансовая, обеспечивающая функционирование материально – финансовых потоков: продаж, закупок, складская, финансовая.

С целью выявления факторов, мешающих взаимодействию подсистем и каналов, рекомендуется выполнять анализ всех подсистем в комплексе. Информацию для проведения такого анализа находят в таких документах как Устав, Учредительный договор, Положения и др., в которых описываются процедуры прохождения информационно-аналитических, административно– управленческих, материально–финансовых, производственно-технологических потоков.

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, - права и ответственность за их выполнение.

Рис. 1. Схема направлений развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с установления целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, т.е. структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Направления развития предприятия

Разрабатывая стратегию развития предприятия, целесообразно учитывать влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотиваций потребителей и пр.) в целях адаптации фирмы к меняющимся рыночным ситуациям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику. Схема маркетинга представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема маркетинга

Жизненный цикл большинства организационных структур управления состоит из стадий: зарождения, роста, зрелости, упадка или «омоложения».

Каждой стадии жизненного цикла соответствуют свои особенности, которые необходимо учитывать. К таким особенностям относятся: функциональные приоритеты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), производство, маркетинг, распространение продукции, политика работы с кадрами, финансовая политика, стандарты и контроль.

При смене стадии развития они должны меняться. Если это не происходит, то можно ожидать ухудшения эффективности работы и финансовых показателей предприятия.

В табл.2 представлены стратегии, которые соответствуют определенной стадии жизненного цикла организационной структуры управления предприятием с учетом указанных особенностей.

Таблица 2

Стратегия и стадия жизненного цикла

Стратегия	Стадия жизненного цикла
	Зарождение	Рост	Зрелость	Уход
1	2	3	4	5
Функциональные приоритеты	Разработка новой продукции	Производство	Маркетинг и продвижение продукции на рынок	Финансы
НИОКР	Совершенствование техники и технологии	Разработка смежных продуктов	Незначительные улучшения. Снижение издержек. Поиск новых направлений.	Прекращение НИОКР
Производство	Разработка стандартов. Создание производственной базы	Централизация производства. Массовое производство.	Снижение издержек. Выпуск малых партий. Децентрализация. Формирование рутинных процедур	Сокращение производства. Управление запасами.

продолж. табл. 2

Маркетинг	Формирование нового рынка. Завоевание известности. Продажа за комиссионные.	Переход на продажи через продавцов за жалованье. Снижение цен.	Усиленное продвижение на рынок. Изучение рынка.	Прекращение продвижения продукции на рынок. Рост цен. Распространение по избранным каналам. Прогрессирующий уход.
Распространение продукции	Использование подходящих методов оптимизации	Интеграция каналов продвижения продукции на рынок	Уменьшение издержек на продвижение продукции на рынок. Улучшение сервиса. Управление запасами произведенной продукции.	Снижение запасов произведенной продукции. Уменьшение сервиса.
Персонал	Формирование кадровой политики	Повышение производительности труда. Привлечение дополнительной рабочей силы. Использование сверхурочного рабочего времени.	Повышение производительности. Ставка на систему стимулирования эффективности	Перемещение персонала. Стимулирование плановых уходов на пенсию и увольнений
Финансы	Привлечение инвестиций	Значительная часть прибыли направляется на финансирование роста.	Снижение прибыльности. Перераспределение финансовых ресурсов	Ликвидация неиспользуемого оборудования
Стандарты и контроль	Работа над стандартами продукции и продаж	Эффективное использование ресурсов	Анализ ценностей. Анализ базы издержек и преимуществ	Анализ избыточных издержек

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Для существования организационной структуры управления необходимо:

• разделение и кооперация общественного труда;
• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура управления предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов: организационно-производственные факторы, управленческие, социально-экономические.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов: уровня управле­ния, уровня решаемых задач, квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что спо­собствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности
варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

• высший уровень руководства -3-5 чел.

• средний уровень руководства 10-12 чел.

• нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистические и органические.

Виды организационных структур управления и пути их возможной транс­формации в процессе организационного развития приведены на рис. 3.

Рис. 3. Основные виды организационных структур управления и пути их

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Органические структуры управления

Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления

Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.9-рис.10. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

Пример организованной структуры общества с ограниченной ответственностью:

Пример организованной структуры управления акционерного общества:

Организационная структура для специальности «Государственное и муниципальное управление» имеют свои особенности.

Пример организационной структуры управления (НИИ):

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы представлена на рис.11.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер.

Рис.2 Структура Департамента образования при Правительстве г. Москвы

В табл.3 приведены преимущества и недостатки основных организационных структур управления.

Таблица 3

Преимущества и недостатки организационных структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки	Особенности
Линейная	Создает реальные условия для единоначалия, обеспечи­вает единство распоряжения в системе управления, ориенти­рует руководителей в основ­ном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделе­ния.	Высокие требования к ру­ководителю, который дол­жен быть подготовлен все­сторонне. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией. Затруднительные связи между инстанциями. Концентрация власти в управляющей верхушке.	Эту структуру используют в ма­лом бизнесе. Является обяза­тельным элемен­том всех видов структур.
Линейно-штабная	Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной за­грузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.	Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение не участ­вует в его реализации. Тенденция к чрезмерной централизации. Сохранение высоких тре­бований к высшему руково­дству, принимающему ре­шения.	Включает в себя специально соз­данные при ли­нейных руководи­телях подразделения (штабы), кото­рые не обладают правом принятия решений. К штабным подразделениям отно­сят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы.
Функцио­нальная	Создает условия для повы­шения квалификации работни­ков аппарата управления. Требует высокой компе­тентности специалистов, отве­чающих за осуществление конкретных функций. Уменьшает потребность в специалистах широкого про­филя.	Требует от руководителя предприятия большой ра­боты по координации всех управленческих подразде­лений. Решение задач стратеги­ческого характера отодвига­ется на второй план, ухуд­шаются адаптивные свой­ства предприятия к изме­няющимся внешним усло­виям. При этом производствен­ные подразделения полу­чают распоряжения от раз­ных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может по­влечь безответственность как производственных, так и управленческих работни­ков.	Функциональная структура не по­лучила распро­странения в прак­тике управления. Может быть ис­пользована лишь в малом бизнесе
Линейно-функцио­нальная	Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рацио­нальную специализацию управленческих звеньев. Освобождает главного ли­нейного менеджера от глубо­кого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение как правило не участвует в его реализа­ции. Чрезмерно развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.	Является наибо­лее распростра­ненной. Применима на предприятиях крупного и сред­него бизнеса в разных отраслях народного хозяй­ства.
Дивизио­нальная - по про­дукту, - по потреби­телю, - по региону	Более тесная связь произ­водства с потребителями, ус­коренная реакция на измене­ния во внешней среде. Улучшение координации работ в подразделениях вслед­ствие подчинения одному лицу. Возникновение у подразде­лений конкурентных преиму­ществ малых фирм.	Рост иерархичности, вер­тикали управления. Дублирование функций управления на разных уров­нях приводит к росту затрат на содержание управленче­ского аппарата. Дублирование работ для разных подразделений. Сложность управления. Трудности в подборе це­левого менеджера, обла­дающего талантом органи­затора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.	Тенденция при­способления структур управле­ния к конкретным условиям произ­водства или про­движения продук­ции заслуживают внимания. Особенно при формировании транснациональ­ных компаний.
Про­граммно-целевая	Высокая целевая ориента­ция. Специализация. Концентрация необходимых ресурсов.	Связанность ресурсов до завершения работ. Трудность нахождения применения высвобожден­ным ресурсам.	Централизован­ный тип применя­ется редко. Координацион­ный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.
Матричная	Возможность быстро реаги­ровать и адаптироваться к из­меняющимся внутренним и внешним условиям организа­ции. Повышение творческой ак­тивности административно-управленческого персонала за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами. Рациональное распределе­ние ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и про­граммно-целевыми органами. Является наиболее гибкой формой управления.	Сложная структура сопод­чинения, в результате чего возникают проблемы, свя­занные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение. Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. Возникновение конфлик­тов между менеджерами функциональных подразде­лений и управляющими проектами.	Применяется в основном в науко­емких отраслях. Создание струк­туры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда но­вых сложных из­делий в сжатые сроки. Непригодна для работы в критиче­ских ситуациях.

Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 4.

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

Основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = ( 1 )

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы дипломной работы.

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

В дипломной работе студент должен привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта, описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить показатели эффективности организационной структуры, определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения в его составе, определить динамику показателей причин текучести кадров, определить эффективность системы управления.

Таблица 4

Основные подходы к оценке эффективности системы управления и ее организационной структуры

1	Эффективность системы управления оценивается через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия. Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия
2	Эффективность системы управления оценивается через некоторый комплексный показатель. В числителе, как правило, - прибыль, а в знаменателе в различных сочетаниях - показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия
3	Эффективность системы управления оценивается не по конкретным показателям, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия
4	Оценка эффективности системы управления производится через комплексный показатель, объединяющий как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс / Эп
5	Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т.д.)
6	Оценка эффективности системы управления через целевую (Р / Ц) и ресурсную (Р / З) эффективность: Э = f (Р / Ц; Р / З)
7	Оценка эффективности системы управления производится по трем взаимосвязанным критериям: а) (Р / З); б) качественные показатели, характеризующие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень
8	Ресурсно-потенциальный подход: Э = f (Пв - Ив) (разница между потенциалом системы и уровнем его использования)

Анализ трудовых ресурсов

1. Определить среднесписочную численность работников Чппр по формуле 8:

Чппр = (8)

где: Ч1, Ч2, Ч3 ….Ч11, Ч12 - численность работников по месяцам.

2. Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 9:

излишний оборот

КТ = (9)

среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 10 и 11:

Число принятых Число выбывших

Коб.пр.= (10) Коб.выб. = (11)

Ср. численность персонала Ср. численность персонала

за соответствующий период за соответствующий период

Коэффициент стабильности определяется по формуле 12:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

К стаб. = (12)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

Коэффициенты использования трудовых ресурсов определяются в динамике за ряд последних лет и сводятся в единую таблицу.

Таблица 5.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия

Показатель	Всего		В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		Служащие		МОП
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Среднеспи­сочная чис­лен­ность про­мышлен­но-произ­водственного пер­сонала (ППП)
2.Струкутра ППП по полу Мужчины Женщины
3.Возрастной состав ППП -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50
4.Расперделе­ние ППП по стажу ра­боты -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более
5. Образова­тельный уро­вень ППП -Неполное среднее -Общее сред­нее -Незакончен­ное высшее -Высшее
6.Квалифи­каци-он­ный состав работ­ни­ков (разряд по еди­ной та­рифной сетке) 1,2,3 и т.д.

3. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует

структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.4, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач может быть дополнена или, наоборот, упрощена.

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 13:

Кз = (13)

Норматив - 0,04 – 0,07.

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 14:

Пкр = (14)

Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.

Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии – эффективная или неэффективная. Если дипломная работа выполняется по теме, связанной с совершенствованием управления трудовыми ресурсами, оплатой труда, то необходимо дать более развернутый факторный анализ использования трудовых ресурсов, производительности труда и эффективности действующих форм и систем заработной платы в динамике за ряд лет, а в 3-й главе разработать предложения по совершенствованию данной проблемы.

В заключении данного параграфа должно быть отмечено, удовлетворяет или не удовлетворяет (с указанием причины) существующая организационная структура управления деятельности данного объекта. Если нет, то в 3-й главе в качестве мероприятий по совершенствованию эффективности деятельности предприятия разрабатывается и предлагается реорганизационная структура управления, которая должна соответствовать целям управления.

Совершенствование структур управления может идти по трем основным направлениям:

1. совершенствование механистических структур за счет внутренних сокращений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления;
2. создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механистическую. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период;
3. замена структур механистического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличие сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

С целью определения оценки эффективности предлагаемой системы управления необходимо сделать сравнительный анализ существующей и предлагаемой организационных структур. Результаты проведенного анализа представить в табл. 6.

Таблица 6.

Характеристика организационной структуры предприятия (сравнение существующего и предлагаемого варианта структур)

№ п/п	Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)	Количество непосредственно подчиненных им подразделений	Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)		Количество непосредственно подчиненных им подразделений и работников
	Существующий вариант структуры		Предлагаемый вариант структуры
1
2
3
4
…
Всего

Для предлагаемой (реорганизационной) структуры управления необходимо рассчитать основные показатели ее эффективности и сравнить их с существующим вариантом.

Коэффициент рациональности структуры Кр.с. (норматив – 0,02 – 0,25) рассчитывается по формулам 15 и 16:

К р.с. = 1 – (15)

К р.с. = 1 – (16)

- Аф и Ан – количество подразделений в аппарате управления фактически и по предлагаемой структуре;

- Чауф и Чаун – численность работников аппарата управления фактически и по предлагаемой структуре.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты – срок окупаемости затрат, размеры прироста доходов, минимум текущих затрат, максимум прибыли, минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

При сокращении аппарата управления экономия денежных затрат в аппарате управления Эу (т.р) рассчитывается по формуле17 :

Эу = (Чауф – Чаун) Зср (17)

Зср – среднегодовая заработная плата одного работника аппарата управления.

Затраты на разработку и внедрение мероприятий Зау рассчитывается по формуле18 :

Зау = Чау Зср + Зэ (18)

Зэ – эксплуатационные расходы средств механизации, оргтехники и ЭВМ на разработку и внедрение мероприятий.

Экономия от внедрения проектируемой организационной структуры управления Э рассчитывается по формуле19 :

Э = Эу + Эпр – Зау (19)

Эпр – экономический эффект в сфере производства.

Срок окупаемости затрат на разработку и внедрение мероприятий Ток рассчитывается по формуле20:

Ток = (20)

Во втором параграфе второй главы дипломант проводит экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основные этапы которого включают:

• анализ основных результатов деятельности (финансовые результаты);
• анализ финансового состояния.

При этом, основное внимание следует уделить анализу тех показателей, которые характеризуют Вашу тему дипломной работы.

Основными целями анализа являются:

• Оценка динамики основных показателей во времени и во взаимосвязи между собой;
• Определение факторов, оказавших влияние на деятельность предприятия;
• Определение причин отклонений фактических результатов от запланированных;
• Разработка конкретных предложений по устранению влияния отрицательных факторов и усилению использования благоприятных в будущем периоде.

Анализ основных результатов деятельности предприятия включает изучение их в стоимостной (денежной) форме, а также в натуральной, если это необходимо.

Набор анализируемых показателей определяется хозяйственным механизмом и действующим законодательством, которое закрепляет правила и нормы финансовых отношений предприятий и государства (налоги, нормативы, правила отчисления и т.п.).

Принципиальная схема формирования и анализа основных групп показателей в системе комплексного экономического анализа (КЭА) представлена на рис.12.

На рис.13 приведена общая схема содержания комплексного экономического анализа (КЭА) хозяйственной деятельности предприятия.

Рис.12. Принципиальная схема формирования экономических показателей хозяйственной деятельности

Рис. 13. Общая схема содержания комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия

В методике анализа используется шесть основных приемов:

• горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;
• вертикальный (структурный) анализ – определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;
• трендовый анализ – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ;
• анализ относительных показателей – расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязей показателей;
• сравнительный анализ – это как внутрихозяйственное сравнение по отдельным показателям фирмы, подразделений, так и межхозяйственное сравнение показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными;
• факторный анализ – это анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью различных приемов исследования.

Информационной базой для проведения финансово-экономического анализа являются показатели баланса. Отчетность формируется по регистрам бухгалтерского учета по установлен­ным формам:

• форма № 1 «Бухгалтерский баланс». В нем фиксируется стоимость (денежное выражение) остатков внеоборотных и оборотных активов капитала, фондов, прибыли, креди­тов и займов, кредиторской задолженности и прочих пас­сивов. Баланс содержит обобщенную информацию о со­стоянии хозяйственных средств предприятия, входящих в актив, и источников их образования, составляющих пас­сив. Эта информация представляется «На начало года» и «На конец года», что и дает возможность анализа, сопос­тавления показателей, выявления их роста или снижения. Несмотря на это, нужны дополнительные подробные сведения не только об остатках, но и о движе­нии хозяйственных средств и их источников.
• форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Форма № 2 содержит сведения о текущих финансовых ре­зультатах деятельности предприятия за отчетный период. Здесь показаны величины бухгалтерской (балансовой) прибыли или убытка и слагаемые этого показателя.
• форма № 3 «Отчет о движении капитала». Форма № 3 «Отчет о движении капитала» показывает струк­туру собственного капитала предприятия, представленную в ди­намике.
• форма № 4 «Отчет о движении денежных средств». Форма № 4 «Отчет о движении денежных средств» отражает остатки денежных средств на начало года и конец отчетного пе­риода и потоки денежных средств (поступления и расходование) в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

• форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу». Некоторые наиболее важные статьи баланса расшифровыва­ются в Приложении к балансу (форма № 5).

В табл.7. приведена информационная база для расчета финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Основные финансово-экономические показатели предприятия за определенный период (желательно за 2-3 последних года) должны быть приведены в табл.8.

Справочный материал к табл. 8

• Акционерный капитал – капитал акционерного общества, размер которого определяется его Уставом. Это сумма средств учредителей для обеспечения основной деятельности. Способы образования уставного капитала зависят от организационно-правовой формы предприятия. На государственных предприятиях это стоимость имущества, закрепленного государством за предприятием на правах полного хозяйственного ведения. На акционерных предприятиях – номинальная стоимость акций; для ООО – сумма долей собственников; для арендного предприятия - сумма вкладов его работников. Уставный капитал формируется в процессе первоначального инвестирования средств. Вклады учредителей в Уставный капитал могут в виде денежных средств, имущественной форме, и нематериальных

активов. Величина Уставного капитала объявляется при регистрации предприятия, и при корректировке его величины требуется перерегистрация учредительных документов. В бухучете величина собственного капитала исчисляется, как разность между стоимостью всего имущества по балансу (или активами), включая суммы, невостребованные с различных должников предприятия, и всеми обязательствами предприятия в данный момент времени.

Таблица 7

Информационная база для расчета финансово-экономических показателей

№	Показатель	Информационная база
1.	Объем выпущенной продукции (товаров, работ, услуг) - ТП	Данные аналитического учета (для производства по данным экономического отдела в оптовых ценах; для организаций, предоставляющих услуги и торговых организаций [1]=[2])
2.	Объем реализованной продукции без НДС и акцизов -РП	Ф.2: стр.010
3.	Себестоимость выпущенной продукции (товаров, работ, услуг)- СС тп	Данные аналитического учета (по счету 43 – для производства, для организаций, предоставляющих услуги и торговых организаций [3]=[4]
4.	Себестоимость – ССрп	Ф.2:(стр.020 + стр.030 +стр.040)
5.	Среднегодовая стоимость активов	Ф.1: {(стр.190 +стр. 290)на нач.г. + (стр.190 + стр.290)на кон.г.} / 2
6.	Среднегодовая стоимость ликвидных активов	Ф.1.: {(стр.215 + стр.240 + стр.250 + стр.260)на нач.г. + (стр.215 + стр. 240 + стр. 250 + стр. 260)на кон.г. }/ 2
7.	Среднегодовая стоимость текущих активов	Ф.1.:{(стр.290 – стр.216 – стр.230)на нач.г. + (стр.290 – стр.216 - стр.230) на кон.г.}/ 2
8.	Среднегодовая стоимость реальных активов	Ф.1.:{(стр.120 + стр.130 +стр.211 +стр.213)на нач.г. + (стр.120 + стр.130 + стр.211 + стр.213)на кон.г.}/ 2
9.	Среднегодовая стоимость недвижимости (иммобилизованных средств)	Ф.1.:{(стр.190 + стр.230)на нач.г. + (стр.190+ стр.230)на кон.г.} / 2
10.	Среднегодовая стоимость материально-производственных запасов	Ф.1.:{(стр.210 – стр.215 – стр.216 + стр.220) на нач. г. + (стр.210-стр.215- стр.230) на кон.г.} / 2
11.	Среднегодовая стоимость основных производственных средств - ОПФ	Ф.1.: (стр.120 на нач.г. + стр.120 на кон.г.) / 2
12.	Среднегодовая стоимость оборотных средств - ОС	Ф.1.:{( стр.290 – стр.216 – стр.230) на нач.г. +(стр.290 – стр.216 – стр.230) на кон.г.} / 2
13.	Средняя величина краткосрочных финансовых вложений	Ф.1.: (стр.250 на нач.г. + стр.250 на кон.г.) / 2
14.	Средняя величина денежных средств	Ф.1: (стр.260 на нач.г. + стр. 260 на кон.г.) / 2
15.	Среднегодовая общая величина капитала	Ф.1:{(стр.300 – стр.244- стр.252) на нач.г. + (стр.300 – стр. 244 - стр.252)на кон.г.} / 2
16.	Среднегодовая стоимость собственного капитала - СК	Ф.1.:{(стр.490–стр.252–стр.244) на нач.г. + (стр.490 –стр.252-стр.244) на кон.г.} / 2
17.	Среднегодовая величина долгосрочных обязательств - ДО	Ф.1.: (стр.590 на нач.г. + стр.590 на кон.г. / 2
18.	Среднегодовая величина краткосрочных обязательств – КО	Ф.1.:{(стр.690–стр.630- стр.640 – стр.650 – стр.660)на нач.г. + (стр.690– стр.630- стр.640 – стр.650 – стр.660)на кон.г.} / 2
19.	Среднегодовая величина заемного капитала	ДО + КО
20.	Среднегодовая величина краткосрочной дебиторской задолженности	Ф.1.: (стр.240 на нач.г. + стр.240 на кон г.) / 2
21.	Среднегодовая величина краткосрочной кредиторской задолженности	Ф.1.:{(стр.611 +стр.620) на нач. г.+(стр.611 + стр.620)на кон.г.} / 2
22.	Прибыль (убыток) от реализации	Ф.2.:стр.050
23.	Прибыль (убыток) от прочей реализации	Аналитические данные по счету 91 «Прочие доходы и расходы»
24.	Операционные и внереализационные доходы	Ф.2.: стр.060 + стр.080 + стр. 090 + стр.120
25.	Операционные и внереализацион-ные расходы	Ф.2.: стр.070 + стр.100 + стр.130
26.	Прибыль (убыток) до налогооб-ложения	Ф.2.: стр.140
27.	Чистая прибыль	Ф.2.: стр.190