Прохорова М. П.

Практика принятия решений

в менеджменте

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Волжский государственный инженерно-педагогический университет»

Социально-экономический институт

Кафедра менеджмента, финансов и страхования

Прохорова М. П.

Практика принятия решений

в менеджменте

Методические рекомендации для проведения

практических занятий по направлению

подготовки 080200.62 «Менеджмент»

Нижний Новгород

2011

ББК- 65.291.21

П 84

Практика принятия решений в менеджменте. Методические рекомендации для проведения практических занятий по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» / Сост. М. П. Прохорова. – Н.Новгород: Изд-во ВГИПУ, 2011. – 57 с.

Методические рекомендации содержат комплекс заданий, обеспечивающих формирование умений практического использования современных методов разработки и оптимизации управленческих решений, а также материалы для контроля усвоения учебного материала.

Предназначено для студентов управленческих и экономических специальностей, преподавателей управленческих дисциплин, специалистов в области управления.

© Прохорова М. П., 2011

© ВГИПУ, 2011

содержание

Введение
Пояснительная записка для проведения практических занятий по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»
2. Методические указания для проведения практических занятий по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»
	2.1 Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных организациях
	2.2 Классификация управленческих решений
	2.3 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений
	2.4 Организация процесса разработки и принятия управленческих решений
	2.5 Использование метода мозгового штурма в решении проблем управления
	2.6 Оценка альтернативных вариантов управленческих решений с использованием экспертных методов
	2.7 Выбор управленческого решения с использованием метода сценариев
	2.8 Выбор управленческого решения в условиях полной неопределенности
	2.9 Определение степени риска при принятии управленческих решений
3. Вопросы к зачету
Литература

ВВЕДЕНИЕ

Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Этим объясняется важная роль знаний и умений в области разработки, реализации, оценки управленческих решений в подготовке будущих специалистов-управленцев. Менеджер как лицо, принимающее решение, должен быть готов к работе в условиях недостатка информации, к использованию перспективных подходов и методов управления на практике, творческому освоению отечественного и зарубежного опыта управления, постоянному самообразованию и саморазвитию.

Целью методических рекомендаций выступает систематизация материалов по проведению практических занятий и контролю качества усвоения учебных материалов по дисциплине «Методы принятия управленческих решений».

Методические рекомендации предназначены для проведения практических занятий, содержат пояснительную записку по проведению практических занятий по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» для очной формы обучения студентов по направлению подготовки 080200.62 Менеджмент (профиль «Финансовый менеджмент»), тестовые материалы для внутрисеместрового контроля знаний и самостоятельной работы учащихся, вопросы к зачету.

1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Учебная дисциплина «Методы принятия управленческих решений» входит в состав цикла математических и естественнонаучных дисциплин.

Целью дисциплины «Методы принятия управленческих решений» является формирование у студентов системы научных и практических знаний, умений и навыков по разработке, принятию, оптимизации и организации выполнения различных управленческих решений. Прикладное значение дисциплины состоит в формировании у студентов целостного образа управленческой деятельности, реализуемой в виде разнообразных управленческих решений в соответствии со спецификой и функциями организации.

Предмет курса – процесс разработки управленческих решений. Это один из наиболее важных управленческих процессов, от обеспечения эффективности которого в значительной мере зависит успех всей деятельности менеджера.

Задачи дисциплины:

• формирование системного представления о современном подходе к определению сущности управленческих решений;
• изучение процесса принятия управленческих решений, основ его рациональной организации;
• формирование представления о современных критериях качества и эффективности управленческих решений и способах их оценки;
• изучение методов разработки, анализа, оптимизации управленческих решений и овладение навыками их практического применения;
• подготовка студентов к самостоятельному освоению новейших достижений в области управленческой науки, развитие творческого подхода к решению актуальных проблем управления.

Практические занятия нацелены на освоение эффективных приемов и методов разработки, выбора, оптимизации, реализации, оценки управленческих решений, а также развитие способностей к творческому, системному и гибкому мышлению, позволяющему принимать решения в различных ситуациях в условиях неопределенности и риска. Практические занятия базируются на использовании активных методов обучения (анализе проблемных и деловых ситуаций, обсуждении, деловых играх и пр.).

Дисциплина непосредственно связана с большинством дисциплин цикла естественнонаучных и специальных дисциплин, а также всеми дисциплинами цикла специальных дисциплин.

В соответствии с учебным планом для очной формы обучения на выполнение практических занятий отводится 34 часа.

Практические занятия для очной формы обучения

темы практических занятий	Кол-во часов
1. Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных организациях	4
2. Классификация управленческих решений	3
3. Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений	4
4. Организация процесса разработки и принятия управленческих решений	5
5. Использование метода мозгового штурма в решении проблем управления	5
6. Оценка альтернативных вариантов управленческих решений с использованием экспертных методов	2
7. Выбор управленческого решения с использованием метода сценариев	3
8. Выбор управленческого решения в условиях полной неопределенности	4
9. Определение степени риска при принятии управленческих решений	4
ИТОГО	34

Форма итогового контроля для очной формы обучения – зачет.

Практические занятия предлагается организовывать в следующих формах:

- индивидуальное выполнение практических заданий и решение задач с последующим отчетом перед преподавателем;

- анализ практических ситуаций с последующим их групповым обсуждением и оценкой;

- деловые игры;

- семинарские занятия по актуальным вопросам современной теории принятия решений;

- контрольные опросы;

- тестирование.

Тестовые задания, представленные в методических рекомендациях, составлены в соответствии с программой дисциплины «Методы принятия управленческих решений» для направления подготовки 080200 «Менеджмент» профиля «Финансовый менеджмент». Тестовые задания поставлены в соответствие с темами лекционного материала.

Внутрисеместровый контроль качества усвоения учебного материала преследует цель установления объема и уровня усвоения знаний по дисциплине «Методы принятия управленческих решений». Результаты внутрисеместрового контроля являются основой для устранения пробелов в теоретических знаниях студентов и применяются для корректировки содержания и последовательности его изучения.

Внутрисеместровый контроль предполагает выполнение ряда тестовых заданий, разработанных для каждой темы дисциплины «Методы принятия управленческих решений». Содержание тестовых заданий разработано на основе лекционных материалов по данной дисциплине. Разработанные тестовые материалы могут быть использованы для оценки знаний студентов как после изучения каждой темы (во время практического занятия) или несколько раз в семестр (после изучения блоков тем). В зависимости от формы обучения для проведения внутрисеместрового контроля отбираются те задания, которые соответствуют тематике и объему учебного курса. Следует учитывать, что успешное прохождение теста предполагает выполнение практических заданий и изучение дополнительной литературы по соответствующей теме.

Методическое обеспечение дисциплины составляют учебные пособия «Управленческие решения», «Разработка управленческих решений», «Менеджмент», методические материалы для проведения практических занятий (в качестве раздаточного материала используются карточки заданий, тесты, материалы периодической печати и т.п.)

Для проведения практических занятий предусматривается использование мультимедийного оборудования для проведения презентаций и совместной работы с использованием сетевых ресурсов, в т.ч. ресурсов Интернет.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕТОДЫ

ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

2.1 Основные характеристики и особенности управленческих

решений в современных организациях

Цель занятия: ознакомить с сущностью и основными характеристиками управленческих решений в современных организациях.

Задачи:

1. Сформировать умения анализировать управленческие решения и формулировать объект, предмет, условия принятия решений.
2. Обеспечить овладение навыками по анализу условий и факторов внешней среды принятия решений.

Ситуации для анализа

Хорошее решение

Компания «Джонсон и Джонсон» была основана в 1885 г. братьями Робертом, Джеймсом и Эдвардом. Сегодня это компания, которой до­веряют врачи всего мира. За десять лет до создания фирмы Роберт узнал об английском хирурге Джозефе Листере, который впервые додумался сосчитать бактерии в воздухе операционной. Листер назвал их «неви­димыми убийцами».

Тогда, в 1880-х гг., большинство хирургов отнеслись к теории Листе­ра с презрением. Они выполняли операции в своей обычной одежде без перчаток, не стерилизуя инструменты, а в качестве перевязочного мате­риала использовали отходы с текстильной фабрики. Тот факт, что ко­личество послеоперационных смертей порой достигало 90 %, врачи, очевидно, считали простым совпадением.

Роберт Джонсон убедился в правоте Листера и для себя сделал вы­вод, что стерильные перевязочные материалы в ближайшем будущем могут вызвать на рынке медицинских товаров настоящий бум. Он пере­брался к своим братьям в город Нью-Брунсвик, штат Нью-Джерси, где они втроем открыли первое предприятие по производству готовых сте­рильных повязок из ваты и марли, обработанных сухим жаром в сте­рильных условиях, упакованных в отдельные пакеты.

В 1899 г. компания «Джонсон и Джонсон» предложила медикам не­раздражающую кожу хирургическую ленту с адгезивом из окиси цинка, предназначенную для удержания на теле марлевой повязки. В последу­ющие годы фирма разработала и внедрила стерилизатор кетгута для обеспечения асептики при наложении швов. В 1920-хгг. фирма братьев Джонсон уже была готова поставлять медицинские товары самого ши­рокого профиля.

Одним из самых удачных решений, принятых руководством компа­нии, можно считать решение Джеймса Джонсона о производстве бакте­рицидного лейкопластыря. Идея принадлежала поставщику ваты для фирмы Джонсонов Эрлу Диксону, жена которого была молода и не­опытна в ведении домашнего хозяйства. На каждом шагу ее подстерегали несчастья: то палец порежет кухонным ножом, то обожжется, схва­тив раскаленную сковороду. Любящий Эрл терпеливо забинтовывал ей руки, заклеивал ее раны хирургической лентой, которую приносил с работы. Его помощь требовалась так часто, что Эрл задумался и пере­смотрел процедуру перевязки.

Повязка должна держаться на месте, легко и удобно накладываться и в то же время сохранять стерильность. Он положил на кухонный стол хирургическую ленту шириной в три дюйма липкой стороной вверх, отрезал кусочек марли и приклеил ее на середину. Чтобы повязка не испачкалась, а клей не высох, он закрыл ленту тонкой тканью. Теперь когда миссис Диксон снова поранится, ей понадобится только снять защитную ткань и приложить готовую повязку на поврежденное место, Диксон поделился своей выдумкой с коллегой, а тот посоветовал рассказать об этом менеджеру. Президент Джеймс Джонсон увидел в этом изобретении большое будущее, а управляющий хлопчатобумаж­ной фабрики Джонсон Кеньон придумал название новому изделию: «бэнд» (лента) и «эйд» (помощь) — «бэнд-эйд» (Band + Aid), то, что мы называем сегодня бактерицидным лейкопластырем.

Первые бэнд-эйды изготавливались вручную, имели 3 дюйма в ши­рину и 18 дюймов в длину. Пользователь должен был сам отрезать кусок нужной ему длины. Сначала спрос на новый товар был невелик, и фир­ма, поместив рекламу в журнале для врачей и аптекарей, раздала бес­платные образцы товара бой-скаутам и торговцам мясом в Кливленде. В 1924 г. фирма Джонсонов установила машину для резки бэнд-эйдов на кусочки длиной 3 дюйма и шириной 3/4 дюйма. Это всего за год увели­чило спрос на 50 %. Врачи все чаще использовали новые повязки при лечении небольших порезов, а также для заклейки места укола при вак­цинации против оспы. Артисты цирка часто применяли пластырь при мелких ранениях или при образовании мозолей. Эрл Диксон быстро пошел вверх по служебной лестнице, стал в 1929 г. членом Совета ди­ректоров, а в 1932 г. — вице-президентом фирмы.

Решение Джилетта

Кинг Кэмп Джиллетт пошел по стопам отца, т.е. стал работать по части скобяных товаров. В 21 год он был уже не клерком, а разъездным представителем фирмы.

Во время поездок Кинг придумывал разные изобретения. В 1879 г. он запатентовал комплект из поршня и втулки для водопроводного кра­на, через десять лет получил патент на два новых типа электрических проводников. Ни одно из его изобретений не принесло ему материаль­ных благ, но он продолжал свою новаторскую деятельность.

Один из его хозяев оценил торговые способности Джиллетта и по­нял тягу молодого человека к изобретательству. Босса звали Уильям Пэйнтер, он был президентом Балтиморской компании по производ­ству сальников и уплотнителей и тоже любил изобретать. Одним из доходных изобретений Пэйнтера был вентиль из мягкой резины для очистки выгребных ям и уборных. Но самым замечательным изобрете­нием, сделавшим его очень богатым человеком, была металлическая корончатая бутылочная пробка с прокладкой, которой мы пользуемся и сегодня. Пэйнтер сделал сорокалетнего Джиллетта своим протеже и другом, а в 1885 г. дал совет: «Кинг, не попробовать ли тебе изобрести что-то вроде моей пробки, которую после использования выбрасыва­ют? Чтобы покупатель приходил за новой пробкой. Ведь каждая покуп­ка будет обогащать тебя».

Кинг стал думать. Он тщательно изучал словарь, выискивая предме­ты, нужные людям, но так и не смог найти вещь, которую человек захо­тел бы выбросить после одноразового использования.

Как-то утром во время умывания в ванной комнате гостиничного номера Джиллетт заметил, что его бритва затупилась. Это означало, что бритву надо отнести парикмахеру или точильщику для заточки, правки и доводки. Он стоял с бритвой в руке в глубокой задумчивости. И тут ему пришло в голову, что конструкцию бритвы не меняли уже несколь­ко столетий. А если бы появилась возможность сделать бритвенные лез­вия такими дешевыми, чтобы их не затачивать и не править, а просто выбрасывать и заменять новыми? Так родились на свет бритвенные стан­ки «Джиллетт».

Потребовалось еще восемь лет на разработку всех деталей станка, а также помощь инженера по имени Уильям Никерсон. Опытные специ­алисты сказали, что замысел Джиллетта неосуществим, но тот не желал об этом слушать, он испытывал все новые и новые металлы и сплавы, различные модели корпусов и рукояток. Наконец в 1903 г. началось серийное производство бритв.

В тот год компания смогла продать только 51 бритвенный станок и 168 лезвий.

Джиллетт продолжал работать разъездным агентом фирмы пробок и уплотнителей. В сентябре 1903 г. его послали в деловую поездку в Анг­лию, предложив такую хорошую оплату, что он не смог отказаться от командировки. Он переплыл океан, неохотно оставив свою фирму «Бритвы Джиллетта» на попечение Совета директоров. После отъезда Джиллетта фирма практически начала разоряться, и Совет решил рас­продать акции и покончить с делом. Но тут показатели продаж неожи­данно поползли вверх. О бритвенных станках стали хорошо отзываться

в прессе. В 1904 г. компания распродала 91 000 бритвенных станком i 123 000 лезвий. В ноябре 1904г. Джиллетт бросил работу коммивояжера и вернулся в Штаты. Сегодня бритвенные станки «Джиллетт» ис­пользуются миллионами потребителей по всему миру.

Решение с дыркой

В 1913 г. у кондитера Кларенса Крэйна из Кливленда, штат Огайо, начались неприятности. Подытожив дела, он пришел к выводу, что шоколадки, которые выпускает его фабрика, летом не пользуются ни­каким спросом — с июня по сентябрь кондитерские магазины почти прекращали делать заказы. Тогда предприниматель, чтобы окончатель­но не обанкротиться, решил переключиться на производство жестких мятных леденцов.

На его кондитерской фабрике имелась линия только для производ­ства шоколада, и Крэйн решил передать заказ на производство леден­цов своему знакомому фармацевту. К сожалению, у фармацевта станок для штамповки таблеток был неисправен и пробивал дыру в центре из­делия. Он был очень огорчен и долго извинялся, передавая Крэйну пер­вую партию леденцов. Он обещал устранить неисправность. Но Крэйн, взглянув на леденцы, сказал, что они похожи на спасательный круг. Так он неожиданно для самого себя придумал леденцам прекрасное назва­ние.

Крэйн стал рекламировать свои мятные леденцы как средство для освежения дыхания: он придумал картонную трубчатую обертку с изоб­ражением старого морского волка с огрубевшим на ветру лицом, броса­ющего спасательный круг тонущей молодой женщине. Но, продолжая считать мятные леденцы продукцией второстепенной, пригодной толь­ко для летнего периода, он не особенно заботился об их продвижении на потребительский рынок.

Некий Эдвард Джейнг Нобел, зарабатывавший на жизнь продажей под рекламу наружных стенок нью-йоркских трамваев, как-то раз уви­дел «спасательные круги» Крэйна в кондитерской лавке и, не разду­мывая, купил целую упаковку. Его так заинтересовал этот товар, что он сразу же сел в поезд и поехал в Кливленд, чтобы уговорить Крэйна разместить рекламу леденцов на стенке трамвая. Но Крэйна его пред­ложение не заинтересовало. Он, как и раньше, был убежден, что глав­ное — шоколад. Нобел продолжал настаивать. Тогда, чтобы избавить­ся от назойливого посетителя, Крэйн предложил Нобелу купить у него все права на производство леденцов «Спасательный круг» и в придачу бесплатно давал неисправный формовочный станок для штамповки таблеток.

Нобел купил права за 2900 долл. На расходы по запуску производ­ства у Нобела оставалось всего 900 долл. Теперь на него обрушилось море проблем. Оказалось, что леденцы хороши, только пока они све­жие. Через одну-две недели хранения конфеты приобретали привкус упаковочного картона. Для сохранения аромата Нобел решил исполь­зовать тонкую фольгу. Но к тому времени на магазинных полках уже скопились тысячи рулончиков с затхлыми леденцами, которые никто не хотел покупать.

Владельцы магазинов не желали заказывать новые партии леденцов, пока не разойдутся старые запасы. Нобел согласился обменивать товар, но конфеты все равно раскупались вяло. Нобел принялся бесплатно раздавать леденцы прямо на уличных перекрестках, но и это не помог­ло. И тут его осенила идея: почему его леденцы должны продаваться только в кондитерских магазинах? И Нобел стал уговаривать владельцев аптек, табачных лавок, парикмахерских, ресторанов и кафе дать ему уча­стки для рекламы и продажи «спасательных кругов». Он предлагал класть рядом с кассой трубочки с мятными леденцами и ценником с крупной надписью «5 центов».

Ловушка сработала. Держа сдачу в руке, покупатель автоматически отдавал назад пятицентовик и клал в карман трубочку леденцов. Вот когда Нобел начал получать прибыль от своей продукции!

Другие кондитеры быстро сообразили, как выгодно размещать свою продукцию возле кассового аппарата, и вскоре уголки у касс оказались пе­регруженными. Чтобы сохранить свое место, Нобел придумал большой многосекционный бункер для разных конфет, но «спасательные круги» поместил в самый приметный отсек наверху. И сегодня повсюду в кассах супермаркетов и аптек можно увидеть уголок с подобными леденцами.

Тем временем фирма увеличивала производственные мощности, и «спасательные круги» во всем мире превратились в самые популярные леденцы. С 1913 г. фирма распродала более 44 миллиардов знакомых всем маленьких трубочек с мятными леденцами

Музыкальное решение

До появления «Уолкмена» единственным переносным «стерео» был громоздкий ящик, который таскали на плече и который, как правило, играл очень громко. А «Уолкмен» сделал так, что нам теперь не прихо­дится навязывать окружающим свои музыкальные вкусы и выслушивать их возмущенные крики. И что самое лучшее — у «Уолкмена» высокока­чественный стереозвук.

Интересно, что поначалу разработавшие «Уолкмен» инженеры фир­мы «Сони» считали его крупной неудачей. Они стремились совсем к другому.

Руководителем конструкторов был Мицуро Аида, и его группа уже добилась большого успеха, создав маленький переносной магнито­фон под названием «Пресс-мен» (Pressman — репортер). Поразительно компактный (133,35 х 88,9 х 28,575 мм), со встроенным микрофоном и громкоговорителем, этот магнитофон стал непременной принадлеж­ностью журналистов.

Но «Прессмен» был монофоническим аппаратом. И радиорепорте­ры попросили «Сони» создать стереомодификацию того же удобного размера. В конце 1978 г. конструкторы начали всеми возможными сред­ствами и ухищрениями сжимать и уплотнять монтаж компонентов стереомагнитофона, чтобы вписать его в тот же объем, что и мономо­дель. У них это почти получилось: блок воспроизведения и два малень­ких динамика уместились, а вот блок записи — нет. Поскольку главной заботой была именно запись, можно было констатировать, что разра­ботчики потерпели фиаско.

Но все же их труд не был напрасным. Качество звука оказалось уди­вительно хорошим для столь малых габаритов аппарата, поэтому Аида оставил прототип в конструкторском отделе. А инженеры ставили кас­сеты и проигрывали их во время работы над следующей модификацией. Неудача не давала покоя руководителю группы Аида, ведь фирма «Сони» по праву гордилась умением вводить самую передовую технологию в производство своих магнитофонов.

Однажды в конструкторский отдел забрел Масару Ибука — новатор, который в свое время вместе с Акио Морита основал фирму и обеспечил ее процветание в первые годы. Но Ибука был несколько чудаковатым, он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, назначил Ибуку «почетным председа­телем». Этот пост обеспечи вал последнему глубокое уважение окружа­ющих, не требовал большой ответственности и предоставлял много сво­бодного времени для общего наблюдения за ходом работ в различных отделах фирмы.

Ибука стоял и смотрел, как конструкторы работают над новым проек­том, и вдруг услышал музыку, доносившуюся из забракованного магнито­фона. Он предложил избавиться от динамиков и укомплектовать «стерео» в наушники, так как они потребляют мен ьше мощности и улучшают каче­ство звука. Он предположил, что компания сможет продать эту аппаратуру и без блока записи, потому что звук у магнитофона прекрасный.

Инженеры вежливо выслушали слова «почетного председателя», но не придали им значения. Тогда Ибука, всеми почитаемый и пользу­ющийся авторитетом, однако не имеющий полномочий давать добро на запуск в производство новых проектов, направился к своему другу и партнеру. партнеру Морита и продемонстрировал ему магнитофон с наушника­ми. Морита послушал и был восхищен качеством звучания стереомузыки. Разработчики были изумлены, когда Морита велел им заняться именно этой моделью.

Не только конструкторы, но и специалисты по сбыту посчитали но­вый проект сумасбродством. По их прогнозу, фирме грозили убытки от продажи каждого магнитофона с наушниками. Кроме того, специалис­ты «Сони» сказали, что японское название аппарата будет странно зву­чать для англоязычного населения. Из-за этого фирма выпустила «Уолк­мен» в США под названием «Саундэбаут» (Soundabout — вездесущий звук), а в Великобритании «Стоуэуэй» (Stowaway—тайничок). В 1979г. магнитофон был низкодоходным товаром, и реклама адресовалась под­росткам. Чуда не произошло. Подростки оказались конформистами и не бросились раскупать новинку. Получалось, что скептицизм инжене­ров и специалистов по маркетингу оправдался.

А потом «Уолкмен» открыли для себя молодые бизнесмены. «Уолк­мен» оказался идеальным приспособлением, чтобы слушать Моцарта во время бега трусцой и Бой Джорджа в транспорте, причем приспособ­лением достаточно небольшим, чтобы уместиться в дипломате или кар­мане делового костюма. Так новый товар стал пользоваться огромным успехом в среде «белых воротничков» всего мира.

Непредвиденный взлет «Уолкмена» поразил почти всех на фирме «Сони», но в особенности управляющего производством, которому в свое время велели подготовить выпуск первой партии в 60 000 штук. Такое количество показалось ему явным преувеличением, поэтому он заказал комплектующие на всю партию, но выполнил сборку только половины, решив, что если «Уолкмен» пойдет с прилавков хорошо, то у него всегда хватит времени на сборку оставшихся экземпляров, если же нет, он ста­нет героем, сэкономившим деньги для фирмы. Когда произошел взрыв спроса на «Уолкмен», «Сони» оказалась с горой заказов от продавцов без готовых изделий. Управляющий чуть не потерял работу.

Вкусное решение

Однажды одиннадцатилетний Фрэнк Эпперсон случайно оставил вечером стакан с лимонадом на крыльце дома. В стакане была палочка для перемешивания. В ту ночь ударил мороз. Забывчивый Фрэнк обна­ружил утром ледяной цилиндр с вмерзшей палочкой.

Через десять или двадцать лет тот самый Фрэнк Эпперсон вовсю торговал прохладительными напитками в городском парке Окленда, штат Калифорния. Эпперсон вспомнил об эпизоде с замерзшим в ту морозную ночь лимонадом и решил готовить лимонады, замороженные на палочке, и продавать их в том же городском парке. Сначала он называл эскимо «Эпсикл», соединив свою фамилию со словом «айсикл» (icicle — сосулька). Поначалу этот товар никого не заинтересовал, даже его собственных детей, которые стали называть эскимо «Папсикл» (па­пины сосульки). Это название и закрепилось в слегка измененном виде: «Попсикл».

За несколько лет до этого человек по имени Гарри Берт придумал спо­соб удержать популярность мороженого. Он назвал свой продукт «Хоро­шее настроение». Узнав, что Эпперсон пытается запатентовать «По­псикл», Берт опротестовал патент Эпперсона. В конечном счете конкуренты пришли к компромиссу: Эпперсон согласился торговать толь­ко замороженным шербетом с водой, а торговлю молочными смесями оставить Берту (несколько лет спустя произошло слияние этих фирм).

Интересное решение

Во время Второй мировой войны правительство стало подыскивать недорогую замену резине. Именно тогда в ньюхэйвенской лаборатории фирмы «Дженерал Электрик» трудился инженер-химик по имени Джеймс Райт. Экспериментируя, он перемешал в пробирке силиконо­вое масло с борной кислотой. Получился густой розовый полимер. Ин­женер шутя бросил комочек вещества на стол. И вдруг комочек отско­чил назад.

Преисполненные надежды специалисты «Дженерал Электрик» ра­зослали новое вещество ученым разных стран с просьбой найти ему прак­тическое применение. Но те ничего не могли придумать.

«Отскакивающая замазка» — так окрестили вещество на фирме «Дженерал Электрик». Фирма томилась неопределенностью относительно практической значимости нового вещества. Но ученые фирмы, любите­ли всяческих забав, стали скатывать комочки замазки для использования на вечеринках. И вот в 1949 г. в Коннектикуте такой комочек попал в руки Питеру Ходжсону, исключенному из колледжа консультанту по рекламе. Он мял в руках комочек замазки, и ему в голову неожиданно пришло выражение «Силли путти» (дурацкая замазка). Уже имея долг в 12 тыс. долл., он занял еще 147 и купил 21 фунт замазки у «Дженерал Электрик» по 7 долл. за фунт. Он слепил из нее маленькие яйцеобразные шарики и начал продавать их в качестве игрушек для взрослых с невероятно боль­шой наценкой — по 2 долл. за пол-унции (14,2 г).

Дела у Ходжсона пошли прекрасно: он продавал по 300 яиц в день. Популярный журнал «Нью-Йоркер» посвятил странной замазке неболь­шую статью. Увлечение «Силли Путти» — игрушкой незамысловатой конструкции — превратилось в национальную эпидемию. Сначала ос­новными клиентами были взрослые. Ходжсон думал, что дети не оценят его «Путти». «Игрушка понравится людям с высоким интеллек­том, — сказал он в одном из интервью. — При постоянной психической нагрузке взрослых она способна дать им «эмоциональный выход».

Эта стратегия первоначально срабатывала, но через пять лет потре­бительский рынок изменился: вместо прежних 80 % взрослых и 20 % детей игрушки покупали 20 % взрослых и 80 % детей.

Детям «Силли Путти» полюбилась настолько, что изготовителю при­шлось вернуться в лабораторию, чтобы изменить состав вещества: ро­дители жаловались, что «Силли Путти» вечно застревала в волосах их детей, попадала на одежду, обивку мебели, на ковер. Сегодняшняя «Сил­ли Путти» менее липкая, чем 40 лет назад. Компания обзавелась бес­платной телефонной линией, по которой изготовители дают советы, как снимать прилипшую «Силли Путти».

К тому же люди в конце концов сами нашли различные области по­лезного применения «Силли Путти». Ею пользуются космонавты, что­бы прикреплять рабочие инструменты в условиях невесомости на кос­мических кораблях; терапевты советуют использовать ее как средство, снижающее стресс; хирурги — для разработки конечностей. А в зоопар­ке г. Цинциннати при помощи этой замазки накладывают гипс на лапы гориллам.

Задание

1. Проанализируйте ситуации. Сформулируйте объект, предмет, проблему и условия приятия решений.
2. Выявите экономический, организационный, социальный, правовой, технологический, психологический аспекты представленных решений.
3. Назовите факторы, обусловившие успех каждого решения. Сформулируйте краткий перечень требований, следование которым обеспечит жизнеспособность и эффективную реализацию управленческих решений.

Тестовые задания по теме «Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных условиях»

1. Управленческое решение – это…

А. Любое действие менеджера, соответствующее его трудовым функциям;

Б. Результат мыслительной деятельности менеджера, содержащий творческое волевое воздействие на объект управления и направленный на целеполагание, выбор программы и способа решения проблемы;

В. Возможный вариант поведения или действия в различных ситуациях.

2. Объектом управленческого решения выступает:

А. Конкретный сотрудник организации, который выполняет те или иные трудовые функции;

Б. Линейный или функциональный руководитель, который принимает решения;

В. Система, процесс или операция, состояние которых необходимо изменить для достижения поставленных целей.

3. Назовите признаки ситуации, в которой необходимо принятие управленческого решения:

А. Наличие проблемы, цели, альтернативных вариантов и ограничений;

Б. Наличие руководителя и подчиненных;

В. Наличие ресурсов, целей, подчиненных.

4. Технологический аспект управленческого решения связан с тем, что:

А. Разработка и реализация решения обеспечены необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами;

Б. В управленческом решении обязательно отражено использование современных информационных и управленческих технологий;

В. Управленческое решение направлено на совершенствование технологии производства.

5. Организационный аспект управленческого решения предполагает:

А. Разработку и реализацию управленческого решения в условиях конкретной организации;

Б. Привлечение к разработке и реализации решения персонала организации и его взаимодействие;

В. Обязательное делегирование полномочий для реализации управленческого решения.

6. Признаком управленческого решения, отличающим его от других действий менеджера, является наличие ________________________.
7. Затраты финансовых, материальных, временных и др. видов ресурсов на разработку и реализацию любого управленческого решения характеризуют______________ аспект управленческого решения.

2.2 Классификация управленческих решений

Цель занятия: сформировать умение классифицировать управленческие решения по различным основаниям.

Задачи:

1. Сформировать представление о многообразии видов управленческих решений и особенностях классификации решений.
2. Сформировать умение определять вид конкретного управленческого решения по различным классификациям.

Задания для практической работы студентов

Проанализировать фрагменты текстов 18 решений.

Классифицировать решения по следующим основаниям: по содержанию, форме, характеру процесса принятия решения, количеству альтернатив, технологии разработки решения, учету изменения условий при реализации решений, частоте, срокам принятия решений. Времени наступления последствий для объекта управления, результату, прогнозной эффективности.

Можно ли однозначно отнести то или иное решение к определенному виду? Какие факторы для этого необходимо учесть дополнительно?

№ 1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий.

№ 2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устра­нению их дублирования.

№ 3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с общественностью и должностные инст­рукции для ее работников.

№ 4. Наладчику станков Тараненко Р.А. провести планово-пре­дупредительный ремонт токарного оборудования в цехе № 4.

№ 5. Все сотрудники компании в течение марта 2009 г. должны внести свои предложения по совершенствованию производствен­ной и управленческой деятельности.

№ 6. Начальнику группы стратегического развития создать кон­сультационный пункт для руководителей периферийных подразде­лений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управле­ния персоналом.

№ 7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании.

№ 8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объе­динение «Азовсталь» с 1 марта по 24 апреля 2009 г.

№ 9. Группе стратегического развития сформировать альтерна­тивные стратегии развития основных направлений деятельности компании.

№ 10. Отделу обучения в сентябре 2000 г. провести переподготов­ку руководства высшего и среднего звена компании в области уп­равления качеством.

Тестовые задания по теме «Классификация управленческих решений»

1. Решение, принятое на основе здравого смысла руководителя, его знаний и опыта является …

А. Рациональным;

Б. Решением, основанным на суждениях;

В. Интуитивным.

2. Ежеквартальный план работы производственного подразделения относится к управленческому решению:

А. Циклическому;

Б. Периодическому;

В. Частому.

3. Какое управленческое решение обладает следующими характеристиками: относится ко всей организации или большей её части, связано с существенными преобразованиями структуры, технологии, области работы, связывают организацию с внешней средой, последствия имеют «высокую цену»?

А. Оперативное решение;

Б. Стратегическое решение;

В. Тактическое решение.

4. С помощью каких характеристик можно описать гибкое решение?

А. Решение принимается в зависимости от конкретных условий;

Б. Алгоритмы реализации решения предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

В. Решение принимается руководителем, обладающим гибкостью как чертой характера.

5. Управленческое решение, позволяющее решить проблему наилучшим по определенному критерию способом называется_____________.
6. Асинергетическое решение – управленческое решение, приводящее к непропорциональному_________________ эффективности системы или операции.

3. Анализ факторов, критериев и ограничений

при принятии управленческих решений

Цель занятия: овладеть навыками анализа факторов и условий принятия управленческих решений с учетом ограничений.

Задачи:

1. Развить умения анализировать факторы и условия при принятии управленческих решений.
2. Сформировать умения по формулировке ограничений при разработке управленческих решений.

Задания для практической работы студентов

Задание 1. Проанализируйте ситуации и ответьте на предлагаемые вопросы.

1. Среди предприятий торговой компании функционирует небольшой обувной магазин. Головное отделение компании разработало ряд действий, необходимых в случае появления различных обстоятельств, включая возможные нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя обувного магазина состоит в том, чтобы пунктуально выполнять предписания компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, ему необходимо сначала согласо­вать свое решение с вышестоящим руководством. Неукоснительно вы­полняя требования компании, руководитель, тем не менее, должен самостоятельно принимать важные решения — ведь для успешной ра­боты магазина требуется взвешенный подход к проблемам.

2. Руководитель, отвечающий за отдел производства, ра­ботает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных решений управленческой деятельности. В его ведении находятся контроль качества, использование материалов, дол­жностные перемещения, отношения между работниками и многие дру­гие вопросы. Более того, менеджер должен применять «здоровую», эф­фективную и способную приспосабливаться к обстоятельствам систему руководства. В производственном отделе решения требует масса про­блем, большинство из которых уже появлялись прежде. Спектр воз­можных решений широк, задача руководителя заключается в выборе образа действий, который с наибольшей вероятностью приведет к успе­ху. Руководитель не только осуществляет рациональный анализ пробле­мы, но использует для определения соответствующего образа действия свое «чувство» ситуации. Проблемы довольно непросты, они усложня­ются воздействием внешних факторов. Таким образом, какие бы дей­ствия ни предпринимались, доля личной ответственности за них всегда присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдыва­ют себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и под­крепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя про­изводства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

3. Задача отдела маркетинга организации состоит в созда­нии новых возможностей для решения хорошо известных проблем.

От работников отдела требуются новые идеи в разных сферах — от поиска новых подходов к рекламе до разработки методов активизации деятель­ности по сбыту продукции. Чтобы создать прочную основу для приня­тия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также осуществить сбор соответствующей информации. Для хорошего руко­водителя в области маркетинга характерны умение выбирать и способ­ность проводить разумную стратегию, обладающую подлинной новиз­ной и, одновременно, осмысленную с деловой точки зрения.

4. Особые требования к руководителям предъявляют не­исследованные и плохо понятые ситуации, например работа главы ис­следовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунно­го посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энер­гетических систем. Руководитель обычно начинает с плохо определен­ной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-насто­ящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концепций, ин­струментов, технологий или производственных возможностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характери­зуется подлинной новизной.

Вопросы

1. Определите условия, которые необходимо учитывать ЛПР при принятии управленческих решений в предложенных ситуациях. Существует ли прямая связь между старшинством по должности и уров­нем принимаемых решений?
2. Сформулируйте ограничения, накладываемые на решения в данных ситуациях, и критерии принятия эффективных решений. От каких факторов зависит выбор критерия принятия решения?

3. Опишите все шаги (пункты) рационального подхода к следующим проблемам для любой ситуации, рассмотренной выше:

- прием сотрудника на вакантную должность в вашем отделе;

- покупка или аренда помещения (здания) для осуществления ва­шей производственной деятельности;

- поиск путей достижения 10 %-ного роста прибыли на вашем пред­приятии.

4. Подкрепите соответствующие шаги рационального подхода к ре­шению проблем задания использованием вспомогательных методов — составлением списков возможных решений, построением дерева решений и изображением причинно-следственных связей.

Задание 2

С помощью необходимых подсчетов определите влияние каждого из факторов на конечный результат и разработайте рекомендации по снижению себестоимости товара.

S - себестоимость товара. Она рассчитывается как сумма затрат на его производство: Sмат - затраты на материалы, L - оплата труда рабочих, Сорг - организационные расходы, С упр - расходы на управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам на материалы: L - 20%, Copr - 10 %, Супр - 15 %. По плану затраты пи материалы должны были составить 50 руб. Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб.

Определите плановую и фактическую себестоимость товара. С по­мощью метода цепных подстановок определите, каким образом на фун­кцию S влияют различные факторы.

Тестовые задания по теме «Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений»

1. Что такое качественное управленческое решение?

А. Решение обладает свойствами, обеспечивающими его успешное выполнение и получение экономического, технического, организационного, экологического и др. эффекта;

Б. Решение, которое устраивает руководителя и поддержано исполнителями;

В. Решение, которое принесло прибыль.

2. Конкретность управленческого решения – это…

А. Направленность на решение конкретной проблемы;

Б. Наличие в формулировке решения четкой целевой направленности и адресности;

В. Использование конкретных методов организации выполнения решения.

3. Правомочность управленческого решения состоит в том, что…

А. Решение соответствует действующему законодательству и внутренним документам предприятия;

Б. Решение принимается лицом, имеющим соответствующие полномочия и несущему за него ответственность;

В. Решение утверждено с вышестоящим руководством.

4. Требование, предъявляемое к качеству управленческого решения и состоящее в учете ситуации и временных затрат, необходимых для разработки и принятия решения, называется ___________________.
5. Эффективность управленческого решения достигается за счет:

А. Качественной работы специалистов и экспертов;

Б. Интуиции руководителя;

В. Эффективного контроля со стороны секретаря или юрисконсульта.

6. Правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных вариантов называется _____________________.
7. Цель управленческого решения – это …

А. Эффективность управленческого решения;

Б. Правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных вариантов;

В. Образ конкретного результата, который предполагается достичь после реализации управленческого решения.

2.4 Организация процесса разработки и принятия управленческих решений

Цель занятия: развитие у студентов практических навыков самостоя­тельной работы по анализу процесса разработки и реализации управленческого решения.

Задачи:

1. Развитие умений по анализу этапов процесса разработки и принятия управленческих решений.
2. Сформировать умение проектировать рациональный процесс принятия управленческого решения.

Задания для практической работы студентов

Задание 1

ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод» (ИМЗ) - пред­приятие, специализирующееся на производстве тяжелых (объем двига­теля - от 650 куб. см.) мотоциклов с коляской.

Максимальный объем производства ИМЗ в 1990 г. составил 130 тыс. мотоциклов. Основными потребителями продукции ИМЗ были жите­ли сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для перевозки пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездо­рожью, а также для охоты, рыбалки, сбора грибов, ягод и т.п. Однако в 1990-х гг. спрос у данной категории потребителей значительно снизил­ся. В результате в 1996 г. предприятие произвело только около 2 тыс. мотоциклов.

Рассчитанное на гораздо больший объем производства предприя­тие оказалось далеко за «точкой безубыточности» и быстро подошло к предбанкротному состоянию.

Несмотря на трудности и недостаток финансовых ресурсов, руко­водству предприятия удалось организовать разработку и начать единич­ное и мелкосерийное производство новых видов продукции - мото­циклов «Вояж» и «Кобра», а также вездеходов «Тайга», «Медведь», «Егор». Однако из-за неоправданной спешки завод вышел на рынок с техникой, имеющей конструктивные недоработки и не прошедшей не­обходимый цикл испытаний. В результате имиджу предприятия был нанесен существенный ущерб.

В1998 г., сопоставляя ситуацию на российском рынке с ситуацией на развитых рынках западных стран, на предприятии пришли к выводу, что традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств для населения сельской местности и малых городов неперспективен.

Наиболее же привлекательным сегментом для рынка тяжелых мотоцик­лов в России должен стать рынок мотоциклов для развлечения.

Во многих странах мира на мотоциклетном рынке были отмечены следующие тенденции:

- чем теплее климат, тем больше совокупный мотопарк;

- чем суровее и холоднее климат, тем выше доля тяжелых мотоцик­лов;

- чем меньше плотность населения, тем выше доля тяжелых мото­циклов;

- чем более склонно население той или иной страны к «быстрой езде», «размаху» и «основательности», тем выше доля тяжелых мотоциклов;

- чем выше число национальных производителей и чем старше мотоциклетные традиции, тем выше спрос на мотоциклы.

В связи с этим в 1998 г. руководство компании приняло следующие решения:

- изменить приоритеты развития компании — ставка делается на мотоциклы-одиночки;

- быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориен­тированного на обеспеченного покупателя и байкеров;

- остановить разработки вездеходов;

- постепенно отказаться от ряда производств (в первую очередь заготовительных) и сократить площади завода.

В 1998-1999 гг. новой команде управленцев удалось:

- освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек - «Вояж» и «Волк»;

- сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 90 до 0,5 %;

- разработать новый стиль и начать создание бренда «Урал — рус­ский мотоцикл»;

- провести ряд успешных PR-акций по раскрутке новых моделей;

- начать разработку системы качества на соответствие международ­ным стандартам ISO 9001;

- за счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию завода с 68 до 42 га.

1. Представьте ситуацию в виде единого стратегического решения и выделите основные этапы его разработки, принятия и реализации. Оценить эффективность данного решения.

2.Выявить факторы, влияющие на разработку данного решения, и объяснить их влияние, а также установить ограничения при принятии управленческого решения, связанного с одним из следующих направ­лений:

- расширение номенклатуры производства;

- увеличение объемов производства;

- инвестирование в новую технику, сферу.

Задание 2

Определите очередность этапов разработки и реализации сложного технического проекта в логической последовательности процесса разработки и реализации управленческого решения.

Этапы разработки и реализации сложного технического проекта

	Вид деятельности	Последовательность этапа
А	Подбор конкретных специалистов для выполнения соответствующих обязанностей
В	Контроль наличия отклонений относительно запланированных результатов
C	Формулировка требований к различным должностным обязанностям, необходимым для выполнения проекта
D	Разработка приоритетов и последовательности отдельных этапов проекта, его временного графика
E	Проработка альтернативных вариантов реализации проекта
F	Ознакомление исполнителей с выбранным планом
G	Назначение ответственных с определением степени самостоятельности их управленческих и финансовых решений
H	Определение целей проекта и конечных результатов
I	Обучение (переобучение) персонала в соответствии с новыми задачами (в случае необходимости)
J	Сбор и анализ релевантной информации по проекту
K	Определение требований к новым должностям
L	Проведение необходимой корректировки хода выполнения проекта
M	Текущая координация хода реализации проекта
N	Распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных и т.д.) по различным подразделениям и ходу реализации проекта
O	Контроль индивидуальной производительности труда по сравнению со стандартами и запланированным уровнем
P	Формирование прогноза относительно возможных негативных воздействий
Q	Разработка мер по повышению индивидуальной производительности и увеличению мотивации исполнителей
R	Определение порядка взаимодействия и меры ответственности для новых должностей
S	Разработка основных мероприятий и этапов проекта
T	Определение частоты и способов измерения степени реализации проекта

Тестовые задания по теме «Организация процесса разработки и принятия управленческих решений»

1. Какие основные процедуры обязательно входят в процесс разработки и реализации любого управленческого решения?

А. Анализ ситуации, выработка альтернативных вариантов, сопоставление и оценка вариантов, выбора и реализация решения;

Б. Сбор информации, прогнозирование, разработка решения, согласование с исполнителями;

В. Планирование, организация выполнения решения, отчет перед вышестоящим руководством.

2. Какова рациональная последовательность действий менеджера на этапе разработки управленческого решения?

А. Определение целей решения, выработка альтернатив, сбор необходимой информации;

Б. Выбор альтернативы, её экономическая оценка, формулирование критериев и ограничений;

В. Сбор необходимой информации, определение целей решения, выбор альтернативного варианта.

3. Организация руководителем выполнения управленческого решения включает:

А. Ознакомление исполнителей с целями, содержанием, сроками исполнения решения; распределение прав и ответственности, ресурсов; составление подробных инструкций;

Б. Разработка набора и последовательности действий, ресурсное обеспечение, средств и методов, сроков, исполнителей решения;

В. Проверка эффективности реализации плана и его корректировку с целью обеспечения наименьших отклонений от поставленных целей.

4. Поставьте в соответствие этапы разработки и принятия управленческих решений и действия менеджера:

Этапы	Действия менеджера
А.Разработка решения	1.Разработка плана действий
	2.Формулировка ограничений
Б.Принятие решения	3.Распределение полномочий
	4.Выбор критериев оптимальности альтернатив
В.Реализация решения	5.Контроль результатов решения
	6.Оценка эффективности альтернативных вариантов
	7.Согласование решения с руководителем

5. Процедура установления соответствия между поставленной целью и полученным результатом, анализ процесса принятия и реализации управленческого решения составляет ______________________.
6. Укажите принципы, в соответствии с которыми может осуществляться принятие управленческого решения:

А. Единоначалие;

Б. Противоборство;

В. Компромисс;

Д. Большинство.

7. Компенсация полного или частичного ущерба от управленческого решения, принятого руководителем в материальной или денежной форме, составляет _________________ ответственность.

2.5 Использование метода мозгового штурма в решении проблем управления

Цель занятия: овладение навыками выработки альтернатив с использованием мозгового штурма как метода активизации творчества.

Задачи:

1. Раскрыть назначение и особенности методов активизации творчества.
2. Сформировать представление о порядке и условиях проведения мозгового штурма.
3. Сформировать навыки коллективной командной работы по генерации альтернативных вариантов и отбору альтернативных вариантов управленческого решения.

Задания для практической работы студентов

Ситуация.

Сегодня «Шереметьево» — единственный аэропорт в России, где наблюдается тенденция роста авиаперевозок в течение последних трех лет: 2000 г. — 8,5 млн. пассажиров, 2001 г. — 9,5 млн. и 2002 г. — 10,2 млн. Аэропорт самостоятельно осуществляет наземное сервисное и техническое обслуживание 14 иностранных авиакомпаний, среди которых такие крупные перевозчики, как Lufthansa и British Airways. Всего же в 2000 г. услугами «Шереметьево» пользовались 73 российских и 50 зарубежных авиакомпаний. Общая стоимость сер­виса, предоставленного им за 2000 г., превысила 1 млрд. руб., а количе­ство самолетовылетов (основного показателя технической загрузки аэро­порта) возросло на 13 %, при этом за сутки в среднем производилось примерно 360 взлетов/ посадок. Однако, несмотря на эти показатели, «Шереметьево» не попал в тройку лучших аэропортов России.

Задание: выбрать вариант решения по улучшению работы аэропорта с помощью метода мозгового штурма.

Порядок выполнения работы.

1. Постановка проблемы (задачи) перед творческой группой, которой необходимо четко сформулировать:

- что в итоге необходимо получить или иметь;

- что мешает получению желаемого.

2. Группе разделиться на две подгруппы — «генераторов» и «крити­ков». «Генераторы» вырабатывают идеи, вносят предложения, «крити­ки» подвергают позитивной или негативной оценке выдвинутые идеи.

3. Выбрать каждой подгруппой руководителя.
4. Этап молчаливого генерирования (10 - 15 мин.). Членам группы предлагается письменно изложить возможные решения поставленной задачи в полной тишине (обязательное условие). При генерировании идей индивидуумы продуктивнее групп. При молчаливом генерирова­нии внимание не отвлекается, а концентрируется, создается атмосфера поиска, при которой результаты лучше и разнообразнее. Участников стимулирует обстановка, когда все вокруг напряженно работают и их не торопят немедленно обсудить идею. Они свободны от нежелательного эффекта обычных контактов неформальных групп.

5. Этап неупорядоченного перечисления идей. Руководитель пред­лагает участникам по очереди назвать записанные ими решения про­блемы. Обсуждение ограничивается попыткой сжато изложить ответ для удобства его регистрации. Этот этап продолжается до тех пор, пока не будут записаны все идеи решения проблемы.

Возможные идеи:

- упрощение таможенного контроля как для российских, так и для иностранных граждан;

- приобретение автобусов для перевозок пассажиров по летному полю и установление новых телескопических трапов;

- обеспечение транспортного сообщения между терминалами « Шереметьево-1» и «Шереметьево-11»;

- строительство нового паркинга;

- реконструкция схемы внутреннего электроосвещения;

- обновление технического оснащения аэропорта;

- реконструкция взлетной полосы;

- сокращение времени на обслуживание самолетов (заправку топ­лива).

6. Этап уяснения идей. На этом этапе происходит быстрое рассмот­рение зарегистрированного перечня идей.
7. Подготовка каждой подгруппой письменного отчета.
8. Этап голосования и ранжирования. Всем участникам раздаются карточки, число которых зависит от числа идей, полученных на пятом этапе. Когда участники проранжируют предложенные идеи, указав это в карточках, руководитель объявляет перерыв. Во время перерыва он и его помощники делают подсчеты.

Инструктаж участников при ранжировании. Из восьми карт выбе­рите карту, содержащую самую важную идею, напишите цифру 8 в пра­вом нижнем углу карточки, обведите цифру кружком, а карточку отло­жите. Из оставшихся семи карт выберите карту, содержащую наименее важную идею, напишите цифру 1 в правом нижнем углу карточки, обве­дите цифру кружком, а карточку отложите. Из оставшихся шести карт выберите самый важный пункт, запишите цифру 7 в правом нижнем углу, обведите цифру кружком, а карточку отложите. Действуйте подоб­ным образом до тех пор, пока не будут отложены все карточки.

Требования к проведению мозгового штурма.

1. Участники сидят за общим столом лицом друг к другу.
2. Запрещаются споры, критика и какие-либо оценки того, что гово­рится.
3. Время выступления каждого участника – 1-2 мин.
4. Высказываются любые идеи, вплоть до утопических, бредовых.
5. Количество идей важнее их качества.
6. Каждая идея обсуждается, критикуется и оценивается по следу­ющим критериям:

- соответствие предпосылкам и начальным требованиям;

- возможность реализации или отсутствие таковой;

- реализуется сразу или требуется время;

- требует ее реализация лишних затрат или нет;

- применима лив другой сфере деятельности.

7. Критические замечания излагаются сжато, лаконично (идеи, об­
суждение которых требует много времени, лучше повторно рассмотреть позже).

8. Выступать можно несколько раз, однако высказывания должны быть непродолжительными.

9. Продолжительность первого рассмотрения — 20 мин.
Обязанности руководителя — координатора мозгового штурма.

1. Знакомит членов группы с правилами работы и поведения в группе.
2. Ставит проблему и предлагает высказывать любые решения без предварительного обдумывания.
3. Организует запись всех высказываемых предложений (как можно точнее).

4. Следит за регламентом и соблюдением периодов работы.
5. Помогает высказаться всем желающим, поощряет стеснительных или неспециалистов, особенно если творческая активность снижается.

6. Набирает спектр версий для решения проблемы и лишь потом останавливается на лучшей из них.
7. Стимулирует вопросы типа: «Есть ли связь между идеями»?
8. Представляет участникам полный список идей, составленный на этапе их высказывания.

9. Пытается систематизировать идеи по каким-либо, признакам.

10. Подводит итоги обсуждения, информирует о проблемах, остав­шихся открытыми.
11. Не перебивает участников, не комментирует их высказывания, какими бы оригинальными они ни были.

Требования к отчету.

1. Количество идей в отчете должно быть максимально большим.
2. Идеи не должны дублировать друг друга.
3. Изложение идей должно быть кратким и четким.
4. Идеи должны соответствовать поставленной проблеме.

Тестовые задания по теме «Использование метода мозгового штурма при решении проблем управления»

1. Метод разработки управленческого решения – это…

А. Последовательность действий менеджера при разработке управленческого решения;

Б. Способ, прием выполнения операций по разработке решения;

В. Критерий выбора оптимальной альтернативы.

2. Метод ситуационного анализа состоит в …

А. Анализе отдельно взятой операции с привлечение экспертов;

Б. Сборе и обработке информации о среде принятия решения;

В. Описании всех возможных состояний внешней среды при принятии решения.

3. К методам моделирования при разработке управленческих решений относятся …

А. Многомерное шкалирование, факторный анализ, имитационные модели;

Б. Модели теории игр, модели теории массового обслуживания, ситуационный анализ;

В. Модели линейного программирования, модели управления запасами, модели сетевого управления.

4. С помощью каких математических моделей принимаются решения относительно возможных стратегий поведения в конкурентной среде?

А. Моделей теории игр;

Б. Моделей линейного программирования;

В. Сетевых моделей.

5. Метод морфологического анализа используется с целью:

А. Разработки критериев оценки альтернативных вариантов;

Б. Для прогнозирования развития вариантов решения в будущем и выбора наиболее подходящей альтернативы;

В. Для генерации качественно новых вариантов объекта или решения.

6. Для решения каких задач целесообразно применение методов синектики, ассоциаций и аналогий, мозгового штурма?

А. Для генерации новых вариантов решения путем преодоления стереотипов;

Б. Для оптимизации управленческих решений;

В. Для формулировки целей, критериев и ограничений при разработке управленческих решений.

7. Поставьте в соответствие название метода разработки управленческих решений и его содержание:

Этапы	Действия менеджера
А. Метод синектики	1. Генерация возможных вариантов решения в течение длительного времени несколькими участниками с использованием блокнота
Б.Метод коллективного блокнота	2. Выработка вариантов решения путем соединения не имеющих отношения друг к другу элементов
В.Метод морфологического анализа	3. Формирование нового подхода к решению проблемы посредством перечня специальных вопросов
Г. Метод контрольных вопросов	4. Генерирование возможных вариантов решения за счет перебора возможных комбинаций важных с точки зрения решения признаков

2.6 Оценка альтернативных вариантов управленческих решений

с использованием экспертных методов

Цель занятия: сформировать представление о возможностях использования экспертных методов при разработке управленческих решений.

Задачи:

1. Раскрыть сущность и особенности экспертных методов разработки управленческих решений.
2. Сформировать навыки сбора, представления и обработки информации с использованием экспертных методов для принятия управленческих решений.

Задания для практической работы студентов

Задание 1.

Имеются данные о характеристиках изделий из стекловаты, выпускаемых разными производителями, полученные с помощью метода экспертных оценок.

Необходимо обработать имеющиеся данные способами простой ранжировки, оценочных сравнений и заданием весовых коэффициентов и разработать решение о направлениях совершенствования продукции ОАО «Мостермостекло».

Сравнительная характеристика главных производителей изделий

из стекловаты по факторам конкурентоспособности

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	ОАО «Мостермо-стекло»	Главные конкуренты		Вес
			URSA	ISOVER
1.	Товар
1.1.	Качество	5	5	5
1.2.	Технико-экономическое планирование	5	4	4
1.3.	Престиж торговой марки	3	4	5
1.4.	Кашировка (дополнительное покрытие)	5	5	5
1.5.	Удобство монтирования	3	4	5
1.6.	Наличие сертификатов	5	5	5
2.	Цена
2.1.	Продажная	5	3	2
2.2.	Скидки с цены	2	4	0
3.	Продвижение товаров на рынках
3.1	Реклама, участие в выставках и т.д.	2	5	4
	Общее количество баллов
	Интегральный показатель конкурентоспособности