МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И

ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ И КАДРОВ

УО «Гродненский государственный аграрный

университет»

Кафедра менеджмента,

маркетинга и права

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания для студентов

экономических специальностей всех форм обучения

Гродно

2007

УДК 338.24:658.1

Составитель: ассистенты кафедры менеджмента, маркетинга и права УО «ГГАУ» Н.А. Гудкова, И.Н. Дорошкевич

Рецензент: к.э.н., доцент кафедры информатики и ЭММ в АПК

УО «ГГАУ» В.А. Головков.

Методические указания рассмотрены и одобрены на заседании кафедры менеджмента, маркетинга и права УО «ГГАУ», протокол № 4 от 11.12.2006.

Методические указания рассмотрены и одобрены на заседании межфакультетской методической комиссии экономического факультета и факультета бухгалтерского учета УО «ГГАУ», протокол № 4 от 15.12.2006.

Стратегический менеджмент (методические указания для студентов экономических специальностей всех форм обучения) УО «Гродненский государственный аграрный университет». Сост.: Н.А. Гудкова, И.Н. Дорошкевич. Гродно, 2007, с.60

Данные указания составлены в соответствии с программой изучения курса по стратегическому менеджменту, содержат методические указания и рекомендации по подготовке к практическим занятиям, контрольные вопросы, а также источники необходимой литературы для подготовки к занятиям.

УО «Гродненский государственный аграрный университет»

2007 г.

ВВЕДЕНИЕ

Термин «стратегический менеджмент» был введен в 60-70-х годах ХХв., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей. Все это в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Другими словами, стратегический менеджмент призван решить в принципе: в каком качественном состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной перспективе; какую принципиальную позицию – в рассматриваемой перспективе организации следует занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне надо изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.

Специфика стратегического управления заключается в том, что оно занимается особым – стратегическим – видением будущего организации.

Следует учитывать, что современный менеджмент – это особый творческий синтез следующих трех ключевых составляющих: 1) менеджмента как науки; 2) менеджмента как искусства; 3) менеджмента как опыта успешной бизнес–практики.

Поэтому особенность изучения предмета «Стратегический менеджмент» заключается в том, что уяснение специфики всех указанных составляющих менеджмента должно вестись как их постижение в особом стратегическом аспекте.

При изучении данного курса как специалистами, которые прошли определенную школу жизни в той или иной организации, так и представителями более молодого поколения всегда надо помнить, что стратегический менеджмент для современной Республики Беларусь- это принципиально новый вид профессиональной деятельности, качественно новый объект изучения.

Целью курса является изучение теории стратегического менеджмента, навыков и инструментальных средств проведения исследований, разработки и практической реализации деловой стратегии развития предприятия (фирмы) в рыночных условиях, высокой динамики социальной среды.

Задачи курса: изучить подходы и методологию организации и практической реализации стратегического управления на предприятии; освоить методы стратегического анализа предприятия и его среды; основные стратегии конкуренции, занятия и удержания рыночных позиций; освоить технологию планирования и реализации стратегии предприятия; отработать на практических занятиях методы управления инновациями: от возникновения идеи до ее реализации; сформировать у студентов системное стратегическое мышление.

В результате изучения курса студент должен уметь:

— формулировать миссию и цели фирмы, разрабатывать стратегию ее развития с учетом спроса на рынке, внешней среды и внутреннего положения фирмы;

• проводить анализ деятельности фирмы и ее внешней среды и количественно оценивать различные варианты ее поведения в будущем;
• организовывать разработку и реализацию инновационной политики, обеспечивающей конкурентоспособность фирмы на длительную перспективу.

Тема 1: Сущность и основные составляющие

стратегического управления организацией

1.1. Основы стратегического менеджмента.

Цель занятия:

1. Понять, в чем заключается стратегический аспект управления развитием для современной организации;
2. Дать сравнительную характеристику эффективности стратегического и тактического менеджмента;

3. Изучить преимущества стратегического подхода к управлению.

Таблица 1.

Сравнение стратегического и тактического менеджмента

Характеристика	Тактический (оперативный) менеджмент	Стратегический менеджмент
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации, внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедура, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, главную ценность и источник ее благосостояния
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменений окружения.

Тематика рефератов.

1. Стратегическое управление в системе менеджмента. Эволюция стратегического мышления.

2. Сущность и основные составляющие стратегического управления организацией.

3. Стратегический аспект в управлении развитием организацией.

4. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

5. Предпосылки стратегического управления в Республике Беларусь.

Литература: 1,2,3,4,5,10,14.

1.2. Стратегическая пирамида. Типы стратегий.

Цель занятия: изучить цели выстраивания стратегической пирамиды, научиться определять типы стратегий в диверсиффицированной и недиверсифицированной организациях. Изучить основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицированной компании.

Методические указания

Стратегия организации- это указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен. Всегда находится что-то новое, на что нужно реагировать, и, в результате этого, открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

С этой целью и выстраивается стратегическая пирамида.

В диверсифицированной (многопрофильной) компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях (рис.1.):

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). Ответственные лица- управляющие высшего ранга.

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). Ответственные лица – руководители подразделений.

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, финансов, маркетинга и т.д. Ответственные лица - руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения).

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений). Ответственные лица - руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб, отделов).

Корпоративная стратегия

Деловая стратегия

Функциональная стратегия

Операционная стратегия

Рис.1. Выстраивание стратегической пирамиды для

диверсифицированной компании.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (рис.2). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Деловая стратегия

Функциональная стратегия

Операционная стратегия

Рис. 2. Выстраивание стратегической пирамиды

для узкопрофильной компании.

Задание:

1.Самостоятельно определите объект исследования, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию.

2. Постройте стратегическую пирамиду для выбранного предприятия, определите ответственных лиц за разработку и реализацию каждого типа стратегии.

3. Разработайте корпоративную стратегию для выбранного предприятия, учитывая основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицированной (узкопрофильной) компании (рис.3;4).

4. Сделайте соответствующие выводы.

Какой вид диверсификации

(родственная или непрофильная

или оба вида)

Как широка диверсификация (проводится Усилие увязать диверсифика-

узко- только в некоторых отраслях или цию с тем, что определяет

широко- в большинстве отраслей) корпоративную ндивидуаль-

ность (отличает ее от других)

Подход к размещению инвестиций между Усилия по созданию

сферами деятельности (как компания на корпоративном уровне

инвестирует свои средства) конкурентных преимуществ

через родственную ди-

версификацию.

Решения об отказе от убыточного или Текущие действия по усилению

непривлекательного бизнеса конкурентных позиций и прибы-

льности существующих сфер

деятельности

Действия по расширению хозяйственного портфеля

и созданию новых позиций в привлекательных

отраслях.

Рис.3. Основные элементы, формирующие стратегию

диверсифицированной компании.

Меры, связанные с изменениями

в отрасли и другими факторами

внешней среды в целомили оба вида)

Основной конкурентный подход: Подход к вертикальной интегра-

*низкие издержки/низкая цена ции (полная, частичная, нулевая)

*дифференциация (какого рода?) и др.шаги по созданию конкурен

*фокусирование на специфических тной позиции компании внутри

рыночных нишах отрасли

Действия по сохранению

Производство конкурентных преимуще

и операции ств

Ключевые

функциональные

Маркетинг, продвижение, Стратегии Текущие мероприятия по усилению

сбыт конкурентных позиций и

улучшению показателей работ

НИОКР/технология

Персонал,

трудовые Финансы

отношения

Рис. 4. Определение стратегии для узкопрофильной компании.

Тематика рефератов.

1. Технология выстраивания стратегической пирамиды.

2. Основные составляющие корпоративной стратегии. Направления корпоративной стратегии.

3. Значение функциональной стратегии для организации.

4. Основные направления разработки деловой стратегии организации.

5. Характеристика деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество.

Литература: 2,3,4,5,10.

1.3. Модель процесса стратегического менеджмента.

Цель занятия: изучить основные этапы разработки стратегии, научиться характеризовать процесс стратегического управления на основании и его отдельные элементы с помощью модели стратегического менеджмента.

Методические указания

Стратегия как сложная подсистема управления организации имеет свое особое модельное построение.

Согласно модели стратегического менеджмента И. Ансоффа (рис.5) процесс всего стратегического менеджмента складывается из следующих этапов:

1. Разработка мини-стратегии предприятия: миссия, стратегические цели, стратегические целевые приоритеты.
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды
3. Разработка стратегии:

- корпоративной (общей);

- отдельных бизнесов;

- специализированных видов деятельности;

- основных подсистем организации.

4. Разработка стратегической программы действий.
5. Реализация стратегии.
6. Стратегический контроллинг.

Задание:

1.Проанализируйте модель стратегического менеджмента И. Ансоффа (рис.5) относительно конкретного предприятия.

2. Выделите этапы стратегического менеджмента согласно данной модели.

3. Дайте определение корпоративной стратегии организации, выделите решающий элемент корпоративной стратегии для конкретного предприятия, сделайте соответствующие выводы.

Тематика рефератов.

1. Основная модель стратегического планирования.
2. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений.
3. Модель социально- психологического механизма управления.
4. Гарвардская модель управления человеческими ресурсами.
5. Системная модель стратегического управления человеческими ресурсами.
6. Сущность модели «менеджера по идеям».
7. Сущность модели «стратегического прорыва».
8. Сущность конфигурации и координации внутренней модели Портера.

Литература: 2,3,4,5,10.

Обратная связь

Концепция общей (корпоративной) стратегии

к

Обратная связь

Рис.5. Модель стратегического менеджмента.

Тема 2: Стратегический менеджмент и

конкурентоспособность организации.

2.1. Анализ конкуренции в отрасли.

Цель занятия: приобрести навыки практического анализа конкурентоспособности организации в рыночных условиях, а также конкуренции в отрасли.

Методические указания

Все организации действуют в определенной рыночной среде. У всех одна главная цель- получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим нет, таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации, с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционно понятие конкурентоспособности организации начинается с анализа конкуренции в отрасли.

Классиком анализа конкуренции в отрасли считается профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, который утверждает, что суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов) (рис.6).

1. Угроза появления новых конкурентов. Для вхождения надо преодолеть следующие барьеры: обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам.

2. Рыночная сила поставщиков. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также меньшие издержки в момент разрыва отношений.

3. Рыночная сила покупателей. Покупатели товаров организации стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объема закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т.д.

4. Угроза появления продуктов заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

5. Соперничество среди существующих конкурентов. Конкуренция, по Портеру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции организации постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы.

СОПЕРНИЧЕСТВО СРЕДИ

СУЩЕСТВУЮЩИХ

КОНКУРЕНТОВ

Рис.6. Пять конкурентоспособных сил, определяющих

конкуренцию в отрасли.

Задание:

1. Самостоятельно определите объект исследования, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию.

2. Проведите анализ конкуренции в отрасли относительно конкретного предприятия. Проанализируйте, какое влияние, каждая из пяти конкурентоспособных сил, оказывает на конкретный объект исследования.

Тематика рефератов.

1. Стратегия и маркетинговое управление предприятием.
2. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации.
3. Конкуренция в отрасли. Конкурентное преимущество.
4. Структура стратегического управления.

Литература: 1,2,3,4,5,10,12,14.

2.2. базовые конкурентные стратегии (бкс).

Цель занятия: получить представление о существующих стратегиях конкуренции в отрасли, научиться выбирать базовые конкурентные стратегии для конкретного предприятия.

Методические указания

Стратегия конкуренции организации включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке.

Конкурентная стратегия организации обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании, ее позиция на рынке.

В ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ:

-первый вид – лидерство по издержкам (лидерство минимизации системных издержек);

-второй вид – дифференциация (создание отличительных свойств).

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

*первый – вся ситуационная ниша, на которой реализуется данный продукт (например, это может быть глобальный рынок);

*второй – фокусирование, т.е. ситуационная контрактация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения в конкретной позиции бизнеса каждого из двух видов конкурентных преимуществ получаем 4 БКС (рис.7.)

1. Лидерство по издержкам (CL – Cost Leadership strategy)- означает, что организация стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию, крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жестокий контроль над операционными расходами.

Рис.7. Базовые конкурентные стратегии.

Генерические стратегии М.Портера (1985).

2. Дифференциация (D – Differentiation strategy) предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов к торговой марке.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма (организация) может «фокусироваться» на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках.

Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две БКС:

-стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

-стратегия фокусированной дифференциации.

Сфокусированная стратегия низких издержек (FCL – Focus Cost Leadership strategy) связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства.

Сфокусированная стратегия дифференциации (FD – Focus Differentiation strategy) зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (горные велосипеды, производство бумажной продукции только для предприятий и т.д.).

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту – товару любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой вид конкурентного преимущества она хочет получить, и в какой сфере это реально может быть достигнуто.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации – это стремление использовать в конкретной бизнес-позиции несколько БКС одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

При практическом применении БКС по продукту необходимо придерживаться следующего правила. Из 4 БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного товара в данный период времени может выбираться и применяться только одна БКС.

Задание:

1. Определите базовую конкурентную стратегию определенного предприятия на рынке, которую оно может использовать с наибольшей выгодой.

2. Выявите преимущества и недостатки выбранной стратегии для конкретного предприятия.

Тематика рефератов.

1. БКС как инструмент стратегии.
2. БКС по конкретным продуктам.
3. Генерические стратегии М.Портера (1985).
4. Ценностная цепочка М. Портера и система стоимости.

Литература: 1,5,12,14,15.

Тема 3: разработка мини-стратегии организации.

Цель занятия: иметь представление об основных составляющих мини-стратегии, научиться разрабатывать мини стратегию для конкретного предприятия.

Методические указания

Мини- стратегия организации состоит из трех элементов: миссии, дерева стратегических целей и стратегических целевых приоритетов.

С помощью мини-стратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контексте слово «мост» ключевое и являет собой следующую содержательную английскую аббревиатуру- MOST:

M – mission - миссия

O – objectives - цели

S – strategy as strategic priorities - стратегические приоритеты

T – tactics - тактика

Этапы разработки мини-стратегии:

1. Установление миссии

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме, но при этом четко выражающая основную причину ее существования.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые рекомендации, которые следует учитывать:

- миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации более важными;

- в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что, в конечном счете, приведет к негативным последствиям;

- между миссией организации и более общей системой, частью которой она является не должно быть противоречий.

Формулировка миссии должна включать следующие моменты:

1. провозглашение ценностей;
2. продукты, которые организация будет производить, или потребности которые она собирается удовлетворять;
3. рынок, на котором организация позиционируется;
4. способы выхода на свой рынок;
5. ключевые технологии, которые будут использоваться;
6. стратегические принципы развития и/или финансирования;

2. Разработка дерева стратегических целей.

Декомпозиция, или построение, так называемого, дерева целей, начинается в стратегическом менеджменте с декомпозиции генеральной цели или миссии организации.

Общий вид декомпозиции миссии (генеральной цели) организации представлена на рис.8.

0-й уровень

1-й уровень

2-й уровень

3-й уровень

Рис.8. Декомпозиция миссии (дерево стратегических целей).

Для практического построения полного дерева стратегических целей рекомендуется два взаимосвязанных подхода.

Первый – это сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации ее стратегических продуктов на разных рынках. Для этого необходимо четко продумать и структурировать эти цели в иерархической последовательности.

Второй – дополнение системы целей по продуктам (по каждому особому рынку) целями, которые характеризуют другие важнейшие аспекты деятельности организации (цели по развитию персонала, финансовые цели). Должны быть внесены только те цели, которые будут являться стратегическими для каждого отдела.

Пример 1:

Финансовая цель Стратегическая цель

ускоренный рост доходов рост доли рынка

Пример2:

Финансовая цель Стратегическая цель

рост прибыли на повышение репутации

вложенный капитал организации среди клиентов

3. Установление стратегических целевых приоритетов.

Для постановки целей соответствующих уровней рекомендуется следующая система приоритетов.

• приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентрация.
• приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум.
• приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов).

При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и любую другую систему приоритетов.

Таким образом, мини-стратегия как программа конкретных действий, которая разрабатывается для реализации установленных стратегических целевых приоритетов, может являть собой первичный (упрощенный) формат общей стратегии для любой организации.

Для некоторых видов организаций (для многих представителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

Задание:

1. Сформулируйте и разработайте миссию для конкретного предприятия.

2. Разработайте и схематически отобразите дерево стратегических целей для достижения миссии (генеральной цели) предприятия, имеющее, как минимум, 5 уровней.

3. Установите стратегические целевые приоритеты.

4. Сформулируйте мини – стратегию для конкретно выбранного объекта исследования.

Тематика рефератов.

1.Мини- стратегия: стратегические цели, стратегические целевые приоритеты.

2.Установление миссии. Декомпозиция миссии (генеральной цели).

3. Миссия и цели предприятия. Значение миссии, и ее определение. Процесс создания миссии.

4.Управление по целям. Основные составляющие управления по целям.

Литература: 1,3,12,15.

Тема 4. Стратегический анализ

Цель занятия: научиться проводить стратегический анализ внешней среды организации. Получить практические навыки проведения SWOT- анализа, PEST- анализа и SNW- анализа внутренних ресурсов организации.

4.1. SWOT-анализ как первичный стратегический анализ

Методические указания

SWOT-анализ – это аббревиатура четырех английских слов:

S - Strengths сильные стороны

W- Weaknesses слабые стороны

O - Opportunities возможности

T - Treats угрозы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Пример SWOT-анализа см. в таблице 2.

Последовательность проведения SWOT-анализа заключена в 2-х этапах. На первом этапе заполняется квадрант «Возможности»- затем квадрант «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем квадрант «Слабые стороны». Технически SWOT-анализ сводится к правильному заполнению таблицы представленной в виде трафарета (табл. 3).

Задание:

1. Проведите стратегический SWOT- анализ для конкретного предприятия. Сферу SWOT- анализа выберите самостоятельно (по конкретному продукту, по отдельному виду бизнеса предприятия, по специализированному виду деятельности, по отдельной подсистеме).

2. Используя правила и этапы проведения SWOT- анализа заполните трафарет (табл. 2). В каждой квадранте (S,W,O,T) должно быть минимум 15 позиций. Сделайте соответствующие выводы, используя табл. 4.

Таблица 2.

SWOT-анализ как первичный стратегический анализ

«Гродненская птицефабрика»

на период 5-летней общей стратегии

Возможности		О	Сильные стороны		S
1	Государственное регулирование цен		1	Ориентация на отечественного покупателя
2	Постоянный спрос на диетический продукт		2	Относительная конкурентоспособность у местном рынке
3	Новые разработки Бел ЗОПС		3	Высококвалифицированный персонал
Угрозы		Т	Слабые стороны		W
1	Низкая покупательная способность населения РБ		1	Высокая степень выбраковки
2	Рост издержек производства		2	Износ оборудования и технологий
3	Конкуренция со стороны западных и отечественных производителей		3	Неэффективная эксплуатация некоторых технологических линий

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИЯ

Таблица 3.

SWOT-анализ как первичный стратегический анализ

____________________________наименование организации

на период k-летней общей стратегии

Возможности		О	Сильные стороны		S
1			1
2			2
3			3
4			4
…			…
n1			n2
Угрозы		Т	Слабые стороны		W
1			1
2			2
3			3
4			4
…			…
m1			m2

ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОМПАНИЯ

Таблица 4.

Swot-анализ

	Opportunities Возможности	Threats Угрозы
Strengths Сильные стороны	Силы и Возможности (Объекты приоритетного развития) Следует разработать стратегию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появляются во внешней среде.	Силы и угрозы (Объекты неопределенности) Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Weaknesses   Слабые стороны	Слабости и Возможности (Объекты реформирования)   Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.	Слабости и угрозы (Объекты реформирования) Выработка стратегии: избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нарастающую угрозу.

4.2. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии

Методические указания

PEST – это аббревиатура четырех английских слов:

P- Policy политика

E- Economy экономика

S- Society общество (социум)

T- Technology технология.

PEST-анализ выделяет четыре основные группы. Посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. Технически PEST-анализ сводится к правильному заполнению таблицы представленной в виде трафарета (табл. 5).

Рис.9. Взаимодействие политики, экономики, общества

и технологии при проведении PEST- анализа.

Задание:

1. Проведите стратегический PEST - анализ для конкретного предприятия, с учетом специфики его деятельности. В каждой квадранте (P,E,S,T) должно быть минимум 15 позиций. В качестве примера используйте табл. 5

2. Сделайте соответствующие выводы.

Тематика рефератов.

1.SWOT-анализ – как первичный инструмент стратегического анализа. Особенности проведения.

2. Технология SWOT-анализа. Основные компоненты SWOT-анализа. Факторы, учитываемые при проведении SWOT-анализа.

3. PEST-анализ. Политические факторы, влияющие на PEST-анализ. Экономический анализ. Технологический аспект PEST-анализа.

4. Социокультурные факторы. Многофакторный системный анализ.

Литература: 2,3,4,5,12,14.

Таблица 5

Pest-анализ

тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ______________________ (наименование организации)

на перспективу до ________ г.

P	Политика	E	Экономика
1	2	3	4
1	Выборы Президента РБ	1	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в т.ч. динамика ВВП по годам стратегической перспективы
2	Выборы Национального собрания РБ	2	Уровень инфляции
3	Изменение законодательства РБ	3	Динамика курса белорусского рубля к доллару США
4	Отношения организации с Правительством и республиканской властью в целом	4	Динамика ставки рефинансирования НБ РБ
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности	5	Инвестиционная активность
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	6	Динамика занятости населения
…		7	Платежеспособный спрос населения
		8	Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
		9	Основные внешние издержки орг-ции, в том числе
		9.1.	затраты на энергоносители
		9.2.	затраты на транспортировку
		9.3.	затраты на сырье и комплектующие
		9.4.	коммуникационные издержки
		9.5.	прочие затраты
		…
n1		n2
S	Социум	T	Технология
1	Изменения в базовых ценностях	1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Значимые тенденции в области НИОКР
3	Экологический фактор	3	Новые патенты
4	Здоровый образ жизни	4	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к работе и отдыху	5	Новые продукты
6	Отношение к образованию	6	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта
1	2	3	4
7	Демографические изменения	7	Развитие Интернета
8	Изменение структуры доходов	8	Появление новых рекламоносителей
9	Изменение структуры расходов	9	Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком
10	Изменения основных потребительских предпочтений на продукт	…
11	Принятие нового Трудового кодекса
12	Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей
13	Нехватка квалифицированных кадров
…		…
p1		р2

 

4.3. SNW- подход к анализу внутренних ресурсов организации.

Цель занятия: научиться проводить стратегический анализ внутренней среды организации, получить практические навыки проведения SNW-анализа.

Методические указания

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации

Управленческие цели традиционного SW- подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить, и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

В большинстве организаций используется SNW-подход к анализу внутренней среды организации.

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон.

SNW – это аббревиатура трех английских слов:

S- Strengths сильная позиция (сторона)

N- Neutral нейтральная позиция

W- Weaknesses слабая позиция (сторона)

Таким образом, при SNW-подходе все сказанное о SW- подходе сохраняется, но при этом еще добавляется особая – нейтральная, т.е. N-позиция.

В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW- подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная ) и только по одному фактору – в состоянии S.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода заполняется трафарет (табл.6).

Таблица 6

Стратегический SNW- анализ внутренней среды.

________________________ (наименование организации)

на период t- летней общей стратегии

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1	2	3	4	5
1.	Общая (корпоративная) стратегия
2.	Бизнес- стратегии (в целом). в том числе:
	бизнес №1
	бизнес №2
	…………..
	бизнес №m
3	Оргструктура
4.	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1.	финансы как состояние текущего баланса
4.2.	финансы как уровень бухучета
4.3.	финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.4.	финансы как уровень финансового менеджмента
5.	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
	продукт №1
	продукт №2
	продукт №t
1	2	3	4	5
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу
	бизнес №1
	бизнес №2
	…………..
	бизнес №m
7	Информационная технология
8.	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
9.	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
9.1.	способность к лидерству первого лица организации
9.2.	способность к лидерству всего персонала
10.	Уровень производства (в целом), в том числе:
10.1	качество материальной базы
10.2	как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
10.3	как качество рабочих (основное производство)
11	Уровень маркетинга
12	Качество торговой марки
13	Качество менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Качество персонала (в целом)
15	Репутация на рынке
16	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
16.1	с Национальным правительством
16.2	с органами местного самоуправления
16.2	с системой налогового контроля
	…….
17	Инновации как исследования и разработки
18	Послепродажное обслуживание
	Другие дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Задание:

1. Проведите стратегический SNW - анализ для конкретного предприятия, с учетом специфики его деятельности. В качестве примера используйте табл. 6. В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. В трафарете все позиции должны быть заполнены по материалам вашей организации.

2. Сделайте соответствующие выводы.

Тема 5. Портфельный анализ и методы его проведения.

5.1. Модель BCG (матрица «доля рынка – темп роста»).

Цель занятия: научиться составлять матрицу «доля рынка- темп роста» для конкретного предприятия, использовать практически матричную технику анализа.

Методические указания:

Фирма Boston Consulting Group (BCG-БКГ) предложила матрицу, в которой представлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов отдельной компании. Это способ представления полного ассортимента товаров, который позволяет увидеть всю продукцию компании таким образом, чтобы держатель акций (инвестор), проанализировав ситуацию, смог принять решение о том, что с ним делать.

Модель BCG (рис.10) или матрица «доля рынка – темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось- это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Высокая Низкая

Высокий

Рост рынка

(спрос)

Низкий

0

Доля рынка (относительно доли рынка главного конкурента).

Рис. 10. Матрица BCG «доля рынка- темп роста».

В соответствии с моделью BCG, единственный ключевой фактор- показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, - это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1) «Звезды». Такие товары владеют большой долей быстрорастущего рынка и, следовательно, быстро растущих продаж. Для «звезд» характерно поглощать огромные суммы денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Большие расходы на рекламу и продвижение товара. Когда темпы роста рынка замедляются, эти продукты становятся «дойными коровами». Если же рыночная доля потеряна, товар станет «собакой».

2) «Дойные коровы». Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, обычно является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стандартная стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов.

3) «Трудные дети». Товары, которые имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю не увеличивать они превратятся в «собак». Для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товар не имеет больших продаж. В итоге продукт можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для его размещения на рынке.

4) «Собаки». Это продукт, который занимает небольшую долю рынка с низким ростом и является, как правило, не очень рентабельным. Попытки развивать такой товар влекут за собой издержки и риск, связанный с низким уровнем рыночного роста. Поэтому производство такого товара часто прекращается, и от него стараются избавиться.

Из рис.10. видно, что на заданную стратегическую перспективу: сплошная линия – приоритетные направления инвестиций от Дойных коров, пунктирная линия- желательная для организации эволюция Трудных детей и Звезд.

Задание:

1. Примените модель BCG для конкретного предприятия. Определите, достижение какой рыночной позиции надо поставить как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе (для конкретного предприятия).

2. В какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходом от других конкретных бизнесов. Сделайте соответствующие выводы.

Тематика рефератов.

1.Цели и этапы проведения портфельного анализа.

2. Матрица Бостонской консультационной группы. Модифицированная матрица БКГ.

3. Матричная техника анализа. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля.

Литература: 1,2,4,5,12,14.

5.2. Модель GE/McKinsey.

Цель занятия: научиться составлять матрицу GE/McKinsey, для конкретного предприятия, научиться определять стратегические указания по позициям модели GE/McKinsey.

Методические указания

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Матрица McKinsey – матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что положительная характерная особенность модели GE/McKinsey (рис.11.), состоит в том, что она преодолевает такой существенный недостаток модели BCG, как слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

В матрице по оси Y оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т.е фактически это значимые факторы ее внешней среды; по оси Х – зафиксированы параметры позиционирования, которые от организации зависят.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном конкретном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Сильный Средний Слабый Y

Высокая

Средняя

привлека-

тельность

рынка

Низкая 0

Х

Конкурентный статус

Рис.11.Матрица McKinsey

Приоритеты для инвестирования

- высокий

- низкий

- средний

Модель McKinsey выделяет три типа стратегических позиций:

*первый тип – победитель;

*второй тип – промежуточный;

*третий тип – проигравший.

Каждый из указанных типов включает три конкретные бизнес- позиции. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является явным лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса- сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного позиционирования.

2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но одновременно это и не отстающий бизнес. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во- вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть или нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес- стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее привлекательных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия- это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно своей особой ниши. Вторая стратегия- падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность исчезновения данного рынка.

Задание:

1. Используя рис.11 и показатели для оценки координат бизнесов (табл. 7) правильно позиционируйте бизнесы, которые входят в бизнес- портфель конкретной организации. Организация для анализа выбирается студентом самостоятельно (место работы, практики).

2. Используя табл. 8 примите удачные стратегические указания по каждому бизнесу в зависимости от конкретной бизнес- ситуации в разрезе каждой из 9 позиций. Сделайте соответствующие выводы.

Таблица 7

Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE /МсKINSEY

№ п/п	Оценка конкурентного статуса (ось Х)	№ п/п	Оценка привлекательности рынка (ось Y)
1	Относительная доля рынка	1	Размер рынка и темпы роста
2	Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2	Особенности конкуренции
3	Способность конкурировать по ценам и качеству	3	Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4	Технологические преимущества	4	Требования к технологиям и инвестициям
5	Маркетинговые преимущества	5	Барьеры входа и выхода
6	Уровень менеджмента	6	Сезонность
7	Знание потребителя и рынка	7	Цикличность
8	Гибкость	8	Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов).

Таблица 8

Типовые решения (стратегические указания) по позициям

модели GE /МсKINSEY

№ п/п	Наименование позиции	Стратегические указания
1	Победитель №1	Инвестировать или удерживать позиции
2	Победитель №2	Инвестировать, реинвестировать прибыль
3	Победитель №3	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
4	Промежуточный №1	Инвестировать, реинвестировать, уходить
5	Промежуточный №2	Извлекать максимальную выгоду или уходить
6	Промежуточный №3	Извлекать максимальную выгоду или уходить
7	Проигравший №1	Оставаться или медленно уходить
8	Проигравший №2	Медленно уходить
9	Проигравший №3	Уходить быстро (медленно) или оставаться