Министерство Здравоохранения РК

АО «Медицинский университет Астана»

Институт общественного здравоохранения

УДК: 614.2:61:331.214.2. На правах рукописи

БАЛТАБАЕВА ШОЛПАН АИПБЕРГЕНОВА

Теоретическое обоснование, разработка и оценка внедрения

дифференцированной системы оплаты труда врачебного персонала

6 D 110 200 – Общественное здравоохранение

Диссертация на соискание

ученой степени доктора PhD

Научные консультанты:

д.м.н., профессор

Ибраев С. Е.

PhD Delellis N.O.

к.м.н. Айгужин Б. К.

Астана, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ…………………………………………………… …..3

ОПРЕДЕЛЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ..……………………… 5

ВВЕДЕНИЕ…………….......................................................................................10

1 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ МИРА И В РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН………….……………….14

1.1 Управление персоналом в медицинских организациях…………………….. 15

1.2 Маркетинг и менеджмент в системе медицинских организаций……………20

1.3 Механизм эффективной мотивации – путь эффективного управления……22

2 МАТЕРИАЛ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ………………………….23

2.1 Этапы исследования и характеристики………………………………………23

3 РЕЗУЛЬТАТЫ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ В МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ г. АСТАНА…………………………………..…28

3.1 Психологический портрет современного казахстанского врача………….47

3.2 Дифференцированная система оплаты труда врачебного персонала

Стимулирование врачебного персонала с помощью рейтинговой оценки……50

4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЕ СВЯЗЬ С ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………… 61

4.1 Теория эффективности в разные периоды………………………………… 61

4.2 Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности……………….71

4.3 Оплата труда, основанная на теории эффективной контрактации в области трудовых отношений……………………………………………………………….78

4.4 Взаимосвязь стимулирования труда врачебного персонала с качеством медицинской помощи………………………………………………………………85

4.5 Производительность труда и заработная плата……………………………93

4.6 Рациональная модель трудовых отношений……………………………….101

4.7 Предлагаемая модель мотивации труда и система стимулирования ме­дицинских работников…………………………………………………………….111

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………117

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ…………119

НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

В настоящей диссертации использованы ссылки на следующие нормативно-правовые акты:

1. Указ Президента РК от 13 сентября 2004 №1438 «Государственная

программа реформирования и развития здравоохранения Республики Казахстан на 2005-2010 годы».

2. Постановление Правительства Республики Казахстан от 13 октября 2004 года № 1050 Об утверждении Плана мероприятий по реализации Государственной программы реформирования и развития здравоохранения Республики Казахстан на 2005-2010 годы (с внесенными изменениями и дополнениями на 19.01.11 г.).

3. Указ Президента Республики Казахстан от 11 октября 2004 года №1459 «Государственная программа развития образования в Республике Казахстан на 2005-2010 годы».

4. Послание Президента народу Казахстана от 19 марта 2004 года «К конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».

5. Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева народу Казахстана от 6 марта 2009 года «Через кризис к обновлению и развитию».

6. Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева народу Казахстана. 29 января 2010 года « Новое десятилетие – новый экономический подъем – новые возможности Казахстана!».

7. Послание Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева народу Казахстана 28 января 2011 года «Постороем будущее вместе!».

8. Закон Республики Казахстан от 7 июня 1999 года № 389-I «Об образовании».

9. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан от 5 июля 2002 года № 650. Зарегистрирован в Министерстве юстиции Республики Казахстан 2 августа 2002 года № 1936. Бюллетень нормативных правовых актов центральных исполнительных и иных государственных органов Республики Казахстан, 2002 г., № 36, ст. 690. Об утверждении Положения о клинических базах высших медицинских организаций образования.

10. Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года.

11. Кодекс Республики Казахстан от 18 сентября 2009 года № 193-IV о здоровье народа и системы здравоохранения (с изменениями на 19 января 2011 года).

12. Гражданский кодекс Республики Казахстан от 27 декабря 1994 года (Общая часть). (С изменениями и дополнениями на 19 января 2011 года);

13. Закон Республики Казахстан от 4 июня 2003 года «О системе здравоохранения».

14. Закон Республики Казахстан от 7 июля 2006 года «Об охране здоровья граждан».

15. Указ Президента Республики Казахстан от 29 ноября 2005 года № 1677 «Об утверждении Стратегии гендерного равенства в Республике Казахстан на 2006-2016 годы».

16. Указ Президента Республики Казахстан от 6 апреля 2007 года № 310 «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030 года». (Программа Правительства Республики Казахстан на 2007-2009 годы).

17. Послание Президента страны народу Казахстана от 10 октября 1997 года «Казахстан - 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев».

18. Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 1 марта 2006 года «Стратегия вхождения Казахстана в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира. Казахстан на пороге нового рывка вперед в своем развитии».

19. Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 28 февраля 2007 года «Новый Казахстан в новом мире».

20. Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 6 февраля 2008 года «Повышение благосостояния граждан Казахстана - главная цель государственной политики».

21. Постановление Правительства Республики Казахстан от 13 октября 2004 года № 1050 «Об утверждении Плана мероприятий по реализации Государственной программы реформирования и развития здравоохранения Республики Казахстан на 2005-2010 годы».

22. Постановление Правительства Республики Казахстан от 24 апреля 2006 года № 317 «Об утверждении Концепции реформирования медицинского и фармацевтического образования Республики Казахстан».

23. Постановление Правительства Республики Казахстан от 15 декабря 2006 года № 1260 «Об утверждении программы «Здоровый образ жизни» на 2008-2016 годы».

24. Постановление Правительства Республики Казахстан от 29 декабря 2007 года №1400 о системе оплаты труда гражданских служащих, работников организаций, содержащихся за счет средств государственного бюджета, работников казенных предприятий (с дополнениями по состоянию на 05.05.2008 г.).

25. Постановление Правительства Республики Казахстан от 29 декабря 2007 года № 1400. О системе оплаты труда гражданских служащих, работников организаций, содержащихся за счет средств государственного бюджета, работников казенных предприятий (с внесенными изменениями и дополнениями на 18.01.11 г.).

26. Приказ Министерства здравоохранения Республики Казахстан №249 от 12.04. 2010 года. Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников.

27. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан от 12 февраля 2007 года № 97. Об утверждении Номенклатуры медицинских и фармацевтических специальностей.

28. Стратегический план министерства здравоохранения Республики Казахстан на 2009 – 2011 годы. Утвержден постановлением Правительства Республики Казахстан от 23 декабря 2008 года № 1213.

29. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан от 20 декабря 2010 года № 986. Об утверждении Правил оказания специализированной и высокоспециализированной медицинской помощи.

30. Постановление Правительства Республики Казахстан от 21 января 2011 года № 22. О реорганизации Республиканского государственного предприятия на праве хозяйственного ведения. Республиканский центр правовой информации Министерства юстиции Республики Казахстан.

31. Закон Республики Казахстан от 23 января 2001 г. № 149-II. О занятости населения (с внесенными изменениями и дополнениями Законами РК на 19 января 2011 года).

ОПРЕДЕЛЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

В настоящей диссертации применяются следующие термины с соответствующими определениями:

- организация – социальная структура, предназначенная для координации деятельности двух и более человек путем разделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели.

- формальная организация – система сознательных координированных действий или сил двух и более лиц.

- неформальная организация - совокупность личных контактов и воздействий, а также ассоциированные группы.

- договор – согласие сторон, направленное на установление, изменение либо прекращение обязательств.

- модель – форма представления реальности.

- система – некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

- маркетинг – целостная система организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение рыночной политики предприятия, в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции.

- менеджмент – особый вид деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

- мотивация – создание таких регулирующих трудовых условий, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.

- научная мотвация – создание единого комплекса стандартных правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях путем достижения тождества интересов предпринимателя и любого наемного работника, при котором у работника появляется потребность в самоотверженном труде на организацию.

- заработная плата – мера труда, выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

- контрактация - заключение контракта (договора) между предприятиями (контрактантами), производящими продукцию, и организациями, заготовляющими и сбывающими эту продукцию.

АО – Акционерное общество

АУП – Административно-управленческий персонал

БУДП РК – Больница Управления Делами Президента Республики Казахстан

БДО – Базовый должностной оклад

ВАК – Высшая аттестационная комиссия

ВОЗ – Всемирная организация здравоохранения

ГБ №1 – Городская больница

ГОБМП – Гарантированный объем бесплатной медицинской помощи

ГККП – Государственное казенное коммунальное предприятие

З/П – Заработная плата

ЕНСЗ – Единая национальная система здравоохранения

ЕТС – Единая тарифная система

КС – Коэффициент соответствия стандартам

КР - Коэффициент результативности

Кэф - Коэффициент эффективности

КПД – Коэффициент полезного действия

КМП – Качество медицинской помощи

МО – Медицинская организация

МРОТ – Минимальный размер оплаты труда

МРП – Минимальный расчетный показатель

МЗП – Минимальная заработная плата

ММП – Младший медицинский персонал

НОТ - Научная организация труда

ПХВ – Правовое хозяйственное ведение

ПЦП – Программно-целевое планирование

ПОК – Проект обеспечения качества

ПМСП – Первичная медико-санитарная помощь

РДЦ – Республиканский диагностический центр

РК – Республика Казахстан

РС – Результирующая система

СМР – Средние медицинские работники

США – Соединенные Штаты Америки

ССП – Сбалансированная система показателей

ТС – Тарифная система

ФОМС – Фонд обязательного медицинского страхования

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Труд врачебного персонала во всем мир связан с высоким уровнем творчества, индивидуальным подходом, большим и разнообразным объемом информации, высокой степенью от­ветственности, выраженным психоэмоциональным на­пряжением, и именно от врачей зависит жизнь пациента. В условиях значительной трансформации казахстанского общества, в период перехода от одной общественно-экономической формации к другой, когда Республика Казахстан признана государством с рыночной экономикой, особое значение приобретает роль личности в процессах реформирования экономики страны в целом, в реформировании и развитии системы здравоохранения в частности [1].

Кэтрин Ф. Клидэнд [2] особо подчеркивает, что инновационный потенциал новой системы является движущей силой реформ.

В настоящее время оплата труда врача, неадекватна ответственности, напряженности и другим специфическим особенностям профессии медицинского работника. В то же время оплата труда в здравоохранении должна стимулировать персонал к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию ресурсов, учитывать сложность и интенсивность их трудовых затрат.

В развитых странах мира доля оплаты труда в стоимости медицинской услуги составляет не менее 60%, а реальный доход врачей составляет более 5 тыс. долларов в месяц.

Поэтому, чтобы достичь показателей здоровья развитых стран мира, роста средней ожидаемой продолжительности жизни, снижение смертности, в том числе, младенческой, снижение заболеваемости, особенно от социально значимых болезней и других показателей, необходимо поднять реально заработную плату врачей и привести ее в соответствие с заработной платой врачей развитых стран мира.

При переходе Республики Казахстан к рыночным условиям стоимость составляющих медицинскую услугу возросла в десятки, а в некоторых случаях и в сотни раз, таких как питание, медикаменты, оборудование, инструментарий, коммунальные и другие услуги. Руководство и собственно управление имеют исключительно важное значение для успеха предприятия, эти две родственные функции нередко сосредоточиваются в руках одного человека. И, тем не менее, роли их различны. В. Беннис и Б. Нанус пишут, что управлять - означает вызывать, совершать, нести ответственность и направлять [3]. Руководить - означает «влиять на выработку курса, хода действий и мнений». Менеджеры (работники управления) – это люди, которые делают все, как нужно, а руководители – это те, кто делают то, что нужно.

Идея «управляемой» медицинской помощи основывается на концепциях «управляемой» конкуренции, впервые предложенных Пол Эллвудом и Элан Энтховеном [4].

Необходимо достойно оплачивать работу врачей, чтобы достичь конкурентоспособности по состоянию показателей здоровья народа [5,6,7,8,9]. Во всех программных документах развития Республики Казахстан особое место занимает фактор здоровья и благополучия нации, в связи с чем, система здравоохранения требует своей модернизации [10,11,12]. Поэтому реальный акцент на экономическую и нравственную мотивацию врачей к достижению достойного уровня здоровья нации, потребует достойной, реальной оценки и оплаты труда врачебного персонала. Все выше изложенное определило цель и задачи актуального исследования.

Цель исследования: обосновать, разработать и внедрить рациональную модель дифференцированной оплаты труда врачебного персонала.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности, связанной с повышением качества медицинской помощи.

2. Провести социологическое исследование с целью выявления психологического климата в медицинских организациях, желаний и наклонностей, работающих с последующим построением систем мотивации и стимулирования качества труда врачей.

3. Разработать основные индикаторы деятельности врачебного персонала, для внедрения дифференцированной системы оплаты труда по конечным их результатам.

4. Разработать рекомендации по внедрению рациональной модели оплаты труда врачебного персонала.

Объектом исследования является врачебный персонал медицинских организаций г. Астана: АО «Республиканский Диагностический Центр», ПХВ «Больница Управления делами Президента РК», ГККП «Городская больница № 1».

Предмет исследования

- методы мотивации и стимулирования врачебного персонала МО с целью повышения качества его труда и оказываемых медицинских услуг;

- основные медико-статистические показатели;

- показатели программно-целевого планирования деятельности служб;

- положения об оплате труда медицинских работников организаций здравоохранения;

- тарификационные листы.

Научная новизна работы состоит в том, что впервые в РК:

- разработана сравнительная характеристика деятельности медицинских организаций, на основе которой определена приоритетная роль социальной составляющей эффекта (удовлетворенность клиентов) в общей оценке результативности медицинской помощи и создана модель социально-экономической эффективности медицинской организации в целом;

- предложен вариант стратегической карты МО, позволяющей связать модели мотивации качества труда врачебного персонала в современных условиях со стратегической целью (целями) организации посредством использования сбалансированной системы показателей;

- проведено исследование морально-психологического климата в МО, методов управления персоналом, удовлетворения сотрудников работой и своим положением в коллективе; оплата труда и справедливость распределения вознаграждений, карьерный рост, наличие возможностей для развития компетентности, социальное обеспечение;

- на основе проведенного социологического исследования и критического анализа научных трудов в области психологии, управления персоналом и организационного поведения создан психологический портрет современного казахстанского врача с выделением обособленных психологических групп, для каждой из которых разработан дифференцированный подход к повышению результативности труда посредством предложенной рациональной модели мотивации;

- разработана система стимулирования врача МО с ориентацией на повышение качества оказываемых медицинских услуг и результативности МО в целом в соответствии со стратегической целью организации с учетом существующих нормативов; предложен набор условий оплаты труда, включаемых в контракт врача.

Практическая значимость результатов выполненного исследования состоит в том, что полученные теоретические результаты доведены до уровня практических, методических и управленческих предложений по формированию современной системы управления МО. Ориентированность на пациентов, непрерывной системе обучения персонала, погружения его в проблемы не только рабочего места каждого сотрудника, но и поиск путей их решения для МО в целом.

Положительное влияние на повышение значимости собственного труда для организации и общества в целом оказал уже сам процесс исследования при проведении бесед, анкетирования, обсуждения результатов.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Разработанная сравнительная характеристика деятельности организаций, определила сущность категории социально-экономической эффективности, деятельности медицинской организации, доказана возможность использования метода сбалансированной системы показателей (ССП) для стратегического планирования деятельности медицинских организаций.

2. Детализирован психологический портрет современного казахстанского врача. Исследованы модели мотивации и создана модель мотивации труда врачебного персонала.

3. Внедрена система стимулирования врачебного персонала, в одном из исследуемых МО (БУДП РК). Разработанная методика включает в себя несколько этапов последовательных расчетов: индикатор (показатели ПЦП) стандарт результат оценка эффективности ранжирование (рейтинговая оценка).

Апробация работы

Материалы диссертационной работы доложены и опубликованы:

- на 51-й итоговой научно-практической конференции молодых ученых и студентов с международным участием (Астана, 2009);

- XI Международной научно-практической конференции «Наука и современность - 2011» (Новосибирск, 2011);

- XI Международной научно-практической конференции «Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения» (Новосибирск, 2011);

- I Международной научно-практической конференции «Государственное и муниципальное управление в XXI веке: Теория, методология, практика» (Новосибирск, 2011).

Публикации

По теме диссертации опубликовано 17 научных печатных работ, из них 9 в журналах, рекомендованных Комитетом по контролю в сфере образования и науки Республики Казахстан, 1 статья в ближнем зарубежье, 3 статьи в дальнем зарубежье, 4 в сборниках и материалах конференций.

Структура и объем работы

Диссертация обусловлена целью и задачами исследования, состоит из содержания, списка обозначений и сокращений, введения, обзора литературы, материалов и методов исследования, 4 глав и включает в себя заключение, список использованных источников из 131 наименований, 5 таблиц, 39 рисунков, 6 приложений. Работа изложена на 162 страницах.

1 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ МИРА И В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН

Менеджмент как научная дисциплина зародился в США в начале ХХ века. Что же касается управления организациями, копировались ошибки западной школы управления, особенно во второй половине ХХ века. На поиск пути ее решения были направлены усилия теоретиков менеджмента, и многих ведущих менеджеров. Промахи в области управления персоналом, выражаясь терминологией Сирила Н. Паркинсона, создали вакуум, и, как следствие, только в Америке в 90-х годах ХХ века ежегодно тратилось свыше 10 млрд. долл. на подготовку и переподготовку менеджеров. Проблема же не сдвигалась с мертвой точки. Как результат, в конце века на школы бизнеса и на центры подготовки руководящих кадров обрушились главные обвинения в неспособности вооружить менеджеров новейшими средствами эффективного управления персоналом [13]. Американские эксперты указывали, что им «приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются…[14].

Руководитель организации физически не может в одиночку справиться с предстоящим объемом работы. Он вынужден разбивать задачи организации на функции и нанимать себе помощников для выполнения этих функций. Так возникают подразделе­ния. Но решение функциональных задач в этих подразделениях тоже может быть слишком трудоемким. По этой причине руко­водитель вынужден проводить разделение труда в рамках под­разделений по функциональному признаку. Так шаг за шагом самым естественным образом возникает иерархическая линей­но-функциональная структура управления.

Так как иерархический принцип построения организаций яв­ляется естественным (объективным), нужно создавать системы управления, принимая во внимание иерархичность организаций.

В рамках иерархии действуют свои законы. Она может быть эффективной только при соблюдении определенных условий, ко­торые порождены самой сущностью горизонтального и вертикаль­ного разделения труда в рамках организации:

Горизонтальное разделение труда порождает необходи­мость:

• в создании специализированных подразделений;

• в специализации персонала;

• в планировании и координации труда.

Вертикальное разделение труда порождает необходимость:

• организации труда подчиненных со стороны руководителей;

• в мотивации персонала к производительному труду;

• в соблюдении принципа единоначалия;

• в соблюдении принципа неукоснительного исполнения каж­дым работником организации распоряжений своего непосредст­венного руководителя, а отсюда принципа лояльного отношения работников к своим начальникам в рамках всей организации.

Если система управления организацией учитывает законы ие­рархии, то она будет эффективной. Исходя, из вышеизложенного, становится понятным, почему люди критикуют административный подход к управлению.

1. Управление в медицинских организациях

Медицинская помощь существуют почти столько же, сколько мир. До XX века вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как правильно управлять этим. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Впервые интерес к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал книгу «Принци­пы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью иссле­дований [15].

Но оставалась одна серьезная проблема, не позволившая до конца реализовать потенциал организаций и тормозившая их дальнейшее развитие, снижая их конкурентоспособность на рынке. Эта проблема касается вопросов мотивации труда.

Конкретных путей решения проблемы мотивации наукой най­дено не было. Управление людьми в организациях в большей сте­пени строилось не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителей.

В современной литературе организация определяется как «со­циальная структура, предназначенная для координации деятель­ности двух и более человек путем разделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели» [16].

Формальная организация, по Барнарду, — это «система созна­тельных, координированных действий или сил двух или более лиц» [17]. Формальная организация создается по воле руководства. Она становится социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководств [15]. Таким образом, возникает неформальная организация.

Барнард рассматривал неформальные организации как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций: «Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и воздействий, а также ассоциированные группы людей». У такой организации отсутствуют единые цели, но она, тем не менее, достигает важных результатов, посколь­ку взаимодействие людей, основанное на их личных целях и симпатиях, наиболее устойчиво. К главным функциям неформальной организации относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора. Барнард полагал, что индивид всегда является стратегическим фактором организации [17].

Социальная задача коммерческих медицинских организаций — создание высококачественных товаров и услуг по умеренным ценам, доступным широким слоям потребителей» [18]. Главной целью со­здания организации является получение прибыли.

Для достижения главной цели организации необходимо ре­шить социальную задачу. Для этого она должна эффективно функ­ционировать, постоянно сокращая затраты, предлагая потребите­лям качественные товары по конкурентоспособным ценам.

«Все сложные организации являются не только группами, це­ленаправленными в своей деятельности и имеющими определен­ным набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики» [15].

Питер Ф. Друкер, известный в мире теоретик в области управ­ления и теории организаций, подчеркивая важность управления, определяет его следующим образом: «Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эф­фективную, целенаправленную и производительную группу» [19].

Известный американский менеджер Ли Якокка видит в управ­лении «нечто иное, как побуждение других людей на труд» [18].

Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных органи­зациях.

Эта отрасль знания постулировала интеллектуальную революцию: замену индуктивного мышления, основанного на фактах, дедуктивным мышлением — мышлением, основанным на ариях и мнениях, в своих различных аспектах затрагивающих ионизацию человеческих групп», — писал Л. Урвик [17].

В этом контексте Джеймс Хадбор, известный консультант американских компаний автомобильной промышленности, от­мечал: «Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаниями» [18,19].

На сегодняшний день уже всем стало ясно, что чисто управлен­ческими средствами можно добиться более впечатляющих успехов, применяя при этом даже более старое оборудование.

С точки зрения критиков, современные программы уделяют слишком много внимания количественным (экономико-математическим) методам обучения и слишком мало - качественным методам, т.е. форми­рованию умения ориентироваться на людей [20].

Даже самые прогрессивные совре­менные организации до сих пор используют концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ [15].

Становление и развитие первой школы менеджмента, получившей широкую известность во всем мире под наименованием «научный менеджмент» или «научная организация труда», совпали со вступлением мира в XX века.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что модели и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно реализованы на практике для достижения целей организации [15].

Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, тем самым способствуя значительному повышению производительности работников.

Школа научного управления начала рассматривать самоуправление как определенную специальность. Тейлор фактически сформулировал основную задачу менеджмента, актуальную и по сей день: обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом бла­госостояния каждого работника. Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе однозначно обеспечивают процветание как предпринимателя, так и работников. Безусловно, успех организации во многом зависит от могущественных общест­венных и экономических факторов, «стоящих, решительно вне вся­кого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей» [21].

Важным вкладом школы в теорию управления явилось осозна­ние необходимости стимулирования работников в целях создания у них заинтересованности в высоких результатах труда. Система Тейлора в своем первоначальном виде была рассчита­на на использование дисциплинированных рабочих [18]. Основной упор делался на индивидуальную эффективность каждого работника в ущерб коллективному труду. Тейлор, оставаясь верным принципам научного управления, подчеркивал, что перед обучением рабочих новым навыкам труда в соответствии с принципами научного управления рабочих сна­чала необходимо побудить к освоению этих навыков [21].

С возникновением администра­тивной школы специалисты начали постоянно вырабатывать под­ходы к совершенствованию управления организацией в целом, стремясь при этом наилучшим образом разделить организацию на подразделения, или группы, с учетом их специализации [15].

Становление классической школы связано с именем Анри Файоля. Ее целью было создание универсальных принципов уп­равления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху [25]. Разработка рациональной системы управления, представляю­щей собой бюрократическую модель, определяет тип организации, предназначенной для выполнения широкомасштабных админи­стративных задач путем систематической координации работы многих индивидов [23].

Социолог Макс Вебер, хотя фактически не принадлежал к клас­сической школе управления, сформулировал многие концепции рационального управления, обосновав необходимость бюрокра­тии для обеспечения рационального функционирования организа­ций [15]. Для Вебера бюрократия была наиболее эффективной формой управления сложными организационными системами. Он пола­гал, что современный рациональный предпринимательский ка­питализм нуждается в формальных правилах управления, без которых возможен только авантюристский торговый капита­лизм, но невозможно эффективное частнохозяйственное предпри­ятие [24]. Теперь процессы управления зависели как бы ни от конкрет­ных людей, а от совокупности неких безличных — и потому фор­мальных — административных принципов [18].

Школа человеческих отношений стремилась дополнить деперсонализи-рованные отношения, построенные на основе теории на­учного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Двух ученых Мери Паркет Фоллет и Элтона Мэйо — можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы чело­веческих отношений в управлении. Именно Мери Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» [15].

Всю запущенность проблемы человеческих отношений на про­изводстве наглядно охарактеризовал Ф. Дж. Ротлисбергер: «В ми­нувшие сто лет наше технологическое развитие было поистине впечатляющим, методы же обращения с людьми все еще архаич­ны» [31].

Видный представитель школы поведенческих наук Дуглас Мак Грегор (1906-1964) писал: «Успех менеджмента не наверняка, но в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение [25].

Управление как универсальный процесс, состоящий из не­скольких функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем. Обзор современной литературы позволяет собирательно пред­ставить управление как процесс: планирования, организации, рас­порядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбо­ра персонала, представительства и ведения переговоров или за­ключения сделок. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеет никакого смысла» [15].

Путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его

эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по значимости всем прочим управленческим функциям.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимоза­висимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характе­ристику целого. Существует два типа систем: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы — знакомый пример закрытой системы. Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с внешней средой. Несмотря на то, что системный подход постулирует необходи­мость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он' не говорит руководителю, какие элементы организации как систе­мы особенно важны, рассматривая людей только как равный среди прочих элемент [15].

В 1982 г. Том Питере и Роберт Уотермен описали в книге «В поисках эффективного управления» базовые харак­теристики фирм, решивших стать лидерами в области управле­ния, а также направления перестройки, по которым необходимо двигаться американским компаниям для того, чтобы остаться конкурентоспособными.

1.2 Маркетинг и менеджмент в системе медицинских организаций

Проведена линия между «сферами влияния» маркетинга как целостной сис­темы организации и управления деятельностью предприятия, на­правленной на определение рыночной политики предприятия в целях обеспечения максимального сбыта производимой продук­ции, и менеджмента как «особого вида деятельности, превращаю­щего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» [28], которой и надлежит решать за­дачи, определяющие рыночную политику предприятия:

• повышение внешней эффективности — общей эффективности организации, которая должна находить выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, — поле деятельности «классического» маркетинга;

• повышение внутренней эффективности — общей эффективности, т.е. оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях производства вы­сококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, — целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Именно производительность труда в большей степени, чем какой-либо другой фактор, определяет уровень жизни всей нации и является в долгосрочной перспективе наилучшим показателем экономической эффективности хозяйственного комплекса. Исто­рия показывает, что лидер в области производительности, в конце концов, становится экономическим и политическим лидером в мире. Несмотря на то, что многие американцы обеспокоены пробле­мой повышения производительности, и некоторые фирмы даже пытаются улучшить положение в этой области, темпы роста про­изводительности труда в США практически застыли на нулевой отметке [29].

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, другими словами, это то, что мы получаем, вместо того, что вкладываем. Увеличение данного отношения означает подъем производительности, и наоборот. В свете общего определения производительности главная задача ор­ганизации — увеличение отношения количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. История развития организаций позволяет проследить процесс замены непосредственного натурального труда на исполнение производственной функции, не имеющей никакого самостоятельного смысла вне связи с производственным целым, воплощенным в системе органов всей организации [18].

Причину названного явления можно проиллюстрировать сло­вами. Еще раньше один из руководителей международной консуль­тативной фирмы «Маккинзи», Кенити Омаэ, заметил в связи с этим: «В Японии индивидуальный работник используется в наи­более полной степени с точки зрения своего творческого и производственного потенциала» [31].

Это рассматривается связью производи­тельности, внутренней и общей эффективности, конку­рентоспособностью:

Высокая производительность —> Внутренняя эффективность —> Высокая конкурентоспособность

Таким образом, можно видеть, что от уровня совокупной производительности труда, который напрямую зависит от индивидуальной производительности каждого работника, самым непосредственным образом зависит и уровень конкурентоспособности и прибыльности организаций. Так, например, основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности выражалась формулой: «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труда, и производительность пойдет вверх» [15].

Эксперты Международной организации труда указывали на то, что «многие приемлемые технические, организационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, принял ответные меры. Был сделан вывод, что одной из наиболее важных областей руко­водства является сам труд» [32].

«Именно недостаточное внимание к развитию потенциала, зало­женного в человеке как наемном работнике, станет важнейшим сдер­живающим фактором сохранения конкурентоспособности... на высо­ком уровне», — пишут в своей книге Д. Грейсон и К. О'Делл [29].

1.3 Механизм эффективной мотивации – путь эффективного управления

Мотивация рассматривается современным процессным подхо­дом как функция управления, причем в отличие от других функ­ций, таких, как планирование, организация и контроль, где уже наработан конкретный практический опыт и существуют методи­ки их реализации, мотивация до сих пор воспринимается как чрез­вычайно сложный процесс, зависящий от множества факторов. «Существует неограниченное коли­чество факторов и способов, в той или иной степени призванных мотивировать человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает» [33].

В системе здравоохранения акцент следует направить против систем, с помощью которых регулируется и контролируется дея­тельность медицинских организации. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайне важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями» [19].

Рассмотрим основные понятия теории интересов, которые позволят сформулировать объективный закон, влияющий на человеческое поведение, и уяснить смысл. Это понятия: нужда, интерес, условия, потребность, поведение, мышление.

Нужда – необходимость, чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Нужды людей многообразны и сложны. Физиологические: в пище, тепле, безопасности. Социальные: в духовной близости, влиянии, привязанности и т.д.; личные: в знаниях и самовыражении. Все нужды являются исходными составляющими природы человека [34].

В целом человек стремится удовлетворить все свои нужды. Если нужда остается неудовлетворенной, он чувствует себя обездоленным и несчастным.

Удовлетворить нужду – значить снять чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Второй идеей теории является: интерес - естественное стремление удовлетворить первичные (активные) нужды, присущие любому человеку в некоторой конкретной ситуации.

Третьей важной идеей теории интересов является наличие определенных условий в тех или иных ситуациях. Условия – это обстоятельства, которые определяют те или иные последствия, наступление которых препятствует одним процессам или явлениям, и благоприятствуют другим. Условия – это правила, регулирующие отношения между сторонами.

Четвертой важной идеей теории интересов является наличие у человека потребностей. Потребность – желание человека в некоторой ситуации получить нечто или достичь некоторую цель, выполнение которого позволяет ему оптимально удовлетворить свои интересы с учетом всех последствий, которые определяются для него внешними условиями. Человек всегда стремится удовлетворить свои потребности.

Пятой важной идеей теории интересов является человеческое поведение. Поведение – действия человека, направленные на удовлетворение некоторой потребности. Поведение человека всегда, в любой ситуации является для него оптимальным, или поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды (пользы) для себя во всех отношениях (в материальном и/ или моральном плане).

Таким образом, поведение есть следствие мышления. Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях. На основе мышления индивидом принимается некоторое решение, которое всегда является для него оптимальным в данной конкретной ситуации.

Анализируя все это, можно сделать вывод: эффективность мотивации в системе здравоохранения сложна, требует индивидуального подхода.

«На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать заставить другого человека захотеть это сделать. Помните - другого способа не существует», подчеркивал Дейл Карнеги [35]. Рациональное подразумевает «разумное», «мыслящее», «наде­ленное разумом». Homo sapiens, как известно, человек разумный. Однако многим часто кажется, что окружающие их люди поступают неразумно и что они сами действовали бы в данной ситуации лучшим образом. В свою очередь столь часто поступают неразумно и, совершив какой-либо поступок, начинают раскаиваться в содеянном.

2. МАТЕРИАЛ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Этапы исследования и характеристика

Материалом исследования служили результаты анализа кадрового, ресурсного обеспечения, деятельности, а также социологический опрос врачебного персонала.

В программу исследования входило:  исследование кадрового состава, ресурсного обеспечения и деятельность МО;  сплошной опрос врачей (2010 г.);  изучение динамики изменения заработной платы врачебного персонала МО (2008-2010 гг.); научное обоснование организационно-экономических механизмов формирования дифференцированной оплаты труда врачебного персонала МО. (2008-2010 гг.).

Основными методами, использованными при разработке и оценке внедрения дифференцированной оплаты труда врачебного персонала явились: метод организационного эксперимента, статистического анализа, экономического анализа, социологический опрос.

Настоящее исследование проводилось поэтапно и представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Алгоритм этапов работы

ПРОГРАММА ИССЛЕДОВАНИЯ
Этапы	Задачи	Методы	Материалы	Объем
1	Изучить теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности, связанной с повышением качества медицинской помощи.	Библиографический, иформационный, аналитический. Контент-анализ НПА. Экономического анализа.	НПА Конституция РК, Кодекс о здоровье системы здравоохранения. Постановление правит-ва РК от 29.12.07 № 1400 и др., обзор отечественной, российской и зарубежной литературы, диссертации. Финансово-экономические документы, тарификаторы.	Изучены источники 131. Из них 107 на русском (10 интернет -источников), 21 на английском языках. 5 диссертационных работ. 7 авторефератов.
2	Провести социологическое исследование с целью выявления психологического климата в медицинских организациях, желаний и наклонностей, работающих с последующим построением систем мотивации и стимулирования качества труда врачей.	Социологический (анкетирование и интервьюирование).Статистический. Метод текущего наблюдения.	Респонденты (врачи) дочернего предприятия НМХ (РДЦ), ПХВ «БУДП РК», ГККП «ГБ№1» Сравнительный анализ РДЦ, БУДП РК, ГБ №1	РДЦ. 100 врачей БУДП РК – 100 врачей ГБ №1 – 100 врачей
3	Разработать основные индикаторы деятельности врачебного персонала для внедрения дифференцированной системы оплаты труда по конечным их результатам	Экспертная оценка, моделирование	Оценка промежуточных и конечных результатов деятельности.	300 карт анкетирования врачебного персонала.
4	Разработать рекомендации по внедрению рациональной модели оплаты труда врачебного персонала	Экспертная оценка, моделирование	Оценка промежуточных и конечных результатов деятельности.	Результаты математического анализа данных социологического исследования.

В задачи первого этапа входило изучить теоретические аспекты оплаты труда и управления мотивацией трудовой деятельности, связанной с повышением качества медицинской помощи отечественного и мирового опыта на современном этапе. Информационную базу исследования составили:

- кодекс о труде граждан Республики Казахстан;

- законодательные и нормативные документы Президента Республики Казахстан;

- законодательные и нормативные документы Министерства здравоохранения РК;

- законодательные и нормативные документы Министерства образования и науки РК;

- постановление Правительства Республики Казахстан от 29 декабря 2007 года №1400 о системе оплаты труда гражданских служащих, работников организаций, содержащихся за счет средств государственного бюджета, работников казенных предприятий (с дополнениями по состоянию на 05.05.2008 г.)

- приказ Министерства здравоохранения Республики Казахстан № 249 от 12.04.2010 года. Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников;

- положение об оплате труда работников трех исследуемых медицинских организаций (РДЦ, БУДП РК, ГККП ГБ № 1);

- материалы квалификационных экзаменов на присвоение квалификационной категории врачам терапевтического профиля МЗ РК;

- материалы Агентства РК по статистике;

- анализ методических подходов и современных тенденций оценки качества профессиональной компетенции специалистов в условиях дополнительного медицинского образования в разных странах мира.

На втором этапе к работе, после соответствующего инструктажа, были привлечены генеральный директор, главные врачи, заместители главного врача, финансисты, экономисты, юристы, бухгалтера, заведующие отделениями, врачи, старшие медицинские сестры. На этом этапе изучались отчетные данные по службам и отделениям, медико-экономические стандарты при отклонениях от них.

Проведено медико-статистическое исследование сплошным методом по отчетным данным. Исследовано 118 единиц информации.

Проведено изучение динамики показателей деятельности за период с 2000 по 2010 годы в БУДП РК и ГБ№1и в РДЦ – с 2008-2010. Показатели разделены на три группы:

- количественные или объемные;

- качественные показатели;

- финансово-экономические.

Все показатели имеют цифровые выражения.

Источником для получения показателей в абсолютном исчислении и расчетных данных явились следующие учетные и отчетные формы:

Учетная документация:

- ф.001/У "журнал учета приема и отказов больных в госпитализации".

- ф. 003/У "Медицинская карта стационарного больного".

- ф. 066/У "Статистическая карта выбывшего из стационара".

- ф. 007/У "Листок учета движения больных и коечного фонда стационара.

- ф. 016/У "Сводная ведомость учета движения больных и коечного фонда по стационару".

- ф. 044/у "Карта больного, лечащегося в физиотерапевтическом отделении (кабинете)".

- ф. 050/у "Журнал записи рентгенологических исследований".

- ф. 029/у "Журнал учета процедур".

- ф. 058/у "Экстренное извещение об инфекционном заболевании, пищевом, остром профессиональном отравлении, необычайной реакции на прививку".

- ф. 089/У "Извещение о больном с впервые в жизни установленным диагнозом активного туберкулеза, венерической болезни, трихофитии, микроспории, фавуса, чесотки, трахомы, психического заболевания".

- ф. 090/у "Извещение о больном с впервые в жизни установленным диагнозом рака или другого злокачественного новообразования".

- ф. 091/у "Извещение о больном с впервые в жизни установленным диагнозом наркомании".

- ф. 060/у "Журнал учета инфекционных заболеваний".

- ф. 036/у "Книга регистрации листков нетрудоспособности".

- ф. 038/у "Журнал регистрации санитарно-просветительной работы".

- ф. 106/у "Врачебное свидетельство о смерти".

Статистические отчеты

- ф. 30 здрав. "Отчет лечебно-профилактической организации".

- ф. 12 "Отчет о числе заболеваний, зарегистрированных у больных, проживающих в районе обслуживания лечебной организации".

- ф. 16-ВН "Отчет о причинах временной нетрудоспособности".

- ф. 14 здрав. "Отчет о деятельности стационара".

- ф. 17 "Отчет о медицинских кадрах".

Для сравнительного анализа показателей деятельности МО, использовались обобщенные показатели по данным годовых отчетов МО г. Астаны.

Изучение влияния новых методов управления на результаты деятельности предприятия осуществлялось по ряду показателей, отражающих количественную и качественную стороны медицинской деятельности, финансово-экономические характеристики.

Для изучения объемных показателей стационара использованы учетные формы 001у "Журнал учета приема и отказов больным в госпитализации", ф. 066у "Статистическая карта выбывшего из стационара", ф.016у "Сводная ведомость учета движения больных и коечного фонда по стационару", отчетные формы ф.14 «Отчет о деятельности стационара".

Показатели работы койки стационара рассчитаны по соответствующим формулам.

Объемные показатели работы диагностических отделений получены путем сплошной выкопировки данных из статистического отчета ф.30 здравоохранения, журналов учета услуг в подразделениях 050/у, 247/у, 203/у и другие.

Средняя длительность лечения больных по классам болезней получена путем деления числа койко-дней, проведенных больными с различными заболеваниями, на число больных, выписанных с данной патологией. Эти данные получены сплошной выкопировкой из учетных форм - ф.66у и статистического отчета ф.14 за пять лет.

Для оценки качественных изменений в деятельности МО изучены некоторые традиционные показатели, отражающие конечные результаты.

Экспертная оценка качества оказания медицинской помощи, т.е. качества услуг, лечения конкретного больного проводится в МО в соответствии с положениями.

Проанализированы послеоперационные осложнения, расхождения клинико-патологоанатомических диагнозов, количество жалоб от населения.

Источником информации для показателя летальности послужил отчет МО по ф.14, ф.- 066у "Статистическая карта больного, выбывшего из стационара". Показатель рассчитан из соотношения числа умерших больных на общее число выбывших больных. Аналогично рассчитан показатель послеоперационной летальности.

Послеоперационные осложнения в абсолютном исчислении получены из учетной формы ф.066у, рассчитаны путем деления числа осложнений после операции на общее число операций.

Расхождения клинико-патологоанатомических диагнозов вычислены из специальной разработки ф. - 003у "Медицинской карты стационарного больного", умерших больных, протоколов патологоанатомических вскрытий. Показатель отражает процентное соотношение числа клинических диагнозов, не совпадающих с патологоанатомическими к общему числу умерших больных.

Число жалоб представлено в абсолютном исчислении. Источником информации послужил "Журнал учета письменных обращений и жалоб пациентов".

Информация о числе работающих сотрудников получена из формы 17 "Отчет о медицинских кадрах". Стоимость лечения одного больного вычислена делением годовых затрат по стационару на число пролеченных больных, стоимость койки - делением на число среднегодовых коек. Средняя заработная плата - делением фактических расходов на зарплату на число работающих.

Индексы финансово-экономических показателей МО рассчитаны аналогично индексу роста цен, соотношением с данными предыдущего года в процентах. Кратность роста показателей за пять лет рассчитана путем перемножения ежегодной кратности роста.

Показатели деятельности МО обработаны математически.

На третьем этапе было проведено социологическое исследование среди врачебного персонала 3-х МО: АО «Республиканский Диагностический Центр», ПХВ «Больница Управления делами Президента РК», ГККП «Городская больница №1». Анкетирование проводилось анонимно. Особый интерес для исследования работы представлял психологический портрет современного казахстанского врача. Всего участвовало в социологическом опросе 300 врачей трех медицинских организаций: Республиканский Диагностический Центр (РДЦ), Больница Управления делами Президента РК (БУДП РК), ГККП Городская больница №1. В каждой группе было по 100 врачей. Пример разработанной анкеты представлен в Приложении 3.

Разработанная комплексная анкета состояла из 37 вопросов и была ориентирована на:

- получение объективного социально-демографического сведения о врачах (стаж, специальность, пол, возраст и другое);

- определение уровня текучести кадров и установление причин желания сменить работу, выявления интересов работников оставшихся неудовлетворенными;

- изучение трудовой дисциплины и уровня конфликтности;

- изучение социальной удовлетворенности персонала организации: мотивация (стимулированием) трудовой активности, развитие трудового потенциала персонала обучению, повышению квалификации, переподготовки, оценкой трудового потенциала персонала;

- изучение характера взаимоотношений в коллективе;

- выявление значимости факторов, влияющих на трудовой потенциал;

- оценку потенциала работника на основе сопоставления требований к должности и ожидаемых результатов деятельности работников.

На четвертом этапе были разработаны выводы и предложения. Разработана сравнительная характеристика деятельности медицинских организаций, детализирован психологический портрет современного казахстанского врача. Исследованы модели мотивации и создана модель мотивации труда врачебного персонала. За основу мы взяли предложенную МЗ РК и планируемое внедрение стимулирующей составной подушевого норматива. Оно послужило основой для разработки проекта приказа по дифференцированной оплате труда, где принимала участие в составе рабочей группы.

3. РЕЗУЛЬТАТЫ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ В МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Г. АСТАНА

Вариант для выхода из ситуации в исследуемых МО - изучить психологический портрет врача, и только после приступить к построению модели мотивации (и стимулирования) качества труда и как следствие - качества медицинской помощи. Особый интерес для работы представляет психологический портрет современного казахстанского врача. Проведенный социологический опрос респондентов (врачебный персонал) показал следующие результаты.

По возрасту необходимо отметить, что коллективы МО преимущест­венно зрелые: лица от 21до 30 лет составили 15,3%; 31-40 лет -30,3%; 41-50 лет – 34,8 %; 51-60 лет -17,3%; старше 60 лет – 3,0%. Это помогает обмену знаниями с опытными спе­циалистами, помощи более молодым специалистам. Со стороны молодых специалистов проявляется уважение к старшим членам коллектива и не вызывает у них агрессивного настроя (рисунок 1).

Рисунок 1 - Возрастной состав опрошенных врачей

Известно, что коллектив, состоящий из лиц среднего возраста является более сплоченным. Ра­ботников объединяют общие интересы, увлечения, ценностные ориентиры, личные проблемы, т.е. им гораздо легче найти общий язык друг с другом, чем с сотрудниками старшего возраста, когда люди на многие вещи смотрят по-другому. Это, конечно же, положительно влияет на желание ра­ботать в данном коллективе и формирует благоприятный климат. Однако социологи утверждают, что преобладание молодежи отличается таким про­явлением, как текучесть кадров. В нашем случае этого не наблюдается. Средний уровень образования в коллективе очень высок, сформированы зрелые коллективы.

Среди опрошенных было 71,4% женщин, 29,7% мужчин (рисунок 2).

Рисунок 2 - Распределение респондентов по полу

Данное распределение свидетельствует о значительном преобладании врачей-женщин, составляющих в некоторых медицинских организациях 74,5% (РДЦ и БУДП РК).

Распределение опрошенных по стажу работы в медицинских организациях выявило следующее: 11-20 лет имело 38,4 % опрошенных; 33,5% сотрудников были со стажем более 20 лет; 17,1% сотрудников имело стаж 6-10 лет; 11,4% сотрудников -1-5лет; наконец, 1,2% сотрудников – меньше года (рисунок 3).

Рисунок 3 – Распределение респондентов по общему медицинскому стажу

Полученные данные свидетельствуют о значительной доли (33,8%) врачебного персонала, имеющего большой стаж, что говорит о достаточно зрелом в возрастном аспекте коллективе.

Опыт врачебного персонала в основном оценивают по квалификационной категории. Среди респондентов высшая категория отмечена у 38,6% РДЦ; у 59,3% в БУДП РК; 22,8% - ГБ №1. Но есть врачи и без категории: 22,3% в РДЦ; 3,6% в БУДП РК; 45,1% в ГБ №1. В целом, следует констатировать, что уровень «категорийности» находится на достаточно высоком уровне.

Таким образом, следует констатировать, что врачебный персонал в БУДП РК более компетентный (рисунок 4).

Рисунок 4 – Распределение респондентов по квалификационным категориям

В социологическом опросе в основном участвовали врачи-ординаторы: 89,9% - РДЦ; 95,1% - БУДП РК; 87,7% - ГБ №1 (рисунок 5). Этот факт позитивен, ибо основную массу врачебного персонала составляют именно врачи-ординаторы, а не руководители учреждения.

Рисунок 5 - Распределение респондентов по должности

Распределение респондентов по заработной плате показало, что свыше 100.000 тенге имеют 12,0% работников РДЦ; 26,5% - БУДП РК; 1,0% - ГБ№1. Наибольший процент врачебного персонала с высоким доходом отмечен в БУДП РК. Но среди опрошенных оказался небольшой процент и с минимальным окладом: до 30.000 тенге – 1,4% РДЦ; 1,1 % - БУДП РК; 8,5 % - ГБ№1. В основном это молодые врачи, приступившие к работе сразу после окончания ВУЗа, не имеющие стажа и категории, за которые начисляется заработная плата (рисунок 6). Эти данные позволяют говорить о том, что врачи не относятся к высокооплачиваемым категориям трудящихся в Казахстане. Таким образом, имеет место несоответствие между оплатой труда врачей с одной стороны и качеством и сложностью выполняемой работы - с другой.

Рисунок 6 – Распределение респондентов по величине заработной платы

Неудовлетворенность размером заработной платы подтверждается вы­сокой долей в ней расходами на питание, жилье и другие, жизненно необходимые потребности. Более 80% отмечают, что на эти цели приходится тра­тить до 70% и более своего дохода (рисунок 7). Учитывая отмеченный выше небольшой уровень заработной платы, следует отметить совсем незначительную денежную величину, которую можно отложить.

Рисунок 7 –Распределение заработной платы на «первые» нужды (по ответам респондентов)

На вопрос откладываете ли Вы часть дохода от зарплаты на отдых, квартиру, автомобиль, путешествие и прочее, положительно: ответили только приблизительно 17% среди всех опрошенных респондентов. Отрицательный ответ дали 74,7 % респондентов. Остальные 9,4% затруднились ответить. Это свидетельствует о том, что многим либо действительно не хватает зарплаты, либо они не владеют информацией планирования бюджета (рисунок 8).

Рисунок 8 – Распределение «откладывания» зарплаты среди респондентов

Значительный процент респондентов нуждается в дополнительном заработке: 62,8 % - в РДЦ; 49,3% - в БУДП РК; 76,4% - в ГБ№1. Имеют дополнительный заработок: 33,8% - в РДЦ; 45,3% - в БУДП РК; 21,7% - в ГБ№1. Не нуждаются в дополнительном заработке 5,4 % - РДЦ; 6,5 % - БУДП РК; 3,3% - ГБ№1 (рисунок 9).

Рисунок 9 – Отношение опрошенных к дополнительным заработкам

На вопрос о готовности сменить работу с выгодным предложением, получены следующие ответы: 31,4% в РДЦ и 33,2% в БУДП РК – уделяют больше внимания интересам персонала; 38,8% в ГБ№1 – не уделяют, так как проработал (а) много лет (рисунок 10).

Рисунок 10 – Готовность респондентов сменить работу в связи с выгодным предложением

Согласны получать высокую зарплату за сложную работу более 75 % респондентов всех трех МО (рисунок 11). Приведенные данные свидетельствуют о том, что подавляющее большинство врачей имеют правильно ориентированную мотивацию.

Рисунок 11 –Мнения респондентов о согласии получать высокую зарплату за сложную работу

На вопрос о текучести кадров, более 57 % респондентов всех 3-х МО ответили, что нашли работу с более высокой оплатой (рисунок 12). Эти данные подтверждают тезис о неудовлетворенности многих врачей нынешним местом работы и поиском новых мест.

Рисунок 12 – Данные о текучести кадров по ответам респондентов

Данные о текучести кадров представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Текучесть кадров среди сотрудников (в абс.)

Количество сотрудников	Количество уволенных сотрудников
440	113	Сотрудники, имеющие квалификационную категорию	сотрудники, имеющие ученую степень		Принятые вновь сотрудники из числа уволенных сотрудников
Врачи	33	26		11	1
СМР	18	8		2	1
ММП	9	-		-	-
АУП	53	-		1	1
итого	113	34		14	3