МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
На правах рукописи
ЛЮБЫЙ АЛЕКСАНДР ВСЕВОЛОДОВИЧ
УДК 65.015:333
СИНТЕЗ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание научной степени кандидата
экономических наук
по специальности 08.00.04– экономика и управление предприятиями
Научный руководитель:
Беликова Татьяна Юрьевна,
кандидат экономических наук, доцент
Донецк – 2008
СОДЕРЖАНИЕ
| ВВЕДЕНИЕ | 3 |
| РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ | 9 |
| 1.1. Анализ основных тенденций в области управления персоналом предприятия и организации системы компенсации труда | 9 |
| 1.2. Методы стимулирования и оценки труда персонала, используемые в современных условиях. | 30 |
| 1.3. Концепция синтеза системы компенсации труда персонала. | 43 |
| ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 1 | 61 |
| РАЗДЕЛ 2 СИНТЕЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕНСАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ | 63 |
| 2.1. Методология синтеза структуры должностей в системе компенсации труда персонала предприятия | 63 |
| 2.2. Механизм трансформации системы компенсации труда персонала предприятия | 77 |
| 2.3. Механизм организации переменной системы вознаграждения персонала предприятия | 89 |
| ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2 | 103 |
| РАЗДЕЛ 3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ ТРУДА ОАО «МК «АЗОВСТАЛЬ» | 105 |
| 3.1 Анализ предпосылок построения системы должностей в ОАО «МК «Азовсталь» | 105 |
| 3.2. Оценка эффективности методов и форм компенсации труда, применяемых в ОАО «МК «Азовсталь» | 129 |
| 3.3. Построение модуля автоматизации системы управления персоналом в рамках системы автоматизации управления ОАО «МК «Азовсталь» | 139 |
| ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 3 | 156 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ | 158 |
| СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ | 164 |
| ПРИЛОЖЕНИЯ | 175 |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Современный этап развития экономических отношений предъявляет высокие требования к профессионализму производственного и управленческого персонала. В сложившихся условиях бурного развития экономических отношений и стремительного роста крупных предприятий на рынке труда ощущается нехватка высококвалифицированных кадров в различных областях экономики. Основной причиной такого положения является низкий уровень эффективности, отсутствие целостности и системности в управлении предприятиями. Например, часть фонда оплаты труда на отдельных предприятиях черной металлургии составляет от 1,2%, в коксохимии - 2% в производстве стали [42]. Для руководителей в настоящее время важным направлением деятельности является не только поиск и привлечение работников требуемой квалификации, но и удержание их на предприятии с помощью предложения им более выгодных условий труда, лучшего социального пакета, лучшей заработной платы. Другим способом решения проблем, связанных с подбором персонала, является привлечение молодых специалистов и их развитие до уровня высококлассных специалистов, и здесь возникает вопрос удержания ценных сотрудников.
Человеческий ресурс – это особый ресурс: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. А также отличительной чертой человеческого ресурса является то, что воздействие на него должно быть опосредовано, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Ведь в отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Для того чтобы в сознании работника сформировалось желание эффективно осуществлять свою деятельность должна быть правильно сконструирована система материальной мотивации, а именно система компенсации труда.
Система компенсации труда включает в себя постоянную систему окладов и переменную часть. На сегодняшний день существует множество вариантов и схем компенсационных выплат, в основе которых лежат известные формы компенсации труда - повременная (почасовая, понедельная и т. д.), сдельная, комбинированная, в форме процентов от принесенной работодателю прибыли, в зависимости от эталона, от уровня оплаты на рынке труда; в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени и др.
Каждая из этих форм имеет свои достоинства и недостатки, однако, для формирования эффективной кадровой политики предприятия необходима четкая система компенсации труда, которая позволит не только оптимизировать расходы на зарплату, но и улучшить психологический климат в коллективе. При этом специалисты советуют выставлять требования не к конкретным сотрудникам, а к занимаемым ими должностям [45, 53]. Наиболее перспективным с этой точки зрения является использование систем должностных разрядов совместно с применением различных способов премирования работников.
Так как предприятие не может бесконечно много тратить средств на вознаграждение работников, то в рамках изменения всей системы управления персоналом возникает необходимость проведения процедуры оптимизации графиков работ, что позволит повысить эффективность управления как персоналом, так и всем предприятием. Также немаловажным представляется использование современных методов контроля и оценки персонала, что позволит как проверить качество специалистов, так и отслеживать степень их загруженности работой.
Весомый вклад в развитие теории и практики стимулирования персонала внесли западные исследователи, работы которых были посвящены теориям мотивации - В.Врум, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор, А.Маслоу, Д.Макклелланд и др.; системам материального стимулирования персонала - Аткинсон, Барт, Кнеппель, Роуен и др.; системам коллективного участия в доходах и прибылях предприятий - Вейцман, Скенлон, Раккер; управлению производительностью персонала - Д.Синк, Э.Цандер и др. С началом экономических реформ в Украине мировые научные достижения в области мотивации персонала стали предметом исследования, усовершенствования и адаптации в работах ведущих отечественных ученых: Д.П. Богини, В.М. Данюка, Ю.Г. Лысенко, А.И. Пушкаря. Проблемам эффективного стимулирования труда персонала посвящены работы ученых близкого зарубежья: Н.А. Волгина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Т.Б. Кочиевой, Д.А. Новикова, В.В. Травина, Р.А. Яковлева, С.В. Шекшни и многих других.
Однако вопросы построения эффективного механизма управления персоналом, нацеленного одновременно и на совершенствование системы управления компенсацией труда и на её сопровождение, остаются недостаточно разработанными, что и обусловило выбор темы диссертационного исследования.
Связь роботы с научными программами, планами, темами. Диссертация выполнена в рамках госбюджетной темы Донецкого национального университета Г-00/54 «Моделирование динамики производственно-экономических систем», номер государственной регистрации 0100U001971 (автором разработан комплекс механизмов и методов управления системой компенсации труда персонала предприятия).
Целью исследования является синтез системы управления компенсацией труда персонала предприятия, которая позволит повысить эффективность его деятельности в современных условиях.
В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
- проведен анализ основных мировых тенденций в области управления персоналом предприятия и организации системы компенсации труда, методов оценки и стимулирования работников предприятия;
- исследованы особенности организации системы компенсации управленческого персонала (руководителей высшего и среднего звена управления) на отечественных и зарубежных предприятиях в современных условиях;
- разработана концепция синтеза системы компенсации труда персонала предприятия;
- предложен механизм трансформации системы компенсации труда персонала предприятия;
- разработан механизм оценки результатов деятельности работника;
- разработана модель планирования и оптимизации фонда оплаты труда предприятия;
- проведен анализ эффективности реализации предложенной концепции в условиях функционирования ОАО «МК «Азовсталь».
Объектом исследования в диссертационной работе являются процессы управления системой компенсации труда персонала предприятия.
Предметом исследования является механизмы, методы и модели эффективного управления системой компенсации труда персонала крупного промышленного предприятия.
Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом и теории мотивации, законодательные акты, правительственные решения и постановления, отраслевые методические рекомендации.
Для постановки и решения рассматриваемых проблем использованы материалы международных и национальных научных конференций и семинаров. В качестве исходной информации использованы отчетные показатели ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь».
При обработке первичных материалов и решений, поставленных в работе задач, были применены следующие методы: экономического анализа, системного подхода, методы экспертного анализа, исследования операций, методы экономико-математического моделирования.
Научная новизна. В диссертационной работе осуществлена постановка и решение новой актуальной задачи синтеза системы управления компенсацией труда персонала предприятия в современных условиях. При этом были получены следующие научные результаты:
Впервые:
разработана концепция синтеза системы компенсации труда, основанная на построении системы должностей с применением методов экспертного анализа, и позволяющая реализовывать процедуры активного материального стимулирования персонала с целью повышения производительности труда;
Усовершенствовано:
механизм оценки результатов деятельности работников, который основан на количественной оценки вклада работника в результат деятельности, что предоставляет наиболее полную информацию для проведения эффективного материального стимулирования персонала;
Получили дальнейшее развитие:
механизм трансформации системы компенсации труда персонала предприятия, основанный на процедурах формирования грейдовой системы должностей, организации гибкой системы поощрения персонала и применении экспертной оценки должностей с обратной связью, которая позволяет построить гибкую систему компенсации труда персонала с учетом целей предприятия.
модель планирования и оптимизации фонда оплаты труда, которая позволяет повысить эффективность использования средств на материальное стимулирование работников за счет оптимизации графиков работ.
Практическое значение полученных результатов. Предложенные механизмы, реализующие технологии активного стимулирования персонала и процедуры контроля исполнительской дисциплины, являются универсальным инструментом организации систем управления компенсацией труда для крупных промышленных предприятий, и могут быть использованы для управления персоналом на любом промышленном предприятии.
Внедрение результатов исследования позволяет повысить уровень эффективности труда, проводить активную симулирующую политику и реализовывать процедуры контроля исполнительской дисциплины сотрудников предприятия. Основные результаты исследования использованы на ОАО «МК «Азовсталь».
Подтвержденный актом экономический эффект 560 тыс. грн.
Личный вклад автора. Все научные результаты, представленные в диссертационной работе, получены автором самостоятельно. Из научных работ, опубликованных в соавторстве, в диссертации использованы только материалы, принадлежащие автору лично.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены и обсуждались на IX Всеукраинской научно-методической конференции «Проблемы экономической кибернетики» (17-18 сентября 2004 г., г. Запорожье), на XI Всеукраинской научно-методической конференции «Проблемы экономической кибернетики» (2-8 октября 2006 г., г. Партенит), на IV международной научно-практической конференции «Модели и информационные технологии в управлении социально-экономическими, экологическими и техническими системами» (24-26 апрель 2008 г., г. Луганськ) и на VI международной научно-практической конференции «Информация, анализ, прогноз – стратегические рычаги эффективного государственного управления» (29-30 май 2008г., г.Киев).
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 9 научных работы общим объёмом 2,62 п.л., из которых автору принадлежат 2,3 п.л.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех разделов, выводов, списка литературы с 122 наименованиями и 3 приложений. Работа изложена на 163 страницах, материал иллюстрируют 23 рисунка и 22 таблицы.
РАЗДЕЛ 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Анализ основных тенденций в области управления персоналом предприятия и организации системы компенсации труда.
Одной из первоочередных задач современной экономической науки является разработка стратегии устойчивого развития экономики Украины. Однако, как показывает статистика, Украина сильно отстает по темпу развития экономики от стран СНГ. По данным Госкомстата инфляция в 2007 году составила 14,2% (хуже дела обстоят только в Таджикистане, там цены выросли более чем на 20%) [95].
Вырезано.
Для заказа доставки полной версии работы
воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.
В первом случае акции должны обязательно котироваться на рынке для определения рыночной цены. При таком раскладе источником акций для продажи работникам обычно являются собственные акции, выкупленные у акционеров. Правда, может проводиться и дополнительная эмиссия, однако бывает это достаточно редко. Во втором случае обычно осуществляется дополнительная эмиссия акций, за исключением варианта, когда собственник желает продать организацию (крайне редко).
Если для вознаграждения используется схема с обратным выкупом акций, то ее целесообразнее применять как вознаграждение за текущую деятельность. Ведь доход управленца будет составлять разницу между фиксированной и рыночной ценой акций, то есть доход будет зависеть от капитализации предприятия, которая в свою очередь зависит от финансовых результатов его деятельности. Схему с участием в управлении предприятием целесообразнее использовать в качестве единичных случаев за осуществление конкретных проектов [20, 56, 77, 98].
Такой вид поощрения используется также некоторыми российскими (ОАО «МТС», ОАО «Татнефть», РАО «ЕЭС», РАО «Газпром») и украинскими предприятиями (ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь», ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» «МК им. Ильича» и др.).
Однако существует несколько существенных недостатков этой системы, которые и послужили причиной сокращения доли опционов в программах долгосрочного стимулирования топ-менеджеров на западе. Во-первых, цена акций не всегда связана с усилиями менеджеров, так как на нее оказывают влияние внешние факторы: состояние экономики, мировые финансовые циклы, настроения инвесторов и т.п. Развивающиеся, рисковые финансовые рынки, к которым относится и Украина, особенно подвержены колебаниям, иногда цена акций меняется в несколько раз, хотя политика руководства остается неизменной.
Кроме того, введение опционов иногда создаёт искушение увеличивать непосредственно стоимость акций, а не улучшать работу предприятий и решать сложные стратегические проблемы. Кроме того, в Украине программы опционов при своей реализации сталкиваются со сложностями юридического оформления права собственности на акции, иллюзорностью опционов в понимании украинских менеджеров, предпочитающих наличные деньги и т.п.
Некоторые другие инструменты долгосрочного стимулирования все еще недостаточно распространены в Украине. В первую очередь это объясняется дороговизной и сложностью администрирования. Например, предоставление руководителю автомобиля - явление достаточно распространенное, тогда как предоставление права выбора марки – редкость, хотя очевидно, что сама возможность выбора приведет к росту удовлетворенности от работы [21, 101, 104].
Также не очень часто используются негосударственные пенсионные фонды. В основном они проявляются в рамках глобальной корпоративной политики предприятий [82]. Тем не менее, одним из важнейших процессов, который проходит в последнее время, является пенсионная реформа, как в области обязательного государственного пенсионного страхования, так и в сфере негосударственного пенсионного обеспечения. Однако интересу к негосударственным пенсионным планам еще предстоит реализоваться на практике, так как сегодня незначительное число предприятий на украинском рынке предлагает своим сотрудникам возможность участвовать в корпоративных пенсионных планах. Так, доля предприятий, которые используют пенсионные планы, немного возросла по сравнению с прошлым годом, но все же общее количество таких предприятий незначительно (только 10% участников «Обзора заработных плат и компенсационных пакетов-2006», проведенного компанией «Эрнст энд Янг») [76]. В то же время появились новые критерии участия сотрудников в пенсионных планах. В частности, сейчас 43% предприятий, которые предлагают корпоративные пенсионные планы, соотносят право участия сотрудников в пенсионных планах с их индивидуальными достижениями. Как и в 2006 году, значительная доля компаний (12%) рассматривает возможность внедрения пенсионных планов в 2007 году, что является положительной тенденцией, особенно в свете увеличения общего количества участников обзора.
Разрыв между доходами рядовых сотрудников и менеджеров высшего звена в странах СНГ не только выше, чем в западных странах, но и продолжает расти. К такому выводу подталкивает доклад международной консалтинговой компании Hay Group, содержащий прогнозы темпов роста заработных плат в 50 странах мира [87].
В большинстве западных стран (например, в Бельгии) зависимость между уровнем ответственности и фиксированной частью заработной платы линейна. График зависимости зарплаты от уровня должности выглядит как кривая, сильно загнутая вверх. Если при увеличении количества хэй-пунктов должности на отрезке кривой от 100 до 350 зарплаты растут втрое, то на отрезке от 350 до 700 хэй-пунктов наблюдается четырехкратное увеличение зарплат. Объем компенсации при дальнейшем карьерном росте просто не помещается на графике. То есть, чем выше управленец продвигается вверх по карьерной лестнице, тем большую прибавку к зарплате дает ему каждый следующий шаг. В Украине и России разрыв между доходами рядовых сотрудников и менеджеров высшего звена не только выше, чем в западных странах, но и продолжает расти.
Согласно данным Hay Group, в 2007 г. рост реальных доходов административного персонала предприятий составил 2,4% (с учетом инфляции), зарплаты специалистов возросли на 3,3% и, наконец, прибавка к зарплате топ-менеджеров была еще больше — 4,9% [87].
Первое место по темпам роста заработных плат занимает Китай. По прогнозу Hay Group, в 2008 г. зарплаты административного персонала вырастут на 7,9%, специалистов — на 7,8% и, наконец, у топ-менеджеров — на 8,9%. На 2-м месте Индия. Там зарплаты управленческого персонала возрастут на 6,9%, а специалистов и административного персонала — на 5,9%. На 3-м месте в мире неожиданно оказалась Болгария. Топ-менеджеры здесь получат весомую прибавку в 7,8%, чего не скажешь об административном персонале и специалистах. Их зарплаты возрастут лишь на 4,3% и 5,7% соответственно [87].
Крупные предприятия не до конца научились использовать различные премиальные схемы и, вместо того чтобы привязывать размер вознаграждения к результатам труда, зачастую неоправданно завышают менеджерам зарплаты. Получается перекос: менеджерам переплачивают в фиксированной части вознаграждения, но одновременно и не доплачивают, лишая возможности заработать на долгосрочных бонусах и опционах. Высокие оклады не мотивируют менеджеров на достижение более высоких результатов, а лишь удерживают их на рабочих местах до тех пор, пока перед ними не возникнет еще более заманчивое предложение.
Число высококвалифицированных и опытных менеджеров на рынке труда в нашей стране весьма невелико. Доля затрат на персонал в структурах расходов производственных предприятий относительно невелика, поэтому, когда топ-менеджеры требуют высокую зарплату, акционеры относительно легко соглашаются с этими требованиями. Кроме того, суть и характер работы менеджера сильно меняется по мере роста данной организации. Крупный бизнес быстро растет, и круг обязанностей менеджеров постоянно расширяется. Поэтому наблюдается быстрый рост зарплат. И наконец, ситуация с системой компенсации труда персонала предприятий продолжает оставаться непрозрачной [106].
В развитых странах эта информация гораздо более доступна. Менеджер, добившийся слишком высокого вознаграждения, моментально оказывается в центре внимания. В странах СНГ ситуация обратная и она связана с несколькими факторами [64, 90, 103]:
- в условиях жесткой конкуренции многие работодатели вынуждены удерживать ключевых специалистов высоким уровнем компенсаций;
- денежное вознаграждение до сих пор является одним из основных мотивирующих факторов для многих сотрудников;
- система долгосрочного стимулирования (акции, опционы, долгосрочные бонусы) пока не получила широкого распространения в отличие от западных стран.
Оздоровлению ситуации могло бы способствовать изменение соотношения между фиксированной и переменной частью вознаграждения.
На некоторых предприятиях в первую очередь оценивается не индивидуальный трудовой вклад руководителя, а результаты деятельности всей организации. Но не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности предприятия являются точными индикаторами качества и количества труда управленческого персонала. Использование результатов работы предприятия как критерия оценки деятельности руководителей имеет ряд существенных недостатков [69, 91, 94, 121]:
- управленцы, заинтересованные в том, чтобы показатели работы предприятия, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций предприятия (повышая, например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т.д.);
- зачастую результаты, достигнутые предприятием, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.);
- оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива.
Поэтому, при оценке труда руководителей следует использовать как различные показатели работы предприятия, так и показатели личного трудового вклада. Реализовать это значительно труднее, чем, например, привязать размер их премии к показателю рентабельности, тем не менее, такой подход является более точным. При проектировании системы компенсации важно знать, что оказывает большее влияние на результаты деятельности предприятия: работа менеджеров или внешние факторы. Обычно эффект от продуктивной работы руководителей становится более весомым по мере роста продолжительности временного интервала. Это значит, что в краткосрочной перспективе вклад руководителя в значительной мере определен внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка; на более протяженном временном отрезке уже можно рассматривать последствия принятых (верных или неверных) стратегических решений.
Вырезано.
Для заказа доставки полной версии работы
воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.
- стимулирование свободным временем: регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д. А также организация гибкого графика работы, сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;
- трудовое или организационное стимулирование регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки;
- стимулирование на основе общественного признания: используются звания, награды, публичные поощрения;
- оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, выделение средств на оплату транспортных расходов или на приобретение транспорта;
- стипендиальные программы: выделение средств на образование (покрытие расходов) на стороне;
- программы обучения предприятия: покрытие расходов на организацию обучения (переобучения);
- программы медицинского обслуживания: организация медицинского обеспечения или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели;
- консультативные службы: организация консультативных служб;
- программы жилищного строительства: выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.
Для мотивации низкоквалифицированных работников, которые далеко не всегда нуждаются в традиционной мотивации, связанной с ростом и обучением, на ряде отечественных предприятий используются традиционные методы - доски почета, грамоты, благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска.
В ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь», например, с 2003 года используется следующий метод мотивации - премирование работников комбината «За участие в социальной жизни города». Работникам комбината, которые не имеют долгов по оплате коммунальных услуг, начисляется премия в размере 7% месячной тарифной ставки, но не менее 30 грн. Цель данного метода заключается в стимулировании работников комбината в полном объеме и в срок оплачивать стоимость потребляемых коммунальных услуг, снижении объема задолженности перед коммунальными предприятиями, увеличении объемов денежных средств, направляемых на ремонт и содержание объектов коммунального хозяйства.
Для того чтобы эффективно применять различные формы компенсации руководству предприятия необходимо постоянно оценивать организационную культуру использования систем стимулирования; анализировать ситуацию на рынке труда и поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. А также оперативно осуществлять выплату заработной платы и различного рода вознаграждений, регулярно проверять существующие схемы компенсации труда и при необходимости их пересматривать [105].
Все внедряемые системы стимулирования должны оцениваться не как единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. Регулярное поощрение (как материальное, так и моральное) тех работников предприятия, без которых эффективность его работы оказывается под угрозой, положительно скажется на итоговых результатах работы всего предприятия. Необходимо наделять руководителей среднего звена полномочиями по распоряжению денежными средствами, которые они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками; экспериментировать, постоянно изучать опыт других предприятий по использованию нетрадиционных систем стимулирования [6, 14, 27, 42].
Очевидно, что первым шагом к созданию прозрачной системы компенсации труда является построение ее базы. Иначе говоря, чтобы не получить демотивирующего воздействия на персонал начинать нужно с упорядочения системы окладов.
В мировой практике построение системы компенсации начинается с оценку труда (работы). Понятие «оценка работы» относительно недавно вошло в употребление. Впервые этот термин был введен в начале XX в. в период увлечения классификацией работ. В настоящее время многие авторы рассматривают термины «классификация работ или должностей» и «оценка работ» как взаимозаменяемые.
Целью оценки труда является включение в один класс всех должностей, сходных по предмету приложения труда, уровню сложности, ответственности и требуемой квалификации. Традиционно подход к классификации работы основывался на тщательном и подробном ее описании. В нем обычно отражались характеристики должности, независимо от лица, занимающего данный пост. Большинство описаний работы по должности, хотя они могут и различаться, содержат следующие пункты: соответствующее наименование должности, круг обязанностей и примеры возможных заданий, сфера ответственности работника и квалификационные критерии при приеме на данную должность новых работников [12, 30, 53, 93].
В зависимости от того, требуется ли оценить должность полностью или частично, процесс оценки может включать три стадии:
- анализ работ. Сбор информации и описание содержания работ;
- классификация работ. Объединение в группы должностей, характеризующихся сходными обязанностями, и определение норм выработки;
- мониторинг. Периодическая повторная оценка работ с целью внесения изменений или преобразования классификации.
Оценка работы начинается с детального анализа, который обычно включает следующие шаги: сбор информации о работе, обработка ее с выделением наиболее важных данных и, наконец, документальное оформление всех данных, касающихся обязанностей, сферы ответственности и квалификационных требований по данной работе.
При сборе данных следует анализировать не только характер выполняемой работы, но и ее назначение в рамках общего направления деятельности предприятия. Особое внимание следует обратить на характер решений, принимаемых в процессе работы, и конкретные ситуации, их обусловливающие. Обычно именно они подвержены изменениям, если меняется содержание труда. Соответствуют ли знания, навыки и способности работника его должностным обязанностям - это один из главных вопросов, ответы на которые должны найти аналитики [12].
Основываясь на обширной информации, полученной в результате тщательного и систематического анализа, можно подготовить описание основных функций и ответственности по каждой должности, а также необходимых навыков работника. Это составляет основу для оценки значимости работы, и далее необходимо найти ее место в соответствующей классификации, что требует от проводящего оценку аналитической точности и видения организационной перспективы.
Вырезано.
Для заказа доставки полной версии работы
воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.
Для должностных разрядов выше среднего разница между максимальным и минимальным уровнем предшествующих будет составлять 
(2.26)
При этом последние четыре должностных разряда считаются высшими, и разница внутри них резко нарастает. Так разница внутри должностного разряда 
между минимальным и максимальным уровнем компенсации труда составит:
(2.27)
Разница внутри 
должностного разряда между минимальным и максимальным уровнем компенсации труда составит:
(2.28)
Разница внутри 
должностного разряда между минимальным и максимальным уровнем компенсации труда составит
(2.29)
Разница внутри 
должностного разряда, т.е. наивысшего должностного разряда, между минимальным и максимальным уровнем компенсации труда составит:
(2.30)
Такое каскадное возрастание заработной платы позволяет производить активное стимулирование работников, занимающих наиболее ценные должности. Помимо этого разница между минимальным и максимальным уровнем компенсации труда внутри должностного разряда предоставляет работникам возможность роста в рамках занимаемой должности.
Важным при трансформации системы компенсации системы труда является переход к соответствующей системе оценок работ выполняемых сотрудниками, что обосновывает в свою очередь необходимость классификации работ. Так работы можно разделить на два вида:
- основной вид деятельности;
- проектные работы.
Основной вид деятельности определяется для каждой должности в зависимости от её должностного разряда, принадлежности к структурному подразделению и вида деятельности. Данный вид работ регулярен и его оценка производится единожды при внедрении системы компенсации труда и напрямую связан с оценкой должности.
Проектные работы могут носить как периодичный характер, так и разовый. При этом оценка проектных работ производится при назначении их конкретному сотруднику или группе сотрудников, как в рамках одного подразделения, так и нескольких.
Помимо двух описанных видов работ существует третий, представляющий собой часть основного вида деятельности, разделенную на несколько работников. Данный вид деятельности характерен для ситуаций, когда работник, занимающий определенную должность, не может выполнять свои служебные обязанности в силу некоторых причин, и часть его обязанностей делегируется другим работникам.
Классификация работ отлична от классификации должностей. Разница состоит в том, что вместо ранжирования и последующего образования из них классов должностей, для работ вначале определяется структура классов, после чего производится оценка и отнесение их к соответствующим классам. Преимущество этого метода по сравнению с ранжированием заключается в том, что не требуется в данном случае разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ. Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу, а ранжировать работы внутри класса не требуется.
Каждый класс кратко описывается таким образом, чтобы как можно четче выявить различия в квалификации или ответственности, требуемые для уровня каждого класса работ. Согласно данному методу работа оценивается в целом, что является простым для использования и понимания. При этом базовые работы распределяются между первыми классами, что помогает последующему распределению остальных работ.
Система классификации требует от лиц, проводящих оценку, общего знания организации для отнесения работ к соответствующим классам, и понимания сути работы. Работа может иметь обязанности, соответствующие уровням различных классов, поэтому необходимо принимать решения об отнесении работы к тому классу, к которому она лучше всего подходит.
После рассмотрения работ в целом и, не пытаясь анализировать ее различные части, следует выделить элементы работ и произвести их сравнение, базируясь на выборе ряда качественных критериев или требований, общих для группы работ, подлежащих оценке.
Базовые работы обычно выбираются из работ, которые уже отнесены к какому-либо классу и которые не только служат хорошими ориентирами при сравнении, но и характеризуются тем, что соответствующие им должности могут быть легко соотнесены с должностями за пределами организации и с другими должностями внутри организации.
Эта система тесно взаимосвязана с устанавливаемыми должностными разрядами, которые в свою очередь определяют уровни зарплат для базовых работ и во многом определяют уровни окладов для работ, наследующих их признаки.
В связи с тем, что работы, являющиеся основным видом деятельности, оцениваются в неразрывной связи с должностями, и суммы компенсации за их выполнение фиксируются на уровне системы должностей, в дальнейшем будут рассматриваться только проектные и работы, делегированные другим должностям.
Для оценки работ определим следующие критерии:
- Направление деятельности – указывает, к какому структурному подразделению предприятия относится данный вид деятельности.
- Должностной разряд – накладывает ограничение на должностной разряд сотрудника, которому может быть назначена данная работа, и следовательно определяет требуемую квалификацию. Данный параметр тесно связан с системой должностей и, по сути, определяет квалификацию сотрудника, требуемую для выполнения данного вида работ.
- Вид деятельности – определяет к какому типу относится работа, является она проектной работой или частью основного вида деятельности другой должности.
- Срок – срок выполнения работ.
- Важность – важность работ.
- Сложность – сложность работ.
- Стоимость – стоимость работ или финансовый эффект.
- Кооперация – указывает, сколько работников выполняет работу и их степень участия (ответственности).
На рис. 2.8 показана примерная структура работ.
Самый нижний уровень задает набор параметров, которые на нем определяются как пустые множества.
Рис. 2.8 Пример структуры работ над проектам
Следующий уровень включает в себя общие работы, на уровне функциональных подразделений при этом определяется параметр - вид деятельности. На следующем уровне определяются работы внутри функциональных подразделений разделенные на два вида: основной вид деятельности и проекты. Также на данном уровне определяется требуемая квалификация и срок работ. При этом требуемая квалификация определяется через должностной разряд, а срок работы может, переопределяется на следующем уровне, если это проектные работы. В случае, когда работа является делегированной, то срок определяется на уровне срока исполнения определенного раннее. На последнем уровне определяются параметры самой работы важность сложность, стоимость и уточняется срок выполнения работы.
Рассматривая процесс оценки работ, следует отметить, что оценка основного вида работ должности проводилась на этапе оценок должностей, и сума компенсации за него определяется согласно должностного разряда. При этом проектные работы оцениваются отличным образом. Как говорилось ранее, оценка основного вида деятельности определяется согласно должностного разряда работника. Проектные работы оцениваются согласно с применением оценки аналогичных проектов, если такие реализовывались в прошлых периодах. Далее проводится экспертная оценка проекта по заданным критериям. Итоговая оценка всех работ, назначенных работнику, состоит из оценки по основному виду деятельности и оценки по проектным работам.
Рассмотрим механизм оценки и назначения проектной работы (рис. 2.9). Проект назначается в соответствии с должностью сотрудника, данных о выполнении подобных работ в прошлом и хороших результатов по другим уже завершенным проектам.
Рис. 2.9 Механизм оценки работ, назначенных работнику
Проект определяется следующими параметрами:
- отведенное количество часов работы на выполнение проектной работы;
- стоимость проектной работы;
– сложность работ;
– важность работ;
- 
-группа должностей;
- 
-должность относящаяся к 
-той – группе;
– степень участия;
- уровень привлекательности работы.
Последний параметр определяет - насколько проект является привлекательным с точки зрения отношения стоимости произведения и коэффициента важности к сложности выполнения работы, рассчитанный как:
(2.31)
Параметр – «степень участия» определяет долю участия сотрудника в выполнении работы, и как следствие степень поощрения, так и степень ответственности.
Вырезано.
Для заказа доставки полной версии работы
воспользуйтесь поиском на сайте www.mydisser.com.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 2
- При построении структуры должностей исходили из предположения что, должности, требующие наиболее высоких квалификационных навыков, должны получить наивысший балл и как следствие занять последние разряды. С другой стороны, данных должностей значительно меньше, чем должностей с более низкими требованиями. Такое разделение при построении системы оценок позволяет более четко разграничивать низшие и высшие должностные разряды.
- В результате проведения всей процедуры оценки от формирования первичного описания должности до её анализа экспертными группами и обработки результатов экспертизы, получаем большое количество разнообразных должностей, имеющих различные суммированные по всем критериям баллы. В дальнейшем производится построение системы должностей и отнесение полученных оценок должностей к определенному должностному разряду.
- После процедуры проверки оценок на статистическую достоверность и в случае необходимости их переоценки, производится перекрестное сопоставление полученных оценок и рассчитывается общий балл по трем формам. Для проведения данной процедуры необходимо произвести расчет значений позиций, которые заняла должность в каждой форме. Процедура необходима в связи с тем, что оценки, полученные в результате экспертизы, являются не сопоставимыми друг с другом.
- На последнем этапе трансформации системы компенсации труда формируется система должностей, которая в дальнейшем становится базой для расчета сумм окладов.
- Описание и назначение проектных работ на основании рейтинговой оценки работников позволяет повысить эффективность системы управления персоналом в целом и на направлении выполнения проектных работ. Помимо этого механизм оценки работ, назначенных работникам, позволяет повысить управляемость системы управления персоналом.
- Чем выше рейтинг, тем больший оклад будет получать работник в рамках должностного разряда. Другими словами, чем лучше работник работает, тем больший оклад получает. Следовательно, можно заключить, что имеет смысл ставить задачу максимизации окладов работников на уровне фонда оплаты труда. При этом целевая функция должно максимизировать средний рейтинг всех работников.
- Выполненная процедура оптимизации фонда оплаты труда позволяет сократить расходы на компенсацию труда за счет оптимизации рабочего времени и сокращения затрат на доплаты работников за работу в не основное время. С другой стороны, максимизируя оклады работников в рамках ограничений должностных разрядов, можно проводить активную стимулирующую политику.
РАЗДЕЛ 3
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ ТРУДА ОАО «МК «АЗОВСТАЛЬ»
3.1. Анализ предпосылок построения системы должностей в ОАО «МК «Азовсталь»
Металлургический комбинат «Азовсталь» один из крупнейших металлургических предприятий Украины. Предприятие имеет полный цикл производства включающий: доменное, сталеплавильное и прокатное производства. Комбинат имеет развитую транспортную систему, в которую входит морской порт.
Значительная часть продукции комбината сертифицирована ведущими обществами мира: Lloyds Register of Shipping, German Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, TUV Rheinland, American Petroleum Instituti, Bureau Veritas (France), Maritime Register of Shipping (Russia), выдавшими 35 сертификатов на металлопродукцию комбината «Азовсталь». На комбинате внедрена система управления качеством ISO 9001.
Продукция комбината экспортируется в десятки стран Западной Европы, Северной и Центральной Америки, Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока.
Комбинат ежегодно инвестирует десятки миллионов долларов в техническое перевооружение производства, обеспечивающее высокое качество продукции, и различные экологические программы. Сочетание технического и кадрового потенциала комбината, удачное решение транспортных проблем, выгодное географическое расположение создают исключительную возможность для эффективного размещения инвестиций.
Резюмируя вышеизложенное, необходимо отметить, что комбинат «Азовсталь» - мощный металлургический комплекс, способный решать сложные экономические и технические задачи, что требует высокого уровня квалификаци и мотивации персонала.
МК «Азовсталь» входит в Группу Метинвест: 52,63 % акций ОАО «МК «Азовсталь» контролируется компанией Metinvest B.V. (Нидерланды), 16,09 % принадлежит компании Leman Commodities S.A., 2,82 % — MetalUkr Holding Limited (Кипр).
На комбинате «Азовсталь» производятся следующие виды металопродукции:
- чугун литейный и передельный;
- продукция из стали (слябы, квадратная заготовка, сортовой прокат, толстый лист, рельсы железнодорожные, накладки и подкладки для рельсов, шары мелющие);
- гранулированный доменный шлак;
- различные щебни из доменного и сталеплавильных шлаков;
- сортовое стекло;
- мебель для дома и офиса.
Помимо металлургических цехов основного производства комбинат имеет: развитую транспортную систему, собственный морской порт, ремонтную базу, энергетическое хозяйство; цехи, перерабатывающие отходы металлургического производства, цехи мебели и сортового стекла. Разнообразие видов выпускаемой продукции обуславливает необходимость поддержания эффективного функционирования большого количества разнообразных технологических процессов, что в свою очередь вынуждает привлекать большое количество разнообразных специалистов.
Инженерные службы комбината, его исследовательские лаборатории, обеспечивают совершенствование технологии качества и технического уровня продукции на всех металлургических переделах, решают задачи автоматизации и управления технологическими процессами с применением компьютерной техники, что также свидетельствует о высоком разнообразии привлекаемого персонала, равно как и требований к его квалификации.
Комбинат включает в себя аглофабрику производительностью свыше 1,5 млн. тонн агломерата в год.
Доменный цех комбината с 6 доменными печами общей проектной производительностью около 6 млн. тонн чугуна в год обеспечивают потребность сталеплавильных цехов в чугуне.
Выплавка чугуна ведется с использованием природного газа и кислорода. Побочные продукты производства используются: шлак – для производства строительных материалов; доменный газ после очистки используется в прокатных цехах и на коксохимическом заводе в качестве технологического топлива.
Все основные технологические процессы производства чугуна механизированы и автоматизированы с применением электронно-вычислительной техники.
Конвертерный цех с двумя конверторами с верхним дутьем и пропускной способностью в 350 тонн, средствами внепечной обработки стали и ее непрерывной разливки (три слябовые двухручьевые МНЛЗ криволинейного типа) производит – 3,5 млн. тонн металла в год.
В цехе выплавляется около 200 марок стали, которую разливают в непрерывнолитые слябы сечением 220, 230 и 300 мм и шириной 1550, 1650 и 1850 мм.
Мартеновский цех с 11 качающимися мартеновскими печами с производительностью до 3,0 млн. тонн в год, используют одновременно не более 7 печей.
В мартеновском цехе выплавляется более 70 марок стали: спокойную, полуспокойную, кипящую, низколегированную и др. В составе продукции выпускаемой цехом высококачественная рельсовая сталь для единственного в Украине рельсобалочного цеха комбината «Азовсталь».
В электросталеплавильном цехе, выплавляются легированные стали, наиболее ответственного назначения в слитки массой до 20 тонн.
Цех оснащен современными печами ЭШП-20ВГ-И2 электрошлакового переплава, позволяющими получать стали точного химического состава; электропечами для расплавления флюсов и алюминия. Термическая обработка слитков производится в камерных печах с выкатным подом.
Продукция цеха – слитки, прокатываются в толстолистовом цехе на листы толщиной от 6 до 200 мм.
Толстолистовой цех со станом 3600, производительностью около 2 млн. тонн в год. На стане прокатывают листы и плиты из углеродистых, низколегированных, легированных конструкционных марок стали толщиной 6-200 мм, шириной до 3200 мм и длиной до 12 м. В цехе имеются современные средства неразрушающего контроля сплошности листов:
- установка ДУЭТ 5 АЗС, новейший уникальный автоматизированный комплекс для сплошной ультразвуковой дефектоскопии по всей площади листа, обеспечивающий выявление внутренних дефектов по всем классам чувствительности и располагающихся в любом положении со скоростью, обеспечивающей темп прокатки стана 3600 (около 2 млн. тонн в год), в диапазоне толщин от 6 до 60 мм.;
- установка ДУЭТ 4, предназначена для автоматизированного ультразвукового контроля внутренних несплошностей листового проката и используется для контроля толстых листов и плит на отдельном участке.
Обжимной цех проектной мощностью 3 млн. 400 тыс. в год, обеспечивает заготовкой рельсобалочный и крупносортный цехи.
Рельсобалочный цех, производительностью около 1,5 млн. тонн в год. Сортамент продукции цеха – магистральные, в том числе закаленные, рельсы для железных дорог, сортовой и фасонный прокат.
Стан содержит в своем составе 2 линии: обжимную двухвалковую реверсивную клеть 1000 и стан 800 (2 клети трио и 1дуо, нереверсивные). Изготавливаемые железнодорожные рельсы успешно эксплуатируются в различных климатических условиях.
Крупносортный цех, производительностью около 1 млн. тонн в год. Стан расположен в две линии. Первая линия состоит из обжимной клети 800 (двухвалковой реверсивной); вторая – из трех клетей 650 (2-х клетей трио и чистовой дуо нереверсивной).
Продукцией цеха являются:
- балки двутавровые, швеллер, уголки (равнополочный, неравнополочный) и другие профили;
- заготовку (квадратную, круглую).
Цех рельсовых скреплений, производительностью 285 тысяч тонн подкладок и накладок. «Азовсталь» – крупнейший в СНГ производитель стальных помольных шаров. Его шаропрокатные станы проектной мощностью 170 тысяч тонн, выпускают шары диаметром от 40 до 120 мм.
Сортамент выпускаемой продукции, объемы выпуска, высокая фондоемкость и сложность технологических процессов требуют обеспечения производства не только основным, но и вспомогательным производственным персоналом, а также повышают требования к качеству планирования вспомогательных бизнес-процессов и их увязки с основным производством. Эта объективная потребность в кадрах может быть решена при современном уровне технологии лишь за счёт высокой численности персонала и большого разнообразия рабочих мест, и, как следствие, штатных должностей.
МК «Азовсталь» за 2007 год увеличил производственные показатели основных видов продукции: производство чугуна составило 5,442 млн. тонн, что на 379,2 тыс. тонн больше, чем в 2006 г. Возросло производство стали: по итогам 2007 года оно составило 6,327 млн. тонн, что на 323,8 тыс. тонн больше объемов 2006 г. Комбинат увеличил производство проката: за прошедший год его объем составил 5,612 млн. тонн, что на 343,7 тыс. тонн превышает показатели 2006 г. Снижение выпуска кокса вызвано оптимизацией загрузки коксохимического производства МК «Азовсталь», а также перераспределением объемов производства кокса в рамках группы «Метинвест». Экстенсивный рост производственных показателей, необходимость снижения затрат, в том числе и за счёт оптимизации численности персонала, повысили и без того высокую нагрузку на работников комбината.
Как видно из представленной характеристики ОАО «МК «Азвсталь» обладает сложной иерархической структурой, основанной на функциональном делении по этапам технологического процесса. Объективная сложность технологии, потребности в разнообразных рабочих профессиях, многообразие решаемых менеджментом задач аргументируют кибернетическую сложность данного предприятия как системы, что, в свою очередь, требует адекватной сложности и от системы компенсации труда.
Проанализируем структуру компенсационных и поощрительных выплат ОАО «МК Азовсталь» за 2005-2007 г. За этот период в системе компенсации труда сложилась тенденция к усилению роли материального стимулирования в мотивации труда персонала, однако, инструменты, применявшиеся в указанный период, несмотря на свое разнообразие, обладали невысокой эффективностью ввиду бессистемности характера их применения.
Заработная плата, премирование и дополнительное стимулирование рабочих выплачивались в пределах сметы фонда оплаты труда на основе утвержденных в установленном порядке положений по следующим системам оплаты труда:
- сдельной;
- сдельно-премиальной;
- повременно-премиальной.
С 1 января 2005 года распоряжением директора по персоналу от 4.02.2005 г. № 93 увеличены тарифные ставки и должностные оклады работников основных цехов в следующих размерах:
- доменный цех: технологическому и ремонтному персоналу на 30%, персоналу участка хозяйственных работ и общецеховому на 10%;
- конвертерный и толстолистовой цеха: технологическому и ремонтному персоналу на 26,5%, персоналу участка хозяйственных работ и общецеховому на 10%;
- для всего персонала цехов: рельсобалочного, крупносортного, ЦРС, обжимного, мартеновского на 5%;
- для всего персонала цеха агломерации на 5% только в январе 2005 года.
С 1 февраля 2005 года распоряжением директора по персоналу от 9.03.2005 г. №187 увеличены тарифные ставки и должностные оклады работников цеха агломерации на 5%.
С 1 марта 2005 года Постановлением Генерального директора и профсоюзного комитета от 30.03.2005 г. №17/17 тарифные ставки и должностные оклады работникам УЖДТ увеличены от 5 до 40%.
С 1 апреля 2005 года Постановлением Генерального директора и профсоюзного комитета от 27.04.2005 г. №21/21 тарифные ставки и должностные оклады работников всех подразделений, находящихся в списочной численности комбината увеличены на 5-15%.
С 1 июля 2005 года Постановлением Генерального директора и профсоюзного комитета от 2.08.2005 г. №34/34 тарифные ставки и должностные оклады работников цехов: толстолистового цеха, УЖДТ, ОТК (конвертерный участок), станочникам, работающим на план увеличены на 5%, конвертерного цеха на 7%.
С 1 августа 2005 года распоряжением директора по персоналу от 10.09.05 г. №783 увеличены на 5% тарифные ставки и должностные оклады работникам УЖДТ и станочникам, работающим на план, а так же увеличена премия от 5 до 10% по показателю “выполнение производственного задания” работникам цехов: агломерации, мартеновскому, конвертерному, толстолистовому, обжимному, УЖДТ (кроме ЖДЦ-6), РМЦ-2, механическому-1, ЦРЗОиС, литейному, энергоремонтному, кузнечно-прессовому.
С 1 августа 2005 г. распоряжением директора по персоналу от 30.08.2005 г. №747 работникам газового цеха увеличены тарифные ставки и должностные оклады на 7% за счет снижения производственной премии со 100 до 85%.
С 1 сентября 2005 г. распоряжением директора по персоналу от 4.10.2005 г. №857 работникам энергоремонтного цеха увеличены тарифные ставки и должностные оклады на 8% за счет снижения производственной премии со 100 до 85%. Месячная тарифная ставка рабочего повременщика 1 разряда с нормальными условиями труда на 31.12.2005 года составила 164 грн., минимальный оклад 170 грн.
Бессистемный характер повышения заработной платы, несбаллансированность и необоснованность отдельных ставок оплаты труда привели к возникновению диспропорций в системе компенсации, что спровоцировало повышение текучести кадров во втором полугодии 2005 г. Более того, увеличение фиксированной части вознаграждения, которое учитывает преимущественно отработанное время, а не результаты труда, в целом оказало негативное влияние на мотивацию сотрудников.
Вместе с тем, необходимо отметить, что отдельные мероприятия, проводимые за исследуемый период, оказывали более благотворное влияние на эффективность персонала. Так, в целях улучшения жизненного уровня работников комбината в течение 2005 года производилась доплата к минимальной заработной плате до уровня прожиточного минимума, т.е. до 365 грн.
Премия рабочим подразделений начислялась на сдельный заработок или тарифную ставку (месячный оклад) за отработанное время при условии выполнения установленных положениями следующих показателей премирования:
- выполнение задания отгрузки проката – общекомбинатовский показатель премирования;
- выполнение производственного задания подразделением;
- выполнение собственного показателя, установленного для конкретного участка подразделения.
С 1 июля 2005 года Постановлением Генерального директора и профсоюзного комитета от 14.07.2005 г. №29/29 размер премии работникам за основные результаты деятельности по всем структурным подразделениям, кроме ЦСС и УОП увеличен на 20% абсолютно:
- на 10% по показателю “выполнение задания отгрузки проката”;
- на 10% по показателю “выполнение производственного задания”.
Премирование рабочих по собственным показателям, устанавливаемым для конкретных участков, осуществлялось на основании справок, подтверждающих их выполнение. Привязка бонусной части вознаграждения за труд повысила выработку на одного работника в среднем на 1,2%. Эффективность такого рода мероприятий позволила ввести их в стандартную практику компенсации труда на комбинате.
Так, например, в течение 2005 года, осуществлялось премирование работников структурных подразделений ОАО “МК “Азовсталь” “за участие в социальной жизни города” в размере 7% тарифной ставки или должностного оклада, но не менее 30 грн. С 1 июня принято решение, что минимальная сумма премирования “за участие в социальной жизни города” не может быть меньше 35 грн.
Система компенсации труда на предприятии ранее регламентировалась системой положений об оплате труда. Так, в цехе агломерации с 1 апреля 2005 года было введено Положение, которое предусматривало стимулирование работников подразделения за увеличение производства качественного агломерата. Введение данного Положения позволило увеличивать тарифные ставки и должностные оклады работников цеха агломерации в период с апреля по декабрь 2005 г. от 10 до 70%.
В доменом цехе на протяжение 2005 года действовало Положение, предусматривающее материальное стимулирование персонала цеха за увеличение коэффициента съема чугуна с 1 м3 объема доменных печей. Действие данного Положения позволило увеличивать тарифные ставки и должностные оклады работников доменного цеха от 5 до 61%. В рельсобалочном цехе с 1 июня 2005 года было введено Положение, предусматривающее материальное стимулирование персонала цеха за экономию металла. Действие данного Положения позволило увеличивать тарифные ставки и должностные оклады работников рельсобалочного цеха в период с июня по декабрь 2005 г. до 5%.
Та же система регламентов была предусмотрена и в цехах вспомогательного производства. В цехах КИП и А и УИТ с 1 августа 2005 г. введены Положения, предусматривающие стимулирование работников за сервисное обслуживание оборудования в основных цехах комбината. Действие данных Положений позволило ежемесячно выплачивать каждому работнику от 20 до 370 грн. С 1 ноября 2005 г. было введено Положение о стимулировании работников цеха эксплуатации и ремонта вагонов (ЖДЦ-3) УЖДТ за предоставленные услуги по установке концевых кранов и соединительных рукавов на порожние специализированные вагоны-окатышевозы собственности ООО “Лемтранс”. С 1 июня 2005 г. для рабочих ЦРМП участков: огнеупорной кладки металлургических печей, ремонта и монтажа металлоконструкций, водопроводных систем введена повременно-премиальная системы оплаты труда, вместо ранее существовавшей сдельно-премиальной. С 1 июля 2005 г. для рабочих копрового цеха участков: копра, огневой порезки лома, порезки стальных и чугунных монолитов введена повременно-премиальная системы оплаты труда, вместо ранее существовавшей сдельно-премиальной. Таким образом, внедрение регламентов компенсации труда свидетельствует в пользу наличия организационных предпосылок к внедрению новой системы компенсации труда, предложенной в работе.
Изменения в структуре акционерного каптала и последующая смена руководства оказали влияние на систему компенсации. Поэтому с 1 июня 2005 г. был осуществлен перевод работников мартеновского цеха на повременно-премиальную систему оплаты труды без применения пятиступенчатой внутренней дифференциации тарифных ставок и должностных окладов. Отмена пятиступенчатой внутренней дифференциации тарифных ставок и должностных окладов позволила высвободить фонд оплаты труда, который был направлен на увеличение тарифных ставок и должностных окладов работникам мартеновского цеха.
В течение 2005 года в шлакопомольном отделении мартеновского цеха и в отделении шлакопереработки доменного цеха действовали Положения, которые предусматривают премирование работников, принимающих участие в организации и выполнении работ по извлечению скрапа из шлака и сборе металлолома бесхозного. Данные Положения позволили выплатить в течение 2005 года работникам шлакопомольного отделения мартеновского цеха:
- за сбор 2282 тонн металлолома бесхозного 12402 грн;
- за извлечение 8825 тонн скрапа из шлака 52483 грн;
- работникам отделения шлакопереработки доменного цеха
- за сбор 9897 тонн металлолома бесхозного 66951 грн;
- за извлечение 28620 тонн скрапа из шлака 102640 грн;
Оплата вынужденных простоев работников комбината производилась в следующих размерах:
- в случаях, когда работник, простаивая, находился на рабочем месте в ожидании работы, оплата времени простоя производилась из расчета 100% тарифной ставки присвоенного разряда;
- в случаях, когда работник вышел на работу и отправлен домой по причине отсутствия работы – оплата за эту смену производилась из расчета 75% тарифной ставки присвоенного разряда;
- рабочие дни, когда работник не выходит на работу до особого распоряжения, оплачивались из расчета 2/3 тарифной ставки.
Средний разряд рабочих, предусмотренный штатным расписанием, составил 4,75, средний разряд рабочих оплачиваемых по присвоенным разрядам составил 4,57.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производилась на основании «Положения об оплате труда руководителей, специалистов и служащих ОАО” МК “ Азовсталь”:
- в течение I полугодия - введенному с 1.05.2000 г.,
- во II полугодии – введенному с 1.07.2005 г.
- по установленным должностным окладам:
- за I квартал – согласно Постановлению администрации и профсоюзного комитета комбината № 4/4 от 17.01.2004 г.;
- с 1.04.2004 г. – Постановлению № 21/21 от 27.04.2005 г.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих в 2005 году производилась по следующим системам:
- повременно-премиальной 3687 чел.
- Сдельно-премиальной 49 чел.
При выполнении условий, определенных положениями, производились доплаты к установленным должностным окладам руководителям и специалистам:
- за работу в тяжелых, вредных и особо вредных условиях – 703 чел.
- сумма за 2005 год - 546635 грн.
- За работу в вечернее время 60 чел. сумма за 2005 год – 14074 грн.
- За работу в ночное и вечернее время – 320 чел, сумма за 2005 год – 1065311 грн.
- За работу в газоизолирующих аппаратах 21 чел, сумма за 2005 год – 16397 грн.
- За переработку графика – 320 чел., сумма за 2005 год – 429465 грн.
Надбавки за ученую степень были установлены 9 кандидатам и одному доктору технических наук следующих подразделений:
- Управление комбината - 3 чел;
- Центральная лаборатория металлургического комбината - 3 чел, в том числе один доктор технических наук;
- Экспериментально-механический цех - 1чел.;
- Управление информационных технологий - 1 чел;
- Центральная лаборатория технологических испытаний - 2 чел.
Надбавки за ученую степень выплачивались в соответствии с Положением об оплате труда руководителей, специалистов и служащих, сумма доплат за 2005 год составила – 19579 грн.
Премирование руководителей, специалистов и служащих производилось помесячно за выполнение следующих показателей:
- выполнение производственного задания подразделения;
- соблюдение хозрасчетной себестоимости;
- соблюдение лимита на восстановительные ремонты № 1 и техническое обслуживание;
- выполнение плана финансового результата от обычной деятельности до налогообложения.
В отличие от ранее действующего “Положения” был увеличен размер премии по всем структурным подразделениям, кроме цехов: сортового стекла, фирменного магазина-салона, и УОП на 20% абсолютно, в том числе за показатель “выполнение производственного задания” на 10% и “выполнение плана финансового результата от обычной деятельности до налогообложения” на 10%.
Таким образом, существовавшая система компенсации труда включала ряд элементов, выступавших предпосылками внедрения грейдовой системы. К объективным предпосылкам следует отнести объективную необходимость создания долее гибкой системы. К субъективным – наличие сходных черт с проектируемой системой, таких как регламентация, привязка бонусной части вознаграждения к результатам труда и т.д., облегчавшим восприятие руководителями, специалистами и работниками введение новой системы оплаты труда и снижавшим сопротивляемость изменениям.
Однако, несмотря на отдельные позитивные сдвиги в мотивации сотрудников комбината, несомненно были и большие недостатки в организации системы компенсации труда. Как видно из приведенных выше данных на комбинате существовало большое количество отдельных положений по организации системы заработной платы в отдельных подразделениях, а также по выплате доплат и надбавок и каждый год эти положения уточнялись и изменялись, не меняя ничего по существу.
Поэтому, когда в 2005 году на комбинате возникла необходимость определения пути выхода из кризиса заработной платы, а именно восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей, автором была предложена концепция синтеза системы компенсации труда персонала, позволившая решить проблему неэффективного использования фонда оплаты труда.
Таким образом, опираясь на механизм трансформации системы управления персоналом, представленный в р. 2 диссертационной работы, в ходе исследования была разработана и внедрена система должностей всех структурных подразделений ОАО ММК «Азовсталь».
Рассмотрим в качестве примера процесс внедрения данного механизма в теплосиловом цехе комбината. Для решения данной задачи были произведены следующие операции:
- описаны должности;
- оценены описанные должности;
- произведен перерасчет заработных плат и сумм возможных доплат и премий;
- оценен размер фонда оплаты труда.
Исходя из предложенной концепции (п. 1.3) на первом шаге производится оценка должностей. В п. А показано формальное описание должности «Начальника участка ремонтов и развития» теплосилового цеха. Данное описание содержит общую информацию о должности. Так, в первую очередь описываются цели должности, которые неразрывно связаны с областями ответственности. Цель должности определяется как: «Обеспечение бесперебойной и безаварийной работы оборудования связи на участке, оперативной связи диспетчера комбината, рапортной системы руководителей комбината, средств связи, расположенных в заводоуправлении, управлении персонала, поликлинике, УОП, профкоме, гостинице "Азовсталь", а так же ремонт оборудования средств связи участков ЦТД (усилители, радиостанции, установки промышленного телевидения, электронные телефонные аппараты)». При этом были выделены следующие области ответственности:
- Основные задачи - Организовать бесперебойную и качественную работу средств связи участка и ремонт оборудования в соответствии с требованиями основного производства. Организация и контроль работы подрядных организаций на участке. Принимает участие в комиссии по приемке в эксплуатацию вновь вводимых и реконструируемых объектов связи на участке. Обеспечивает непрерывное повышение производительности труда за счет внедрения новой техники, новых более рациональных способов эксплуатации и научной организации труда, максимального использования существующих резервов. Систематически анализирует работу аппаратуры, выявляет и устраняет отклонения параметров от номинальных. Обязан своевременно сдавать измерительные приборы для проверки в лаборатории метрологии.
- Организация производства - Организует устранение повреждений на участке, устанавливает производственные задания группам и отделениям, входящим в участок в соответствии с планом и графиком работ. Оказывает техническую помощь подчиненному персоналу при эксплуатации средств связи. Проверяет качество выполняемых работ, осуществляет мероприятия по повышению их качества. Принимает участие в разработке перспективных планов развития средств связи в соответствии с требованиями производства, принимает участие в составлении годовых заявок на оборудование, запасные части и материалы Начальник участка принимает участие в составлении годовых и месячных планов работ по капитальному и текущему ремонту средств связи.
- Контроль - контролировать устранение повреждений на участке, соблюдение подчиненными ему рабочими производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Ведет строгий учет всех средств связи, имеющихся в эксплуатации, способствует неуклонному снижению себестоимости обслуживания технической единицы оборудования.
- Материально-техническое снабжение - обязан получать, хранить, выдавать, использовать в процессе производства материальные ценности и вести их учет. Получает, маркирует и устанавливает основные средства в цехах комбината.
- Учет и отчетность - обеспечивает учет и отчетность по вопросам эксплуатации и ремонту оборудования связи, отчетность и списание товаро-материальных ценностей в системе SAP R/3. Обеспечивает правильность и своевременность оформления первичных документов по учету рабочего времени, выработки, заработной платы.
- Охрана труда - организовывает работу по охране труда в соответствии с СТП 232-94, Законом Украины "Об охране труда, организует безопасное проведение работ на участке и выполнение подчиненным персоналом правил и норм по охране труда и техники безопасности. Организовывает проверку состояния оборудования, технических средств безопасности и производственной санитарии.
- Ответственность - несет ответственность за обеспечение бесперебойной и безаварийной работы оборудования связи на участке, и качественный ремонт оборудования. Несет полную материальную ответственность за обеспечение сохранности, за недостачу, повреждение, порчу вверенных ему комбинатом материальных ценностей.
Далее были описаны требования к знанию и опыту для данной должности: Высшее техническое образование, практический опыт работы на инженерно-технических должностях в области телекоммуникаций и связи не менее 3 лет. На рис. 1.3 представленна органиграмма расматриваемой должности.
Рис. 1.3 Органиграмма должности
Ключевыми показателями деятельности сотрудника, занимающего данную должность, согласно должностным инструкциям являются безаварийная и бесперебойная работа всех систем связи комбината на участке и качественный ремонт оборудования.
После составления формального описания всех должностей по аналогичной схеме была произведена экспертная оценка должностей согласно схеме, показанной на рисунке 2.3. При этом формальное описание критериев берется из формального описания должностей.
Этап группировки критериев производится согласно описанному в разделе 2.1 алгоритму и на его основании формируются три группы критериев:
- Широта управлении и специальные знания
- Сложность решаемых вопросов и область решаемых вопросов
- Важность воздействия и свободу действий.
На последующем этапе было формулировано множество допустимых значений для критериев с учетом методических рекомендаций для оценивания того или иного критерия.
После чего было произведено непосредственное оценивание предлагаемых критериев для должностей. При этом группа состоит из 10 экспертов. Результаты экспертизы по первой группе критериев представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Результаты экспертизы по первой группе критериев
