Фактор лидерства в возникновении конфликтов на предприятиях
На правах рукописи
Фоменко Артем Валентинович
Фактор лидерства в возникновении
конфликтов на предприятиях
Специальность 22.00.03 – экономическая социология
и демография
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата социологических наук
Санкт-Петербург - 2008
Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»
| Научный руководитель - Официальные оппоненты: Ведущая организация - | заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор Потемкин Валерий Константинович доктор социологических наук, профессор Волчкова Людмила Тимофеевна кандидат философских наук, старший научный сотрудник Кузьмина Лидия Кузьминична Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет» |
Защита диссертации состоится 21 октября 2008 г. в 17:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.13 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. 327.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».
Автореферат разослан «__» ____________ г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Молодькова Э.Б.
3
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Данная работа посвящена актуальной в теоретическом и практическом аспектах теме. Обусловлено это тем, что современный этап экономического и социального развития предприятий предусматривает активизацию деятельности работников, расширение диапазона сфер труда, проявление лидерских позиций в труде. Тем самым исследование лидерства как фактора возникновения конфликтов на предприятиях не только актуально, но и, возможно, своевременно.
В современных российских условиях проблема лидерства приобретает особую значимость, так как разработка и внедрение инновационных технологий, проведение организационных реформ, особо актуальных в современных условиях хозяйствования, становятся трудно реализуемыми без вовлечения в процесс эффективных лидеров.
Проблемная ситуация затрагивает сферу приложения лидерского воздействия на различные профессионально-квалификационные группы работников, осуществляющих свою деятельность на предприятиях. При этом, видимо, целесообразно исследовать возможности преодоления социальной апатии персонала предприятий и развития у него инициативы, предприимчивости, мотивации на эффективный труд.
Преодоление негативных последствий отчуждения работников от процессов эффективного труда, как нам представляется, возможно за счет построения действенных моделей деконфликтизации формирования лидерских позиций и внедрения в производственный процесс механизмов их регуляции и саморегуляции.
Во многом на процесс реализации лидерских качеств накладывает отпечаток среда – окружающие человека, группы работников, коллектив предприятия, политические, общественные, материальные и духовные условия жизнедеятельности и жизнеобеспечения.
Когда мы пытаемся найти отличие лидерства от других форм деятельности по воздействию и влиянию на других людей, мы действительно пытаемся отделить его от просто обязанностей, связанных со статусом или должностью в формальной организационной структуре, т.е. руководства, которому присуще наличие власти. В этой связи нам представляется важным проводить различие между формальными лидерами, которые занимают руководящие должности и уже в силу этого наделены властью в своем
4
подразделении, и неформальными лидерами, которые способны влиять на организационные процессы, не обладаю формальной властью.
Степень разработанности темы исследования. Решению поставленных задач способствует степень разработанности темы исследования. Так, изначально большинство определений и исследований феномена лидерства фокусировались на использовании власти и полномочий в соответствии с работой Макиавелли «Государь».
Научные школы интерпретируют лидерство с позиции социальной диагностики личности, с позиции экономического поведения, с позиции влияния внешних факторов на формирование профессионально компетентной личности.
С позиции социальной диагностики личности проблема лидерства поставлена и разработана в работах Бенниса У., Вебера М., Виханского О.С., Гиселли Э., Киркпатрика Ш., Лока Э., Наумова А.И., Стогдилла Р., Тейлора Ф., Тида О. и других исследователей и практиков. Эти ученые пытались определить характерные черты (физические, умственные, личностные), связанные с успешным лидерством, опираясь на исследования, при которых различные черты лидера соотносятся с определенными критериями успеха.
В конце 40-х гг. Ликерт Р., Стогдилл Р., Танненбаум Р., Флейшман Э., Шартл Ч., Шмидт В. выдвинули теорию, что действия личности свидетельствуют об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска основных характерных черт исследователи уделили внимание изучению поведения лидера и возможности воздействия этих черт на его подчиненных.
Лидерство с позиции влияния внешних факторов на формирование профессионально компетентной личности рассмотрено в работах Бланшара К., Блейка Р., Врума В., Йеттона Ф., Митчелла Т., Моутона Д., Фидлера Ф., Хауса Р., Херси П., Яго А.
В последние годы ряд ученых-исследователей, таких как Потемкин В.К., Радаев В.В., Рывкина Р.В., Ядов В.А., в своих исследованиях обосновали необходимость рассмотрения предмета лидерства с позиции объекта исследования и управления. Обусловлено это тем, что в основе формирования лидерских позиций заложены личностные характеристики человека.
Не смотря на степень разработанности проблемы исследования, существующие противоречия между организационными целями и установками лидера до настоящего времени исследованы не в полной мере.
5
Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в определении системы социальных измерений лидерства и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом предприятий, а также их социальных последствий и механизмов регуляции и саморегуляции.
В соответствии с целью исследования в диссертационной работе были определены следующие задачи:
- определить сущность и роль формальных и неформальных лидеров на предприятиях;
- классифицировать признаки лидерства на предприятиях;
- выявить существующие проблемы и подготовить методический инструментарий для исследования феномена лидерства на предприятиях;
- разработать и систематизировать социальные измерения лидерства и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом;
- смоделировать процессы деконфликтизации формирования лидерских позиций;
- разработать механизм регуляции и саморегуляции процессов формирования лидерских позиций в системе управления персоналом предприятий.
Объект исследования. Объектом диссертационного исследования являются формальные и неформальные лидеры предприятий, принадлежащие к различным профессионально-квалификационные группам работников.
Предмет исследования. Предметом исследования являются процессы формирования и реализации лидерских позиций в системе управления персоналом предприятий и их взаимосвязь с возникновением конфликтных ситуаций в коллективе.
Гипотезы исследования мы сформулировали следующие:
- существуют принципиальные различия в лидерских позициях и особенностях лидерского воздействия формальных и неформальных лидеров;
- существует система социальных измерений лидерства и конфликтных ситуаций, вызванных проявлением лидерских позиций;
- основываясь на данных социального мониторинга лидерства и конфликтных ситуаций, возможно разработать эффективный механизм регуляции и саморегуляции процессов формирования лидерских позиций в системе управления персоналом.
6
Методическая и теоретическая база исследования. В процессе исследования использовались методы включенного наблюдения, социальной диагностики: интервьюирование, социологический опрос, контент-анализ, экспертные методы, методы системного анализа и управления.
Теоретической основой диссертационного исследования стали труды отечественных и зарубежных социологов, социальных психологов, философов, теоретиков и практиков общего менеджмента и управления персоналом, посвященные проблемам лидерства и конфликтологии.
Эмпирической базой исследования явились результаты исследования, проведенного в 2006 году на трех промышленных предприятиях Санкт-Петербурга, охватившего 500 респондентов, среди которых 18 работников аппарата управления, 70 инженерно-технических работников и 412 рабочих.
Научная новизна. В рамках диссертационной работы получены следующие наиболее важные результаты, определяющие научную новизну исследования:
- разработана оригинальная концепция лидерства в системе управления персоналом предприятий, сущность которой состоит в системе социальных измерений формального и неформального лидерства во взаимосвязи с конфликтными ситуациями по средством диагностики социальных индикаторов, характеризующих последствия лидерства;
- определены сущностные характеристики формального и неформального лидерства в системе управления персоналом на крупных промышленных предприятиях;
- разработан методический инструментарий оценки формального и неформального лидерства;
- разработаны механизмы моделирования конфликтных ситуаций, возникающих в результате столкновения позиций формальных и неформальных лидеров;
- обоснованы модели процессов деконфиктизации лидерских позиций в структуре персонала предприятий;
- разработана концепция регуляции и саморегуляции процессов формирования лидерских позиций в системе управления персоналом предприятия;
- разработана система процедурного обеспечения развития института лидерства в коллективах предприятий во взаимосвязи с внедрением инновационных процессов в производство.
7
Теоретическое значение исследования. Теоретические положения, разработанные в диссертации, могут быть использованы в ВУЗах в рамках учебных курсов «Экономическая социология», «Социология управления», «Экономическая психология». Отдельные положения диссертации могут быть использованы в качестве рекомендаций по совершенствованию программ планирования и организации карьеры лидеров на предприятиях.
Практическая значимость исследования. Методические рекомендации, изложенные в диссертационном исследовании, позволяют моделировать использование отдельных работников и их групп в системе стратегического планирования, разработки нанотехнологий, создания инновационных проектов.
Апробация результатов исследования
Основные положения диссертационного исследования были апробированы и используются в практической деятельности предприятий машиностроительного комплекса Санкт-Петербурга: ОАО «Светлана», ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал». Научные и практические результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на научной сессии профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭиФ в 2006-2007 годах, теоретических семинарах аспирантов кафедры Социологии и управления персоналом.
II. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
- Лидерство как объект исследования и управления
Основные выводы рассмотренных нами исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства, таких как теория личностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства, заключаются в том, что каждая из теорий охватывает часть проблемы, но не решала ее целиком.
Ни одна из теорий до конца не принята, все они подвергаются критике, но, тем не менее, все они так или иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории, которая объединяла бы все исследования и отражала общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера.
8
Мы приводим некоторые общие выводы, которые делают исследователи:
- нет стандартного набора качеств, который был бы присущ лидерам в отличие от других людей;
- в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных;
- можно выделить три стиля руководства или лидерства - диктаторский, демократический и попустительский - и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера:
- лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными - "ориентация на человека" или на результат - "ориентация на результат/задачу". Эффективность конкретного стиля лидера зависит от конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству;
- вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Так как учет человеческого фактора имеет ведущее значение, "управление добивается успехов или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер";
- руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;
- наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить.
Наиболее объективным мы считаем рассмотрение предмета лидерства с позиции его социологической интерпретации, поскольку только данный подход предполагает рассмотрение феномена лидерства с точки зрения совокупности личностных, поведенческих и ситуационных факторов.
9
Представляется важным проводить различие между формальными лидерами, которые занимают руководящие должности и уже в силу этого наделены властью в своем подразделении, и теми, которые способны влиять на организационные процессы, не обладаю формальной властью.
Различия между формальным и неформальным лидерством состоит в следующем:
- разные виды управленческой деятельности отличаются относительно требований к владению навыками лидерства – обычная работа формального лидера в промышленности, менеджмент продаж, общий менеджмент и высшее руководство требуют больших или меньших навыков лидерства;
- некоторые ситуации, например, кризис, стратегические изменения требуют больших навыков лидерства, чем другие ситуации;
- от менеджеров требуют выполнения и других, не обязательно свойственных лидерам функций – контроль, предприятие, координация.
Необходимо отметить, что поскольку неформальное лидерство не всегда направлено на достижение официально объявленных организационных целей, а в обязанности формального лидера вменены функции воздействия на подчиненных для достижения целей предприятия, возникает противопоставление формального и неформального лидеров, которое ведет к неизбежному возникновению напряженности и как следствие – к конфликту на предприятии.
- Социальные измерения позиций лидерства на предприятиях
Достаточно распространенным является мнение о том, что эффективно можно управлять персоналом в том случае, если управляющий знает, кем он управляет, какие результаты управления возможны и насколько сам управляющий готов к управленческому воздействию. В этой связи осуществим социальную диагностику персонала предприятий: рабочих, инженерно-технических работников и работников аппарата управления. Подобная диагностика, пожалуй, возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.
Это положение во многом определяет содержание и структуру социальной диагностики персонала предприятия с точки зрения лидерских позиций.
10
С одной стороны лидерский потенциал уже накоплен, имеется и включен в систему управления персоналом, с другой стороны, преобразующая экономическая система не нуждается в таком количестве «старого» лидерского потенциала. С третьей стороны, отсутствие необходимого или адекватного новой экономической системе лидерского потенциала не позволяет развиваться экономике, экономическим отношениям, ее составляющим, построить эффективную систему управления персоналом. Следовательно, социальная диагностика персонала предприятий должна предполагать оценку существующего лидерского потенциала.
Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень лидерского потенциала отмечен по мнению респондентов в среде рабочих в возрастной группе – 21-25 лет, в среде ИТР – 25-40 лет и в среде
работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий (см. табл.1).
Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства имеют такие факторы, как здоровье, выносливость и навыки, коими в полной мере обладают преимущественно работники в возрасте 21-25, которые начинают свою трудовую карьеру как правило раньше остальных категорий работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал в среде ИТР сосредоточен в возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку именно на этот период приходится пик интеллектуальных достижений.
Наибольший лидерский потенциал в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что в более раннем возрасте работники в большинстве своем ориентированны на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал в большинстве своем уже достигли своей самореализации.
Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет.
11
Таблица 1. Возрастные психологические особенности
лидерских позиций
| Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах | Ранг степени наличия лидерского потенциала (max 4) | Ранг степени конфликтности (max 4) | ||||
| рабочие | ИТР | работники аппарата управления | рабочие | ИТР | работники аппарата управления | |
| 21-25 | 4 | 3 | 2 | 4 | 4 | 2 |
| 25-40 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 |
| 40-55 | 2 | 2 | 3 | 1 | 2 | 1 |
| 55-65 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 |
В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди ИТР наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.
Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда и т.п.
12
Таблица 2. Степень влияния условий трудовой деятельности
на возрастание лидерского потенциала по категориям персонала
| Условия трудовой деятельности | Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала | ||
| работники аппарата управления | инженерно-технические работники | рабочие | |
| делегирование полномочий | высокая | высокая | средняя |
| усиление ответственности | высокая | высокая | средняя |
| увеличение заработной платы | средняя | средняя | высокая |
| увеличение премиального вознаграждения | средняя | средняя | высокая |
| увеличение количества социальных льгот | средняя | средняя | высокая |
| стаж | высокая | высокая | высокая |
| статус | высокая | высокая | средняя |
| повышение квалификации | высокая | высокая | средняя |
| образование | высокая | высокая | средняя |
| инновационность | высокая | средняя | низкая |
| интеллектуальная деятельность | высокая | средняя | низкая |
| творческий подход | высокая | средняя | низкая |
| инициативность | высокая | высокая | средняя |
| исполнительность | средняя | средняя | высокая |
| работоспособность | высокая | высокая | средняя |
| морально-психологический климат | средняя | высокая | высокая |
| стиль руководства | средняя | высокая | средняя |
| социальная защищенность | высокая | высокая | высокая |
13
Продолжение табл.2.
| Условия трудовой деятельности | Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала | ||
| работники аппарата управления | инженерно-технические работники | рабочие | |
| здоровый образ жизни | высокая | высокая | средняя |
| карьерный рост | высокая | высокая | средняя |
| правовая защищенность | высокая | высокая | высокая |
| социальное партнерство | средняя | средняя | высокая |
| участие в управлении банком | высокая | высокая | средняя |
| коммуникативность | средняя | высокая | высокая |
Понятие лидерского конфликта нам представляется, как взаимодействие двух или более субъектов, одним из которых является лидер, имеющих взаимоисключающие цели и реализующие их один в ущерб другому (или один за счет другого).
Ключевым понятием для поведенческих теорий лидерства является понятие «стиль лидерства» - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей предприятия.
Можно выделить три стиля руководства или лидерства – диктаторский (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский) – и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: ориентация на человека/сохранение группы и ориентация на результат/задачу. Нами были рассмотрены стили с точки зрения их конфликтности.
В ходе проведенного нами мониторинга состояния лидерского потенциала на предприятиях рабочим, инженерно-техническим работникам и работникам аппарата управления были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых стилей лидерства на возникновение конфликтов (см. табл. 3).
14
Таблица 3. Оценка степени влияния стилей лидерства
на возникновение конфликтных ситуаций
| Стили лидерства | Категории персонала | |||
| Работники аппарата управления | ИТР | Рабочие | ||
| Ранг степени влияния (max ) | ||||
| Авторитарный | 1 | 3 | 3 | |
| Демократический | 2 | 1 | 2 | |
| Либеральный | 3 | 2 | 1 | |
Таким образом, наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства (2,3), далее либеральный (2) и в меньшей степени демократический (1,6).
Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому мы делаем вывод, что авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.
15
В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга нами были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания.
Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат.
Для подтверждения этого вывода нами проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства в предприятия, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 4).
Результаты проведенного исследования показывают, что существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятиях на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть опрошенные респонденты. Так наиболее предпочтительным стилем лидерства является, представляющий собой пример мониторинга, стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально на обследованных предприятиях преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%).
Таблица 4. Общий стиль лидерства на предприятиях
| На данный момент | |
| Общий стиль лидерства в предприятия представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить | 5 |
| Общий тиль лидерства в предприятия служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | 15 |
16
Продолжение табл. 4.
| Общий тиль лидерства в предприятия служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | 50 |
| Общий стиль лидерства в предприятия являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности | 30 |
| Всего | 100 |
| Желательно | |
| Общий тиль лидерства в предприятия служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | 10 |
| Общий стиль лидерства в предприятия являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности | 20 |
| Общий стиль лидерства в предприятия представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить | 40 |
| Общий тиль лидерства в предприятия служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | 30 |
| Всего | 100 |
Выявленная закономерность объясняется нами объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.
17
- Признаки конфликтных ситуаций в коллективе предприятий при определении различных типов лидерства
Для описания признаков конфликтных ситуаций, возникающих при взаимодействии различных типов лидерства, мы рассмотрели их в разрезе двух типов лидерства – формального и неформального.
Так, рассматривая взаимодействие двух формальных лидеров, необходимо отметить, что оба формальных лидера являются лидерами назначенными вышестоящим руководством, соответственно мы можем сделать допущение, что властные позиции и компетенции формальных лидеров регламентируются и находятся в рамках сложившейся на предприятии структуры, внутренних нормативных документов и непосредственно индивидуальных должностных инструкций, в которых прописаны сферы компетенций и степень ответственности каждого формального лидера. Помимо нормативных документов взаимодействие формальных лидеров регулируется и контролируется вышестоящим руководством, которое помимо общего администрирования и работой над стратегическими вопросами предприятия призвано оказывать влияние на эффективность взаимодействия внутренних структурных подразделений, политика которых определяется соответствующими формальными руководителями.
Взаимодействие типа «неформальный лидер - формальный лидер» несет совершенно иную смысловую нагрузку. Характер лидерского взаимодействия, когда формальный лидер воздействует на неформального лидера, является менее формализованным и более трудным для диагностики в сравнении с лидерским взаимодействием типа «формальный лидер - формальный лидер». Для формального неформальный лидер является, прежде всего, подчиненным, который должен соответствовать определенным профессионально-квалификационным требованиям и выполнять должностные обязанности, предписанные соответствующими должностными инструкциями, а так же нести ответственность за свои действия в соответствии пунктами, прописанными в трудовом договоре. Но в данном взаимодействии помимо формальных признаков всегда имеет место неформальная составляющая, которая усложняет диагностику взаимодействия «формальный лидер – неформальный лидер» и может привести к возникновению напряженности как непосредственно между лидерами, так и в целом в коллективе, в котором имеет место пересечение интересов данных лидеров.
18
В целях предприятия эффективной работы подразделения, руководителем которого является формальный лидер, он должен проводить социологическую диагностику (например, с использованием метода социометрии) на предмет имеющихся в его подразделении лидерских позиций и взаимодействий. После выявления среди своих подчиненных неформальных лидеров, формальному руководителю необходимо определить направленность неформального лидерства. Если неформальный лидер является созидателем, то следующим аспектом диагностики может стать выявление точек соприкосновение и целей неформального лидера. В случае совпадения целей неформального лидера с целями формального лидера и целями и задачами подразделения, предприятия в целом, формальный лидер должен создать и придерживаться в дальнейшем с данным неформальным лидером тактики содействия и конструктивной работы. Но в данной ситуации существует опасность конфликта, связанная с тем, что в ходе работы неформальный лидер в силу индивидуальных характеристик и полученных результатов работы (в т.ч. благодаря покровительственной тактике формального лидера) станет обоснованно претендовать также на место формального лидера. В случае если неформальный лидер является созидателем, но при этом его цели идут в разрез с целями формального лидера и/или подразделения, предприятия в целом, то формальный лидер должен либо попытаться скорректировать установки неформального лидера, либо скорректировать ситуацию таким образом, чтобы возможный негатив обратить в пользу для себя и для предприятия, либо минимизировать возможный отрицательный эффект административными (изолировать неформального лидера от группы влияния, уменьшить его формальные компетенции, перевести в другой отдел, подразделение, уволить) или неформальными методами (противопоставить одному неформальному лидеру другого лидера-созидателя, разделяющего взгляды формального лидера, предприятия в целом). Если в ходе диагностики выясниться, что неформальный лидер является по своей природе разрушителем, то необходимо, как и в ситуации с лидером-созидателем (с противоположными формальному лидеру установками), во избежание возникновения конфликтов попытаться минимизировать возможный отрицательный эффект административными (изолировать неформального лидера от группы влияния, уменьшить его формальные компетенции, перевести в другой отдел, подразделение, уволить) или неформальными методами, например, противопоставить одному неформальному лидеру другого лидера-разрушителя с тем, чтобы они начали конкурентную борьбу, которая может
19
привести как к положительному, так и к отрицательному результату. Положительный эффект может быть достигнут благодаря духу соревновательности между неформальными лидерами и как следствие эффекту командной работы в ходе соперничества контактных групп сотрудников, поддерживающих того или иного неформального лидера. В идеальной ситуации такое поведение может стать источником появления инноваций. В случае отрицательного развития событий и неэкономического поведения лидеров и их ведомых такая политика сталкивания может стать результатом глубокого кризиса и неразрешимых конфликтов.
Тип взаимодействия «неформальный лидер - неформальный лидер». Характер взаимодействия носит двустороннюю направленность. Неформальные лидеры являются таковыми в неформальной структуре предприятия в силу своих индивидуальных качеств и потребностей в их реализации. Сделаем допущение, что лидерские позиции неформальных лидеров не регламентируются нормативными документами и официальными правилами, а находятся исключительно в рамках сложившейся на предприятии структуры взаимоотношений. Взаимоотношения неформальных лидеров в любой ситуации сопряжено с соперничеством и конфликтностью, которую можно избежать только в ситуациях, когда лидеры объединяются в рамках работы над единой задачей или в тех случаях, когда сферы лидерских влияний не пересекаются, например, в ситуации с профессионально-квалификационным и властным лидерством.
- Моделирование процессов деконфликтизации формирования лидерских позиций в системе управления персоналом
Социальные последствия лидерства рассмотрены нами с точки зрения их влияния на различные стороны деятельности предприятий:
- экономическая составляющая деятельности предприятия, в частности плюсы и минусы наличия лидерских дефиниций в их взаимосвязи с конфликтными ситуациями с точки зрения экономической эффективности деятельности предприятий;
- организационная составляющая, в частности с точки зрения преобразования структуры предприятия под влиянием лидерского воздействия преимущественно в приложении к инновационным блокам в деятельности предприятий;
20
- социальная составляющая деятельности предприятия, преимущественно такие блоки вопросов, как влияние лидерства на социальный климат в коллективе, вопросы социального партнерства, формирования интеллектуального потенциала, создания иннициативных творческих групп, направленных на решение проблем развития предприятия, вопросы деконфликтизации либо усиления конфликтности в системе управления персоналом предприятий.
Социальные последствия лидерских позиций с точки зрения их влияния на персонал рассмотрены нами со следующих позиций:
- влияние лидерских позиций на руководящий состав коллективов предприятий;
- влияние лидерских позиций на производственный персонал и инженерно-технических работников предприятий.
Необходимость моделирования лидерского поведения работников обусловлена многообразием факторов и ограничений, воздействующих на эти процессы, природой самих процессов, которые могут быть объективными и субъективными и зависящими от сознания человека.
Можно полагать, что моделирование лидерского поведения работников является наиболее сложным как с общетеоретических позиций, так и методических. И обусловлено это не только наличием внешней и внутренней среды, определяющим поведение лидеров, но и сложившимся к моменту составления модели сознанием лидера.
При оценке количественных и качественных состояний модели лидерского поведения работников, как нам представляется, необходимо не только оценить работников по половозрастным признакам, профессионально-квалификационным, социально-статусным, но и описать процессы, определяющие степень воспроизводства человека, природно-климатическую среду, состояние экономики, от которого зависит уровень и качество жизни, формируется социальная защита населения.
Можно полагать, что данные характеристики поведения лидеров можно представить в виде трех основных моделей, таких, как:
- Аналоговая модель - гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятий, работающих в стабильной социально-экономической и политической системе.
- Системная модель - гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятия, работающих в условиях кризисной ситуации в социально-экономическом развитии.
21
- Специфическая предметно-ориентированная модель - гипотетическая модель производственного поведения
лидеров предприятий, функционирующих в состоянии приватизации, внедрения инноваций или реструктуризации.
Рассмотренные принципы моделирования производственного поведения лидеров как фактора возникновения конфликтов на предприятии обеспечивают не только фиксацию его состояния, тенденции изменений, но и способствует эффективному моделированию процессов деконфликтизации и определению механизмов регулирования и саморегулирования поведения лидеров при изменяющихся условиях производства.
22
III. По теме диссертации опубликованы следующие работы общим объемом 4 п.л.:
- Фоменко А.В. Проблемы и методический инструментарий исследования феномена лидерства на предприятиях, в организациях // Управление персоналом. Ученые записки. Книга IV / Под. ред. д.э.н., профессора В.К.Потемкина. – СПб.: изд-во СПбАУП, 2006. – 0,3 п.л.
- Фоменко А.В. Взаимосвязи лидерских позиций и конфликтных ситуации в системе управления персоналом: социологическая интерпритация // Управление персоналом. Ученые записки. Книга IV / Под. ред. д.э.н., профессора В.К.Потемкина. – СПб.: изд-во СПбАУП, 2006. – 0,3 п.л.
- Фоменко А.В. Взаимосвязи лидерских позиций и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом предприятия. Препринт научного доклада. – СПб.: изд-во СПбАУП, 2007. – 0,8 п.л.
- Фоменко А.В. Система социальных измерений лидерства и конфликтных ситуаций в системе управления персоналом // Современные аспекты экономики. - № 8 (121). – 2007. - 0,25 п.л
- Фоменко А.В. Структуризация процессов моделирования лидерства в системе управления персоналом // Современные аспекты экономики. - № 8 (121). – 2007. – 0,25 п.л
- Фоменко А.В. Лидерство как фактор возникновения конфликтов на предприятии // Известия Российского государственного педагогического университета им.А.И.Герцена.: Аспирантские тетради: Научный журнал. – №19 (45). - 2007. – 0,6 п.л.
- Фоменко А.В. Механизм регуляции и саморегуляции процессов формирования лидерских позиций в системе управления персоналом предприятия. Препринт научного доклада – СПб.: изд-во СПбАУП, 2008. – 1,5 п.л.
