Кызы совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования

На правах рукописи

Махмудова Таира Азер Кызы

Совершенствование работы с резервом руководящих кадров промышленного предприятия: аспекты формирования, развития и использования

Специальность: 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами –

промышленность); (экономика труда)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва 2008

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений.

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

доктор экономических наук Юрий Александрович ТолчЁнкин.

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ:

доктор экономических наук, профессор Виктор Алексеевич Шаховой;

кандидат экономических наук Петр Степанович Читипаховян.

ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ:

Российский государственный университет нефти и газа им. И.М.Губкина.

Защита состоится « 25 » июня 2008 г. в 14 часов на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02 по присуждению ученой степени кандидата экономических наук в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д. 90, аудитория № 222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан « 23 » мая 2007 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета

Д 602.001.02,

кандидат экономических наук, доцент Т.А. ТХОРЖЕВСКАЯ

Общая характеристика работы

Актуальность исследования определена, во-первых, центральной ролью кадровой подсистемы промышленного предприятия в обеспечении его конкурентоспособности. Эволюция современной экономики привела к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития на всех уровнях. В управленческих концепциях переосмыслено узкое понимание человека как средства решения производственных задач с акцентом в основном на уровень квалификации и правильную расстановку, и обоснованы новые подходы, базирующиеся на идеях расширенного воспроизводства человеческого потенциала. В этом контексте знания, опыт, навыки, инициатива, предприимчивость персонала трактуются как наиболее важные стратегические ресурсы организации.

Во-вторых, - важностью управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер труда менеджеров, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной эффективной работы всех подсистем предприятия составляет главный смысл и содержание их деятельности. У рассматриваемой категории персонала особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта в желаемом направлении. Очевидно, что личные качества управленцев, их общеобразовательный и квалификационный уровень во многом определяет эффективность функционирования той или иной хозяйственной системы.

В-третьих, - необходимостью обеспечения непрерывного воспроизводства управленческого потенциала предприятия, что предполагает своевременное выявление и задействование перспективных кадров. Эффективная система подготовки резерва руководящих кадров (РРК)^[1] позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом и планомерно готовить их к замещению вакантных должностей. При этом обеспечивается безболезненная смена поколений, преемственность управления, что самым позитивным образом сказывается на конкурентоспособности соответствующего предприятия. При подготовке резерва управленческих кадров необходимо руководствоваться комплексным подходом, рассматривая данную деятельность в неразрывной связи с кадровой политикой организации.

В-четвертых, – практической значимостью дальнейшего совершенствования технологий работы с кадровым резервом. Актуальна выработка новых методов профессиональной идентификации работников управления, под которой понимается совокупность форм и способов оптимального сопряжения человека с профессией (в их числе: профессиональный отбор, оценка кадров, профессиональная адаптация и коррекция, профессиональная подготовка и др.). При работе со сформированным резервом крайне важно обеспечить адекватность программ подготовки выдвиженцев их будущим управленческим задачам. Необходимо совершенствование различных методик и технологий использования резерва в контексте их своевременного назначения на руководящие должности.

В свете вышеизложенного цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по развитию технологий работы с резервом руководящих кадров. Реализация указанной цели предполагает последовательное решение следующих основных задач:

• определение роли кадровой подсистемы в структуре современного промышленного предприятия;
• рассмотрение управленческого персонала как ключевой категории кадров предприятия;
• уточнение сущности и структуры резерва руководящих кадров, этапов его жизненного цикла;
• анализ практики использования резерва управленческих кадров в России и за рубежом;
• формулирование предложений по развитию технологий формирования резерва руководящих кадров;
• систематизация современных методов обучения резерва в целях их дальнейшей оптимизации;
• разработка рекомендаций по повышению эффективности использования резерва на выдвижение.

Объектом исследования стали управленческие кадры промышленного предприятия, а предметом – резерв руководящих кадров высшего и среднего звена.

Теоретической и методологической основой исследования стали, во-первых, работы российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления персоналом на предприятиях, а именно труды: К.Боумена, Э.Воутелайнена, М.Девана, Дж.Иванцевича, А.Кемпински, Д.Кендрика, Т.Коно, К.Купца, Р.Марра, М.Мескона, Г.Шмидта; Н.Архиповой, Т.Базарова, В.Веснина, О.Виханского, Б.Генкина, В.Дятлова, Л.Евенко, А.Егоршина, П.Журавлева, А.Кибанова, А.Кочетковой, В.Маслова, И.Никитиной, В.Травина, Н.Шаталовой, С.Шекшни и др.

Во-вторых, автор опирался на исследования, посвященные деятельности руководящих кадров, содержания и организации работы руководителя организации. Здесь выделяются работы таких ученых, как: Л.Абалкин, В.Афанасьев, А.Богданов, Д.Валовой, И.Герчиков, Б. Еремин, В.Куликов, Д.Львов, Г.Попов, А. Пригожин, А. Рофе, Г.Слезингер, Э. Уткин, А.Шулус и др. Среди зарубежных исследователей можно выделить работы: М. Армстронга, К. Бланчарда, Ро­берта Р. Блейка, Т. Вэгхорна, М. Вебера, Дж.Л. Гибсона, Г.Десслера, П. Друкера, А. Маслоу, Д. Мерсера, Э. Мейо, Джейн С. Моутон, Т.Питерса, Р. Стогдилл, Р. Уотермана, Ф.Хедоури, Ли Якокка и др.

В-третьих, в ходе проведенного исследования диссертант использовал материалы по вопросам формирования и развития резерва кадров. Из числа российских авторов диссертант выделяет труды: В.Дятлова, М.Кулапова, И.Макаровой, Н.Маусова, Ю.Одегова, Н.Пушкарева, А.Турчинова и др. В зарубежных странах серьезных результатов в разработке данной проблемы достигли: И.Баллантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уиддет, С.Холлифорд, Р.Шейн и др. Важную роль сыграли наработки по вопросам оценки персонала. В этой группе выделяются такие специалисты, как: Ф.Аунапу, Г. Брянский, Е.Вендров, А.Годунов, Т.Емшин, А.Журавлев, А.Ковалев, Ю.Красовский, Б.Лебин, B.Маньков, А.Меньшиков, A.Омаров, П.Папулов, А.Панов, А.Петухова, Г.Попов, М.Разу, А.Свенцицкий, O.Собровина, В.Тарасов и др.

Эмпирическую и информационную базу диссертационного исследования составили: материалы Росстата, министерств и ведомств РФ; данные, опубликованные в научных журналах и периодической печати; методические материалы, обобщающие опыт кадровой работы промышленных предприятий; документы предприятий и организаций реального сектора экономики.

Научная новизна исследования в принципиальном плане состоит в обосновании рекомендаций по совершенствованию технологий работы с резервом руководящих кадров в единстве его формирования, развития и использования применительно к условиям современного промышленного предприятия.

В плане конкретизации заявленной научной новизны на защиту выносятся следующие основные результаты, отражающие конкретный личный вклад соискателя в разработку указанных проблем:

1. В контексте воспроизводства управленческого персонала промышленного предприятия дано авторское определение резерва руководящих кадров как особой группы работников, предназначенных для выдвижения на вышестоящие менеджерские должности высшего и среднего звена при условии их соответствия установленным критериям и прохождения соответствующих программ подготовки. В этой связи сформулированы следующие принципы работы с РУК: а) непрерывности и системности данного вида кадровой работы; б) ключевой (инициирующей) роли в ней топ-менеджеров предприятия, несущих персональную ответственность за подготовку дублеров; в) мотивации резервистов к повышению их профессионального уровня в форме материально и моральной поддержки; г) приоритетного зачисления в резерв работников именно данного предприятия; д) отбора кандидата в резерв на основе соответствия его потенциала будущему направлению работы; е) практической направленности программ подготовки РУК, их увязки с будущими функциональными обязанностями; ж) соревновательности, предполагающий выдвижение из резерва по совокупности лучших результатов.
2. На основе комплексной характеристики жизненного цикла РРК (формирование, развитие, использование резерва) отмечена его специфика по сравнению с фазами воспроизводства совокупного работника предприятия (формирование, использование, развитие, высвобождение) и выделены следующие разновидности резерва: а) на этапе формирования РРК – потенциальный и утвержденный (сформированный); б) на этапе развития РРК – обучаемый и подготовленный (оперативный); в) на этапе использования РРК – задействуемый.
3. На основе критического обобщения зарубежного опыта работы с резервом зафиксированы следующие основные тенденции: а) значительный объем финансирования работы с резервом (до 3% фонда заработной платы); б) ведущая роль программ внутрикорпоративной подготовки по отношению к внешним образовательным программам университетов и бизнес-школ; в) обязательность прохождения программ обучения резерва перед назначением на новую должность; г) акцент на изучение резервистами корпоративной культуры, социально-психологических аспектов менеджмента, технологий мотивации и оценки персонала; д) широкое использование опыта бывших топ-менеджеров в обучении резервистов (североамериканская и европейская модели коучинга, менторинга). В контексте систематизации современного отечественного опыта подчеркнута значительная роль государственных (в первую очередь, Президентских) программ подготовки управленческих кадров как важного средства формирования и развития действенного резерва менеджерских кадров. Отмечена тенденция к возрождению известной еще с советских времен системы наставничества.
4. Сформулированы предложения по развитию технологий формирования РРК. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие: а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; б) опыт практической работы с людьми; в) организаторские способности; г) личностные качества; д) состояние здоровья и возраст. Предложено использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв на основе модели компетенций руководителя, включающей: а) лидерство; б) генерирование стратегических идей и постановка целей; в) командообразование; г) организация и мотивация; д) управление отношениями; е) принятие решений на основе анализа информации; ж) постоянное развитие профессионально-личностных качеств.
5. В качестве приоритетных форм обучения резервистов предложены: а) регулярные беседы с руководством; б) участие в управленческих совещаниях различного формата; в) дублирование функций; г) командировки в филиалы; д) стажировки, в т.ч. за рубежом; е) участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров; ж) программы ДПО, МВА, диссертационные проекты; з) выполнение специальных поручений руководства; экспертиза документов предприятия (в первую очередь стратегических планов); и) регулярная аттестация резервистов; к) групповые методы обучения резервистов, «мозговые штурмы», развитие навыков работы в команде; л) самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых); м) регулярные выступления и отчеты на собраниях.
6. Разработаны рекомендации по повышению эффективности использования резерва на выдвижение, в числе которых: а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий новой деятельности); б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах; в) непосредственная подготовка резервиста под конкретную должность с использованием тьюторов и наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные корпоративные программы; г) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя.

Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования ее положений при совершенствовании работы с резервом руководящих кадров промышленных предприятий. Материалы исследования могут быть использованы в учебном процессе в высшей школе при чтении курсов «Менеджмент организации», «Организационное поведение», «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом».

Апробация работы. Выводы и рекомендации, сфор­мулированные диссертантом в процессе исследования, были внедрены на нефтеперерабатывающем заводе «Азнефтях» Государственной нефтяной компании Азербайджанской республики. Основные положения диссертации докладывались на российских и зарубежных научно-практических конференциях. В их числе: Всероссийская научно-практическая конференция «Формирование отечественной системы управления персоналом организации: опыт и проблемы» (РАГС при Президенте РФ, Москва, 2005г.); конференция «Построение информационной системы управления развитием персонала» (Москва, сентябрь 2006г.); Международная конференция по торгово-экономическому сотрудничеству Азербайджана с субъектами РФ (Баку, сентябрь 2007г.); конференция «Проект кадровый резерв: победы и поражения» (Москва, апрель 2008г.).

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 4 печатных работах общим объемом 1,5 п.л. (в т.ч. лично автора – 1,3 п.л.), в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Оглавление выглядит следующим образом:

Введение

Глава 1. Управленческие кадры современного промышленного

предприятия.

1.1. Кадровая подсистема промышленного предприятия.

1.2. Управленческие кадры как ключевая категория персонала промышленного предприятия.

Глава 2. Резерв руководящих кадров: сущность, этапы жизненного

цикла, и практика использования.

1. Сущность резерва руководящих кадров.
2. Этапы жизненного цикла резерва РРК.
3. Практика использования управленческого резерва в России и за рубежом.

Глава 3. Основные направления совершенствования работ с резервом управленческих кадров.

3.1. Развитие технологий формирования резерва руководящих кадров.

3.2. Современные методы обучения резервистов.

3.3. Повышение эффективности использования резерва на выдвижение.

Заключение

Список литературы

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность и теоретическая значимость исследования, определены его объект, предмет, цель и задачи, раскрыта научная новизна и практическая значимость результатов диссертации.

В начале первой главы «Управленческие кадры современного промышленного предприятия» диссертант рассматривает промышленное предприятие с точки зрения системного подхода с выделением его кадровой подсистемы. В соответствии с этой методологией предприятие трактуется как самостоятельный хозяйствующий комплекс, целесообразно использующий различные ресурсы для производства продукции (оказания услуг) различного вида. В данном контексте диссертант опирается на тезис М.Мескона о том, что в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов^[2]. В этой связи соискатель обосновывает подход к структурированию предприятия как системы в статике (по видам используемых ресурсов) и в динамике (в соответствии с процессом реального производства и/или оказания услуг путем соединения и преобразования имеющихся ресурсов).

Рис. 1. Промышленное предприятие как система в статике и динамике (по критерию видов используемых ресурсов).

Далее соискатель концентрирует свое внимание на исследовании кадровой подсистемы предприятия, что объясняется ее ключевой ролью в управленческой науке и практике в последние полтора-два десятилетия. Со всей определенностью можно сказать, что это время ознаменовано интенсивной разработкой двух масштабных проблем: инноваций и человеческих ресурсов. Именно человеческий потенциал стал организационным ресурсом с наибольшими резервами повышения эффективности функционирования современного предприятия. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

По мнению соискателя, кадровая подсистема промышленного предприятия включает в себя: 1) систему управления персоналом в единстве: а) кадровой политики (цели, принципы кадровой работы); б) органов, кадров управления персоналом, документов, информации; в) функций, методов, процесса управления персоналом; 2) кадры (персонал, человеческие ресурсы) предприятия (см. рис. 2).

Рис. 2. Кадровая подсистема промышленного предприятия.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В первом понимании – это система осознанных и нормативно оформленных норм, приводящая воспроизводство человеческого ресурса в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле – это набор конкретных правил, рекомендаций и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом^[3].

Органы, кадры управления персоналом, документы кадрового обеспечения должны соответствовать кадровой политике предприятия; функции, методы, процесс управления персоналом – очень разнообразны и применяются в зависимости от поставленных задач по управлению персоналом.

Далее в соответствии с логикой исследования автор рассматривает кадры предприятия и их структуру.

Само понятие «профессионально-квалификационная структура персонала» неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональную структуру рабочей силы; ее квалификационную структуру; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой - соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знании, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.

В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому представляется правомерным заключить, что в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна. Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала, согласно официальной статистике МОТ, является разделение запятых на три укрупненные группы: 1) «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде; 2) «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации; 3) работники обслуживания. Вторая и третья группы в приведенной квалификации образуют рабочую силу, запятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.

Приведенная классификация отчасти используется и в отечественной статистике. В России все работники делятся по следующим классификационным признакам: а) функциям, выполняемым в производственном процессе. Здесь персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана; б) характеру фактической деятельности (роду занятий). В данном случае основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков; в) по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей; г) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники^[4].

Автором приводится уточненная структура кадров промышленного предприятия (рис. 3) и структура управленческих кадров промышленного предприятия (по критериям содержания управленческих функций и уровня руководства) (рис.4).

Рис. 3. Структура кадров промышленного предприятия.

Рис. 4. Структура управленческих кадров промышленного предприятия (по критериям содержания управленческих функций и уровня руководства).

Во второй главе «Резерв управленческих кадров: сущность, этапы жизненного цикла, и практика использования» автором рассмотрены сущность резерва управленческих кадров, этапы его жизненного цикла и практика использования в России и за рубежом.

Совсем недавно (в начале 2000-х годов) многие компании предпочитали искать талантливых менеджеров па внешнем рынке труда, уделяя недостаточно внимания собственному персоналу. Кризис 1998 года выбросил на рынок труда много компетентных и талантливых менеджеров и специалистов. Сегодня на рынке труда ситуация иная. Налицо дефицит менеджеров высшего и среднего звена, высококвалифицированных специалистов. Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации. Под резервом кадров на выдвижение понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку^[5]. Также в литературе встречается определение «резерв руководящих кадров – это специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших: положительных результатов в производственной деятельности^[6] ».

Потребность в создании резерва руководящих кадров возникает в следующих ситуациях^[7] :

1. бурно развивается бизнес (например, планируется открытие филиалов, региональных представительств);
2. начинается стагнация: некоторые их менеджеров «выгорели», «достигли потолка» в своем развитии, приближаются к пенсионному возрасту, они недостаточно эффективны на своих позициях, тормозят рост бизнеса, им необходима замена;
3. сильные специалисты и руководители уходят к конкурентам. В этом случае необходим резерв, позволяющий быстро закрывать вакансии.

По мнению автора, формирование кадрового резерва обеспечивает необходимую непрерывность воспроизводства управленческих кадров промышленного предприятия, в первую очередь, высшего и среднего звена, и решает следующие стратегические цели: оперативное заполнение открытых должностных позиций; целенаправленное управление кадровым потенциалом компании; объективная оценка уровня развития и потенциала менеджеров; системность и целенаправленность развития сотрудников; стремление лучших сотрудников к стратегическим целям организации; изменение корпоративной культуры - ориентация на личное развитие, успех, инициативу.

Также автор отмечает, что при работе с РУК необходимо руководствоваться следующими принципами: 1) принцип личной ответственности руководителей за создание действенного резерва кадров; 2) принцип материального и морального стимулирования резервистов, а также работы руководителей с резервом; 3) группа принципов подбора в резерв и выдвижения из него, среди которых: а) соответствие кандидата в резерв (резервного руководителя) данному участку или объекту управления; б) соответствие качеств кандидата в резерв (резервного руководителя) данному состоянию объекту управления; в) гармоничное сочетание разных полезных для дела качеств руководителя из резерва и его ближайших помощников; г) преимущественное зачисление в резерв и выдвижение из него членов данного коллектива; 4) группа принципов подготовки резерва: а) принцип базовой и должностной подготовки: б) принцип конкурсности, означающий что претендуют на назначение лишь резервисты, добившиеся лучших результатов при обучении; г) принцип индивидуального подхода.

Далее в диссертации рассмотрен жизненный цикл резерва управленческих кадров и отмечена его специфика по сравнению с этапами жизненного цикла совокупного работника предприятия. Если жизненный цикл совокупного работника включает четыре этапа: формирование, использование, развитие и высвобождение; то в жизненном цикле представителя резерва управленческих кадров три стадии: формирование, развитие и использование (в виде повышения в должности либо высвобождения, т.е. ухода из резерва без назначения). В соответствии с этапами жизненного цикла резерва управленческих кадров соискатель выделяет несколько видов резерва, а именно: а) потенциальный резерв – широкая группа руководителей, специалистов, рабочих, которые удовлетворяют основным требованиям (по возрасту, образованию, специальности и т.п.); б) утвержденный (сформированный) резерв; в) обучаемый резерв; г) подготовленный (оперативный) резерв; д) задействуемый резерв (см. рис 5).

Изучив практику работы с кадровым резервом за границей, автор отмечает, что она является одной из основных задач управления персоналом в зарубежных фирмах. Правильная стратегия замещения должностей своими работниками часто требует их переподготовки на вышестоящую должность. Преуспевающие фирмы не жалеют средств на подобную переподготовку своих менеджеров для их продвижения по службе.

В конце 90-х годов прошлого столетия 7,5 тысяч крупнейших частных фирм США затратили 2 млрд. долл., из которых 1,6 млрд. долл. были направлены на реализацию собственных программ и 400 млн. - на оплату обучения сотрудников в других организациях: университетах, колледжах, учебных центрах. Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд. марок на повышение уровня образования и квалификации своего персонала. Средние расходы предприятий Франции на развитие сотрудников достигают 3% их фонда заработной платы^[8].

Рис. 5. Разновидности резерва управленческих кадров (в соответствии с фазами его жизненного цикла).

Компания IBM насчитывает 40 тыс., менеджеров и 1,5 тыс. управленцев высокого ранга^[9]. Компания придерживается принципа выдвижения кандидатур на руководящие должности из числа своих сотрудников. Какие бы заслуги не имел человек, и какие бы надежды он не подавал, курс подготовки по основной программе является для него обязательным. Человек с выдающимися способностями может стать кандидатом на руководящую должность по прошествии пяти лет, но обычно это занимает от семи до десяти лет.

Руководитель низового уровня управления в течение первого года работы на этом посту проходит подготовку в объеме 80 учебных часов. В течение 30 дней после своего назначения менеджер должен пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников IBM. В программу входит изучение истории компании, ее принципов, стратегии и тактики, а также основных элементов управленческого искусства, таких как мотивация, оценка деятельности сотрудников и отношения с ними. В последующие годы все менеджеры проводят в учебных классах не менее 40 часов ежегодно. Школа руководителей среднего звена IBM основное внимание при обучении уделяет вопросам обеспечения эффективной связи и взаимоотношениям с людьми. Также затрагиваются вопросы, связанные с производственной деятельностью предприятия и его политикой.

Существуют школы для опытных руководителей среднего звена и для руководителей высшего звена IBM, в которых изучаются более сложные предметы, такие, например, как внешние факторы, влияющие на положение компании. При этом имеются в виду факторы как социального, так и экономического порядка. Программа IBM «Резервы руководящих кадров» предусматривает выявление всех сотрудников, обладающих выдающимися способностями, и планирование карьеры для них. В поиске участвуют все менеджеры, называя кандидатов в будущие звезды из числа своих подчиненных. Любой работник IBM может рассчитывать на получение такой подготовки и обучения, которые помогут ему раскрыть личный потенциал.

В третьей главе «Основные направления совершенствования работ с резервом управленческих кадров» рассмотрено развитие технологий формирования РУК, представлены современные методы обучения резервистов и даны авторские предложения по повышению эффективности использования резерва на выдвижение.

Автором отмечено, что при формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих кадров являются: работники, прошедшие аттестацию или оценку и рекомендованные на выдвижение; молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; руководители общественных организаций; заместители руководителей разного ранга; работники предприятия, организации, завершающие обучение в высших и средних специальных учебных заведениях без обрыва от производства и другие.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенною ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лип, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятии начальник участка отвечает за качественный подбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя предприятия по кадрам, а также их кадровые службы.

Таким образом, основную нагрузку по оценке и отбору работников в резерв осуществляет отдел кадров или служба по управлению персоналом, в рамках которой и реализуется методика опенки. В результате проведения оценки получается информация о выраженности тех; или иных; качеств и свойств работников, которая затем используется для принятия решения по зачислению в резерв или на руководящую должность. В последнем случае лицами, принимающими решение являются линейные или функциональные руководите и подразделений предприятия.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров включает в себя следующие этапы:

- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий на профессии управленческой сферы.

- развитие у них свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

- сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидат, создание банка данных о кандидатах в резерв;

- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие: а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; б) опыт практической работы с людьми; в) организаторские способности; г) личностные качества; д) состояние здоровья, возраст.

Диссертантом в плане развития методов формировании резерва руководящих кадров рассмотрены компетенции руководителей. В политике и практике управления персоналом компетенциям отводится важная роль. Во многих организациях понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом^[10].

Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям»^[11] приводят следующие определения: Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы. Компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения. В таблице 1 приведены составляющие компетентности.

Таблица 1.

Составляющие компетентности^[12] .

Элементы компетентности	Характеристики элементов компетентности
Общие знания	Знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
Профессиональные знания	Знания, полученные в процессе профессиональной деятельности, имеющие непосредственное к ней отношение
Профессиональные навыки	Навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей, соответствующих занимаемой должности.
Коммуникативные навыки	Навыки презентации и самопрезентации, навыки ведения переговоров и делового общения, навыки работы в команде, навыки управления конфликтом.
Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям	Самоэффективность управления временем, навыки управления информацией, лидерство, адаптации, управления стрессом.

Компетенции обычно обозначаются определенными названиями и соответственно описываются. Название выделяет одну компетенцию из числа других, являясь содержательным и легко запоминающимся.

Типичный набор компетенций для руководителя: а) лидерство; б) генерирование стратегических идей и постановка целей; в) командообразование; г) организация и мотивация; д) управление отношениями; е) принятие решений на основе анализа информации; ж) постоянное развитие профессионально-личностных качеств.

Модель компетенций включает основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных организационных целей. Обычно модели компетенций содержат не более 20 стандартов. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми - 12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Автором предложено использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв (с учетом компетенций руководителя), которую можно представить в виде ряда последовательных этапов (см. рис.6).

Технология и порядок проведения тестирования и экспертного опроса соответствуют общепринятым схемам, хорошо освященным в управленческой литературе.

Среди современных методов обучения резервистов диссертантом рассмотрены: регулярные беседы с руководством; участие в управленческих совещаниях различного формата; дублирование функций; командировки в филиалы; стажировки, в т.ч. за рубежом; участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров (например, в Президентской программе подготовки управленческих кадров, реализуемой согласно Указу Президента Российской Федерации N 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации от 23 июля 1997 г. и Постановлению Правительства  Российской Федерации № 177 от 24 марта 2007 г. в формате  Государственного плана^[13] ); программы ДПО, МВА, диссертационные проекты; выполнение специальных поручений руководства; экспертиза документов предприятия (в первую очередь стратегического плана);

Рис. 6. Этапы личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв.

регулярная аттестация резервистов; групповые методы обучения резервистов, мозговые штурмы, развитие навыков работы в команде; самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых); регулярные выступления и отчеты на собраниях.

Повышение эффективности использования резерва на выдвижение представлено автором следующими направлениями: а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий); б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах; в) этап подготовки резервиста под конкретную спрогнозированную должность; г) mentoring (менторинг, наставничество) с использованием тьюторов, наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные программы ДПО; д) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя.

В диссертации рассмотрены мировые практики использования системы наставничества. В ходе исследования подходов к наставничеству, которые в той или иной мере используются в мире, мы пришли к выводу, что существует, по меньшей мере, два подхода, имеющих принципиальные отличия: а) наставничество для студентов/стажеров (internship); б) наставничество для сотрудников (mentoring).

Отличительной чертой подхода Internship является более директивное взаимодействие наставника и студента/стажера. В процессе наставничества старший (наставник), который может являться прямым руководителем студента/стажера, передает ему знания и навыки. Существовавшее в Советском Союзе понимание наставничества очень близко к этому подходу.

Отличительной чертой подхода Mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти.

Д. Клаттербак в своей работе «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации»^[14], выделил две модели наставничества (mentoring): а) североамериканская модель; б) европейская модель.

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более влиятельного старшего по возрасту своему протеже. В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель протеже. В рамках этой модели происходит одностороннее обучение протеже, то есть протеже учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям. Основа отношений — авторитет и влияние наставника. Его задача — давать советы и направлять поведение протеже. Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring).

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee). Отношения предполагают двусторонние обучение, то есть и наставник, и ученик учатся друг у друга, и их отношения взаимовыгодны. Задача наставника в этой модели — консультировать ученика, применяя коучинг и фасилитацию. В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но является участником процесса обучения своего подчиненного. Эта модель — «Развивающее наставничество» (Developmental mentoring).

Области применения. Спонсорское наставничество, по Д. Клаттербаку, применяется большей частью в программах для новых сотрудников компании. Хотя мы считаем, что оно может также применяться и в программах для студентов/стажеров.

Сложность применения такой модели наставничества заключается в трудной роли наставника. Он является непосредственным руководителем, которому приходится одновременно выступать для сотрудника в трех ипостасях:

· «Учитель» (Teacher) — развивающий профессиональные навыки и знания, связанные с областью деятельности сотрудника/стажера

· «Руководитель в стиле «коучинг» (Coacher, Supervisor) — дающий развивающую обратную связь относительно деятельности сотрудника/стажера на рабочем месте

· «Наставник» (Mentor) — дающий понимание профессионального развития. Он рассказывает про корпоративную этику компании, возможности роста в этой компании, планирование карьеры.

Руководителю бывает трудно совмещать три различные позиции и из-за нехватки времени и из-за трудностей в перепозиционировании. Поэтому возможно развести эти роли по нескольким людям в компании. Например, наставниками нового сотрудника становятся его непосредственный руководитель, сотрудник HR-отдела и старший коллега. У каждого из них — свои задачи в плане адаптации: а) знакомство с предприятием, его корпоративной культурой — сотрудник HR-отдела; б) постановка оперативных задач и контроль — непосредственный руководитель подразделения; в) введение в специальность — старший коллега

«Развивающее наставничество» применяется в основном в программах кадрового резерва или в работе с «перспективными» сотрудниками как инструмент удержания сотрудников. При этом надо помнить, что сеансы наставничества эффективны только тогда, когда ученики имеют собственные идеи для реализации своих целей. Наставники не должны определять цели развития своих учеников, они должны лишь помогать им прогрессировать в уже выбранном направлении. Это не значит, что они не могут дать совет при выборе карьерного пути, это значит, что наставляемый должен уже иметь свое собственное хорошее четкое видение задачи.

В заключении к диссертации изложены основные результаты исследования.

публикации

По теме диссертации опубликованы следующие работы.

Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ:

1. Е. Гаврилина, Т. Махмудова. Современные методы работы с кадровым резервом. // Труд и социальные отношения. №5. – М., 2008. (0,5 п.л., в т.ч. лично автора 0,3 п.л.).

Публикации в других изданиях:

2. Т. Махмудова. Анализ практики использования управленческого резерва за рубежом. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,2 п.л.).
3. Т. Махмудова. Сущность резерва руководящих кадров промышленного предприятия. В сб.: Современные технологии управления: социоэкономические аспекты. – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2008. (0,4 п.л.).
4. Т. Махмудова. Этапы жизненного цикла резерва руководящих кадров и процесс подготовки резерва. В сб.: Современные технологии управления: социоэкономические аспекты. – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2008. (0,4 п.л.).

---

^[1] Как будет показано в дальнейшем (см. рис. 4), управленческие кадры промышленного предприятия включают в себя руководителей, специалистов и вспомогательный управленческий персонал. В свете вышеизложенного очевидно, что категория «управленческие кадры» шире, чем понятие «руководящие кадры», а «резерв руководящих кадров» означает кандидатов на должности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В данном исследовании: 1) под руководящими кадрами предприятия понимаются, главным образом, руководители высшего и среднего звена; 2) как синонимы категории «резерв руководящих кадров» используются понятия: «резерв управленческих кадров», «кадровый резерв», «резерв на выдвижение», «управленческий резерв», «резерв руководителей».

^[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2001-323-326.

^[3] Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002

^[4] Назаров М.Г., Партешко Н.С., Румянцев В.Н. Статистика труда. М.: Финансы и статистика, 1981. С. 38-41; Борисов В.А., Козина И.М. Об изменении статуса рабочих на предприятии // Социологические исследования. 1991. № 11).

^[5] Яковлев А.Я. Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом. – Дисс. на соиск. степени к.э.н. – М. – 2006.

^[6] Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий). – Дисс. на соиск. степени к.э.н. – М. – 1997.

^[7] Муртазин P.P. Управленческий резерв компании. Справочник по управлению персоналом. №10, 2004. С. 97.

^[8] Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. T.2. –М.: МНИИПУ, 2006. С.612.

^[9] Роджерс Ф. Дж. ИБМ, Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг; Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. С142-145.

^[10] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М,: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002, С. 86-88.

^[11] С.Уиддст, С.Холлнфорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003. С. 5.

^[12] Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник, - M.: Академический проект; 2005.

^[13] Стратегическая цель программы - содействие развитию управления предприятиями для повышения их конкурентоспособности и эффективности. В задачи программы входит: а) подготовка в российских образовательных учреждениях 5000 специалистов ежегодно; б) стажировка в ведущих российских и зарубежных организациях до 3000 специалистов ежегодно; в) содействие в реализации проектов, разработанных специалистами. www.pprog.ru

^[14] «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации», Лондон, CIPD, 2006.