Формирование методологии системы внутреннего контроля в агропромышленных холдингах
На правах рукописи
Коба Екатерина Евстафьевна
Формирование методологии системы внутреннего контроля в агропромышленных холдингах
Специальность: 08.00.12 - Бухгалтерский учёт, статистика
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание учёной степени
доктора экономических наук
Москва 2012
Диссертация выполнена на кафедре бухгалтерского учета Автономной некоммерческой организации высшего профессионального образования Центросоюза РФ «Российский университет кооперации»
Научный консультант: доктор экономических наук, профессор
Овсийчук Мария Федоровна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Калиничева Раиса Васильевна
доктор экономических наук, профессор
Скачко Галина Александровна
доктор экономических наук, профессор
Хоружий Людмила Ивановна
Ведущая организация: ФГОБУ ВПО Финансовый университет
при Правительстве Российской Федерации
Защита состоится «11» мая 2012 года в 12.00 на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 513.002.03 при АНО ВПО Центросоюза РФ «Российский университет кооперации» по адресу: 141014, Московская область, г. Мытищи, ул. В. Волошиной, д. 12/30, зал диссертационных советов (корпус 4, комн. 235)
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке АНО ВПО Центросоюза РФ «Российский университет кооперации», автореферат размещен на официальном сайте www.ruc.su
Автореферат разослан «___» ____________ 2012 года
Ученый секретарь
совета по защите докторских и
кандидатских диссертаций Д 513.002.03
д.э.н., профессор Зубарева Е.В.
- ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы. В условиях рыночной экономики в агропромышленном комплексе страны, за счет преобразования государственной системы управления в систему самостоятельного хозяйствования, изменения форм собственности произошли существенные изменения. Сократилось общее число сельскохозяйственных организаций, изменился состав сельскохозяйственных организаций по видам собственности. Наибольший удельный вес в настоящее время занимают общества с ограниченной ответственность - 45%, сельскохозяйственные производственные кооперативы - 30%, открытые акционерные общества - 6,6%, закрытые акционерные общества - 7,7%. Появились интегрированные структуры - агропромышленные холдинги, объединяющие организации по производству сельскохозяйственной продукции, перерабатывающие и торговые организации.
Одними из крупнейших агрохолдингов на сегодняшний день являются: «Омский бекон» по переработке мяса. На свинокомплексах холдинга содержится более 230 тыс. свиней; «Разгуляй-Укррос» производит сахар, зерно, рис; ГК «Агрохолдинг» производит и перерабатывает мясо, продукцию растениеводства и др. Для агропромышленных холдингов характерен широкий территориальный охват - как в рамках области, так и межрегиональный. В агропромышленный холдинг обычно входит 10 - 15 дочерних организаций, объединенных головной организацией.
В этих сложных интегрированных объединениях возникла проблема организации единого управления, единого финансового учета, единой методологии управленческого учета и бюджетирования. Для управления холдингом деятельностью его организаций необходима оперативная, достоверная информация о выполнении производственной программы, затрат на производство, формировании финансовых результатов которую возможно получить посредством функционирования эффективной системы бухгалтерского учета и надежной системы внутреннего контроля.
За период 2006 – 2009 г.г. в России в сельскохозяйственном производстве наблюдается значительный подъем. Так в 2009 году в сравнении с 2006 годом производство мяса, колбасных изделий мясных полуфабрикатов увеличилось на 30,7%, круп на 22,1%, масла растительного на 18,7%. В 2009 году увеличился удельный вес рентабельных организаций от общего их числа и составил 72,1%. Увеличились темпы выручки от реализации всей продукции (работ, услуг), так в 2009 году увеличение объема выручки по сравнению с 2006 годом составило 71,4 %.
Однако анализ показывает, что в сельскохозяйственном производстве для эффективного ее развития необходимо совершенствовать управленческие факторы. Учитывая особенности производственных процессов в сельскохозяйственных организациях, особое значение в системе управления приобретают контрольные функции, задачей которых является предупреждение потерь и хищений, порчи и неполного оприходования продукции, выявление причин снижения урожайности возделываемых культур и продуктивности животных. Усиление контрольных функций в системе управления позволит повысить качество, снизить себестоимость, повысить рост уровня рентабельности производства, обеспечить конкурентоспособность сельскохозяйственной продукции.
Новые условия развития, изменение организационных структур и поставленные задачи повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции предполагают совершенствование стиля и методов управления, в частности, значительного изменения организации систем внутреннего контроля и бюджетирования, которые должны носить превентивный характер, способствовать выявлению причин и виновников потерь, неоправданно высоких затрат по производству продукции дочерними организациями агропромышленного холдинга и их структурными подразделениями, а также регулированию внутриотраслевых связей.
В головных организациях агропромышленных холдингов важным условием качественного контроля за деятельностью дочерних организаций является последовательное совершенствование информационной базы, что предполагает реформирование бухгалтерского учёта и составление отчетности, усиление роли управленческого учёта и бюджетирования, привлечение их для обоснованных управленческих решений.
Отмеченное обуславливает актуальность разработки концепции внутреннего контроля и методологии бюджетирования, дальнейшего развития теории и практики управленческого учета в дочерних организациях агропромышленных холдингов на основе качественной информационной базы в условиях интеграции функций учета, прогнозирования, контроля и анализа, обеспечивающих принятие и реализацию эффективных управленческих решений, направленных на динамичное развитие и рост уровня рентабельности.
Первоочередная разработка методологии организации управленческого учета, методов внутреннего контроля в агропромышленных холдингах обусловлена следующими причинами:
- необходимостью теоретического обоснования новых подходов к организации внутреннего контроля и постановке управленческого учёта в дочерних организациях агропромышленных холдингов, обеспечивающих оперативный контроль за затратами на производство в разрезе центров возникновения затрат и центров хозяйственной ответственности;
- практической востребованностью дочерними организациями агропромышленных холдингов предложений по организации и новым методам внутреннего контроля, учитывающими передовой зарубежный опыт работы хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики;
- актуальностью формирования модели бюджетирования и оперативного контроля за исполнением бюджетов по многоотраслевым сегментам деятельности организаций агропромышленных холдингов;
- ориентацией дочерних сельскохозяйственных организаций холдинга на установление долгосрочных внутрихозяйственных связей с организациями холдинга по переработке сельскохозяйственной продукции, что обеспечивает ее сохранность и эффективность использования;
- ориентацией материнских организаций агропромышленных холдингов на создание финансового расчетного центра.
Концепция развития внутреннего контроля затрат на производство в организациях агропромышленных холдингов обуславливает теоретическое осмысление проблем формирования затрат на производство, как объектов управленческого учета применительно к условиям реального производства продукции по сегментам исходя из Российской нормативной базы и методов их учёта.
Для эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью организаций агропромышленных холдингов необходима учетная информация, накапливаемая в разрезе центров возникновения затрат и центров хозяйственной ответственности, которая позволит оперативно осуществлять внутренний контроль и превратит его из формального в реальный, что является важным для повышения эффективности производственной деятельности дочерних организаций по производству сельскохозяйственной продукции, перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию в целом и отдельных структурных подразделений.
Степень разработанности проблемы Проблемы учёта затрат на производство и развитие систем управленческого учета, внутреннего контроля исследовались разными российскими и зарубежными учёными.
Наиболее значимыми научными разработками, внесшими существенный вклад в развитие методологии бухгалтерского учета, контроля и экономического анализа, развития теории и методологии управленческого учета затрат на производство и калькулирования себестоимости являются исследования Р.А. Альборова, И.А Белобжецкого, Н.Г. Белова, А.С. Бакаева, П.С. Безруких, М.А. Вахрушиной, Р.Я. Вейцмана, В.Б. Ивашкевича, В.Г. Гетьмана, Н.П. Кондракова, А.Ш. Маргулиса, М.В. Мельник, С.А. Николаевой, М.Ф. Овсийчук, В.Ф. Палия, М.З. Пизенгольца, В.И. Петровой, Т.С. Сандриковой, И.А. Слабинских, Я.В. Соколова, В.А. Тереховой, Н.Т. Чумаченко, А.А. Шапошникова, А.Д. Шеремета, М.Я. Шнейнмана, Л.И. Хоружий.
Определенный вклад в формирование теоретических и практических положений внутреннего контроля и его применения внесли известные отечественные ученые: В.Д. Андреева, В.В. Бурцев, Ю.А. Данилевский, О.В. Ефимова, В.Я. Овсийчук, О.М. Островский, В.Ф. Палий, В.И. Подольский, Т.М. Рогуленко, Г.А. Скачко, Т.В. Сотникова, А.Е. Суглобов, В.П. Суйц, А.Д. Шеремет и др.
Теоретическим аспектам внешнего и внутреннего контроля, его учетно-аналитическому обеспечению и основным принципам его осуществления посвящено значительное количество исследований зарубежных авторов: Э. Адамс, К. Друри, Б. Гаррисон, Ф. Котлер., Дж.К. Лоббек, Р. Мантгомери, Дж. Робертсон, Ж Ришар, М. Симонс и др.
Однако в выше указанных работах не нашли достаточного отражения проблемы, обусловленные задачами организации и формирования системы внутреннего контроля, методологии бюджетирования и контроля за исполнением бюджетов в дочерних организациях агропромышленных холдингов. Непосредственно вопросам управленческого учёта, анализа и контроля в сельскохозяйственном производстве посвящено определенное число работ Н.Г. Белова, М.Ф. Овсийчук, В.Я. Овсийчук, Т.М. Рогуленко, Е.А. Суглобова, Л.И. Хоружий и др.
Однако в работах указанных авторов методологический аппарат внутреннего контроля сводится в основном к последующему контролю, осуществляемому бухгалтерской службой, без активного участия менеджеров различных уровней в осуществлении контроля за деятельностью сегментов организаций агропромышленных холдингов, способствующего оперативному изменению в производстве и активно влияющего на эффективность их работы. Обобщение теории и практики внутреннего контроля позволяет сделать вывод о том, что назрела необходимость в исследовании и разработке новых методологических подходов к формированию и функционированию внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов.
Отсутствие работ посвященных внутреннему контролю за финансово-хозяйственной деятельностью в дочерних организациях агропромышленных холдингов требует проведения дальнейших исследований с позиций комплексного изучения теории, методологии и организации бухгалтерского управленческого учёта и бюджетирования, анализа и контроля.
Недостаточная теоретическая разработанность проблемы формирования системы внутреннего контроля, необходимость дальнейшего развития теории, методологии и организации управленческого учета, бюджетирования, а также практическая востребованность в конкретных методах и методиках внутреннего контроля в дочерних организациях агропромышленных холдингов обусловили выбор темы исследования и ее актуальность.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке научно-обоснованных концепций формирования системы внутреннего контроля, организации управленческого учета и методологии бюджетирования, направленных на мобилизацию резервов повышения эффективности деятельности организаций агропромышленных холдингов, дальнейшего развития их теоретических и методологических позиций в условиях реформирования учета, внутреннего контроля и финансовой отчетности, в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности.
В рамках исследования были поставлены и решены следующие задачи:
- определить тенденции развития интегрированных формирований в агропромышленном комплексе и их влияние на формирование системы внутреннего контроля;
- исследовать и обосновать взаимосвязи систем управления, учета и контроля в дочерних организациях с материнской организацией агропромышленных холдингов;
- изучить теорию, методологию основ внутреннего контроля, уточнить объекты и субъекты контроля и их взаимодействие в организациях агропромышленного холдинга;
- обосновать задачи внутреннего контроля в соответствии со стратегией деятельности организаций холдинга и их сегментов, центров возникновения затрат и хозяйственной ответственности в агропромышленных холдингах;
- обосновать функции управленческого учета в системе внутреннего контроля и регулирования деятельности в организациях агропромышленных холдингов;
- предложить методологию управленческого учета в дочерних организациях агропромышленного холдинга;
- определить центры хозяйственной ответственности и их информационное обеспечение для осуществления внутреннего контроля;
- предложить принципы закрепления ответственности за менеджерами всех уровней агропромышленного холдинга, что позволит организовать управленческий учет в разрезе деятельности дочерних организаций и их структурных подразделений;
- изучить и предложить усовершенствованную классификацию форм и видов внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов;
- предложить методологию сметного контроля деятельности дочерних организаций и обосновать его преимущество над применением системы фактического контроля;
- предложить методологию бюджетирования в организациях агропромышленных холдингов, учитывающую технологические особенности производства в организациях по производству продукции животноводства, продукции растениеводства; по производству кормосмесей; по переработке молока, мяса;
- изучить возможность создания службы управленческого учета и бюджетирования в холдинге, определить ее функции;
- определить особенности бюджетирования в дочерних организациях по переработке сельскохозяйственной продукции в агропромышленных холдингах;
- обосновать необходимость после составления бюджетов прогнозирования границы безубыточности деятельности организации;
- определить состав и формы внутренней отчетности, содержащие информацию для контроля за исполнением бюджетов;
- разработать методику контроля за исполнением бюджетов в организациях агропромышленных холдингов;
- предложить методику оценки затрат на производство в организациях холдинга и определить ее значение для управления затратами и повышения эффективности использования производственных ресурсов.
Область исследования. Исследование соответствует п. 1.7 Бухгалтерский (финансовый, управленческий, налоговый и др.) учет в организациях различных организационно-правовых форм, всех сфер и отраслей», п.1.8 «Особенности формирования бухгалтерской (финансовой, управленческой, налоговой и др.) отчетности по отраслям, территориям и другим сегментам хозяйственной деятельности» раздела 1 «Бухгалтерский учет», п. 3.2 «Теоретические и методологические основы и целевые установки аудита, контроля и ревизии», раздела 3 «Аудит, контроль и ревизия» специальности 08.00.12 «Бухгалтерский учет, статистика» паспорта научных специальностей ВАК России (экономические науки).
Предметом исследования диссертационной работы является методология и организация системы внутреннего контроля и ее информационная база: управленческий учет и бюджетирование, контроль за исполнением бюджетов.
Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность организаций по производству и переработке сельскохозяйственной продукции агропромышленных холдингов.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории и методологии бухгалтерского финансового учета, формирования управленческого учёта, калькулирования себестоимости продукции, бюджетирования, анализа, внутреннего контроля.
В работе использовались основные положения законодательных и нормативных документов Правительства России, Минфина России, Министерства сельского хозяйства, международной теории и практики прогнозирования и исчисления себестоимости продукции, а также международных стандартов учета и отчетности.
Информационной базой исследования послужили статистические данные Министерства сельского хозяйства Российской Федерации, информация финансовых (бухгалтерских) отчетов организаций агропромышленных холдингов, а также публикации, личные наблюдения, данные, размещенные в информационных сетях.
Методологической базой исследования послужили общенаучные принципы исследования, предполагающие комплексный и системный подход к изучению экономических отношений и явлений в их развитии и взаимосвязи. В процессе исследования применялись общенаучные и специальные методы исследования - анализ, синтез, индукция и дедукция, логический, комплексный и системные подходы к оценке экономических явлений. Системный подход применялся для уточнения понятия внутреннего контроля, взаимодействия всех его видов, разработки концепции формирования системы внутреннего контроля, методики его осуществления за исполнением бюджетов, анализа и оценки системы бухгалтерского управленческого учета и системы внутреннего контроля. Комплексный подход к проблеме обусловил проведение исследований в области организации внутреннего контроля, управленческого учета, финансового менеджмента, экономики сельскохозяйственной отрасли и управления организациями агропромышленных холдингов.
Научная новизна исследования заключается в решении научной проблемы формировании концепции внутреннего контроля и методологии бюджетирования, дальнейшего развития теории и практики с учетом многоотраслевой деятельности агропромышленных холдингов, на базе совершенствования управленческого учета и внутренней отчетности, как основных источников информации реформирования бухгалтерского учёта и отчетности организаций, в соответствии с принципами международных стандартов учета и бухгалтерской отчетности.
Наиболее существенные результаты, содержащие научную новизну, выносимые на защиту заключаются в следующем:
1. Сформулированы теоретико-методологические положения формирования системы внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов, определены пути совершенствования, позволяющие повысить ее надежность:
- выявлена тенденция развития деятельности агропромышленных холдингов и их влияние на формирование системы внутреннего контроля;
- обоснована сущность и раскрыты особенности взаимосвязи систем управления, внутреннего контроля дочерних организаций с материнской организацией агропромышленного холдинга, как совокупность взаимосвязанных элементов;
- уточнена теория и методология основ внутреннего контроля его объекты и субъекты, детализированные по центрам ответственности, представляющие собой отдельные структурные подразделения в организациях агропромышленных холдингов;
2. Определены функции управленческого учета в системе управления и регулирования деятельности в организациях агропромышленных холдингов:
- предложена методология управленческого учета в организациях агропромышленного холдинга;
- определены центры хозяйственной ответственности и их информационное обеспечение внутреннего контроля;
- уточнено и расширено содержание признаков центра хозяйственной ответственности, соблюдение которых позволит обеспечить необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений менеджеров холдинга и входящих в агропромышленный холдинг организаций;
3. Разработаны новые и усовершенствованы используемые методики внутреннего контроля по сегментам организаций агропромышленных холдингов:
- уточнена и дополнена классификация форм и видов внутреннего контроля, отличающаяся от применяемой, методическими приемами и способами формирования и функционирования системы внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов;
- разработана методология внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов;
- определены контрольные функции субъектов контроля в организациях по производству сельскохозяйственной продукции, входящих в агропромышленный холдинг;
- обосновано применение методик сметного контроля деятельности организаций агропромышленного холдинга и их преимущество над применением методик фактического контроля;
- разработаны рекомендации, направленные на совершенствование методологии и методики внутреннего контроля, как основы информационного обеспечения для принятия управленческих решений, позволяющих повысить эффективность деятельности организаций агропромышленных холдингов;
4. Разработана методология бюджетирования в организациях агропромышленного холдинга, базирующаяся на теоретических основах бюджетирования:
- разработаны концептуальные подходы к формированию методик бюджетирования, учитывающие технологические особенности организаций по производству: продукции животноводства, растениеводства; по производству кормосмесей; по производству молочных продуктов на молокозаводах;
- определены особенности и разработана методика бюджетирования в дочерних организациях по переработке сельскохозяйственной продукции организаций агропромышленных холдингов.
5. Предложена методика прогнозирования границы безопасности, с использованием анализа безубыточности, при этом доказана необходимость определения порога безопасности для всех сегментов деятельности организаций агропромышленного холдинга, позволяющая при необходимости принять меры обеспечивающие выполнение бюджетов, в частности прогноза о прибылях и убытках.
6. Разработана внутренняя отчетность, содержащая оперативную информацию для контроля за исполнением бюджетов; предложены разработанные автором формы внутренней отчетности, включающие структуру, содержание информации.
7. Разработана методика контроля за исполнением бюджетов всех уровней, базирующаяся на теории управления финансово-хозяйственной деятельностью:
- сформулирована концепция внутреннего контроля за исполнением бюджетов, включающая методики контроля, позволяющие получить информацию, необходимую менеджерам управлять финансово-хозяйственной деятельностью организаций агропромышленных холдингов;
- рекомендована методика экономического анализа, применяемая в системе внутреннего контроля за исполнением бюджетов, позволяющие обеспечить менеджеров информацией для возможного выявления резервов увеличения объема продаж, снижения расходов на производство и продажу продукции, увеличения уровня рентабельности продаж;
- разработана методика оценки контроля затрат на производство продукции, работ и услуг и определено ее значение для управления затратами в организациях агропромышленного холдинга.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что разработанный методический аппарат осуществления внутреннего контроля может быть использован в организациях агропромышленного холдинга и позволит решать актуальные прикладные задачи контроля за деятельностью центров ответственности, исполнением бюджетов.
Предложения по информационному обеспечению внутреннего контроля доведены до совершенствования организации управленческого учета, позволяющие оперативно получать данные для управления затратами в организациях холдинга.
К числу главных результатов диссертационного исследования, имеющих практическое значение, относятся:
- разработанные автором методические рекомендации по формированию бюджетов в организациях: по производству продукции животноводства и растениеводства; по переработке сельскохозяйственной продукции, позволяющие осуществлять оперативный внутренний контроль за использованием производственных ресурсов и эффективностью их деятельности;
- рекомендации по осуществлению управленческого учета в организациях и их центрах хозяйственной ответственности агропромышленных холдингов;
- разработанный инструментарий внутреннего контроля за исполнением бюджетов и оценка его значения для управления затратами в организациях агропромышленного холдинга.
Теоретическая значимость. В диссертации на основании выполненных автором исследований разработаны теоретические положения, совокупность которых можно квалифицировать как важный вклад в развитие концепции внутреннего контроля, теории совершенствования управленческого учета и внутренней отчетности, методологических основ бюджетирования в организациях агропромышленных холдингов, в соответствии с принципами международных стандартов бухгалтерской отчетности. Теоретические результаты диссертации позволяют осуществлению научных исследований по проблемам внедрения управленческого учета, методологии бюджетирования и внутреннего контроля за деятельностью и исполнением бюджетов в организациях по производству сельскохозяйственной продукции и ее переработке.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения, теоретические выводы и практические рекомендации, сформулированные в диссертации, опубликованы, доложены и получили одобрение на: Международной научной конференции «Украина в мировых земельных продовольственных и кормовых ресурсах и экономических отношениях» - Винница. Аграрная наука, 1995г.; Международной научной конференции профессорско-преподавательского состава сотрудников и аспирантов вузов России и зарубежных стран по итогам научно-исследовательской работы в 2010 г. «Взаимодействие общества и государства в период модернизации России». Москва, РУК, 2011 г.; Материалы всероссийской научно-практической конференции преподавателей, молодых ученых, аспирантов, специалистов-практиков «Бухгалтерский учет - современное научное направление», Москва Академия бюджета и казначейства Министерства Финансов РФ, 2011 г.
Результаты исследования используются в работе головной организации ОАО АПК «Космодемьянский» агропромышленного холдинга «Русское молоко» при осуществлении внутреннего контроля за деятельностью структурных подразделений и приняты к внедрению шестью дочерними организациями агропромышленного холдинга; разработанные методики: бюджетирования в организациях агропромышленного холдинга; внутреннего контроля за исполнением бюджетов внедрены и применяются в организациях по производству сельскохозяйственной продукции агропромышленного холдинга «Русское молоко» (справка от 14.06.2011г. № 21); разработанные методики контроля за исполнением бюджетов, учитывающие особенности переработки молока приняты и используются в ООО «АУДИТОРСКАЯ ФИРМА СОВЕТ» при осуществлении аудита в сельскохозяйственных организациях (справка от 17.06. 2011г. № 9).
Результаты исследования используются в учебном процессе Королевского института управления, экономики и социологии при преподавании дисциплин «Основы аудита», «Контроль и ревизия», «Бухгалтерский управленческий учет».
Основные результаты исследования нашли отражение в публикациях автора.
Публикации результатов исследования. По тематике диссертации опубликовано 34 работы, в которых автору принадлежит 75,02 п.л., в том числе в четырех монографиях, восьми учебных пособиях, научных статьях, в том числе 12 статей опубликовано в журналах, рекомендованных ВАК для освещения результатов научных исследований.
Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, содержащих 22 таблицы, 19 рисунков, заключения, списка литературы и 13 приложений.
Во введении обоснована актуальность темы, указана цель диссертационного исследования, объекты диссертационной работы, методические основы и теоретическая база исследования, а также раскрыта его научная новизна.
В первой главе «Роль агропромышленных холдингов в решении продовольственной программы страны» проведено аналитическое обоснование развития и сущности интегрированных формирований в агропромышленном комплексе, их влияние на развитие агропромышленного производства в России. Изучены принципы взаимосвязи систем управления, учета и контроля, обоснованы основные цели управления в агропромышленных холдингах. Даны теоретико-методологические основы системы внутреннего контроля, объекты и субъекты контроля, детализированные по центрам ответственности, представляющие собой отдельные структурные подразделения в организациях агропромышленных холдингов.
Во второй главе «Управленческий учет в агропромышленных холдингах – как информационная база для принятия управленческих решений» теоретически обоснована взаимосвязь бухгалтерского финансового и управленческого учета. Предложена методология организации управленческого учета в агропромышленных холдингах для целей внутреннего контроля.
В третьей главе «Теория и методология внутреннего контроля в агропромышленных холдингах» уточнены принципы, функции и классификация форм и видов внутреннего контроля. Предложены направления совершенствования внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов.
В четвертой главе «Методология бюджетирования в организациях агропромышленных холдингов» рассмотрены теоретические основы бюджетирования, как одной из функций контроля за деятельностью дочерних организаций и агропромышленного холдинга в целом. Теоретически обоснованы и практически разработаны методики бюджетирования в дочерних организациях агропромышленного холдинга по переработке сельскохозяйственной продукции.
В пятой главе «Контроль за исполнением бюджетов - одна из функций управления финансово-хозяйственной деятельностью организаций агропромышленных холдингов» обоснована и предложена методика прогнозирования границы безопасности, как одного из элементов сметного контроля. Разработана внутренняя отчетность, содержащая оперативную информацию для контроля за исполнением бюджетов, методика контроля за исполнением бюджетов и оценка затрат на производство в организациях агропромышленных холдингов и ее значение для управления затратами.
В заключении сделаны основные выводы по результатам исследования.
2. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
Теоретико-методологические положения формирования системы внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов, пути дальнейшего совершенствования, позволяющие повысить ее надежность
Агропромышленный комплекс, представляет собой совокупность взаимосвязанных отраслей, непосредственно обеспечивающих производство сельскохозяйственной продукции, которая подлежит подработке, переработке или потреблению населением как продукты питания.
Его динамичное развитие обеспечивается только при достижении устойчивого воспроизводства, как в каждом его структурном подразделении, так и в отрасли в целом.
В зависимости от функций, которые выполняют интегрированные отрасли агропромышленного комплекса их, объединяют в три сферы:
1. Отрасль промышленности, которая производит для АПК средства производства (тракторы, сельскохозяйственные машины, транспортные средства, машины и оборудование для кормопроизводства и перерабатывающих отраслей, минеральные удобрения, комбикорма и др.);
2. Сельское хозяйство, вырабатывающее продукцию растениеводства и животноводства;
3. Отрасли, осуществляющие переработку сельскохозяйственного продукции, а также осуществляющие заготовку, хранение, транспортирование и реализацию сельскохозяйственной продукции, оказывающие сельскому хозяйству разные производственные услуги.
Исследования автора позволили определить, что основным фактором, влияющим на развитие отраслей агропромышленного комплекса, является стимулирование интеграции перерабатывающей промышленности с производством сельскохозяйственной продукции и ее реализацией.
Практика свидетельствует, что для России наиболее эффективным ведением хозяйственной деятельности является финансово-хозяйственная деятельность в крупных интегрированных организациях. В современных условиях для сельского хозяйства это – агропромышленные холдинги, в качестве основных целей создания которых, являются: защита и согласование юридического и экономического взаимодействия участников интеграции; проведение в производство «нано» технологий; внедрение достижений науки и техники.
Агропромышленные холдинги в России созданы преимущественно за счет объединения сельскохозяйственных организации по производству продукции растениеводства и животноводства, перерабатывающих растениеводческую и животноводческую продукцию, организаций по производству кормов для животных и торговых организаций, т.е. сочетание сырьевой сельскохозяйственной отрасли и перерабатывающих организаций, производящих конечный продукт, с участием в их реализации.
Статистическая информация Министерства сельского хозяйства России подтверждает, что за 2006-2009 г.г. общее число сельскохозяйственных организаций сократилось на 2,8 тыс., в основном это произошло за счет укрупнения и их реорганизации.
Анализ производства основных видов продукции произведенных на территории России позволяет сделать вывод что, несмотря на неблагоприятные климатические условия, засуху и т.д. производство основных видов продукции значительно увеличилось, что отражено в таблице 1.
Таблица 1 - Производство основных видов продукции
| Годы | Отклонения 2009г к 2006г. | |||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | абсолютное | относи тельное | |
| Мясо (включая субпродукты 1 категории), тыс.т | 2185 | 2561 | 2899 | 3380 | +1195 | 154,7 |
| Колбасные изделия, тыс.т | 2198 | 2411 | 2455 | 2238 | +40 | 101,8 |
| Мясные полуфабрикаты, тыс.т | 1093 | 1254 | 1451 | 1538 | +445 | 140.4 |
| Консервы мясные, куб | 523 | 521 | 580 | 614 | +91 | 117,4 |
| Масло животное, тыс.т | 268 | 272 | 272 | 233 | -35 | 86,9 |
| Цельномолочная продукция, тыс.т | 10021 | 10515 | 10323 | 10855 | +834 | 108,3 |
| Мука, млн т | 10,4 | 10,3 | 10,3 | 10,2 | -0,2 | 98.1 |
| Крупа, тыс.т | 1030 | 1113 | 1136 | 1258 | +228 | 122,1 |
| Масла растительные, тыс.т | 2755 | 2735 | 2485 | 3271 | +516 | 118,7 |
В 2009 году в сравнении с 2006 годом производство мяса, колбасных изделий мясных полуфабрикатов увеличилось на 1680 тыс. т или на 30,7%, круп на 228 тыс.т. или на 22,1%, масла растительного на 516 тыс.т. или на 18,7%.
Однако, несмотря на значительный рост производства основных видов продукции, как в целом по сельскому хозяйству, так и в крупных интегрированных сельскохозяйственных организациях, на практике имеются трудности в управлении агропромышленными холдингами.
К ним относятся:
- отсутствие регламентированной системы распределения полномочий между головной и дочерними организациями;
- возникновение внутри холдинга конфликта интересов;
- сложности в регламентации управления за счет одновременного ведения нескольких видов деятельности (производство сельскохозяйственной продукции, ее переработка и реализация);
- усложненная система контроля и стимулирования деятельности дочерних организаций; различный характер производственных процессов по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов.
Сложность системы управления агропромышленным холдингом, размеры экономического субъекта и особенности его деятельности оказывают влияние на формирование системы внутреннего контроля. В связи с этим, автор считает, что система внутреннего контроля в агропромышленном холдинге, прежде всего, предназначена для того, чтобы помочь головной организации организовать контроль за эффективностью использования ресурсов дочерними организациями, структурными подразделениями, своевременно контролировать производственные риски и принимать решения по их недопущению.
Исследования автора позволяют сделать вывод, что агропромышленный холдинг это взаимосвязанный единый хозяйственный и финансовый организм, осуществляющий экономическое взаимодействие дочерних организаций с головной организацией и между собой, направленное на получение экономических выгод организациями холдинга. В этой связи обуславливает необходимость разработки схемы движения денежных потоков, как по каждой организации, так и в целом по холдингу.
Для эффективной деятельности агропромышленных холдингов необходим совершенный механизм управления, включающий в себя планирование, учет, контроль и анализ.
Проведенное исследование позволило автору выделить основные цели управления агропромышленным холдингом:
- направление усилий всех коллективов дочерних организаций и структурных подразделений на выполнение прогнозов по всем показателям;
- согласование и координация работы дочерних организаций и обеспечение желаемого результата в целом по агропромышленному холдингу;
- обеспечение эффективного использования техники, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- обеспечение контроля над ходом производственного процесса с использованием механизма обратной связи.
На всех этапах управления требуется информация, формируемая в основном в системе бухгалтерского учета. Цель бухгалтерского учета зависит от системы управления. Так как система управления включает в себя различные функции, то учет организуется в соответствии с этими функциями. Основное назначение учета — группировка информации для различных уровней управления.
Цель предполагает решение двух задач учета: создания информационных условий для осуществления функций экономического анализа, контроля, прогнозирования, регулирования и осуществления функций управленческим аппаратом агропромышленного холдинга и его дочерними организациями. Следовательно, управление основывается на результатах полученной учетной и проанализированной информации.
Для целей управления необходимо упорядочение потока входной и выходной информации. При этом управляющая система - взаимодействует с управляемой через службы управления организацией и функциональные отделы. Объектами управления являются хозяйственные процессы, ресурсы, показатели объема производства, затраты на производство, прибыль, следовательно образуется замкнутый цикл, образующий систему бухгалтерского учета. Управляющая система - головная организация воздействует на управляемый объект - дочерние организации путем прогнозирования, планирования, организацией технологических процессов учета, контроля, анализа, принятия решений, что отражено на рисунке 1.
Рисунок 1 - Воздействие управляющей системы на объект управления в агропромышленном холдинге
Для получения информации, позволяющей управлять затратами и производственной деятельностью формируемая бухгалтерским финансовым учетом информация не достаточна для планирования и координации будущего развития агропромышленного холдинга. В этих условиях необходимо внедрять как в головной, так и в дочерних организациях холдинга бухгалтерский управленческий учет.
Детальная информация, формируемая в системе управленческого учета, в агрегированном денежном выражении может использоваться для финансового учета, а информация финансового учета - для целей управленческого учета. Этим определяется взаимосвязь бухгалтерского финансового и управленческого учета.
Таким образом, с выделением в бухгалтерском учете системы управленческого учета, бухгалтерский учет становится исполнителем управленческой политики предприятия, а не только средством обработки и группировки экономической информации, содержащейся в первичных документах.
В то же время у бухгалтерского учета для целей контроля, планирования, прогноза, принятия решений появляются дополнительные функции по сбору, обобщению информации, сохранению справочной информации разного назначения для группы лиц, принимающих хозяйственные решения.
В связи с введением понятия «управленческий учет» в агропромышленных холдингах была проведена организационная и методологическая перестройка системы бухгалтерского учета с разделением на две бухгалтерии - финансовую и управленческую, каждая из которых имеет свои цели, задачи и функции. При этом претерпела изменения структура бухгалтерского учета и его функции, что отражено на рисунке 2.
Рисунок 2 - Взаимосвязь бухгалтерского финансового и управленческого учета в агропромышленных холдингах
Изучение вопросов развития системы контроля в агропромышленных холдингах позволило автору сделать вывод, что необходимо организовать учет так, чтобы он был способен обеспечить получение ежедневно информации об использовании производственных ресурсов и их сохранности, в разрезе каждого дочерней организации, у дочерней организации в разрезе структурного подразделения. Автор считает, что в ряде случаев завершающая стадия учета одновременно является начальной стадией контроля, что и определяет взаимосвязь учета и контроля.
В научных трудах российских и зарубежных ученых предлагается много признаков классификации системы контроля, однако ни одна из существующих классификаций не учитывает многообразия видов контроля и не отвечает принципу системности.
Отдельные авторы детально рассматривают отдельные виды финансового контроля, руководствуясь различными критериями классификации при отсутствии единого видения всей системы финансового контроля.
Исследование автором системы контроля в агропромышленных холдингах, позволяет сделать вывод, что понятие «внутренний контроль» применительно к холдингам - это контроль за реальностью составленных бюджетов по сегментам деятельности холдинга и исполнением их. Кроме того, контроль должен осуществляться центрами ответственности дочерних организаций за: исполнением бюджетов; внедрением новых технологий в сельском хозяйстве; факторами, влияющими на продуктивность животных и птицы, на урожайность сельскохозяйственных культур; деятельностью вспомогательных, промышленных производств.
Организованная надежная система внутреннего контроля предупреждает возможность злоупотребления должностными лицами полномочий, нарушения нормативных актов, законов, нецелесообразность совершения фактов хозяйственной деятельности и, сводит к минимуму возможность принятия решений уменьшающих экономическую выгоду.
Внутренний контроль это постоянная, ежедневная деятельность позволяющая: - составить бухгалтерскую отчетность достоверной; - использовать производственные ресурсы организации в соответствии с планами руководства.
Уточненное нами понятие внутренний контроль в холдингах обусловлено двумя группами факторов:
- во-первых, организационной структурой холдинга, наличием ряда особенностей сельскохозяйственного производства;
- во-вторых, многоотраслевой деятельностью каждой дочерней сельскохозяйственной организации.
Внутренний контроль, как элемент инструментария позволяет обеспечить экономическую безопасность, обеспечивающую защиту имущества, правильность и достоверность записей на счетах бухгалтерского учета, согласованного и эффективного осуществления фактов хозяйственной жизни, соответствия принятия решений политике руководства.
Функции управленческого учета в системе управления и регулирования деятельности в организациях агропромышленных холдингов
Управленческий учет выполняя функцию управления производством, затратами центров ответственности создает информацию, которая должна отвечать определенным требованиям, отраженным в таблице 2, стр.19.
Информацию, отвечающую этим требованиям целесообразно группировать по центрам ответственности, что будет являться базой для внутреннего контроля.
Постановку системы управленческого учета в агропромышленном холдинге целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
- Разработка стратегии холдинга.
- Определение финансовой структуры холдинга, с выделением центров ответственности.
- Определение показателей хозяйственно-финансовой деятельности для холдинга в целом и для его участников в отдельности.
- Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности.
- Определение классификации группировки затрат управленческого учета.
- Принятие решения о форме управленческого учета:
а) интегрированного, с выделением счетов управленческого учета и инструкции отражения типовых хозяйственных операций;
б) автономного без выделения специальных в плане счетов.
7. Разработка методологии бюджетирования в организациях агропромышленных холдингов с учетом особенности их деятельности.
Таблица 2 – Требования, предъявляемые к информации управленческого учета
| Наименование | Содержание |
| Своевременность | Информация должна быть готова и доступна при возникновении потребности менеджеров |
| Краткость | Информация должна быть четкой, понятной |
| Сравнимость | Информация должна быть сопоставимой по времени и организации агропромышленного холдинга |
| Релевантность | Информация должна быть желаемой и действительно получаемой для определенной цели |
| Адресность | Информация должна быть конфиденциальна и адресная |
| Обратная связь | Подтверждение и корректировка прежних данных об исполнении управленческих решений |
| Адаптивность | Способность учитывать изменения окружающей среды и вносить коррективы в процесс регулирования хозяйственных связей с организациями холдинга и партнерами |
| Ответственность | Предполагает наличие ответственности конкретных исполнителей за достоверность представляемой информации и возможность ее использования для принятия эффективных управленческих решений |
| Экономичность | Стоимость подготовки информации должна стоить меньше чем ее изготовление |
| Выгодность | Информация должна способствовать получению экономических выгод |
Важным для холдинга является то, что все перечисленные этапы должны быть отражены в Положении (регламенте) управленческого учета в холдинге, в котором должны быть закреплены объекты, субъекты управленческого учета, а также регламент процедур управленческого учета.
Автором на основании исследования практики методологии организации управленческого учета предлагается структура регламента, включающая функции, права и обязанности менеджеров по осуществлению учета и контроля.
Систему управленческого учета в агропромышленных холдингах целесообразно формировать в виде единых стандартов, которыми являются:
1. Положение (регламент) о системе управленческого учета в холдинговых организациях.
2. Рабочий план счетов, учитывающий особенности производства каждой группы организаций холдинга.
3. Учетная политика в холдинге для целей бухгалтерского финансового, бухгалтерского управленческого и налогового учета.
4. Положение о внутреннем нормативном регулировании производственно-финансовой деятельности холдинга и организаций, входящих в холдинг, с разработкой схем взаимосвязей.
5. Положение об учете обязательств и денежных средств с указанием наиболее типичных фактов хозяйственной деятельности организаций холдинга и корреспонденции счетов отражения их в учете.
6. Положение о бухгалтерском учете по каждому применяемому счету, в агропромышленном холдинге, с указанием наиболее типичных фактов хозяйственной деятельности и их отражения на счетах бухгалтерского учета.
7. График документооборота, включающий формы применяемых документов по каждому факту хозяйственной жизни, отражаемых на счетах бухгалтерского учета.
8. Положение о финансовом центре ответственности холдинга, с определением его функций, прав, обязанностей и ответственности.
9. Разработка инструкции по методологии бюджетирования, с учетом особенностей технологии производства по каждой группе организаций, входящих в холдинг.
10. Положение о формировании отчетности о внутреннем контроле за исполнением бюджетов.
11. Структура службы методологии управленческого учета и бюджетирования.
Для получения информации пригодной для принятия управленческих решений целесообразно затраты на производство и продажу продукции в управленческом учете вести по центрам хозяйственной ответственности. Применительно к агропромышленным холдингам под центром ответственности следует понимать организацию, ее структурные подразделения или группу подразделений, которые контролируют затраты, доходы и прибыль или используют инвестиционные доходы, а также отвечают перед руководством холдинга за выполнение поставленных задач.
Центрами ответственности являются руководители организаций холдинга, руководители структурных подразделений: цехов, отделений, бригад, звеньев, вспомогательных производств. Признаками центра ответственности являются то, что ответственному лицу доверено распоряжаться денежными средствами, производственными ресурсами и самостоятельно принимать управленческие решения по повышению объемов производства, по выявлению резервов снижения затрат, а также оперативно осуществлять контроль за использованием производственных ресурсов.
Кроме центров ответственности имеются центры возникновения затрат, которые на практике зачастую совпадают с центрами ответственности. Центры возникновения затрат представляют собой объекты учета затрат. Это производственные единицы, в которых возникают затраты на производство продукции, работ и услуг, для холдингов цент возникновение затрат - это организации входящие в холдинг, отрасли, цеха, бригады.
Под центром затрат, по мнению автора, следует понимать детализированную группировку затрат, позволяющую эффективно выполнять функции управления. Для организаций холдинга по производству сельскохозяйственной продукции это может быть структурное подразделение, вид конкретной продукции, отдельная статья затрат, в растениеводстве технологический процесс возделывания сельскохозяйственных культур, отдельная операция, вид деятельности.
Группировка затрат по центрам затрат позволяет получить полную информацию о затратах о выходе продукции и факторах воздействующих на них. Выбор центра затрат в каждой организации холдинга зависит от важности решаемых задач и определяет модель аналитического учета затрат. Создание множества центров затрат в учетной системе организации усиливает контроль за затратами и сокращает долю косвенных расходов распределяемых на объекты калькулирования, что повышает достоверность исчисления себестоимости продукции, работ, услуг.
Для управления повышаются возможности получения полезной дополнительной информации об издержках производства. При выборе центрами затрат видов производимой продукции возможно достигнуть единство аналитического учета затрат с процессом исчисления себестоимости.
Если центрами затрат выбраны процессы, операции технологического процесса, то в результате группировки затрат осуществляется оперативный контроль за издержками, качеством выполняемых операций и координированием участников технологического процесса. При этом можно определить соответствие принятых норм расхода семян, кормов, сырья, энергии установленным нормативам по производству продукции агропромышленного холдинга, выявить отклонения фактического потребления от текущих норм и установить причины отклонений. Следовательно, центры затрат как объект учета играют важную роль в управлении издержками производства.
При формировании организационной структуры агропромышленного холдинга для каждого центра ответственности целесообразно определять права и обязанности, в которых предусматривается круг решаемых самостоятельно проблем и самостоятельность в принятии эффективных управленческих решений. В то же время необходимо определить показатели, по которым центр ответственности должен передавать информацию холдингу, либо предоставлять ее для коллегиального принятия управленческих решений.
Центр ответственности принимает управленческие решения в рамках установленной руководством компетенции и несет ответственность за принимаемые управленческие решения.
Центры ответственности организаций холдинга можно классифицировать по различным признакам: по функциональному признаку:
- производственные:
а) для организаций по производству сельхозпродукции – управляющие отделениями, бригадиры, звеньевые, вспомогательные производства – заведующий гаражом, заведующий ремонтной мастерской, заведующий котельной и др.
б) для организаций по переработке сельскохозяйственной продукции – начальники цехов, участков и др.
- обслуживающие: начальники компрессорных станции, электрических и холодильных подстанций, котельных, инструментальных цехов, заведующие лабораторий.
- материальные: заведующие отделов и служб снабжения, складов.
- сбытовые: заведующие отделов и служб сбыта, магазинов, рынков.
- управляющие: начальники служб управления, главные специалисты.
По территориальному признаку выделяют филиалы, представительства, находящиеся на разных территориях, которые могут заниматься одним или несколькими функциональными направлениями.
Методики внутреннего контроля по сегментам организаций агропромышленных холдингов
Внутренний контроль, выполняет ряд функций в системе управления агропромышленным холдингом как в головной, так и в его дочерних организациях. Исследования автора показали, что основными функциями внутреннего контроля в условиях рыночной экономики, являются: информационная; контрольная; обратной связи; аналитическая; методическая; моделирования; социальная. Все эти функции взаимосвязаны, прежде всего, с информационной функцией, что обусловлено сущностью и целями внутреннего контроля.
Основополагающим звеном развития внутреннего контроля как науки в методологическом плане является совокупность его научных принципов. В современной литературе, а также в отечественных нормативных актах данная проблема решается не совсем обоснованно, так как в ней часто смешиваются принципы, допущения и требования, предъявляемые к контролю.
Следовательно, целесообразно в теории и практических рекомендациях четко определить основополагающие принципы внутреннего контроля как науки, требования, предъявляемые к внутреннему контролю как к практической деятельности, и требования, предъявляемые к исполнителям которыми являются контролеры-ревизоры, специалисты, составляющие специальную службу контроля холдинга.
Основополагающими принципами внутреннего контроля, как показали исследования автора, являются: научность; доступность; действенность, результативность; целенаправленность; своевременность; объективность; системность; комплексность; конфиденциальность; гибкость; активность и адаптация к условиям деятельности контролируемых объектов; внутреннего контроля к происходящим изменениям внутренней и внешней среды, в которой контролируемый объект осуществляет свою деятельность; конкретность целей; экономичность системы внутреннего контроля; понимаемость содержания системы внутреннего контроля.
Автором исследована классификация внутреннего контроля в агропромышленных холдингах и разработана уточненная классификация внутреннего контроля, в которой выделены основные квалификационные признаки и группы, что отражено в таблице 3.
Таблица 3 - Классификация внутреннего контроля в агропромышленных холдингах
| Признаки классификации | Подвиды или подсистемы внутреннего контроля | Формы внутреннего контроля | Методы, процедуры контроля |
| 1. Субъекты контроля | Ревизия наблюдательного совета; Внутренний аудит Самоконтроль менеджеров | Ревизия, аудит, управленческий анализ | Технико-экономические расчеты, нормативная проверка, встречная документальная проверка, проверка правильности оформления первичных документов, инвентаризация, контрольный обмер, обследование, экспертная оценка качества сырья, материалов, готовой продукции, аналитические процедуры |
| 2. Времени проведения контроля | Вневедомственный, внутриведомственный, внутренний | Предварительный; текущий; последующий | Проверка прогнозов, пересчет, анализ выполнения фактов хозяйственной жизни, определение нормативов затрат, аналитические процедуры |
| 3. Источники контроля | Нормативная проверка за-конности и целесообразности фактов хозяйственной жизни Ревизия, аудит, самоконтроль менеджеров | Фактический контроль документальный контроль | Инвентаризация, пересчет, взвешивание, лабораторный анализ экспертная оценка |
| 4. Обхвату объектов контроля | Проверка полноты отражения фактов хозяйственной жизни организации на счетах бухгалтерского учета и правильности составления корреспонденции счетов, полноты отражения внутренней отчетности | Сплошной | Проверке подвергаются все факты хозяйственной жизни, устанавливают наличие имущества собст-венников, сопоставление расчетов прогнози-руемых показателей, аналитические процедуры; |
| Выборочный | Проверяется содержание части фактов хозяйственной жизни, отраженных в первичных документах, регистрах бухгалтерского учета и отчетности |
Применение предлагаемой классификации внутреннего контроля позволит субъектам контроля организовать контроль на стадии подготовки производства, соблюдения технологии в процессе производства, завершении производства. Разработанная классификация внутреннего контроля отличается от существующей методическими приемами и способами формирования и функционирования системы внутреннего контроля в агропромышленных холдингах и его организациях.
Для дальнейшего совершенствования практики организации внутреннего контроля необходимо развивать теорию организации контроля, а также правильное понимание экономического содержания контроля. С позиций науки контроль целесообразно считать как форму обратной связи, посредством которой система управления получает необходимую информацию о действительном состоянии управляемого объекта и исполнении принятых ранее управленческих решений.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что программа проведения внутреннего контроля разрабатывается на базе унифицированных регламентов о контроле в организациях агропромышленного холдинга.
В сельскохозяйственных организациях холдинга необходимо разделить ответственность и полномочии сотрудников, занимающихся контролем. При этом целесообразно осуществлять разделение таким образом, чтобы не было возможностей отдельным лицам нарушать требования контроля.
В отрасли растениеводства разделение полномочий ответственности специалистов можно достичь закреплением следующих функций:
- доступ к семенам и посадочному материалу, удобрениям, возложить на заведующих складов, агрономов, управляющих отделениями;
- разрешение отпуска семян и посадочного материала, возложить на управляющих отделениями, агрономов; соблюдение норм расхода возложить на главного агронома, агрономов - семеноводов, бригадиров;
- ответственными лицами за полнотой оприходования продукции являются управляющие отделениями, бригадиры;
- ответственными за соблюдение агротехнических норм возделывания сельскохозяйственных культур, являются управляющие отделениями, бригадиры;
- отражение конкретными бухгалтерами фактов хозяйственной жизни по возделыванию сельскохозяйственных культур в бухгалтерском учете, осуществляется на основании нарядов, актов на выполненные работы, учетных листов по выполнению работ машинистов-трактористов.
В отрасли животноводства закрепляются следующие функции:
- доступ к кормам и кормовым добавкам, возлагается за заведующих складами, бригадирами животноводческих ферм, управляющими отделениями;
- разрешение отпуска кормов и добавок закрепляется за главными зоотехниками, управляющими отделениями;
- контроль соблюдения рационов кормления осуществляют бригадиры животноводства, зоотехники;
- ответственными за соблюдение технологии содержания животных (коров) являются доярки, зоотехники, бригадиры;
- ответственными за полнотой оприходования основной, побочной и сопряженной продукции животноводства являются доярки, бригадиры;
- за своевременностью проведения инвентаризации животных и птицы, являются зоотехники, бригадиры, бухгалтеры;
- за составлением отчетности по движению животных и птицы отвечают зоотехники, бригадиры; отчетов по затратам и выходу продукции животноводства отвечают бригадиры, зоотехники, управляющие отделениями, бухгалтеры;
- за отражение конкретных операций возникающих в отрасли животноводства в бухгалтерском учете отвечают бухгалтер животноводства.
В агропромышленном холдинге вышеуказанное функциональное закрепление необходимо осуществлять по перерабатывающим организациям сельскохозяйственной продукции (комбикормовые заводы, молокозаводы, мясокомбинаты, консервные заводы).
В целях повышения надежности и эффективности внутреннего контроля важно разделить функции по контролю за каждым субъектом организации по производству сельскохозяйственной продукции, входящей в структуру агропромышленного холдинга.
Исследования автора позволяют сделать вывод, что при осуществлении внутреннего контроля объектами проверки в агропромышленных холдингах являются: снабжение, производство, реализация (сбыт), центры хозяйственной ответственности, которыми являются дочерние организации и их структурные подразделения.
Объекты и субъекты контроля тесно связаны между собой и взаимообусловлены. Каждый объект связан с деятельностью людей: материально-ответственных лиц, руководителей структурных подразделений, специалистов - технологов среднего и высшего звена, бухгалтеров, экономистов и др. Таким образом, объектом внутреннего контроля является деятельность всех без исключения работников организации.
В агропромышленных холдингах, функции управления делегированы дочерним организациям, их отделам и службам. Следовательно, внутренний контроль в холдингах целесообразно осуществлять в виде контроллинга, который является всеобъемлющим контролем.
Осуществление контроллинга, как концепции системы управления, позволит изменить условия функционирования агропромышленных холдингов и их дочерних организаций. Контроллинг позволяет обеспечить адаптацию традиционной системы учета в организациях холдинга к информационным потребностям менеджеров всех уровней, принимающих экономические решения.
Следует вывод, что цели контроллинга - вытекают из целей деятельности организации и выражаются в динамичном развитии бизнеса и достижении запланированного уровня прибыли, рентабельности или производительности труда, позволяющих повысить финансовую устойчивость холдинга и его дочерних организаций. Функции контролинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Это может быть бухгалтерский финансовый, управленческий учет, поддержка процесса планирования, бюджетирования и контроль за выполнением планов, смет, оценка осуществляющих фактов хозяйственной деятельности, выявление отклонений, их причин, виновников и разработка мероприятий по устранению причин, вызвавших отклонения, а также ответственность виновников причин.
Исследование автором организационных и методологических особенностей внутреннего контроля в агропромышленных холдингах и их организациях позволяют определить основные направления его совершенствования, что отражено в таблице 4 (стр.26).
Исследования автора позволяют сделать вывод о целесообразности создания в холдингах специализированной службы контроллинга, на которую возложить функции внутреннего контроля.
Совершенствование системы внутреннего контроля, является непрерывным процессом, заключающимся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания и развития, а также в выявлении ее «узких мест» на основе оценки ее адекватности внутренним и внешним условиям функционирования деятельности организации.
Совершенствовать систему внутреннего контроля необходимо исходя из внутренних и внешних условий, а также степени ее развития.
Таблица 4 – Направления совершенствования системы внутреннего контроля в организациях агропромышленных холдингов
| Направления совершенствования внутреннего контроля. | Объекты, цели, задачи, принципы и допущения совершенствования внутреннего контроля. |
| 1. Определение объектов контроля, целей и задач их проверки в соответствии с информационными потребностями системы управления агропромышленным холдингом | 1.1. Объекты контроля: растениеводство, животноводство, вспомогательное, промышленное производство, финансовая деятельность, инвестиционная деятельность, процессы снабжения и сбыта; 1.2. Формулирование целей внутреннего контроля. Определение задач и их решения для осуществления функций контроля. 1.3. Соблюдение основополагающих принципов контроля и требований (научность, понимаемость, доступность и др.). |
| 2. Организация системы внутреннего контроля. Разработка документов внутренней регламентации контроля. | 2.1. Определение менеджеров, осуществляющих внутренний контроль. 2.2. Определение компетентности и квалификации менеджеров, осуществляющих внутренний контроль. 2.3. Разработка положений о внутреннем контроле, инструкций должностных лиц, осуществляющих внутренний контроль, с указанием прав, обязанностей и ответственности за исполнение ими функций контроля; 2.4. Разработка плана общих и локальных детализированных программ контроля по центрам ответственности, включая производство и затрат на него. |
| 3. Организация работы и взаимодействия менеджеров, разработка методических и технологических аспектов контроля. | 3.1. Оснащение менеджеров всеми необходимыми средствами для осуществления контроля; 3.2. Создание алгоритмов контроля за деятельностью каждого центра ответственности; 3.3. Разработка конкретных методик контроля процессов снабжения, производства, продажи, сохранности и эффективности использования ресурсов организации. |
| 4. Организация и разработка ме-тодики эффективности использо-вания производственных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) в организациях холдинга. | 4.1. Определение целей и задач контроля над производственным потенциалом. 4.2. Организация контроля за эффективностью использования производственных ресурсов. 4.3. Выработка специалистами вариантности для принятия управленческих решений и обеспечение ими менеджеров ответственных за принятие управленческих решений. |
| 5. Совершенствование информационной базы контроля производства и затратами организаций агропромышленного холдинга | 5.1. Компьютеризация управленческого учета в организации, определение и разработка первичных документов, схем учета и внутренней отчетности; 5.2. Совершенствование методики управленческого анализа, определение применяемых аналитических процедур в осуществлении контроля. 5.3. Организация экономических методов управления и разработка системы стимулирования, мотиваций работников организации. |
| 6. Создание службы контроллинга в холдинговых компаниях, а в дочерних организациях службы внутреннего аудита (вместо контрольно-ревизионного отела) | 6.1. Определить качественный состав службы контроллинга; 6.2. Разработать регламент деятельности службы внутреннего аудита; 6.3. Разработать методику контроллинга, внутреннего аудита, определить: объекты контроля, включая и информацию внутренней отчетности по центрам ответственности; методы сбора доказательств и порядок их обобщения; аналитические процедуры, позволяющие исследовать динамику развития бизнеса холдинга, его дочерних организаций, структурных подразделений и факторы, влияющие на прибыль. |
Однако существует также ряд общих закономерностей и методов повышения эффективности функционирования системы внутреннего контроля, подходящих для большинства крупных и средних сельскохозяйственных организаций.
Методология бюджетирования в организациях агропромышленного холдинга, базирующаяся на теоретических основах бюджетирования
Исследования автора понятия «бюджетирования» позволяют сделать вывод, что применительно к агропромышленным холдингам сущность бюджетирования заключается в том, что исходя из стратегических и тактических целей, планируется деятельность организации в целом и ее дочерних организаций, которая отражается в конкретных показателях бюджетов: финансовых результатах финансово - хозяйственной деятельности, отдельных видов производств и структурных подразделений, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов.
Для внедрения бюджетирования целесообразно определить этапы формирования бюджетов. На первом этапе бюджетирования организация определяет объем продаж, для этого проводятся маркетинговые исследования, позволяющие оценить рыночную конъюнктуру. Оценкой рыночной конъюнктуры должны заниматься службы сбыта и специалисты по маркетингу. Основными объектами маркетингового исследования являются потребители производимой продукции, заказчики услуг. При этом следует изучить конкурентов организации. Изучая конкурентов, оценивают:
- динамику потребительского спроса ассортимента произведенной продукции организациями агропромышленного холдинга;
- территориальные границы и прогноз емкости рынка производимой агропромышленным холдингом продукции;
- возможные объемы продаж продукции с учетом ее качества;
- наличие организаций - конкурентов и изучение их слабых мест с учетом возможности противостоять им на рынке сбыта.
При определении границ рынка продукции учитываются доступность и виды транспортных средств, наличие их в дочерних организациях и достаточность для доставки продукции покупателям, уровень транспортных расходов, конкурентоспособность продукции, сохранность потребительских свойств сельскохозяйственной продукции при ее транспортировке.
Емкость рынка определяется на основе договоров с покупателями-организациями по переработке молока, мяса животных и птицы, плодоовощной продукции, перерабатывающих предприятий холдинга. При этом следует учитывать динамику продаж продукции через магазины физическим лицам.
При составлении бюджета продаж целесообразно показатели бюджета продаж планировать не только по ассортименту реализуемой продукции, но и по типам покупателей т.к конкуренты могут поставить на рынок продукцию более высокого качества и по низким ценам.
Автором усовершенствована форма бюджета продаж продукции животноводства. Составлен бюджет продаж для организаций агропромышленного холдинга ОАО АПК «Космодемьянский» дополненный показателями свойственными агропромышленному холдингу.
Организации агропромышленного холдинга, как правило, произведенную продукцию животноводства передают на переработку на молокозавод, входящий в структуру холдинга. Однако в отдельных холдингах агропромышленного комплекса молоко сдают не на молокозавод, а осуществляют транзитные операции.
Молокозавод принимает молоко, оформляет приходные документы, с подтверждением качества молока, передает их в головную организацию. Расчеты за сданное молоко осуществляют через головную организацию. На рисунке 3 представлена схема сдачи основной продукции животноводства холдингах АПК.
Рисунок 3 - Схема сдачи основной продукции молока в холдингах АПК
Головная организация осуществляет контроль за своевременным погашением дебиторской задолженности за сданную продукцию перерабатывающим организациям холдинга дочерними организациями. Расчеты за молоко производятся по установленным трансфертным ценам, которые обеспечивают производство молока рентабельным.
Таким образом, головная организация выступает центром финансовой ответственности.
В бюджете продаж планируются количество и виды продукции, пользующиеся высоким спросом, а на его основе составляют бюджет производства.
План производства продукции в натуральном выражении – это производственная программа или бюджет производства. Бюджет производства в организациях по производству сельскохозяйственной продукции составляют при наличии гарантированных заказов и баланса потребности продукции для собственного потребления внутри каждой организации. Имея договора с покупателями на продажу продукции, планируют производство продукции для продажи на рынке. Учитывая особенности производственного цикла сельскохозяйственной продукции при планировании объема производства, необходимо учитывать нормативный уровень запасов готовой продукции на начало и конец прогнозируемого периода. При этом необходимо учитывать, что продукция растениеводства используется на корм животных. Отдельные виды сельскохозяйственной продукции – зерновые для рационального использования животными перерабатываются в другой вид кормов – комбикорма, дерть и др.
Агропромышленные холдинги при составлении генерального бюджета определяют бюджет производства дочерних организаций по отраслям основного производства, промышленного производства, вспомогательных и обслуживающих производств.
Бюджет производства продукции животноводства осуществляется по ее видам. Целесообразно отдельно составлять бюджет по производству молока. Составляя бюджет по производству продукции молочного животноводства необходимо спланировать среднее поголовье коров. Пользуясь журналом случек и карточками по учету животных, определяют приплод животных. Учитывая нормы выхода навоза в зависимости от подстилки места животного, рассчитывают побочную продукцию – навоз.
В целях усиления контроля за выходом продукции целесообразно определить надой по каждой группе коров при этом по каждой кличке определяется продуктивность и валовой надой за месяц, квартал, год. Что позволяет вести оперативный учет и контроль за продуктивностью и валовым надоем каждого животного.
При наличии бюджетов производства продукции животноводства необходимо составить бюджеты производственных ресурсов, позволяющих обеспечить выполнение производственной программы. К таким бюджетам по выполнению производственной программы животноводства относятся: бюджет обеспечения кормами, в котором отражается остаток кормов на начало прогнозируемого периода, в зависимости от планируемой продуктивности рассчитывается потребность в кормах, затем отражается из бюджета производства, обеспечение собственными кормами, учитывается потребность на конец года до поступления кормов нового урожая.
В практике бюджетирования сельскохозяйственных организаций потребность в кормах определяется на два периода с годичной продолжительностью каждого из них. Первая часть кормового плана охватывает период с 1 января планируемого года до 1 января будущего года, т.е. потребность в кормах определяется на календарный планируемый год. Второй период охватывает время от урожая планируемого года до урожая будущего года или так называемый сельскохозяйственный год.
Общая потребность в кормах по видам на календарный год, в свою очередь, распределяется на два периода:
- первый период – с 1 января планируемого года до урожая планируемого года;
- второй период – от урожая планируемого года до 1 января следующего года.
Это распределение необходимо для того, чтобы выяснить, сколько кормов потребуется на первую половину планируемого года, когда обеспеченность кормами будет осуществляться за счет кормов из прошлогоднего остатка и тем самым можно определить уровень обеспеченности кормами на данный период и необходимость в покупке кормов.
Определение потребности в кормах на вторую половину календарного года, когда обеспечение кормами будет осуществляться из урожая планируемого года, позволяет более обосновано подойти к распределению растениеводческой продукции, произведенной в планируемом году, определить запасы кормов на конец года. Кроме того, корма, имеющиеся на начало года (производство прошлого года) и корма производства планируемого года имеют разную оценку, что учитывается при определении стоимости кормов, для исчисления себестоимости продукции животноводства.
В диссертации представлена методика определения общей потребности в кормах календарного года, с учетом их распределения на два периода. С января по июль, как правило, скармливают корма, произведенные в прошлом году, а август-декабрь скармливают корма произведенные в текущем году.
Автором предложена методика расчета годовой потребности в кормах с помесячной разбивкой, учитывающая обеспеченность собственными кормами, на основании расчета составлен бюджет обеспечения кормами, (табл.5), согласно которого общая сумма расходов на корма составляет 26730 тыс. руб.
Таблица 5 - Бюджет кормов на производство продукции животноводства головного предприятия ОАО АПК «Космодемьянский» агропромышленного холдинга ОАО «Русское молоко» на 2011 год
| Раздел 1 Молоко. Среднегодовое поголовье - 910 голов. Кормодней – 332150 надой 48010ц | ||||||||
| Виды кормов | По рациону в натуре | Кормовых единиц, ц | Стоимость кормов, т.руб | Бюджет, на ц. молока, прирост | ||||
| на одну голову в сутки, кг. | Всего, ц | На 1 кг. | Всего | учет на 1 ц | Всего | на всю продукцию т.руб. | на 1 ц., руб | |
| Сочные | 16,0 | 39750 | 0,28 | 11130 | 76,24 | 848,6 | 848,6 | 17,63 |
| Грубые | 4.0 | 9973,6 | 0,5 | 4986,8 | 98,15 | 489,5 | 489,5 | 10,2 |
| Концентраты | 2,3 | 21046 | 1,12 | 23571 | 855 | 20164,7 | 20164,7 | 420 |
| Зеленые | 50,0 | 41405 | 0,24 | 9937 | 33,99 | 337,8 | 337,8 | 7,04 |
| Итого | 49624,8 | 21840,6 | 21840,6 | 454,9 | ||||
| Расход кормов на 1 ц надоя молока составляет1,034 ц. корм. ед. | ||||||||
| Раздел 2 Выращивание молодняка. Среднегодовое поголовье – 907гол. Кормодней – 331055 Валовой привес за год 1518 ц. | ||||||||
| Сочные | 4,0 | 9868,1 | 0,28 | 2763,1 | 76,24 | 210,7 | 210,7 | 133,8 |
| Грубые | 2,0 | 4969,4 | 0,5 | 2484,7 | 98,15 | 243,9 | 243,9 | 160,7 |
| Концентраты | 1,18 | 3906,7 | 1,12 | 4375,5 | 855 | 3741,1 | 3741,1 | 2464,5 |
| Зеленые | 10,4 | 8583,9 | 0,24 | 2060,1 | 33,99 | 70,0 | 70,0 | 46,1 |
| Итого | 11683,4 | 4544,0 | 4544,0 | 2993,4 | ||||
| Расход кормов на 1 ц привеса ж.м. составляет7,69 ц. к. ед. | ||||||||
| Раздел 3 КРС на откорме. Среднегодовое поголовье – 54голов. Кормодней – 19710. валовой прирост ц 157,7 | ||||||||
| Сочные | 5,0 | 737,1 | 0,28 | 206,4 | 76,24 | 15,7 | 15,7 | 99,6 |
| Грубые | 5,0 | 737,1 | 0,5 | 368,6 | 98,15 | 36,2 | 36,2 | 229,5 |
| Концентраты | 1,5 | 298 | 1,12 | 333,8 | 782 | 261 | 261 | 1665,0 |
| Зеленые | 22 | 1081,1 | 0,24 | 259,5 | 33,99 | 26,4 | 26,4 | 167,4 |
| Итого | 1068,3 | 344,2 | 344,2 | 2182,6 | ||||
| Расход кормов на 1 ц привеса ж. м. составляет 6,8 ц.к.ед | ||||||||
Всего затрат на корма: 26730 тыс. руб.
Главный бухгалтер Главный зоотехник Генеральный директор
Расход кормов на 1 ц надоя молока составляет1,034 ц. корм. ед., что соответствует действующим нормам при продуктивности 14 кг. в сутки (норма 1,02 ц. корм. ед.). Расход кормов на 1 ц привеса живой массы молодняка составляет 7,69 ц. к. ед. Суточная потребность кормов на 1 ц прироста живой массы молодняка по норме составляет 7,4 ц. корм. ед., следовательно рацион кормления обеспечивает откорм молодняка. Расход кормов на 1 ц привеса живой массы. КРС составляет 6,8 ц. корм. ед. что также обеспечивает суточную потребность по норме.
Таким образом, можно сделать вывод, что производственная программа в целом по животноводству в головной организации ОАО АПК «Космодемьянский» агропромышленного холдинга ОАО «Русское молоко» будет выполнена. На практике зачастую рассчитанное обеспечение в кормах на желаемую продуктивность не обеспечивается фактическим наличием и производством кормов. В данном случае предусматриваемый рацион кормления не соответствует структуре желаемой продуктивности. Исследования автора позволяют сделать вывод что, составляя бюджет обеспечения кормами животных необходимо предусмотреть покупку кормов в других организациях, в связи с этим служба снабжения сельскохозяйственных организаций или холдинга должна заблаговременно заключить договора на покупку кормов при этом бюджет будет реальным, т.е. выполнимым.
В диссертации автором разработана методика разработки бюджетов отрасли растениеводства, при этом в бюджете продаж учтена передача зерновых на завод по приготовлению кормов, небольшой удельный вес продукции растениеводства прогнозируется продать другим организациям. Основная масса продукции растениеводства предназначена для собственных нужд на корм животных. Поэтому, планируя объем производства по видам возделываемых культур необходимо учитывать, кроме спроса рынка, а также необходимости передачи зерновых на завод холдинга по производству кормов, внутреннюю потребность в кормах для животных, создание необходимых страховых и семенных фондов, а также для выдачи в счет оплаты и продажи работникам холдинга.
Располагая бюджетами: продаж, производства, материальных расходов, расходов на оплату труда производственных рабочих необходимо определить себестоимость продаж отдельных видов продукции. Такой расчет необходим для определения рентабельности продукции. Автором разработана форма бюджета себестоимости продаж сельскохозяйственной продукции. Бюджет себестоимости продаж представляет собой смету расходов он составляется на основе ожидаемой величины запасов готовой продукции, а также по натуральным данным взятым из бюджетов прямых затрат, затрат на оплату труда, общепроизводственных затрат.
При составлении бюджета себестоимости продаж продукции животноводства и растениеводства нами использовался метод калькулирования продукции по системе «Директ-Костинг». Этот метод применяется в системе управленческого учета, суть которого заключается в том, что постоянные, которыми являются общехозяйственные расходы не относятся на себестоимость продаж, а сразу относят в бюджет прибылей и убытков, который является прообразом формы №2 отчета о прибылях и убытках (табл.6, стр.32).
В данном случае применение метода учета затрат и калькулирования себестоимости «Директ-Костинг» позволяет проводить гибкую политику ценообразования на продукцию работы, услуги, в следствии чего уменьшается вероятность убыточности.
Использование этого метода позволяет определить финансовый результат по усеченной себестоимости продаж, от каждого вида реализуемой продукции.
Таблица 6 - Бюджет прибылей и убытков отрасли животноводства в головной организации ОАО АПК «Космодемьянский» агропромышленного холдинга ОАО «Рузское молоко» на 2011 год
| № п/п | Показатели | Сумма всего | в том числе | ||
| молоко | Молодняк КРС | КРС на откорме | |||
| 1. | Выручка от продаж, тыс.руб. | 121233,4 | 89247 | 27445 | 4541.4 |
| 2. | Себестоимости реализованной продукции, тыс. руб. | 72830 | 52180.3 | 20365.1 | 284.6 |
| 3 | Валовая прибыль (маржинальный доход) (стр.1 – стр.2), тыс. руб. | 48403.4 | 37066.7 | 7079.9 | 4256.8 |
| 4. | Расходы на продажу тыс. руб. | 1905 | 1560 | 305 | 40 |
| 5 | Прибыль от реализации продукции животноводства тыс. руб. | 46498.4 | 35506.7 | 6774.9 | 4216.8 |
| 6 | Общехозяйственные расходы | 7664 | 6460.7 | 1095.9 | 107.4 |
| 7 | Прибыль от реализации продукции животноводства (стр.5-стр.6), тыс.руб. | 38834.4 | 29045 | 5679 | 4109.4 |
| 8. | Рентабельность продаж (стр.7/стр.1) х 100% | 38.4 | 32.5 | 20.7 | 90.5 |
В агропромышленных холдингах кроме дочерних организаций по производству сельскохозяйственной продукции в структуру входят дочерние организации по переработке молока и производству кормосмесей. Эти организации по сравнению с другими дочерними организациями, входящими в агропромышленные холдинги имеют особенности в длительности цикла производства.
Прежде чем начать производственный процесс молокозавод, комбикормовый завод осуществляют заготовление сырья и материалов, затем соблюдая рецептуру и технологию производят готовую продукцию. После производства готовая продукция приходуется на склады или отгружается покупателям. Поэтому сам цикл производства отдельных видов продукции длится недолго, однако процессы подготовки: заготовления, производства, сбыта готовой продукции удлиняют операционный цикл, что отражено схематически на рисунке 4.
Рисунок 4 – Финансово-хозяйственный цикл перерабатывающих организаций агропромышленного холдинга
Операционный цикл – это промежуток времени между осуществлением организацией затрат на сырье, материалы, выплату заработной платы, другие цели и между началом поступления на расчетный счет организации выручки от реализации продукции.
Для уменьшения операционного цикла необходимо быстрее собирать дебиторскую задолженность, уменьшить запасы сырья и материалов на складах; сократить продолжительность процесса производства; ускорить время реализации готовой продукции.
Для организаций по переработке молока при хранении сырья и материалов на складе не создается резервный (страховой) запас, что обусловлено исходным материалом (молоко), которое не подлежит длительному хранению и создает определенные трудности при выполнении производственной программы.
Следовательно, управлению агропромышленного холдинга по бюджетированию целесообразно координировать поставки молока молокозаводу холдинга с учетом обеспечения ритмичного производства молочных продуктов в ассортименте, необходимом для обеспечения потребности населения. При этом, составляя бюджет производства необходимо учитывать обеспечение основным сырьем с учетом суточного, ежемесячного валового надоя молока дочерними организациями.
Бюджеты на молокозаводах агропромышленных холдингов целесообразно составлять как для цехов, так и в целом для завода. Бюджеты цехов сводятся в единый бюджет, называемый основным (генеральным). Что отражено на рисунке 5.
Рисунок 5 - Бюджетная система молокозаводов агропромышленного холдинга
Учитывая, что возможности молокозавода и реализация продукции чаще всего ограничены спросом, мощностью, количеством поставляемого из дочерних организаций сырья и другими факторами, к началу разработки бюджетов необходимо определить и учесть эти ограничения.
Управление производством продукции и затратами на заводах по производству кормов возможно при наличии бюджетов, составление которых имеют свои особенности. Основной особенностью является то, что передача зерна для переработки и получение кормосмесей осуществляется по особой схеме. Схема передачи зерна и получение кормов от завода по производству кормов агропромышленного холдинга представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Схема движения зерна и получение кормосмесей от завода по переработке кормов в агропромышленном холдинге
Головная организация, имеющая в своем составе завод по производству кормов, изготавливаемых по разным рецептурам для кормления разных половозрастных групп животных, передает заводу зерно и возвращает дочерним организациям кормосмесь.
Выручкой от реализации кормосмесей в бюджете продаж целесообразно отражать, стоимость услуг по переработке, так и дополнительное сырье, приобретаемое головной организацией для соблюдения рецептуры кормов, т.е. по фактическим затратам на производство за минусом стоимости давальческого сырья, которым является зерно.
В бюджете продаж кормов следует показывать покупателями каждую дочернюю организацию, указывать количество переданных кормосмесей по их видам, изготавливаемым по разным рецептурам для кормления животных по разным половозрастным группам. Автором разработана форма бюджета продаж.
Прогнозируя продажу, производство кормосмесей управлению по бюджетированию должно скоординировать поставку зерна на элеватор обязательно иметь страховой запас зерна. Объем страхового запаса определяется в процентах к постоянному объему запасов сырья. Процент страхового запаса установливается заводом по производству кормов с учетом технологических особенностей производства, организации хранения зерна и дополнительного сырья, неопределенности в поставках.
Следующим этапом в бюджетировании, является составление бюджета движения денежной наличности. В нем отражаются итоговые показатели бюджетов. Прежде чем прогнозировать денежную наличность необходимо располагать бухгалтерским прогнозируемым балансом, для этого составляют 12 разработочных таблиц, в которых отражают по статьям баланса активы, пассивы и остаток их на начало прогнозируемого периода, из бюджетов характеризующих затраты на производство отражаются факты хозяйственной деятельности в стоимостной оценке. Важным для прогнозирования денежной наличности является отражение поступления денежных средств и их расход по статье баланса - денежные средства.
Располагая данными разработочных таблиц бухгалтерских прогнозируемых балансов за каждый месяц, составляют бюджет денежной наличности. Бюджет денежной наличности позволяет руководителю определить: наличие денежных средств за месяц; сравнить их с потребностью денежной наличности; недостаток или излишек.
Если выявлен недостаток денежной наличности покрытие ее возможно за счет кредитов учреждений банков, займов, полученных от специализированных организаций. По данным бюджета денежной наличности представляется возможным проанализировать сроки возврата кредитов и займов, если выявлены излишки, то представляется возможность их инвестировать в активы или депозиты, займы другим организациям и т.п. Потребность в денежной наличности для расчетов определяется промежутком времени между расчетами, осуществляемыми организациями и получением денег от реализации.
По данным бюджета денежной наличности можно определить, что произойдет в будущем с денежной наличностью и решить, изымать ли средства в первые месяцы или необходимо их накапливать в последующих месяцах. Предлагаемая автором форма бюджета денежной наличности имеется в диссертации.
На основании бюджета денежной наличности рассчитанного на 12 месяцев целесообразно составить график, отражающий прогноз внутреннего потока денежных средств.
Рисунок 7 – График прогноза внутреннего потока денежных средств
Графический прогноз позволяет руководству, главному бухгалтеру предвидеть нехватку или излишек средств еще до их возникновения и даст возможность за определенное время скорректировать предпринимаемые действия.
Однако исследования автора позволяют сделать вывод, что не все руководители, финансовые директора агропромышленных холдингов понимают важность этого бюджета. Если руководители дочерних организаций холдинга, а также главные бухгалтеры, финансисты поймут, что планирование потоков денежных средств является важным, и будут этим заниматься, то смогут оценить прогнозируемую финансовую стратегию, т.е. решить правильно ли выбрано направление, или им надо скорректировать некоторые планы.
Методика прогнозирования безубыточности с использованием анализа безубыточности
Организации холдинга, составляя бюджеты в декабре месяце текущего года должны знать, как они будут их выполнять и смогут ли получить желаемые финансовые результаты. Для этого необходимо составить прогноз безубыточности, что возможно посредством анализа безубыточности.
Анализируя, бюджет денежной наличности в конце года может оказаться, что бюджет денежной наличности не выполнен, выявили причины невыполнения, виновников этих причин, однако повлиять на выполнение бюджетов денежной наличности уже невозможно, можно эти причины учесть только на следующий год. Такой анализ для выявления результатов является неприемлемым. Целесообразно после составления бюджетов проанализировать возможность выполнения бюджета продаж, бюджета прибылей и убытков и если анализ показывает, что нельзя выполнить, так как они не реальны, необходимо заранее принимать меры.
В связи с этим необходимо оценивать альтернативные варианты на стадии прогнозирования. Таким образом, следует провести анализ безубыточности, который позволяет определить критическое соотношение общей выручки от реализации и объема производства, при котором, организация способна покрыть все свои расходы без получения прибыли.
При планировании прибыли специалисты службы управленческого учета должны учитывать характер изменения затрат в зависимости от роста объемов производства продукции. Увеличение объема производства в определенных пределах не влияет на издержки производства, а в других случаях издержки меняются пропорционально приросту объема выпуска продукции.
Все затраты по отношению к объему производства, объему реализации подразделяются на две группы: условно-постоянные и условно-переменные.
К условно-постоянным относятся затраты, величина которых не меняется при изменении объема выручки от реализации продукции, а к условно-переменным относятся затраты величина которых, изменяется пропорционально объема выручки от реализации продукции.
Разница между текущим объемом реализации и объемом реализации соответствующим точки окупаемости затрат, показывает величину называемую «границей безопасности». Количественное значение точки окупаемости затрат рассчитывается по формуле:
Объем продаж, Условно-постоянные расходы объем
соответствующий = Объем Условно-переменные расходы, Х продаж (1)
точке окупаемости продаж соответствующие объему продаж
Рассмотрим на примере головной организации ОАО АПК «Космодемьянский» агропромышленного холдинга ОАО «Русское молоко» методику анализа безубыточности продаж, продукции растениеводства и животноводства, позволяющую определить объем продаж, покрывающий затраты и наступление окупаемости, которая позволяет организации работать безубыточно. Проведенный анализ по всем видам реализуемой продукции показал следующие результаты, отраженные в таблице 7.
Таблица 7 - Результаты анализа безубыточности продаж продукции отрасли животноводства
| Виды продукции | Объем продаж | Переменные расходы | Маржинальный доход | Постоянные расходы | Точка окупаемости | Прибыль |
| 1 | 2 | 3 | 4=2-3 | 5 | 6=5:4х2 | 7=4-5 |
| Молоко, тыс.руб. | 89247 | 52180,3 | 37066,7 | 8020,7 | 19311,8 | 29046 |
| Мясо молодняка КРС, тыс. руб. | 27445,0 | 20365,1 | 7070,9 | 1400,9 | 5462 | 5670 |
| Мясо КРС | 4541,4 | 284,6 | 4256,8 | 147,4 | 157,3 | 4109,4 |
| Всего | 121233,4 | 72830,0 | 48403,4 | 9569,0 | 23967,1 | 38834,4 |
Точка безубыточного объема производства зависит от трех факторов:
- реализационной цены производимого вида продукции;
- переменных затрат на производство, реализацию;
- постоянных затрат на производство, реализацию.
При снижении объема продаж из-за неполного использования производственных мощностей отношение переменных затрат к объему продаж остается постоянным, так же как и отношение валовой прибыли (вклада) к объему продаж, при условии, что цена и постоянные расходы на единицу продукции являются неизменными. В точке критического объема производства чистая прибыль равна нулю, а объем производства покрывает только переменные и постоянные затраты. Валовая прибыль (вклад) в точке критического объема производства равна постоянным затратам.
Следовательно, изменение структуры затрат и объема выпуска может существенно повлиять на величину прибыли. Целесообразно при прогнозировании бюджетов продаж и себестоимости составить несколько вариантов прогнозов и выбрать наиболее подходящий для конкретной отрасли и отдельных видов продукции.
Это возможно определив для каждой отрасли и отдельного вида продукции эффект операционного рычага. Операционный рычаг – это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объемов реализации. При составлении бюджетов продаж, себестоимости работник отдела управленческого учета по производству сельскохозяйственной продукции дочерней организации увеличивая или уменьшая не только переменные, но и постоянные затраты может влиять на изменение темпов прироста прибыли.
Сила воздействия операционного (производственного) рычага (СВПР) определяется по формуле:
СВПР = РРПАПЗ / прибыль, где:
РРПАПЗ – результат от реализации после вычета переменных затрат (маржинальный доход).
Используя данные таблицы 7, рассчитаем силу воздействия производственного рычага (СВПР):
- в целом по отрасли животноводства СВПР = 48403,4 / 38834,4 = 1,25
- по реализации молока СВПР = 37066,7 / 29046 = 1,28
- по реализации молодняка СВПР = 7079,9 / 5679 = 1,25
- по реализации КРС СВПР = 4256,8 / 4109,4 = 1,04
Приведенные расчеты показывают, что наибольшее значение уровень производственного рычага имеет реализация молока - 1,28, это значит, что при возможном увеличении выручки от продаж, допустим на 10%, прибыль от реализации молока возрастет на 12,8%, если руководитель дочерней организации примет решение увеличить реализацию молока на 10%, прибыль от реализации молока составит – 31950, тыс. руб. или увеличится на 2904,6 тыс. руб. Отметим, что то же самое произойдет, если будет снижение объема производства к базовому уровню.
Аналогично проведен анализ продукции растениеводства по видам культур.
Внутренняя отчетность, содержащая информацию для контроля за исполнением бюджетов
Создание системы внутренней управленческой отчетности в организациях холдинга требует определения перечня информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений, а также периодичности ее представления. По периодичности представления внутренняя отчетность организации может представляться как ежедекадно (ежемесячно), так и ежедневно, в зависимости от нужд управленческого персонала. Внутренняя отчетность может представляться как на бумажных носителях, так и в электронном виде.
При разработке форм управленческой отчетности необходимо соблюдать следующие принципы:
- все отчеты должны быть адресными и конкретными;
- текущие отчеты должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- формы отчетов должны учитывать уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет;
- отчеты не должны быть перегружены излишними данными, в то же время вся представленная в них информация должна быть систематизирована;
- затраты на подготовку внутренней управленческой отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования.
Формы документов для внутренней отчетности устанавливаются сельскохозяйственной организацией самостоятельно в зависимости от технологического процесса производства и переработки сельскохозяйственной продукции, используемых сырья и материалов, условий сбыта продукции и прочих условий.
Информация, формируемая во внутренней отчетности организации, предназначена внутренним пользователям - руководителям и администрации с целью принятия различного рода управленческих решений.
Содержание отчетности должно отвечать требованиям руководителей центров ответственности и других лиц, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованных во внутренней управленческой информации.
Исследования автора позволяют сделать вывод, что для целей принятия управленческих решений использование отчетности можно представить в виде следующих этапов:
- определение и отражение в отчетах плановых показателей;
- отражение фактических показателей;
- выявление отклонений, причин и виновников отклонений за рассматриваемый период.
- определение влияния показателей центра ответственности на результаты хозяйственной деятельности и прибыль.
При определении форм внутренней отчетности необходимо знать ее классификацию. Внутреннюю управленческую отчетность классифицируют по различным признакам: формам накопления, ее содержанию, видам деятельности, формату, уровню и частоте представления
Для каждого из направлений хозяйственной деятельности, являющихся дочерней организации холдинга, целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, отличающиеся по содержанию, целям, задачам их деятельности. При этом минимальный объем отчетных форм включает: сводные ведомости по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюджета; оперативные уведомления, отражающие краткие сведения о деятельности подразделения на конкретную дату; отчетность по центрам ответственности.
Проведенное автором обследование ряда агропромышленных холдингов на предмет содержания управленческой отчетности, соблюдения единых подходов к ее составлению на различных уровнях управления организации позволило выявить следующие недостатки:
1) наличие избыточной информации в отчетности наряду с важными сведениями о деятельности структурных подразделений, которая не используется на последующих уровнях управления организации;
2) обобщение информации в отчетности отдельных структурных подразделений производится, в основном, по показателям объема продаж или уровня издержек, т.е. имеет место недостаточность информации для других подразделений организации, деятельность которых оценивается по уровню дохода либо другим показателям;
3) составление отчетности на оперативном уровне управления по многим показателям, и соответственно отбор необходимой информации для анализа и разработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы данного структурного подразделения, представляет собой сложный процесс;
4) отсутствие четко разработанных адресатов получения управленческой отчетности приводит к ситуациям при которых, последняя поступает работникам организации, не являющимся ответственными за выполнение тех или иных управленческих задач.
Автором разработана форма отчета о выполнении бюджетов: продаж, производства, затрат по отрасли животноводства (молоко, реализация мяса КРС), позволяющая контролировать исполнение бюджетов по основным показателям, фрагмент отчета представлен в таблице 8.
Таблица 8 - Отчет о выполнении бюджетов
производства, реализации и затрат за май месяц 2011 г.
| № п/п | Показатели | Молоко | ||||
| бюджет | факт | (+, -) откло-нения | причины | |||
| Раздел 1 | ||||||
| 1 | Продажи, т. | 400 | 380 | -20 | Невыполнение бюджета производства | |
| Раздел 2 | ||||||
| 2 | Производство, т | 420,2 | 396,2 | -24 | Нарушение рациона кормления | |
| Раздел 3 | ||||||
| 3 | Затраты, т.р. | 4516,1 | 4589,4 | 73,3 | ||
| 3.1 | корма в т.ч. | 1820 | 1876,3 | +56,3 | ||
| 3.1.1 | зеленый | 455 | 455 | -- | - | |
| 3.1.2 | комбикорма | 1365 | 1421,3 | +56,3 | Нерациональное расходование | |
| 3.2 | Расход подстилки | 13,1 | 13,1 | - | - | |
| 3.3 | Оплата труда с отчислениями | 1028 | 1025 | -3 | Снижение надоя | |
| 3.4 | Расход электроэнергия | 195 | 190 | -5 | Снижение надоя | |
| 3.5 | Общепроизводственные расходы | 1460 | 1485 | +25 | Не плановый ремонт техники | |
Отчет заполняется на основании первичных документов о надое и продаже молока, за контролируемый месяц. Перечень показателей может быть дополнен и детализирован. Отчет по выполнению бюджетов отрасли растениеводства начинает составляться с мая месяца и до сбора урожая контролируются только затраты по видам работ, предусмотренных технологическими картами по возделыванию отдельных культур. Составление отчета по выполнению бюджетов целесообразно проводить с применением пакетов компьютерных прикладных программ и позволит обеспечить достаточно быстрое, системное и взаимосвязанное формирование отчетных данных и показателей в любом необходимом для управления разрезе.
Методика контроля за исполнением бюджетов всех уровней, базирующаяся на теории управления финансово-хозяйственной деятельностью
В целях оперативного осуществления внутреннего контроля затраты в бюджетах группируются по условно - переменному признаку. Осуществляя контроль применяют аналитические процедуры: сопоставляют фактические затраты с затратами, предусмотренными в бюджете, и определяют отклонения и их существенность для принятия управленческих решений. Если отклонения меньше 5%, то они не являются существенными. Этим подтверждается основная функция бюджета как средство контроля и оценки деятельности сегментов и центров хозяйственной ответственности организаций холдинга.
Оперативный контроль за выполнением бюджетов позволяет выявить нерациональные расходы производственных ресурсов, «слабые места» в производстве, разработать мероприятия по повышению эффективности управления, как производством, так и затратами.
Важное значение целесообразно придавать технологии возделывания сельскохозяйственных культур, предусмотренной технологическими картами по периодам выполнения работ. Такой контроль осуществляется бригадирами или управляющими отделения на основании учетных листов трактористов-машинистов, учетных листов выполненных работ ручным способом. В связи с этим менеджерам целесообразно вести оперативный учет выработки по каждому трактористу - машинисту, что отражается в специальной ведомости за контролем работ по культурам, такая ведомость должна применяться по каждой возделываемой культуре. Это позволит выявить достоверность выполнения по отдельным видам работы, определенных культур. Так допустим внесено удобрений меньше на 5 тонн в результате чего объем в условных эталонных гектарах не выполнен.
Недостаточное внесение удобрений ведет к снижению урожайности культур. В связи с этим главный агроном должен принять решение о возможности подкормки в период ухода за растениями.
На втором этапе оперативного контроля необходимо проверить, как соблюдаются нормы посадки посева на 1 га. высева семян, зерновых, бобовых и т.п.
При выявлении завышения норм списания семян на посадку, посев, главный агроном должен написать главному бухгалтеру служебную записку. Главный бухгалтер производит сторнировочную запись по счету 20 «Растениеводство»
На третьем этапе контроля следует проверить соответствие фактического фонда оплаты труда фонду, предусмотренному технологической картой и также отразить в ведомости контроля.
Контролируя выполнение работ в отрасли растениеводства необходимо проверить порядок учета рабочего времени. Для этого используя информацию табеля учета рабочего времени (№ Т-12) сопоставить их с затратами труда, указанными в технологических картах.
Особое внимание необходимо уделять учету потерь рабочего времени, выявлять простои и их причины и принимать действенные меры по их сокращению. В процессе выполнения работ по возделыванию культур, целесообразно контролировать уровень производительности труда, эффективность использования тракторов, сельскохозяйственных машин и автотранспорта.
Простои возникают по техническим причинам: поломкой тракторов, автомобилей и сельскохозяйственных машин; перебоями в подаче горючего; несвоевременным и некачественным ремонтом и техническим уходом техники.
Простои, возникшие по организационным причинам в результате не своевременного подвоза к рабочим местам семян, удобрений, снабжения необходимыми материалами для непрерывной работы.
В процессе выполнения работ по подготовке зяби земли, посадке, посеву, допускается перерасход оплаты труда.
Изучение причин перерасхода оплаты труда показало, что как правило, они возникают по вине работников. Наиболее часто возникает брак при уборке картофеля (остается в земле от 5% до 10%урожая), прямом комбайнировании при уборке зерна. Выявленные факты производственного брака должны оформляться актом на забракованные работы, в котором указывается по какой культуре допущен брак, вид работ, стоимость понесенного ущерба и виновников в допущении брака, принятия решения об исправлении брака за счет виновного.
Акты на забракованные работы составляются по формам принятым в организации и утвержденными учетной политикой.
Исправление брака увеличивает не только фонд оплаты труда, а увеличивает и прямые затраты на производство отдельных видов продукции растениеводства, что оказывает влияние на увеличение себестоимости продукции животноводства и снижение прибыли организации.
Оперативный контроль расходов производственных ресурсов на выполнение бюджетов отрасли растениеводства, должны осуществлять руководители центров ответственности, которыми в отрасли растениеводства являются бригады.
За ходом сельскохозяйственных, транспортных работ и других работ контроль должны осуществлять руководители и специалисты организации.
В животноводческой отрасли контроль за выполнением бюджетов осуществляет непосредственно заведующий (бригадир) фермы в разрезе сегментов производства продукции.
На выполнение бюджета производства продукции животноводства влияет поголовье животных и их продуктивность, на продуктивность рацион кормления и соблюдения его структуры. Сбалансированность рациона кормления с учетом содержания в нем питательных веществ должны проверить бригадир и бухгалтер ведущий учет затрат и производство продукции животноводства.
3. Общие выводы и предложения
1. Социально-экономические преобразования, проводимые в последние годы в агропромышленном комплексе страны, привели к появлению интегрированных объединений – агропромышленных холдингов, создающихся на базе объединения организаций по производству сельскохозяйственной продукции, перерабатывающих и торговых организаций, способных внести весомый вклад в обеспечение рынков России собственными качественными, доступными по цене продуктами питания.
2. Важнейшим условием устойчивого функционирования и развития агропромышленных холдингов является совершенствование системы управления, внутреннего контроля, развития элементов управленческого учета и бюджетирования.
3. Важнейшим условием устойчивого функционирования и развития агропромышленных холдингов является совершенствование системы управления, внутреннего контроля, развития элементов управленческого учета и бюджетирования.
4. Осуществляя внутренний контроль необходимо оценить и отразить в учете факты хозяйственной жизни, формирования затрат на производство, продажи продукции (работ, услуг), исчисления финансового результата от продаж. Это возможно при совершенствовании методологии управленческого учета как одной из функций управления производством и методологии внутреннего контроля, как элемента системы управленческого учета.
5. По мнению автора, внутренний контроль в агропромышленных холдингах - это контроль за реальностью составленных бюджетов и их исполнением. Результаты контроля являются информационной базой для управления затратами, объемом производства, а также объемом продаж. Таким образом, внутренний контроль в организациях агропромышленного холдинга - это систематическая проверка менеджерами всех уровней в пределах их компетенций выполнения программ по продажам, производству и финансовым результатам.
6. В целях совершенствовании методологии управленческого учета, бюджетирования и контроля за исполнением бюджетов целесообразно в агропромышленных холдингах создавать службу управления по управленческому учету и бюджетированию, которая занималась бы их методологией, что позволит обеспечить единую методологию ведения управленческого учета, составления бюджетов и внутреннего контроля. Эта служба по своему содержанию будет являться методологическим и контролирующим органом.
7. В целях совершенствования методологии управленческого учета в организациях холдинга следует провести ряд мероприятии:
- разработку регистров учета и контроля за выполнением производственной программы по сегментам;
- определить единые методы калькулирования себестоимости продукции, в частности применения прогрессивных методов - стандарт-кост, директ- костинг, таргинг-костинг; организовать учет по центрам возникновения затрат и центрам хозяйственной ответственности, позволяющее руководителям этих центров оперативно принимать экономические решения в целях предупреждения неэффективных затрат;
- учет услуг, работ вспомогательных производств группировать по каждому центру ответственности, при распределении этих услуг между центрами оценивать их по трансфертным ценам, что позволит исчислять финансовый результат, выраженный в экономии или перерасходе затрат на выполнение работ, услуг;
- совершенствовать внутренний контроль за использованием производственных ресурсов центрами ответственности в процессе технологического процесса.
- в целях идентичности отражения в учете организаций агропромышленного холдинга, фактов хозяйственной деятельности, целесообразно создать единую учетную политику для организаций холдинга, учитывающую особенности деятельности групп организаций (по производству сельскохозяйственной продукции, переработке сельскохозяйственной продукции, производству молочной продукции и т.п.). При этом разработать единый рабочий план счетов, с выделением субсчетов первого порядка, субсчетов второго порядка; инструкции по составлению корреспонденции счетов по наиболее характерным фактам хозяйственной жизни (по каждому счету в отдельности). Унификация учетной политики позволит создать учетно-аналитическую информационную локальную сеть обработки учетных данных и усилит контроль менеджерами холдинга за деятельностью организаций.
- целесообразно при осуществлении бюджетирования составлять бюджеты производства, обеспечения кормами, семенами, сырьем, по оплате труда, общепроизводственным расходам отдельно по сегментам, центрам ответственности и по временным периодам (месяц, квартал, год), что будет способствовать оперативному контролю за их исполнением
8. Контроль за производством и затратами на производство целесообразно осуществлять по центам ответственности и видам производимой продукции. В таком контроле необходимо участие менеджеров высшего и среднего звена, а также работников учетно-экономических служб.
4. Основные положения диссертации И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ:
В изданиях, рекомендуемых ВАК РФ:
- Коба, Е.Е. Бюджетное планирование материальных ресурсов в агрохолдингах /Е.Е. Коба // Вестник университета ГОУ ВПО ГУУ. – 2010. - № 26. С. 230-235. - 0,39 п.л.
- Коба, Е.Е., Чугунова О.В. Формирование учетной информации в сельскохозяйственных организациях для управления /Е.Е. Коба, О.В. Чугунова // Вестник университета ГОУ ВПО ГУУ. – 2010. - № 19. - С. 209-213. - 0,33 п.л. (авторские – 0,19 п.л.)
- Коба, Е.Е. Пути улучшения использования оборотных средств в торговых организациях /Е.Е. Коба //Вестник университета ГОУ ВПО ГУУ. – 2009. - № 11.-.С.43-45. - 0,22 п.л.
- Коба, Е.Е., Знайда, А.В.Организация системы бюджетирования инвестиционной деятельности /Е.Е. Коба, А.В. Знайда //Вестник университета ГОУ ВПО ГУУ. – 2009. - № 23. – С.173-176. - 0,34 п.л. (авторские – 0,19 п.л.)
- Коба, Е.Е. Организация системы учета в агропромышленном холдинге / Е.Е. Коба //Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2011 - №3 С. 79-82. - 0,72 п.л.
- Коба, Е.Е. Проблемы формирования отчетности в агропромышленных холдингах/Е.Е. Коба //Аудит и финансовый анализ. – 2011. - №5. – С. 39-41. - 0,5 п.л.
- Овсийчук, М.Ф., Коба, Е.Е. Создание агропромышленных холдингов – один из путей повышения динамичного развития сельского хозяйства / М.Ф. Овсийчук, Е.Е. Коба //Аудит и финансовый анализ. - 2011. - № 5. - С.451-452. - 0,34 п.л. (авторские - 0,15 п.л.)
- Коба, Е.Е. Направления совершенствования внутреннего контроля в агропромышленных холдингах /Е.Е. Коба // Вопросы региональной экономики. – 2011. - № 9 (4). - С. 87-96. - 1,0 п.л.
- Коба, Е.Е. Классификация форм и видов внутреннего контроля в агропромышленных холдингах /Е.Е. Коба // Региональная экономика. Теория и практика. – 2012. - №3(234) – С.42-49. – 1,1 п.л.
- Коба, Е.Е. Взаимосвязь систем управления, учета и контроля в агропромышленных холдингах /Е.Е. Коба // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2011 - №5 С. 79-82. – 0,7п.л.
- Коба, Е.Е. Методология бюджетирования на молокозаводах агропромышленных холдингов /Е.Е. Коба // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2011 - №6 С. 75-80. – 0,8 п.л.
- Коба, Е.Е. Внутренняя отчетность – источник информации для контроля в агропромышленных холдингах /Е.Е. Коба // Вопросы региональной экономики № 1 (1). – 2012. - С. 87-96. – 0,3 п.л.
- монографии:
- Старцева Т.Е., Коба Е.Е., Овсийчук М.Ф. Теоретические аспекты ценообразования и государственного регулирования цен на продукцию сельского хозяйства в зарубежных странах и в России / Т.Е. Старцева, Е.Е. Коба, М.Ф. Овсийчук. «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» - 2010. - 9,25 п.л. (авторские - 3,25 п.л.)
- Коба, Е.Е. Концептуальные основы управления, учета и контроля в агропромышленных холдингах. – Е.Е. Коба Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». – 2011. - 6,0 п.л.
- Коба, Е.Е. Формирование методологии развития системы внутреннего контроля в агропромышленных холдингах /Е.Е. Коба. «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». – 2011. - 18,5 п.л.
- Коба, Е.Е. Методология учета затрат в центрах хозяйственной ответственности в агропромышленных холдингах/Е.Е. Коба. Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». – 2011. - 5,5 п.л.
- в других изданиях:
- Коба, Е.Е., Вороновская, Е.В., Демьяненко, И.В. Формирование финансово-кредитного механизма частнособственнического землепользования /Е.Е. Коба, Е.В. Вороновская, И.В. Демьяненко. «Украина в мировых земельных, продовольственных и кормовых ресурсах и экономических отношениях» Международная конференция – Виница. - 1995. - п.с. 0,25 (авторские - 0,1)
- Коба, Е.Е. Совершенствование внутрихозяйственного учета в предприятиях АПК при переходе на рыночную экономику /Е.Е. Коба. «Разгосударствление, коммерциализация и организация сельскохозяйственного производства в условиях энергетического кризиса» Сборник научных методических трудов, Мелитополь ТГАТА, выпуск 4. – 1996. - с.26-29. - 0,25 п.л.
- Коба, Е.Е. Восстановление молокопроизводства в новых агроформированиях /Е.Е. Коба //Экономика и управление Симферополь. – 2000. - № 5 - 0,25 п.л.
- Коба, Е.Е. Пути увеличения производства молока /Е.Е. Коба Сборник научных работ СГАУ, выпуск 63, Симферополь. - 2000. - 0,25 п.л.
- Коба, Е.Е. Направления инвестиционного обеспечения сельскохозяйственного производства /Е.Е. Коба. Сборник научных работ ДГАУ, выпуск 108, Днеропетровск. - 2001. - 0,3 п.л.
- Коба, Е.Е. Эффективность инвестиционного процесса в АПК/ Е.Е. Коба. Сборник Научных работ ДГАУ, выпуск 131, Днепропетровск. - 2002. - 0,3 п.л.
- Коба, Е.Е., Коба, П.В. Совершенствование экономических отношений и экономической политики государства в молочном подкомплексе /Е.Е. Коба, П.В. Коба. Сборник Научных работ НАУ, выпуск 51, Киев - 2002. - 0.25 (авторские - 0,1 п.л.)
- Коба, Е.Е. Формирование политики по управлению дебиторской задолженностью /Е.Е. Коба. Сборник научных трудов ХIII-й международной научно-практической конференции «Наука-Сервису» Москва - 2008. - 0,31 п.л.
- Коба, Е.Е. Формирование центров ответственности в агропромышленных холдингах и их информационное обеспечение /Е.Е. Коба. Материалы международной научной конференции профессорско-преподавательского состава сотрудников и аспирантов вузов России и зарубежных стран по итогам научно-исследовательской работы в 2010 г. Взаимодействие общества и государства в период модернизации России. Москва, РУК. - 2011. - 0,33 п.л.
- Коба, Е.Е. Формирование учетной политики в агропромышленных холдингах /Е.Е. Коба. Материалы всероссийской научно-практической конференции преподавателей, молодых ученых, аспирантов, специалистов-практиков «Бухгалтерский учет – современное научное направление» Москва Академия бюджета и казначейства Министерства Финансов РФ. - 2011. 0,5 п.л.
- учебно-методические работы:
- Коба, Е.Е. Учет хозяйственно-финансовых операций в фермерских хозяйствах: Учебное пособие. - Мелитополь, Таврическая государственная агротехническая академия. - 1998. - 0,75 п.л.
- Коба Е.Е. Анализ хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий: Учебное пособие. Мелитополь, Таврическая государственная агротехническая академия. - 1997. - 6,0 п.л.
- Коба, Е.Е. Бухгалтерский учет в сельскохозяйственных организациях: Учебное пособие. Московский университет потребительской кооперации. - 2005. - 6,1 п.л.
- Коба, Е.Е. Теория бухгалтерского учета: Учебное пособие. Королевский институт управления экономики и социологии. - 2005. - 3,0 п.л.
- Коба, Е.Е., Балалова Е.И., Чугунова О.В. Бухгалтерский учет операций банкротства: Учебное пособие. Королевский институт управления экономики и социологии. - 2006. - 6,25 п.л. (авторские – 2,1 п.л.)
- Коба, Е.Е. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. Королевский институт управления экономики и социологии. - 2008. - 10 п.л.
- Коба, Е.Евст, Коба Е. Евг. Ценообразование. Учебное пособие. Королевский институт управления экономики и социологии. - 2010. - 6,44 п.л. (авторские 3,22 п.л.)
- Коба, Е.Е. Бухгалтерский управленческий учет Учебное пособие. Королевский институт управления экономики и социологии. - 2011. - 3,0 п.л.
