Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной россии
На правах рукописи
АКМАЕВА РАИСЯ ИСАЕВНА
РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание учёной степени
доктора экономических наук
Волгоград - 2007
Работа выполнена в ГОУ ВПО «Астраханский государственный технический университет»
Научный консультант доктор экономических наук, профессор
Неретина Евгения Алексеевна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Мерзликина Галина Степановна
доктор экономических наук, профессор
Удалов Федор Егорович
доктор экономических наук, профессор
Яшин Николай Сергеевич
Ведущая организация Санкт-Петербургский государственный
политехнический университет
Защита состоится "___"_____________2007 г. в ___часов на заседании диссертационного Совета Д 212.029.01 по экономическим наукам в ГОУ ВПО «Волгоградский государственный университет» по адресу: 400062, г. Волгоград, проспект Университетский, 100, ауд. 2-05 «В».
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Волгоградский государственный университет».
Автореферат разослан "___"___________2007 г. и размещен на сайте ВАК РФ «___»_____________ 2007 г.
Ученый секретарь диссертационного совета,
доктор экономических наук, доцент Тимофеева Г.В
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Тенденции глобализации бизнеса, развития международной конкуренции, телекоммуникаций и Интернета и другие формирующиеся особенности новой экономики обусловливают необходимость пересмотра взглядов отечественного менеджмента на проблемы эффективного управления предприятиями в направлении обеспечения адекватности применяемых методов и инструментов принципам современной управленческой парадигмы. Без разработки соответствующей концепции эффективного менеджмента, в которой должны быть предложены конкретные научно-практические подходы к реальному преодолению несоответствий сложившейся российской модели управления требованиям новой экономики, невозможно решить данную задачу.
Развитие эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях имеет первостепенное значение среди факторов и условий, обеспечивающих экономический рост в стране. Разработка современной методологической концепции эффективного менеджмента способна обеспечить позитивное развитие российских предприятий. Увеличение вклада качественной составляющей экономического роста на основе внедрения в практику работы промышленных предприятий инструментов эффективного управления становится актуальной задачей, поскольку применение эффективных управленческих инструментов является в настоящее время важным фактором развития любой организации.
Потребность в решении сложных и разнообразных проблем становления и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях определяет научно-теоретическую актуальность и практическую значимость диссертационного исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Несмотря на начатые в 1985–1991 гг. в России процессы системной социально-экономической трансформации, отечественная управленческая наука значительно позже взяла на вооружение современные теоретические подходы и методы по эффективному управлению экономическими преобразованиями. Поэтому глубокие экономические трансформации в стране не имели четких отработанных методологических основ и соответствующих механизмов успешного внедрения на отечественных предприятиях новейших управленческих инструментов. Недостаточность глубоких теоретических исследований в сфере формирования методологических основ эффективного менеджмента и современных механизмов его реализации усиливает актуальность темы исследования, обусловливает необходимость более тщательной проработки проблемы формирования и развития эффективного менеджмента с учетом специфических условий современного этапа экономического развития отечественных промышленных предприятий.
В течение последних десятилетий появилось много работ за рубежом и в России по исследованию проблем эффективного управления организациями. Среди них труды зарубежных ученых И.Ансоффа, Р.Дафта, П.Друкера, Р.Каплана, Г.Минцберга, Д.Нортона, Т.Питерса, М.Портера, К.Прахалада, П.Сенге, Г.Хамела, С.Чоудхари и др. Теоретические и практические аспекты развития российской системы современного менеджмента исследовались в трудах отечественных экономистов: А.Бабкина, А.Бухвалова, И.Гуркова, Т.Долгопятовой, Л.Евенко, П.Журавлева, О.Иншакова, В.Катькало, В.Мау, Г.Мерзликиной, Б.Мильнера, А.Наумова, Е.Неретиной, А.Поршнева, А.Прохорова, В.Радаева, З.Румянцевой, Н.Саломатина, Ф.Удалова, С.Филоновича, А.Яковлева, В.Янчевского, Е.Ясина, Н.Яшина и других ученых.
Отечественная практика управления свидетельствует о значительной заинтересованности в развитии собственного научного направления эффективного менеджмента. Подтверждением этому служит появление в последние годы фундаментальных работ российских исследователей, посвященных теме построения эффективного управления на предприятиях и связанной с ней задачей их реформирования. Особо следует выделить работы А.Бусыгина, О.Виханского, В.Ефремова, Г.Клейнера, Э.Короткова, Дж. Лафты.
Вместе с тем в исследованиях российских ученых не уделено достаточного внимания комплексным проблемам формирования, постановки и развития инструментов и методов эффективного менеджмента на отечественных предприятиях; обоснованию содержания его методов и инструментов; экономической диагностике его ресурсов и барьеров; развитию инструментов, адаптированных для промышленных предприятий; определению факторов, влияющих на выбор эффективных стратегий развития и другим проблемам, связанным с поиском «совершенного» управления отечественными промышленными предприятиями. В большинстве диссертаций, представленных в последние годы на соискание ученой степени кандидата или доктора экономических наук, всесторонне исследовались отдельно взятые методы эффективного менеджмента, такие как стратегическое управление, контроллинг и система организационного обучения, но без анализа их взаимодействия между собой. До сих пор малоисследованной областью представляется проблема разработки механизма реализации эффективного менеджмента на предприятиях, несмотря на возросшую значимость ее решения в современных условиях. Целостного, комплексного подхода к исследованию процессов формирования и развития эффективного менеджмента в научно-экономической литературе не представлено. В условиях постоянного усложнения экономических воздействий, появления новых их форм изменяется структура взаимодействия людей на отечественных предприятиях в условиях новой экономики, что требует повышенного внимания к разработке современной управленческой парадигмы для использования в профессиональной менеджерской деятельности. Все вышеизложенное определяет состав и содержание рассматриваемой научной проблемы, которая заключается в недостаточной разработанности существующих концепций в области эффективного управления отечественными предприятиями, в отсутствии у российских руководителей комплекса научно-обоснованных управленческих методов и инструментов эффективного менеджмента. Сложность, актуальность и относительная неразработанность проблемы формирования и развития эффективного менеджмента обусловили выбор темы исследования.
Целью исследования является теоретическое и методологическое обоснование концепции развития эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях и выработка на основе системного подхода механизма его реализации.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
- выявить тенденции развития новой экономики с целью определения особенностей ее влияния на изменение характеристик существующей управленческой парадигмы в российских условиях;
- определить место эффективного менеджмента на предприятиях в общей системе менеджмента, его элементы и связи в процессе управленческого взаимодействия людей;
- обосновать закономерности, принципы эффективного управления, их классификацию и механизм реализации;
- сформировать методологический подход к исследованию эффективного менеджмента по целям, ориентирам, ограничениям, методам и критериям эффективности;
- исследовать сущность и взаимосвязь методов стратегического менеджмента, контроллинга и системы организационного обучения в контексте самообучающихся организаций применительно к российским промышленным предприятиям;
- выделить отличительные черты существующей системы управления на российских предприятиях, показав направления их трансформации в национальные конкурентные преимущества в процессе формирования российской модели эффективного менеджмента;
- проанализировать уровень и динамику использования методов и инструментов эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях на основе экономической диагностики ресурсов и ограничений развития эффективного менеджмента;
- разработать методику самооценки существующего уровня управления («зрелости менеджмента») и модель оценки уровня развития эффективного менеджмента на промышленных предприятиях;
- обосновать методические подходы к выбору рычагов и средств механизма реализации системы эффективного менеджмента на российских предприятиях.
Объектом исследования являются отечественные промышленные предприятия.
Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития механизмов, методов и инструментов эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях.
Методологической и теоретической основой исследования являются фундаментальные труды зарубежных и отечественных ученых, посвященные проблемам современного менеджмента и совершенствования управления хозяйствующими субъектами; материалы международных, всероссийских и региональных научных симпозиумов, конференций и семинаров. При аргументации теоретических и методологических положений и выводов исследования использовались методы системного, структурно-функционального анализа, методы многомерного статистического анализа (кластерный и факторный анализ) и другие статистические, специальные социологические и экономико-математические методы.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили первичные данные Федеральной службы государственной статистики РФ; положения и выводы монографических исследований отечественных и зарубежных ученых; экспертные оценки и аналитические материалы, опубликованные в научной и периодической печати; нормативные и законодательные акты РФ; результаты специальных социально-экономических и мониторинговых исследований, выполненных автором на промышленных предприятиях Астраханской области.
Концепция диссертационного исследования. Потребность в формировании и развитии на российских предприятиях системы эффективного менеджмента обусловлена методологическими и методическими возможностями совершенствования существующих концепций в области эффективного управления на основе нового видения факторов производства, повышения роли информации и знаний, принятия экономической синергетики в качестве базы для становления современной управленческой парадигмы. Развитие эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях рассматривается как поддерживаемый и направляемый топ-менеджментом процесс интеграции методов стратегического управления, контроллинга и системы организационного обучения, обеспечивающий эффект синергии при условии высокого уровня методической проработанности процедур внедрения современных управленческих инструментов при рефлексивном воздействии на персонал предприятия.
Научные положения, выносимые на защиту:
1. Содержание и характер традиционных управленческих инструментов становятся все менее эффективными в условиях новой экономики, поскольку возрастает роль и значение информации и знаний, которыми необходимо эффективно управлять и которые стали самостоятельным фактором производства, наряду с землей, капиталом и рабочей силой. Новые условия деятельности предприятий, складывающиеся под влиянием глобализации, информатизации, конкуренции и процессов создания и распространения знаний, определяют качественные изменения современных управленческих методов и инструментов, направленные на расширение доли отечественных промышленных предприятий, реально функционирующих в рамках новой экономики.
2. Тенденции нелинейного развития экономики и нелинейного мышления объективно приводят к необходимости формирования на основе экономической синергетики новой управленческой парадигмы. Отставание последней по сравнению с темпами социально-экономических преобразований в российском обществе связано с большей инерционностью процессов формирования отдельных ее черт, длительностью накопления новых знаний и распространения обновленных идей у российских менеджеров, ментальные, поведенческие, коммуникативные особенности которых в настоящее время во многом не соответствуют требованиям новой экономики.
3. При выборе обоснованного методологического подхода к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях следует учитывать двойственную природу «управляющей конфигурации» как структурированной группы менеджеров организации, зависящую от внешних и внутренних факторов. Первый аспект эффективности менеджмента («текущая или «затратная эффективность») характеризует экономичность способов преобразования привлекаемых ресурсов предприятием в производственные результаты. Второй аспект («целевой, стратегический») определяется профессиональными установками, культурологическими и мировоззренческими устремлениями руководителей предприятия, т. е. качеством, профессионализмом и рациональной деятельностью менеджеров.
4. В качестве структурных элементов методологического подхода к развитию эффективного менеджмента выделены: цели, приоритеты, ограничения, методы и критерии эффективности. Более перспективной представляется целевая ориентация отечественных организаций на долгосрочные интересы владельцев предприятия, на непрерывное создание новых стоимостей на основе имеющихся ресурсов и учет целей других заинтересованных групп (стейкхолдеров). Основными приоритетами являются всемерное развитие человеческих ресурсов в контексте проблематики самоорганизации, профессионализм управления, мотивированность деятельности. Преодоление ограничений, в качестве которых выступают специфические особенности отечественной модели менеджмента, позволит совершенствовать ее отдельные характеристики, опираясь на использование особенностей национального менталитета и системы ценностей.
5. Система эффективного менеджмента на отечественных предприятиях включает интегративную совокупность трех основных методов управления – стратегического менеджмента, контроллинга как методической и инструментальной базы для поддержки основных функций управления предприятием и системы организационного обучения в контексте «выращивания» из отечественных предприятий самообучающихся организаций. Целенаправленное применение данных методов эффективного управления в определенной взаимосвязи способствует достижению состояния «совершенного» управления предприятием, побуждая персонал на основе самоорганизации и самообучения активно и творчески выполнять свои функции в соответствии с целевыми установками на основе эффективного использования экономического потенциала предприятия.
6. Процесс трансформации метода стратегического управления в современную философию успешного бизнеса представлен в виде пяти этапов с ключевыми характеристиками каждого этапа: 1) этап становления стратегического планирования (1962–1979 гг.); 2) отход от стратегического планирования в пользу более гибких способов управления долгосрочным развитием предприятий - планов реструктуризации бизнеса, сценарного планирования (1980–1985 гг.); 3) этап формирования стратегического управления или стратегического менеджмента (1985–1990 гг.); 4) этап развития новых подходов в стратегическом менеджменте: РБП, ССП, СМК и др. (1991–1999 гг.); 5) совершенствование стратегического менеджмента на базе концепции динамических способностей фирмы в рамках ресурсного подхода (2000 г. – по настоящее время).
7. Контроллинг как один из методов эффективного менеджмента с помощью различных инструментов (бюджетирования, системы сбалансированных показателей и др.) обеспечивает мониторинг ключевых показателей, отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям и координирует обратную связь между процессами реализации стратегии и ее разработкой. Контроллинг повышает качество и эффективность стратегического управления, выполняя корректировку текущей стратегии путем максимальной координации отношений и действий в процессе изменения внешней среды и систематического контроля за реализацией стратегии в режиме on-line. Инструменты контроллинга сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления и принятия решений на всех уровнях управления, связывая воедино функции планирования, организации, координации и регулирования, учета и контроля, информационного обеспечения, мотивации и стимулирования.
8. Главным ресурсом успешного развития современных предприятий становятся уникальные организационные знания, ключевые компетенции, сложившиеся модели социальной активности, уровень привязанности людей в групповых взаимодействиях, что обусловливает высокую эффективность коллективного действия в процессе организационного обучения, создающего новые знания. Под организационным обучением как методом эффективного менеджмента понимается формирование на предприятии системы не только извлечения, аккумулирования, распространения существующего знания, но и создания нового знания путем вовлечения каждого работника в непрерывный процесс личного и организационного самообновления на основе активного взаимодействия с окружением.
9. Выявление специфических условий, влияющих на эффективность деятельности региональных промышленных предприятий Астраханской области, с помощью современных методов многомерного статистического анализа (кластерного и факторного), позволяет раскрыть природу внешних и внутренних факторов экономического роста для различных групп региональных предприятий. Оценка ресурсов и ограничений реализации эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях свидетельствует о необходимости усиления роли внутренних факторов экономического роста путем внедрения в хозяйственную практику управленческих инструментов эффективного менеджмента: системы бюджетирования, увязанной со стратегическим планированием; управленческого учета, системы сбалансированных показателей (ССП) и др.
10. Механизм реализации эффективного менеджмента на предприятиях представляет собой способ превращения барьеров на пути эффективного менеджмента, выявленных на региональных промышленных предприятиях, в его ресурсы, и включает как систематизацию результатов диагностики исследуемой совокупности предприятий, так и учет организационных специфических особенностей (производственного профиля, стадии жизненного цикла организации и продуктов и т. п.), динамики отрасли и других факторов. «Системное событие», которым является решение о внедрении современных методов эффективного управления, приводит в действие механизм реализации эффективного менеджмента на предприятии и при определенных условиях может выступать в роли ключевого фактора создания уникального внутреннего ресурса и источника конкурентоспособности предприятия.
Научная новизна предложенной диссертантом концепции заключается в теоретико-методологическом обосновании предпосылок, условий, целей, задач, ресурсов, методов и механизмов формирования и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях.
Приращение научного знания отражено в следующих результатах исследования:
- выявлены основные тенденции развития, формы проявления и особенности новой экономики, заключающиеся в глобализации бизнеса, развитии телекоммуникационных сетей и Интернета, международной конкуренции, изменении культуры государств, предприятий и индивидуумов, превращении информации и знаний в главный фактор создания конкурентных преимуществ организации, и определяющие необходимость развития эффективного менеджмента на предприятиях;
- дана оценка степени соответствия основных характеристик действующей управленческой парадигмы условиям новой экономики, что позволяет топ-менеджменту отечественных предприятий на основе установленной неадекватности целенаправленно воздействовать на изменения характеристик существующей системы управления в направлении развития организационных способностей к обучению и превращения российских предприятий в обучающиеся организации;
- расширено теоретическое представление об эффективном менеджменте как непрерывном процессе руководства развитием управляемой и управляющей систем в целях достижения такого состояния предприятия, которое в максимальной степени соответствует требованиям клиентов, других субъектов внешней среды бизнеса и наиболее эффективному использованию ресурсов и внутренних возможностей предприятия;
- разработана концептуальная модель эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях, позволяющая на основе интегративного взаимодействия методов (стратегического управления, контроллинга и системы организационного обучения) и соответствующих им инструментов эффективного управления обеспечить синергетический эффект за счет развития внутренних импульсов самоорганизации и самообучения персонала предприятия и методической разработанности процедур постановки и внедрения современных управленческих инструментов;
- обоснована специфика стратегического менеджмента как непрерывного процесса согласования коллективных действий менеджеров всех уровней, самостоятельно осуществляющих адаптационно-инновационные меры реагирования на изменения среды в рамках выбранного топ-менеджментом общего направления и допустимых отклонений от него, основанного на создании и развитии ключевых компетенций и системы организационного знания;
- установлено, что контроллинг как метод эффективного менеджмента имеет собственную область исследования и с помощью управленческих инструментов интегрирует основные функции менеджмента, осуществляя целенаправленную их координацию, методическую поддержку и сопровождение, повышая тем самым качество и эффективность деятельности «управляющей конфигурации»;
- доказана необходимость использования организационного обучения как непрерывного источника создания конкурентных преимуществ при условии превращения российских предприятий в самообучающиеся организации, развивающие свои интеллектуальные активы и создающие систему управления организационным знанием, включающую комплекс мер и процедур по извлечению, аккумулированию, распространению существующего знания и созданию нового знания путем вовлечения каждого работника в непрерывный процесс личного и организационного самообновления;
- разработана и проведена практическая апробация методики самооценки уровня управления на промышленных предприятиях, построенной на взаимосвязи шести оценочных категорий, учитывающих как конкретные этапы жизненного цикла отечественных предприятий, так и их производственную специфику: эффективное лидерство; знание и понимание клиентов, конкурентов и рыночных возможностей; управление человеческим фактором и развитие ключевых компетенций; уровень использования современных инструментов менеджмента; управление внутренними бизнес-процессами; бизнес-результаты;
- предложена матрица соотношения между ресурсами и барьерами эффективного менеджмента как методический инструментарий их экономической диагностики и количественной оценки и на ее основе создана модель оценки уровня развития эффективного менеджмента на промышленных предприятиях, позволяющая, во-первых, диагностировать содержание каждого фактора (барьер или ресурс); во-вторых, количественно оценить фактическое состояние существующей системы управления на предприятии; в-третьих, оценивать динамику и позицию предприятия по сравнению с конкурентами и предприятием с «совершенным» управлением;
- разработан диагностический инструментарий реализации стратегии развития эффективного менеджмента на предприятиях, базирующийся на системе сбалансированных показателей и позволяющий измерять и контролировать ход выполнения стратегических мероприятий на предприятиях любой отрасли;
- определены основные механизмы управляемого саморазвития (применение технологии «обучения действием», проведение систематических тренингов по обеспечению эффективного взаимодействия персонала и менеджеров и др.), основанные на системе организационного обучения; средства мотивации внедрения инструментов эффективного менеджмента на предприятиях, базирующиеся на тесном взаимодействии топ-менеджмента и местных органов власти по реализации предлагаемой в работе региональной целевой Программы развития эффективного менеджмента.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы определяется важностью и прикладным характером проблемы формирования и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях. Теоретические выводы и обобщения, содержащиеся в диссертационной работе, ориентированы на дальнейшее совершенствование концепций современного менеджмента. Разработанная концепция развития эффективного менеджмента, выдвинутые и обоснованные в работе методологические и методические подходы к блоку проблем формирования и развития эффективного управления на промышленных предприятиях имеют важное значение для принятия стратегических управленческих решений как на микро-, так и на мезоуровне экономической реальности. Использованные в работе методы, инструменты, способы анализа и диагностики процессов становления эффективного менеджмента, происходящих на обследованных региональных предприятиях, предложенные новые управленческие модели, матрицы и методики анализа послужат методической основой для формирования и развития эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях.
Апробация результатов исследования. Разработанные рекомендации и практические выводы диссертации одобрены и приняты к реализации Министерством промышленности, транспорта и связи Астраханской области, рядом региональных промышленных предприятий: ОАО «Астраханьэнерго», ООО «ЛУКОЙЛ ШЕЛЬФ ЛТД», Группой компаний ООО «Электромодерн» и ООО «Энергия», ООО СМП «Электрогаз» и др. Результаты исследования на различных этапах представлялись научной общественности в докладах, выступлениях, рекомендациях, обсуждались и получили положительную оценку на международных симпозиумах, научных конференциях и семинарах в 1992–2007 гг. в городах Астрахани, Волгограде, Иваново, Москве, Пензе, Санкт-Петербурге, Саранске. Материалы диссертации использованы при разработке учебных курсов «Стратегический и инновационный менеджмент», «Проблемы общего менеджмента», «Управление проектами», «Организация предпринимательской деятельности», «Экономика предприятия» и др. Учебно-методические материалы внедрены в учебный процесс Астраханского государственного технического университета и Астраханского государственного университета.
Публикации. Основные результаты исследования изложены в 130 публикациях авторским объемом 120 п.л., в том числе в 7-ми научных статьях в изданиях, рекомендованных ВАК.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 4-х глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 330 источников, приложений. Содержание диссертации изложено на 387 страницах печатного текста, иллюстрировано 25 рисунками и 33 таблицами.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность разрабатываемой проблемы, ее значение для науки и практики, определяются цель и задачи, описываются методологические подходы, предмет и объект исследования, характеризуется степень разработанности избранной научной проблемы, раскрываются теоретическая и практическая значимость полученных результатов, обосновывается их научная новизна.
Первый комплекс проблем, рассматриваемых в диссертации, связан с обоснованием концепции формирования и развития эффективного менеджмента на отечественных предприятиях. Он включает систематизацию научных взглядов на категорию «новая экономика», выявление тенденций, особенностей ее развития и форм их проявления в различных секторах экономики; исследование предпосылок формирования новой управленческой парадигмы, адекватной условиям новой экономики; изучение условий построения российской модели эффективного менеджмента в целях превращения национальных отличительных особенностей в конкурентные преимущества, а также обоснование необходимости разработки для этого соответствующей концепции формирования эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях.
В условиях новой экономики расширяется состав традиционных факторов производства (труда, земли и капитала) за счет включения информации и знаний. Знания, творческий труд начинают играть существенную роль в социально-экономическом развитии. Задача, стоящая перед российскими предприятиями в этих условиях, – учесть новые реалии экономики знаний и разработать адекватные ей принципы новой управленческой парадигмы, которую должны принять современные отечественные организации, чтобы преуспеть на глобальных рынках с новыми формами конкуренции и информационными технологиями.
На основании обобщения результатов теоретических исследований и российской практики автором выделены характерные черты системы управления, с одной стороны, реально присущие отечественным предприятиям, а с другой – адекватные условиям новой экономики (табл. 1).
Исследование показало, что к числу специфических факторов, оказывающих наиболее сильное воздействие на предприятия в условиях новой экономики, следует отнести: новые формы конкуренции, основанные на сотрудничестве, кооперации, развитии «неосязаемых» активов и ключевых компетенций, а также изменение методов ведения бизнеса в направлении развития самоорганизации и самообучения. Выявленные особенности и тенденции новой экономики определяют необходимость формирования конкурентных преимуществ, являющихся результатом способности
Таблица 1
Характеристики старой и новой управленческой парадигмы
| Основные характеристики управленческой парадигмы | Содержание существующей управленческой парадигмы | Содержание новой управленческой парадигмы |
| Цель бизнеса | Быстрое получение максимальной прибыли, рост курсовой стоимости акций | Удовлетворение запросов конкретного потребителя; выдвижение на первое место интересов клиентов, акционеров и персонала |
| Главный стратег, обеспечивающий конкурентоспособность компании | Высшее руководство | Среднее и низовое звенья менеджмента также принимают на себя ответственность за конкурентоспособность компании |
| Основной принцип организации деятельности | Фирмы базируются на рациональной организации и функциональной специализации, активно отзываясь на потребности клиентов | Фирмы базируются на знаниях и информации, активно отзываясь на требования клиентов и работников |
| Персонал компании | Объект менеджмента, функционеры | Субъект менеджмента: «компетенты», являющиеся носителями ключевых компетенций компании |
| Мотивация менеджеров | Конкретная цель, ограниченная достижением среднего уровня успеха | Общее видение персоналом целей компании, предусматривающих долгосрочное ее выживание в условиях постоянных изменений и конкуренции |
| Подход к конкуренции | Структурный подход, основанный на структурном позиционировании фирмы по отношению к внешней среде, ее стратегическим конкурентам | Ресурсный подход, основанный на выявлении и развитии ключевых компетенций фирмы |
| Реакция на изменение окружающей среды | Реактивная | Активное использование внутреннего потенциала фирмы в целях изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему |
| Стиль руководства | Авторитарный, с элементами демократизма | Демократический, ориентированный на оказание помощи работникам в раскрытии их способностей, на формирование вокруг себя команды единомышленников |
| Информация | Строго дозированная | Управление по принципу «открытой книги» |
| Соотношение корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц | Корпоративная стратегия в основном преобладает над стратегией бизнес-единиц | Стратегия бизнес-единиц – основа корпоративной стратегии |
менеджеров предприятий обучаться быстрее своих конкурентов. Для успешного решения существующих проблемных ситуаций в основу предлагаемой концепции эффективного менеджмента положена гипотеза, что овладение руководством предприятия тремя основными методами эффективного управления – стратегическим менеджментом, контроллингом и
системой организационного обучения на основе «выращивания» из отечественных предприятий самообучающихся организаций обеспечит формирование эффективной системы управления на предприятиях в условиях новой экономики.
Теоретическим обоснованием концепции эффективного менеджмента выступает определение закономерностей и принципов (методологических и организационных) эффективного управления. В основу разрабатываемой концепции положен интегративный подход, базирующийся на синтезе парадигмы экономической синергетики и новой управленческой парадигмы. Их фундаментальная предпосылка – человек является одновременно ключевым субъектом и особым объектом управления, который не должен рассматриваться, только как «ресурс».
Именно благодаря неравновесным состояниям и притоку энергии извне идут процессы локальной упорядоченности, возрастает согласованность поведения элементов системы, которые находят имманентные формы адаптации к окружающей среде. При определении конкретных путей реформирования организации топ-менеджмент отечественных предприятий, как правило, не учитывает внутренних механизмов и импульсов самоорганизации и саморазвития.
Взаимосвязь составляющих данной концепции, отражающей эффективное управление предприятиями по структуре проблематики и принятой методологии, приведена на рис. 1. При этом имеется в виду, что сама цель формирования эффективного менеджмента – содействовать поиску и осуществлению наиболее эффективных способов и методов воздействия субъекта управления на объект управления – в принципе, весьма относительна, поскольку в каждый данный момент, по мере приближения к этой цели («совершенному» управлению предприятием), в окружении появляются новые, более эффективные, средства управленческого воздействия, новые управленческие инструменты, пока неизвестные менеджерам данного предприятия. Обоснование той или иной цели, которая для разных предприятий на различных этапах их жизненного цикла может быть разной, является
Рис. 1. Взаимосвязь составляющих концепции формирования эффективного менеджмента
главным фактором выбора конкретной методологии реализации эффективного менеджмента и в тоже время связано с механизмом управления, который определяет возможности достижения цели, ее постановки и поиска конкретных средств и рычагов воздействия на управляемую систему.
В работе обосновывается позиция, что эффективность менеджмента организации определяется не только итогами социально-экономической и организационной работы менеджеров, характеризующими достигнутые высокие финансовые показатели деятельности предприятия, но и степенью соизмерения полученных результатов с затратами на их достижение, уровнем сотрудничества людей в достижении общей цели, их удовлетворенностью трудом и своим социально-экономическим статусом в коллективе, а также внешней эффективностью менеджмента организации во взаимоотношениях с заинтересованными лицами внешней среды.
Формирование обоих аспектов эффективного менеджмента в равной степени определяется на предприятиях, во-первых, качеством целеполагания; во-вторых, адекватностью принятых стратегий поставленным целям; в-третьих, уровнем и направленностью мотиваций персонала к достижению целей и активному его участию в выработке стратегических инициатив по текущей корректировке стратегии предприятия в условиях динамичного и неопределенного окружения; в-четвертых, совокупностью свойств, присущих непосредственно «управляющей конфигурации», базирующейся на творческом, креативном процессе управления, основанном на знаниях, прежде всего топ-менеджмента, и на его способностях сформировать в организации эффективную систему аккумулирования, распространения и создания нового знания; в-пятых, экономичностью используемых способов преобразования ресурсов организации в требуемые результаты; в-шестых, уровнем и степенью методической разработанности по процедурному обеспечению рефлексивного взаимодействия людей в процессе воздействия менеджмента на объект управления.
В развитие концепции в работе определен комплекс основных положений, обусловливающих успешность ее реализации: 1) подтверждена необходимость учета мотивов и интересов всех участников «управляющей конфигурации» и других стейкхолдеров, что явится катализатором процессов самоорганизации, даст синергетический эффект и позволит менеджменту извлечь дополнительный ценный ресурс для успешного решения задачи построения действенной модели эффективного менеджмента; 2) доказана необходимость превращения национальных особенностей системы российского менеджмента в ее преимущества путем усиления методической разработанности процедур успешного внедрения управленческих новаций (современных инструментов и техник), в результате чего возникают и развиваются новые ключевые компетенции, благодаря появлению новых признаков эффективного лидерства у менеджмента предприятия.
В более наглядной форме основные составляющие элементы модели эффективного менеджмента могут быть изображены в виде схемы «дома эффективного менеджмента», в котором в качестве «крыши» выделены его цели – достижение «совершенного» управления предприятиями, под которым понимается обеспечение такого состояния управляемой системы, которое на основе учета условий и факторов внешней среды в максимальной степени эффективно использует наиболее благоприятные рыночные возможности и внутренние ресурсы и ключевые компетенции предприятия. В качестве двух внешних опор («стен») выведены две основные задачи: «обеспечение баланса экономических интересов между «управляющей конфигурацией» и другими стейкхолдерами организации» и «достижение соответствия элементов системы управления предприятием чертам новой управленческой парадигмы, основанной на экономической синергетике» (рис. 2).
Фундаментом «дома эффективного менеджмента» являются процессы разработки и развития современных управленческих инструментов трех основных методов эффективного управления: стратегического менеджмента, контроллинга и системы организационного обучения на основе концепции 
Рис. 2. Основные составляющие модели эффективного менеджмента
(«дома эффективного менеджмента»)
самообучающихся организаций. Каждый элемент «дома» важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь между ними и, в особенности, взаимообусловленность методов управления.
Системно-мультипликативный эффект возникает при условии совместного и правильного применения инструментов стратегического управления, контроллинга и организационного обучения в контексте самообучающейся организации при их рефлексивном воздействии на персонал предприятия за счет внутренних импульсов самоорганизации и самообучения, происходящих между «управляющей конфигурацией» и персоналом как основным объектом управления, и вызывающих дополнительные эффекты в различных функциональных сферах деятельности предприятия. Именно стратегическая деятельность руководства предприятия, осуществляемая как непрерывный процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия, в условиях динамично изменяющегося окружения содействует постановке и внедрению инструментов контроллинга (бюджетирования, ССП, управленческого учета, маржинального анализа и др.), повышающих качество и эффективность самого стратегического управления, и инструментов самоорганизации обучающейся организации (рис. 3). С помощью инструментов
стратегического управления обеспечивается выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия (или ее пересмотра по мере необходимости) на основе тщательного анализа возможностей и опасностей окружения и внутренней среды предприятия (стрелка 1). На основе концентрации усилий организации на определенных направлениях развития предприятия, которые в наибольшей мере обусловливают его конкурентоспособность, обеспечивается достижение эффекта в стратегической деятельности предприятия. Однако степень реализации принятой стратегии и ее успешность всецело определяется действием двух других методов эффективного управления: контроллинга и самоорганизации, лежащей в основе системы организационного обучения. Посредством организации менеджментом тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения инструментов
Рис. 3. Взаимосвязь основных методов эффективного менеджмента
контроллинга (бюджетирования, системы сбалансированных показателей, управленческого учета и др.), как показали результаты исследования особенностей российской системы управления, можно усилить достоинства последней и обеспечить повышение качества и эффективности самого стратегического управления. Это обусловлено тем, что инструменты контроллинга профессионально сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления на всех уровнях, выполняя текущую корректировку стратегии, контролируя и организуя ее успешную реализацию (стрелка 2). Выверенные и методически проработанные процедуры внедрения управленческих инструментов контроллинга усиливают национальные преимущества российской системы управления за счет резонансного возбуждения самоорганизации и самообучения персонала (стрелка 3).
В свою очередь инструменты самообучающейся организации, лежащие в основе системы организационного обучения, и другие механизмы управляемого саморазвития обеспечивают приток дополнительной энергии целенаправленного воздействия на весь персонал предприятия, пробуждая его самоорганизацию и побуждая активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности и принятые нормы, правила, что повышает эффективность и качество инструментов контроллинга и, соответственно, стратегического управления (стрелка 4). Важнейшим условием обеспечения синергии от взаимообусловленности этих методов является создание топ-менеджментом на предприятии особого морально-психологического климата и отношение к каждому работнику не как к ресурсу, а как к личности, основной ценности и источнику благополучия всей организации (стрелка 5). Однако главным фактором ускорения процессов формирования эффективного менеджмента на российских предприятиях является создание действенной системы организационного обучения в контексте самообучающейся организации как непрерывного источника создания конкурентоспособности предприятия (стрелка 6).
Отечественные менеджеры, основываясь на методологии эффективного менеджмента и адаптированных прикладных методиках, при разработке управленческих решений на своих предприятиях должны обеспечить передачу энергии управленческого воздействия в энергию творческой активности персонала предприятия, т. е. создать механизм эффективного менеджмента как совокупность способов воздействия, комплекс рычагов, используемых в управлении.
Второй комплекс проблем связан с проведением эмпирической диагностики ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях. Он включает, наряду с изучением национальных особенностей российской системы управления и характеристик состояния и возможностей становления успешного лидерства на отечественных предприятиях, также обширные эмпирические исследования на промышленных предприятиях Астраханской области с помощью современных методов и технологий, поскольку анализ эффективного лидерства целесообразнее осуществлять в комплексе с оценкой эффективности деятельности конкретных предприятий.
В результате проведенного исследования на региональных промышленных предприятиях были выделены следующие характеристики существующей системы управления: иерархическое управление с жесткой централизацией; большая зависимость персонала от произвола руководства; закрытость предприятия для внешнего окружения; существование барьеров между подразделениями; привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности; непрозрачность принимаемых решений; отсутствие гибкости у высшего менеджмента, его неумение учитывать влияние различных факторов и изменяться под воздействием внешних и внутренних условий. Заложенные в российском характере качества (трудолюбие, высокий потенциал достижения целей, энтузиазм и самопожертвование, потребность в объединяющей национальной идее) целесообразно всячески поощрять и превращать их в реальные национальные преимущества, посредством встраивания в формируемую российскую систему менеджмента эффективных управленческих инструментов и механизмов. С другой стороны, выявление слабых мест отечественной модели менеджмента и возможностей ее совершенствования, понимание ее ограничений из-за дуализма российского менталитета и его противоречивой динамики, позволит полнее раскрыть потенциал российской модели за счет более высокого уровня методической разработанности современных управленческих инструментов, опираясь на использование отличительных особенностей менталитета и национальной системы ценностей.
В работе значительное внимание уделено исследованию проблем прикладного характера, связанных с анализом имеющихся на промышленных предприятиях Астраханской области ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента. Результаты эмпирических исследований, включая исследования, проведенные автором в 2002-2006 гг., позволяют утверждать, что в ближайшем будущем именно усилиями внутрипроизводственного менеджмента станет в большинстве случаев определяться эффективность деятельности российских промышленных предприятий. Основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала предприятий. Анализ на базе совместного использования различных приемов (анкетного опроса, статистических методов многомерного анализа: кластерного и факторного, корреляционно-регрессионного анализа (КРА), анализа производственных функций (типа Кобба-Дугласа)) позволил автору идентифицировать внешние и внутренние факторы, установить их роль и фактически сложившееся соотношение между ними на региональных промышленных предприятиях. Последовательно применяя методику факторного анализа (метод главных компонент) к общей совокупности исследуемых предприятий, а также к отдельным группам региональных предприятий (монополисты, стабильно работающие и кризисные предприятия), выделенным в результате кластерного анализа, автором были выявлены ключевые факторы, определяющие эффективность деятельности региональных промышленных предприятий. Факторный анализ позволил перейти от первоначального набора в 23 переменных к четырем главным факторам (компонентам), что сконцентрировало информацию, существенно не теряя полноты описания хозяйственной деятельности исследуемых 27-ми промышленных предприятий Астраханской области.
Интерпретация таких обобщенных факторов к группе 16-ти прибыльно и стабильно работающих предприятий Астраханской области позволила выделить два ключевых фактора. Первый фактор, отражающий общность и специфичность группы региональных предприятий, обозначен как «Всестороннее использование накопленного экономического потенциала топ-менеджментом: (имиджа, налаженных связей с органами власти, поставщиками и клиентами, системы управления в организации, результатов маркетинговых исследований)». Ему соответствуют предприятия ОАО «Бассоль», ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «ССЗ им. III Интернационала», ГП АО «Астраханский морской рыбный порт» и др. Руководители данных предприятий целенаправленно используют методы и инструменты эффективного менеджмента.
Второй фактор обозначен как «Оперативное управление на основе централизованного руководства» и характеризует результат проведения менеджерами специфической политики по отношению к различным стейкхолдерам (собственникам, топ-менеджменту, персоналу), выделяя в качестве приоритета собственников-акционеров и топ-менеджмент, относясь к персоналу как к ресурсу, а не главному фактору и источнику благополучия организации (ему соответствуют ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика», ОАО «ССЗ Красные Баррикады», ОАО «Хлебозавод им. Лемисова», ОАО «Астраханский спиртзавод» и др.). В группе региональных предприятий, на которых велико влияние этого фактора, не применяются современные методы эффективного управления, такие как стратегическое управление, делегирование полномочий, инструменты самоорганизации и др.
Выполненный анализ позволил точнее прояснить природу экономического роста для различных групп региональных предприятий: для всех исследованных кластеров предприятий главным механизмом для поддержания устойчивых темпов экономического роста на промышленных предприятиях Астраханской области в средне- и долгосрочной перспективе является более полная реализация всех возможных внутренних источников роста, подконтрольных менеджерам. Факторный анализ подтвердил вывод: природа экономического роста для региональных предприятий, динамика которых непосредственно не связана с благоприятной внешнеэкономической конъюнктурой, основывается главным образом на внутренних факторах роста, потенциал которых руководителями большинства обследованных региональных промышленных предприятий используется далеко не полностью. Анкетирование руководителей предприятий с целью определения наиболее значимых ресурсов эффективного менеджмента и барьеров на пути его становления на региональных промышленных предприятиях Астраханской области автором проводилось дважды: в 2003 г. и 2005–2006 гг. Результаты повторного опроса 2005–2006 гг. показали, что содержание и ранг ресурсов и препятствий, стоящих на пути развития эффективного менеджмента, стали несколько другими. Если раньше (в опросе 2003 г.) основные проблемы были связаны с управлением персоналом, уровнем подготовки и квалификации руководителей, маркетинговой деятельностью, а также с блоком политико-экономических и законодательных проблем, выступавших тормозом в развитии бизнеса, то сегодня (в опросе 2006 г.) на первый план вышли проблемы мотивации персонала, создания более четких систем информации и коммуникации по принципу «открытой книги», разработки механизма аккумулирования и распространения организационного знания среди всего персонала компании, создания самообучающихся организаций. Результаты проведенного исследования организационной культуры на региональных предприятиях подтверждают вывод о существенном влиянии на нее авторитарного стиля руководителей региональных предприятий из-за господства «вертикальной культуры» с сильным культом единоначалия. Многоаспектный эмпирический анализ уровня внедрения инструментов эффективного управления на региональных промышленных предприятиях свидетельствует о существенном превышении числа барьеров на пути развития эффективного менеджмента над его ресурсами (рис. 4).
Рис. 4. Матрица ресурсов и барьеров на пути развития эффективного
менеджмента по группе региональных промышленных предприятий:
(*внутренние факторы: 1–9, внешние факторы: 10–13)
Выполненная оценка экономических стратегий, проводимых руководителями региональных предприятий, свидетельствует, что лучшее соотношение «издержки-цена-качество» основывается на осуществлении относительно более интенсивной инновационной деятельности по сравнению с конкурентами. Анализ стратегических типов показал, что региональные промышленные предприятия разных отраслей демонстрируют сходные типы поведения, обусловленные конкретными условиями, влияющими на соотношение «издержки-цена-качество», но в большинстве своем достигнутый уровень конкурентоспособности промышленных предприятий опирается на опыт успешного внедрения на этих предприятиях не только технических, но и управленческих новаций – инструментов и методов эффективного менеджмента.
Отмеченная в целом по российской промышленности тенденция вытеснения распылённой инсайдерской собственности и концентрация собственности в руках менеджмента предприятий или крупных внешних акционеров – юридических лиц, как показали исследования, характерна также для промышленности Астраханской области. Связь между структурой собственности и результатами деятельности российских промышленных предприятий, несомненно, имеется, но, как показывают различные исследования, она может быть и положительной, и отрицательной. Исследования, проведенные в 2002–2003 гг. по анализу связи структуры собственности и результатов хозяйственной деятельности по данным 27-ми промышленных предприятий Астраханской области, подтверждают данную зависимость в большей степени для финансовых показателей и в меньшей степени для показателей, отражающих техническую эффективность производства (производительность труда, фондоотдача, фондовооруженность). Наиболее тесно эта зависимость проявилась на предприятиях, где высока роль и значение в получении эффективных конечных результатов деятельности руководителей – менеджеров, одновременно являющихся владельцами крупных пакетов акций.
Выявленные в работе мотивационные сдвиги внутрифирменных агентов влияния (определяющее влияние доминирующих акционеров и топ-менеджмента) следует обязательно учитывать не только в статике, но и в динамике развития мотивации у собственников, менеджеров, персонала предприятия с выделением внутренних и внешних факторов, воздействующих на изменение поведения основных экономических агентов при преобладании различных типов взаимодействия «собственник-менеджер».
Третий комплекс проблем связан с необходимостью развития методов и инструментов эффективного менеджмента, разработки новых управленческих инструментов оценки их состояния и механизма реализации. Он включает как научные результаты совершенствования основных методов эффективного управления в форме разработанных новых управленческих инструментов, так и механизмы их практической реализации в рамках авторской концепции формирования эффективного менеджмента на промышленных предприятиях.
Стратегическое управление, контроллинг и организационное обучение на основе самоорганизации ориентируют на постоянное внедрение и использование нововведений, концентрируя усилия организации на тех сферах деятельности, которые в наибольшей мере определяют ее долгосрочную конкурентоспособность. На основе результатов анализа эволюции концепции стратегического управления автором было выделены пять этапов, определены источники, сторонники, ключевые идеи каждого этапа, а также дана их критика и характеристика. Рассмотрение наиболее конструктивных определений метода стратегического управления позволило определить его сущность с позиции ресурсного подхода и развития ключевых компетенций фирмы и охарактеризовать его как такое управление организацией, которое при всемерной ориентации на запросы потребителей, самоорганизацию персонала предприятия и опоре на созданную систему организационного знания, осуществляет стратегические изменения в соответствии с динамикой окружения (внешнего и внутреннего) и развивает ключевые компетенции как источник конкурентного преимущества, достигая при этом своих целей.
В работе обосновывается сущностное изменение, которое произошло в понимании стратегии в условиях новой экономики. Проактивный характер стратегии означает, что сегодня от фирмы требуется опережающее сознание и развитие уникальных ресурсов и способностей на основе внедрения современных управленческих инструментов, являющихся основой ее конкурентных преимуществ. Учитывая существующие разнообразные подходы к пониманию стратегии (к примеру, известные десять школ стратегии по Г.Минцбергу), автор приходит к выводу, что именно соединение подходов ряда школ: стратегии как обучения, которая разрабатывается «по ходу дела», спонтанно, как результат процесса мышления, действий и внешних событий; и стратегии как культуры и идеологии, соединенной с процессом создания соответствующих ключевых компетенций, а также совместное использование аналитических приемов позиционной школы даст действенный результат.
В формировании эффективного менеджмента на отечественных предприятиях особенно важна роль контроллинга. Это обусловлено установленными в работе проявлениями отличительных особенностей национального менеджмента, заключающимися в повышении эффективности деятельности всего персонала при условии тщательной методической проработанности процедур внедрения современных управленческих инструментов на российских предприятиях. Контроллинг как система слежения за развитием процессов на предприятии в целях обеспечения стабильности, рациональности и гибкости при реагировании на внешние изменения, представляет собой механизм саморегулирования, ответственный за обратную связь в контуре управления, который находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, адаптируя систему управления предприятием под новые требования внешней среды. С помощью правильного определения набора управленческих инструментов для каждого предприятия и определенного этапа его развития, контроллеры как бы встраивают и настраивают отдельные элементы системы управления предприятием, осуществляя ее профессиональную поддержку.
В работе подчеркивается важность тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения управленческих новаций на примере инструмента контроллинга – бюджетирования. Прикладное значение представляет разработанная автором схема анализа эволюции систем управления на предприятиях с точки зрения содержания и набора инструментов контроллинга, используемых предприятиями на различных этапах организационного развития бизнеса. Несмотря на то, что в стране имеются предприятия, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла развития бизнеса, но понимание топ-менеджментом степени адекватности существующей на их предприятиях системы управления окружающей среде позволит им более оперативно внедрять современные управленческие инструменты контроллинга, а следовательно, быстрее проходить традиционные этапы организационного развития.
Метод организационного обучения основан на управлении знаниями, под которым в общем виде понимается совокупность процессов и технологий, предназначенных для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления доступа для использования знаний. Основой эффективного менеджмента для всех современных организаций становится именно процесс «создания нового знания», который, с одной стороны, появляется при внедрении управленческих инструментов на предприятии, а, с другой стороны, требует аккумулирования и быстрого воплощения нового знания не только в технологиях, продуктах, но и в новых управленческих инструментах эффективного менеджмента. В работе автор выделяет «обучение 1», представляющее собой адаптивное обучение для решения текущих производственных задач, и «обучение 2», создающее новое организационное знание. Данный тип организационного обучения можно обозначить и как «экспериментальное обучение», с помощью которого систематически создаются новые, уникальные знания в целях поддержания и развития своих ключевых компетенций. Такое организационное обучение необходимо, во-первых, для повышения уровня своих ключевых компетенций, отличительных способностей по сравнению со своими конкурентами, которые тоже обучаются; а, во-вторых, для создания новой компетенции.
Наглядной иллюстрацией «обучения 2» на примере разработки и реализации стратегии предприятия, позволяющей оценить верность гипотез, лежащих в основе принятой стратегии, является процесс спонтанной выработки предприятием новой стратегии на основе стратегических инициатив персонала путем выяснения того, какие аспекты старой стратегии не работают, как ее следует адаптировать и модифицировать на базе новых знаний и на основе проверки новой стратегии в режиме реального времени. Топ-менеджмент должен постоянно стимулировать работников в направлении формирования возникающих новых стратегий и использовать проведение систематических встреч с персоналом для оценки жизнеспособности стратегических инициатив и предложений, поступающих снизу. Желание модифицировать стратегию, основываясь на новой идее, появившейся внутри компании, является еще одним примером осуществления организационного «обучения 2».
Установлено, что на повышение эффективности организационного обучения оказывают влияние следующие факторы: наличие высокого уровня устремлений и притязаний топ-менеджмента; инициирование менеджментом исследовательской деятельности, проблемного поиска на предприятиях в целях разрешения тех или иных организационных проблем или кризисов; создание условий по генерированию новых идей по усовершенствованию и изменению организационных процессов на основе ротации персонала или его обновления; способность сотрудников предприятия объективно «сканировать» внешнюю среду; умение внутрипроизводственного менеджмента обеспечить необходимый баланс интересов и целевых ориентаций различных стейкхолдеров предприятия; выявление и обоснование выбора «экономически активных групп» на предприятии с целью ускорения процессов внедрения инструментов эффективного управления, позволяющих сформировать механизм управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет «инициирующее возбуждение» персонала организации, а последующее «самовыстраивание и самодостраивание структуры» производится самими работниками или их группами, исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами.
В работе подчеркивается настоятельная потребность современных промышленных предприятий в наличии достаточно простых методик по реализации механизма формирования эффективного менеджмента, учитывающих их практические проблемы и нужды. Предлагаемый алгоритм (или модель) механизма формирования эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях состоит из следующих стадий:
1) оценка и диагностика существующего уровня системы управления («зрелости менеджмента», в терминологии Ф.Кросби) на предприятии по тем или иным методикам или моделям самооценки организации; 2) выработка стратегии по совершенствованию системы менеджмента (по повышению уровня зрелости системы управления предприятием) на основе анализа полученных результатов, т. е. определение новых стратегических целей, исходя из установленных направлений дальнейшего улучшения системы менеджмента на предприятии (содержанием данной стадии является выбор решения топ-менеджментом о постановке тех или иных современных управленческих инструментов в их определенной последовательности); 3) разработка (или приобретение в консалтинговых компаниях уже апробированных) соответствующих методических рекомендаций по постановке инструментов эффективного менеджмента и собственно их внедрение на конкретных промышленных предприятиях.
На первом этапе необходима методика по объективной и всесторонней оценке (модель самооценки) существующего уровня управления на предприятии. Взаимосвязь различных оценочных категорий в предлагаемой модели оценки существующего уровня управления на предприятиях представлена на рис. 5. Оценка выделенных в модели шести оценочных категорий осуществляется в баллах. Уровень развития менеджмента определяется количеством баллов, набранным предприятием в процессе оценки уровня существующей системы управления, включая оценку экспертами и самооценку топ-менеджментом и специалистами предприятия. В работе приведены оценочные категории с соответствующим набором вопросов анкеты с учетом распределения баллов между оценочными группами.
На основании результатов самооценки по предлагаемой методике руководство предприятия сможет определить уровень зрелости менеджмента по сумме баллов, набранных в результате самообследования предприятия. Для повышения объективности усредненных результатов, полученных на основе простого сложения фактических оценок респондентов-сотрудников предприятия, их целесообразно дополнить оценкой независимых экспертов. В предлагаемой модели диагностики существующего уровня управления на основе самооценки предполагается обеспечить ее соответствие таким требованиям, как комплексность оценки (путем использования в качестве респондентов не только топ-менеджмента, но и менеджеров среднего и низового звена и ключевых специалистов предприятия); учет мнения независимых экспертов, знакомых с результатами деятельности предприятия (посредством параллельной, дублирующей оценки уровня менеджмента на предприятии силами членов специальной экспертной комиссии); прослеживаемость (за счет введения организационного начала в процесс проведения региональных конкурсов типа «На пути к эффективному управлению»); измеримость (обеспечивается путем мягкой рейтинговой оценки по принципу: ниже среднего уровня, выше среднего и т.д.) и сопоставимость (все балльные оценки составлены с учетом значимости различных оценочных категорий модели и возможности объективного сравнения динамики уровня зрелости менеджмента при последующих рейтингах).
 |
Рис. 5. Взаимосвязь оценочных категорий в модели оценки уровня управления
на предприятиях
Для мотивированности менеджмента и специалистов-респондентов предприятия по обеспечению более объективной самооценки существующего уровня системы управления на предприятиях в работе предлагается ввести проведение подобного самообследования в необходимые организационные рамки в форме ежегодно проводимых региональных конкурсов: «На пути к эффективному менеджменту».
Самооценка предприятий по диагностике существующего уровня управления систематизирует и структурирует всю управленческую деятельность предприятия по формированию и дальнейшему развитию эффективного менеджмента. Она позволяет выявить те области, сферы управленческой деятельности, которые, в первую очередь, требуют совершенствования, исходя из результатов количественной оценки по различным оценочным категориям предложенной методики.
Результаты апробации модели (методики) оценки существующего уровня управления по промышленным предприятиям Астраханской области свидетельствуют о достаточной объективности полученных результатов самооценки и, следовательно, о целесообразности широкого ее внедрения на промышленных предприятиях региона и страны.
Топ-менеджмент не сможет успешно осуществлять глубокие процессы преобразований, не определив правильно стратегию управления постановкой и развитием инструментов эффективного менеджмента на своих предприятиях, которая для каждого предприятия является своей собственной, особенной в конкретных чертах (набора инструментов; последовательности их внедрения; в зависимости от стадии жизненного цикла организации и т. п.). В связи с этим в работе предложен другой управленческий инструмент - модель оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) на основе разработанной матрицы диагностики соотношения ресурсов и барьеров эффективного менеджмента на конкретном предприятии с тем, чтобы в зависимости от выявленного соотношения между ними, разработать далее обоснованную стратегию по развитию эффективного менеджмента на конкретном предприятии. Модель представляет собой достаточно простой и наглядный графический инструмент диагностики уровня развития инструментов эффективного менеджмента на отдельно взятом предприятии путем построения соответствующего многоугольника ресурсов и барьеров эффективного менеджмента. Данный методический инструментарий представляет собой графическое отображение оценок положения предприятия по выделенным ранее 9-ти измерениям модели – внутренним факторам, зависящим непосредственно от усилий внутрипроизводственного менеджмента данного предприятия (см. рис. 4) и влияющим на соотношение ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на предприятии (рис. 6).
| 1 | Оценка с точки зрения руководителей состояния и перспектив развития эффективного менеджмента («декларация о стратегических намерениях») (7 баллов). |
| 2 | Концентрация собственности в руках менеджмента региональных предприятий и внешних собственников – юридических лиц (4,5 балла); |
| 3 | Проблема корпоративного управления (КУ) и качественных взаимоотношений менеджеров с акционерами и инвесторами (3,8 балла); |
| 4 | Лидерский потенциал руководителей предприятий (5,1 балла); |
| 5 | Уровень (сила) организационной культуры предприятия (3,7 балла); |
| 6 | Система стимулирования и мотивирования персонала и топ-менеджмента (3,5 балла); |
| 7 | Уровень внутрифирменного оппортунизма (3,75 балла); |
| 8 | Уровень теневой экономики на предприятиях (существование серых схем ухода от налогов и т. п.) (2,8 балла); |
| 9 | Уровень внедрения на региональных предприятиях управленческих новаций (инструментов и методов эффективного менеджмента) (3,5 балла). |
Рис. 6. Графическая интерпретация модели оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) на предприятии
Количественная оценка перечисленных факторов для МОУРЭМ предприятия основывается, как и в матрице соотношения ресурсов и барьеров эффективного менеджмента, на экспертной оценке по 10-балльной шкале методом Q-сортировки – способе сравнительного шкалирования, использующим процедуру оценки объекта в соответствии с нормальным распределением, по степени возрастания предпочтений. Основной целью в данном контексте является достижение максимального уровня развития инструментов эффективного менеджмента, т. е. обеспечение 10-балльной оценки по всем выделенным критериям – векторам-осям. В количественном виде это соответствует площади многоугольника (основания девятиугольной пирамиды). Подобный методический подход к диагностике уровня развития эффективного менеджмента на предприятии позволяет с достаточной точностью оценить как общее положение с внедрением современных управленческих инструментов на предприятии, так и проанализировать влияние отдельных факторов и диагностировать их статус (барьер или ресурс) в развитии эффективного менеджмента на данном предприятии.
Структура и состав учтенных в МОУРЭМ факторов предлагается корректировать, как в ходе совершенствования модели и условий для ее развития, так и в зависимости от уровня квалификации привлекаемых экспертов, информационных возможностей предприятия и творческой адаптации известных методик оценки систем менеджмента (национальной премии Малколма Болдриджа за качество, завоевавшей статус международного стандарта в построении систем менеджмента, ориентированных на потребителя, и японской премии качества (JQA) как модели для самооценки организации и определения «уровня зрелости» системы менеджмента предприятия).
Сопоставление фактически достигнутого значения по МОУРЭМ по предприятию с конкурентами в отрасли, со средним сложившимся уровнем по группе региональных предприятий и с идеальным вариантом положения предприятия с «совершенным управлением» дает дополнительную возможность количественной оценки его конкурентных позиций и обоснования выбора соответствующих стратегических альтернатив для повышения эффективности управления данным предприятием.
Модель оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) позволяет диагностировать не только внутренние по отношению к предприятию факторы, зависящие от менеджмента предприятия, но и состояние институционального рыночного окружения, влияющего на уровень развития эффективного менеджмента на предприятии, на стратегию управления постановкой и внедрением современных управленческих инструментов. Универсальность методического подхода к построению МОУРЭМ состоит в том, что с помощью новой, объемной характеристики модели – высоты многоугольной пирамиды – появляется возможность увязать количественную оценку уровня развития эффективного менеджмента на предприятии с совокупностью внешних факторов (объективных и субъективных), также оказывающих определенное влияние на эту оценку (рис. 6). Для превращения многоугольника в пирамиду, т. е. для придания количественному показателю оценки достигнутого уровня развития современных управленческих инструментов на предприятии объемного характера, обусловленного необходимостью учета также факторов внешнего окружения, следует в качестве высоты пирамиды (H) принять совокупность фактических количественных параметров четырех (внешних) факторов, как это видно из рис. 4. В идеальном случае все внешние факторы, влияющие на уровень постановки и внедрения управленческих инструментов на предприятии, являются не барьерами, а ресурсами эффективного менеджмента, а количественная мера высоты подобной пирамиды будет равна 40 баллам (4 фактора 10 баллов).
В работе предлагается соответствующий механизм реализации системы эффективного менеджмента как совокупность конкретных способов воздействия, комплекса рычагов, доведенных до стадии конкретных практических методических рекомендаций для менеджеров отечественных предприятий. С целью обеспечения реальной эффективности процесса внедрения управленческих инструментов на предприятиях в диссертации обосновывается общий механизм управления реализацией стратегии постановки и развития методов эффективного менеджмента, представляющих собой как бы крупные блоки (узлы) механизма, в свою очередь состоящих из более мелких элементов – инструментов. Но для того, чтобы этот пока статичный комплекс методов и инструментов «заработал», т. е. «входное звено» (в данном случае инструменты метода стратегического управления) получило импульс к движению (стратегические цели и задачи) от «двигателя» (от топ-менеджмента, его энергии, энтузиазма, от умений, навыков, компетенций персонала самообучающейся организации) и рабочий орган «машины» (рефлексивное взаимодействие «управляющей конфигурации» и персонала предприятия) обеспечил ожидаемый результат на «выходе», необходимо, чтобы стал эффективно действовать «указатель прибора». В данном случае таким «указателем» является особый управленческий инструмент - специальная организационная система взаимоотношений и взаимодействий между топ-менеджментом, работниками, службами и структурными подразделениями предприятия, построенная на основе системы сбалансированных показателей (ССП). По его показаниям можно отслеживать эффективность работы всего механизма управления. ССП представляет собой как бы каркас предлагаемого механизма. А его элементы – ключевые индикаторы, стимулирующие и отслеживающие «ход работы» (порядок постановки и внедрения того или иного управленческого инструмента), вместе с руководящими и направляющими стратегическими импульсами от топ-менеджмента и методической проработанностью управленческих процедур – обеспечат тот диагностический инструмент, который позволяет измерять и контролировать степень выполнения мероприятий по внедрению инструментов эффективного менеджмента на предприятии. В диссертации механизм управления реализацией стратегии постановки инструментов эффективного менеджмента на предприятии продемонстрирован на примере инструмента бюджетирования как цепочки определенных действий в непрерывном повторяющемся процессе, состоящем из конкретных фаз управленческого цикла.
В обеспечении эффективности организации основополагающую роль играет топ-менеджмент, задающий стратегические направления действий для всей организации, от которого зависит придание статуса «системных событий» решениям о постановке современных управленческих инструментов (бюджетирования, ССП, инструментов контроллинга) и других управленческих новаций. Подобные «системные события» при определенных условиях могут выступать в роли системообразующего фактора создания уникального внутреннего ресурса и источника конкурентоспособности предприятия.
Изменившаяся роль менеджмента предполагает усиление роли менеджеров высшего звена в обеспечении адекватности применяемых управленческих инструментов реалиям новой экономики. Для создания необходимых предпосылок развития эффективного менеджмента на отечественных предприятиях и трансформации их в самообучающиеся организации обучение необходимо начинать с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации.
В работе подчеркивается актуальность разработки и раскрывается содержание проекта региональной целевой Программы развития эффективного менеджмента на промышленных предприятиях региона, основными целями которой являются не только проведение региональных конкурсов среди промышленных предприятий «На пути к эффективному менеджменту», но и формирование условий для создания соответствующей информационной, методической, учебной и организационной базы в целях овладения руководителями и специалистами предприятий современными управленческими инструментами.
В заключении диссертационного исследования подводятся итоги, обобщающие полученные результаты, выделяются наиболее значимые теоретические и практические выводы, использование которых позволит ускорить развитие эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях.
Основные публикации по теме диссертации
Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ
1. Акмаева, Р.И. О концепции эффективного менеджмента / Р.И. Акмаева // Российское предпринимательство. – 2007. – № 3. – 0,25 п.л.
2. Акмаева, Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях/ Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2007. – № 2 (37). – 0,5 п.л.
3. Акмаева, Р.И. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р.И. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – 0,6 п.л.
4. Акмаева, Р.И. Диагностика и оценка условий устойчивого развития структурных преобразований в региональной промышленной экономике / Р.И. Акмаева // Научно-технические ведомости СПбГТУ. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. – № 4 (46). – 0,5 п.л.
5. Акмаева, Р.И. Бюджетирование как современный управленческий инструмент стратегического и текущего планирования / Р.И. Акмаева, Е.В. Стаханова // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. – № 6 (35). – 0,5 п.л./0,3 п.л..
6. Акмаева, Р.И. Исследование и диагностика качества источников экономического роста на региональных промышленных предприятиях / Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. – № 4 (33). – 0,6 п.л.
7. Акмаева, Р.И. Конкурентоспособность отечественных предприятий и эффективный менеджмент / Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2005. – № 4 (27). – 0,6 п.л.
Монографии
8. Акмаева, Р.И. Управленческий анализ как процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: теоретические и практические аспекты / Р.И.Акмаева, В.М.Жуков, С.А.Зубанов: под ред. к.э.н., проф. Р.И.Акмаевой; Астрахан. гос. техн. ун-т. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2007. – 19,3 п.л./4,5 п.л.
9. Акмаева, Р.И. Реструктуризация и формирование эффективного менеджмента на промышленных предприятиях / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова // Теория и практика реструктуризации и устойчивого развития экономических систем / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007. – 43, 25 п.л./2,7 п.л.
10. Акмаева, Р.И. Состояние и перспективы развития процессов формирования и внедрения современных управленческих инструментов на региональных промышленных предприятиях: моногр. / Р.И. Акмаева, А.П. Лунев. – Астрахань: Издательский дом «Астраханский университет», 2006. – 9 п.л./7п.л.
11. Акмаева, Р.И. Формирование и развитие методов и инструментов эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях: моногр. / Р.И. Акмаева; Астрахан. гос. техн. ун-т. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. – 24,2 п.л.
12. Акмаева, Р.И. Концептуальные основы становления и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях / Р.И. Акмаева // Реструктуризация и устойчивое развитие экономических систем / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. – 44 п.л./2,7 п.л.
13. Акмаева, Р.И. Стратегическое управление как основа формирования эффективного менеджмента на российских предприятиях / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова // Инвестиции и формирование инновационной политики развития России / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. – 46,0 п.л./2,5 п.л.
14. Акмаева, Р.И. Региональные проблемы менеджмента и маркетинга: науч. изд-е / Р.И.Акмаева, С.А. Мижуева, О.В. Молчанова, М.В. Балашова. – Ростов н/Д.: Изд-во «Фолиант», 2005. – 5,27 п.л./1,81 п.л.
15. Акмаева, Р.И. Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде / Р.И. Акмаева, Е.П. Карлина, О.Ю. Мичурина, С.Б. Жабина; под ред. Е.П. Карлиной // Ростов н/Д.: Изд-во «Фолиант», 2004. – 12,62 п.л./5,47 п.л.
16. Акмаева, Р.И. Методы и инструменты эффективного менеджмента / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – Ростов н/Д.: Изд-во «Фолиант», 2004. – 6,25 п.л./1,55 п.л.
17. Акмаева, Р.И. Современные аспекты управления региональным потребительским рынком / Р.И. Акмаева, Е.А. Азизова. – Ростов н/Д.: Изд-во «Фолиант», 2004. – 2,9 п.л./0,65 п.л.
18. Акмаева, Р.И. Расчет технологических процессов и определение экономической эффективности береговых рыбообрабатывающих предприятий / Р.И. Акмаева, В.В. Баль. – М.: Агропромиздат, 1985. – 14 п.л./8,8 п.л.
Учебники и учебные пособия
19. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 12,74 п.л.
20. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. – Ростов н/Д.: Изд-во «Фолиант», 2004. – 9,75 п.л.
21. Акмаева, Р.И. Контроллинг: учеб. пособие / Р.И. Акмаева; Астрахан. гос. техн. ун-т. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2003. – 11,4 п.л.
22. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева; Астрахан. гос. техн. ун-т. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2003. – 8,4 п.л.
23. Акмаева, Р.И. Оценка бизнеса: учеб. пособие / Р.И. Акмаева, Е.П. Карлина; под ред Р.И. Акмаевой; Астрахан. гос. техн. ун-т. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2002. – 9,3 п.л./5,23 п.л.
24. Акмаева, Р.И. Организация, планирование и управление на предприятиях рыбной промышленности: учеб. для ссузов / Р.И. Акмаева, Р.Х. Узбекова, В.П. Павлова. – М.: Агропромиздат, 1988. – 20 п.л./16,88 п.л.
Научные статьи в сборниках и периодических изданиях
25. Акмаева, Р.И. Особенности российской модели эффективного менеджмента / Р.И. Акмаева // Современные проблемы экономики: теория и практика: матер. Междунар. науч. конф. / Астрахан. гос. техн. ун-т. – Астрахань: Изд-во «Сорокин Роман Васильевич», 2007. – 0,6 п.л..
26. Акмаева, Р.И. К эффективному управлению предприятиями на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р.И.Акмаева // Матер. Междунар. науч.- практ. конф. «Проблемы развития менеджмента, логистики и коммерции в условиях новой экономики»». – Астрахань: ЦНТЭП, 2006. – 0,5 п.л.
27. Акмаева, Р.И. Об особенностях новой экономики как экономики знаний и информации / Р.И. Акмаева, В.М. Жуков // Матер. Междунар. науч.-практ. конф. «Проблемы развития менеджмента, логистики и коммерции в условиях новой экономики»». – Астрахань. – ЦНТЭП, 2006. – 0,4 п.л./0,25 п.л.
28. Акмаева, Р.И. Экономическая диагностика ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях / Р.И. Акмаева, Е.П. Карлина // Управление устойчивым развитием экономических систем / Межвуз. сб. науч. тр. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. – 0,5 п.л./0,4 п.л.
29. Акмаева, Р.И. Создание обучающихся организаций в контексте развития метода стратегического управления / Р.И. Акмаева // Стратегическое управление инновационным развитием экономики России / Межвуз. сб. науч. тр. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. – 0,5 п.л..
30. Акмаева, Р.И. Конкурентоспособность и эффективный менеджмент / Р.И. Акмаева, Т.Н. Никулина // Экономика и конкурентоспособность России / Межвуз. сб. науч. тр. Вып. № 6. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2004. – 0,4 п.л./0,3 п.л.
31. Акмаева, Р.И. Бюджетирование как инструмент стратегического управления / Экономика, экология и общество России в 21-м столетии / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова // Тр. 6-й Междунар. науч.-практ. конф. – Ч. 1. – СПб.: Нестор, 2004. – 0,35 п.л./ 0,3 п.л.
32. Акмаева, Р.И. Стратегическое управление как метод эффективного менеджмента / Р.И. Акмаева // Матер. IV Всерос. симп. «Стратегическое планирование и развитие предприятий». – М.: ЦЭМИ РАН, 2003. – 0,1 п.л.
33. Акмаева, Р.И. Проблемы постановки и внедрения элементов регулярного менеджмента на российских предприятиях / Р.И. Акмаева // Вестник АГТУ. / Сб. науч. тр. Серия Экономика. – Астрахань. – Изд-во АГТУ, 2001. – 0,3 п..л.
