Влияние производственной структуры на выбор степени централизации в управлении монополией (на материалах оао газпром)
На правах рукописи
ВОДЯНОЙ Александр Владимирович
Влияние производственной структуры на выбор степени централизации в управлении
монополией
(на материалах ОАО «Газпром»)
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление
предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Санкт-Петербург – 2007
Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»
| Научный руководитель – | доктор экономических наук, профессор Миропольский Дмитрий Юрьевич |
| Официальные оппоненты – | доктор экономических наук, профессор Андреев Валерий Николаевич |
| кандидат экономических наук, доцент Русинов Владимир Михайлович | |
| Ведущая организация – | Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» |
Защита состоится «___» _______________ 2008г. в ___ часов на заседании диссертационного совета Д212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. ___.
Автореферат разослан «___» ______________ 2008г.
| Ученый секретарь диссертационного совета | Песоцкая Е.В. |
I. Общая характеристика работы
Актуальность выбранной темы. Развитие рыночных отношений в России обусловило необходимость модернизации системы управления производством на уровне предприятий с целью адаптации ее к рыночным условиям хозяйствования. Это связано с тем, что существующая система управления не учитывает всех потребностей производственной структуры предприятий, не обеспечивает своевременного обновления и модернизации производственных фондов и не предполагает необходимой гибкости в планировании работ и затрат.
На сегодняшний день, существенную долю производства и поступлений в государственный бюджет обеспечивает ряд крупных монополий, действующих в таких областях, как энергетика, металлургия, оборонная промышленность и т.д. Вместе с тем, экономический подъем последних лет в значительной степени обусловлен постоянным ростом цен на энергоресурсы и возрастающей востребованностью в экономике энергетических компаний.
Таким образом, особенно актуальным представляется рассмотреть систему управления естественной (энергетической) монополии и исследовать ее в свете тех требований, которые предъявляет к ней современная экономика.
Цель и содержание поставленных задач. Целью диссертационной работы является выявление влияния производственной структуры на выбор степени централизации в управлении и определение оптимальной модели планирования работ и затрат монополии.
Для реализации поставленной цели решались следующие задачи:
- определение модели, наиболее адекватной для определения рационального соотношения «централизации-децентрализации» для предприятия;
- модификация модели для анализа производственной структуры монополии и выделение ее структурных параметров;
- моделирование отдельных аспектов управления монополией: управления активами, планирования поставок, а также планирования работ и затрат (в условиях «централизации-децентрализации»);
- выработка предложений по определению степени централизации в управлении монополией.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является ОАО «Газпром» и его основные дочерние предприятия. Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы оптимизации производственной структуры естественной монополии.
Степень разработанности и изученности темы исследования. Значительный вклад в исследование хозяйственной системы и производственной структуры внесли: Ф. Кенэ, К. Маркс, Л. Вальрас, Л. Канторович, В.В. Леонтьев, Д.Ю. Миропольский и др. Важные особенности производства предприятий и монополий, системы планирования производства и затрат освещались в работах Р.Г. Коуза, О.И. Уильямсона, Д. Хэя, Х. Аверха, Л. Джонсона, Р.С. Пиндайка, Х. Хотеллинга, А.Г. Аганбегяна, А.Е. Карлика, А.В. Ланскова, И.Г. Окрепиловой, и др. Специфика производства нефтегазовой отрасли описана в работах Р.И. Вяхирева, А. Арбатова, B.C. Дмитриева, К.М. Келимова, В.Д. Севастьянова, Н.В. Лаптева, А.В. Маловецкого, П.Д. Шимчака, В.Д. Щугорева и др. Таким образом, в диссертации широко использована как отечественная, так и зарубежная научная литература, а также законодательные и прочие нормативно-правовые документы.
В частности, производственная структура (ее количественные и качественные характеристики) наиболее подробно изучается в модели межотраслевого баланса В.В. Леонтьева и двухсекторной модели Д.Ю. Миропольского. Модель межотраслевого баланса позволяет математически описать структуру и рассматривает хозяйственную систему, с точки зрения движения в ней промежуточного продукта в процессе производства конечных товара или услуги. Двухсекторная модель исследует процесс перераспределения традиционного (базового) и инновационного (пионерного) промежуточного продукта и проводит, анализ технических нововведений и связанных с ними технологических сдвигов в структуре хозяйственной системы. Для предприятия разработана специальная модификация балансовых моделей, основанная на методе «затраты-выпуск», – двухсекторная модель «производство-потребление». В качестве объекта исследования, выбрана монополия.
Монополия в отечественной литературе представляется как особый вид предприятия, для которого должна существовать своя специфическая система планирования работ и затрат.
В диссертационном исследовании сформулированы структурные параметры модели «производство-потребление» для монополии и исследовано влияние структуры на выбор степени централизации на примере одной из естественных монополий. Помимо специфических особенностей производства монополии, с точки зрения производственной структуры исследованы такие важные аспекты деятельности монополии как ценообразование (структура сбыта) и система управления затратами (структура затрат).
Теоретической и методической основой диссертационного исследования послужили положения теории монополии, промышленного роста, инвестиций и производственного планирования. Широко использована отечественная и зарубежная научная литература, законодательные и прочие нормативно-правовые документы. Статистическую основу исследования составили материалы Федерального Агентства по статистике РФ, а также материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования: на производственных предприятиях ОАО «Газпром» и его дочерних компаниях, ВНИИГАЗ, ТюменНИИгипрогаз. Методами, использованными при проведении исследования, явились: логическое моделирование, системный подход, финансовый анализ, метод экспертных оценок, экономико-математические методы.
По результатам исследования опубликовано семь печатных работ.
Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
II. Основные идеи и результаты исследования
В диссертационной работе монополия, для целей ее структурного анализа, рассмотрена с точки зрения производственной структуры. В частности, исследовано то, как производственная структура монополии определяет систему управления производством, а именно: какой тип управления – преимущественная централизация или децентрализация – при заданной структуре может быть наиболее эффективным.
1. Прежде всего, с точки зрения производства и перераспределения промежуточного продукта, а также процессов, наиболее тесно связанных с промежуточными стадиями производственного процесса, рассмотрена хозяйственная система в общем виде.
Под производственной структурой подразумевается устойчивая взаимосвязь элементов, обеспечивающая создание конечных товаров и услуг (для сбыта внешнему потребителю) и представленная в виде: структуры активов, структуры поставок и сбыта, структуры межцехового промежуточного продукта. Промежуточный продукт в данном исследовании – это продукт (товар или услуга), предоставляемый от одной производственной единицы (цеха) другой для обеспечения производства конечного продукта, реализуемого внешнему потребителю.
Для обозначения вариантов последующего моделирования, выделено четыре основных типа хозяйственных систем (рис. 1):
- Централизованная хозяйственная система, действующая в условиях рынка.
- Централизованная хозяйственная система, действующая в условиях плана.
- Децентрализованная хозяйственная система, действующая в условиях рынка.
- Децентрализованная хозяйственная система, действующая в условиях плана.
Рис. 1. Типы хозяйственных систем по степени их централизации и условиям внешней среды «рынок-план»
В представленной классификации под внешней средой подразумевается непосредственное внешнее окружение хозяйственной системы (для предприятия это будут его поставщики, потребители его продукции или услуг и прочие ближайшие контрагенты). Внутренней средой называется область собственного производства, в которой создается промежуточный продукт.
2. Для целей структурного анализа, проанализированы подходы различных исследователей к моделированию хозяйственной системы и ее структуры: Ф. Кенэ («экономическая таблица»), К. Маркс (теория воспроизводства), Л. Вальрас («модель общего равновесия»), Л. Канторович (экономический расчет наилучшего использования ресурсов), В.В. Леонтьев (межотраслевой баланс, метод «затраты-выпуск») и Д.Ю. Миропольский (двухсекторная модель). В результате критического рассмотрения этих моделей сделан вывод о том, что двухсекторная модель и метод «затраты-выпуск» в наибольшей степени подходят для анализа. Они обладают всем необходимым инструментарием для моделирования процессов «централизации-децентрализации» в управлении и рассматривают процесс перераспределения инновационного продукта и технологий внутри производства. Прочие подходы либо не обладают математическим аппаратом, необходимым для всестороннего анализа производственной структуры, либо исследуют другие аспекты ее функционирования.
В частности, балансовые модели, основанные на методе «затраты-выпуск», имеют следующие преимущества:
- позволяет определить объемные соотношения факторов производственной структуры;
- применима для моделирования хозяйственной системы, как на уровне национальной экономики, так и на уровне отдельных предприятий;
- может использоваться как в качестве системного инструмента в условиях централизации, так для моделирования отдельных участков производственной структуры в условиях децентрализации.
К достоинствам двухсекторной модели относятся:
- применима для анализа различных хозяйственных систем (с преобладанием рынка или плана) путем использования ценовых или объемных показателей;
- предусматривает анализ производственной структуры предприятий, процессов производства и потребления продукта;
- исследует перераспределение традиционного и инновационного промежуточного продукта и проводит, таким образом, анализ технических нововведений;
- предусматривает обоснование и диагностику типа хозяйственной системы (преимущественно централизованная или децентрализованная).
Для адаптации моделей выбранных для анализа производства монопольного предприятия, разработана модификация балансовых моделей – двухсекторная модель «производство-потребление». В диссертационной работе дано ее развернутое описание, сформулированы основные принципы ее применения.
В частности, в двухсекторной модели «производство-потребление» в каждой строке содержатся уравнения доходов, полученных от реализации продукции соответствующего производственного подразделения:
,
где Xi – объем выпущенного продукта вида i; х'ij – доход от реализации предметов труда вида i производственным подразделениям [1,2,... j]; у'i – доход от реализации продукта производственного подразделения, потребляемого вне предприятия: предметов потребления или средств труда; qi – нереализованная продукция.
В свою очередь, в каждом столбце модели содержатся уравнения расходов:
,
где Xj – суммарные расходы производственного подразделения j, равные его общим доходам; х'ij – расходы производственного подразделения j на приобретение (покупку) предметов труда для следующего производственного цикла; zj – расходы производственного подразделения j на приобретение (воспроизводство) рабочей силы; qj – расходы производственного подразделения j на возмещение убытков от нереализованной продукции; rj – прочие расходы производственного подразделения j (капитальные вложения, присваиваемая капиталистами часть прибыли и пр.).
Каждая пара одноименных строк и столбцов характеризует баланс доходов и расходов соответствующего экономического субъекта. Итоги одноименных строк и столбцов, как и в любом балансе, совпадают:
Xi = Xj, отсюда: 
.
Таким образом, данная модель выбрана в качестве инструмента для последующего анализа, так как описывает систему балансов внутрипроизводственных связей и обладает широкими возможностями для исследования производственной структуры, в частности:
- может оперировать расширенным спектром параметров производственной структуры;
- отражает пропорции развития традиционного и инновационного производства;
- отражает алгоритм образования стоимости и цены производства продукта в процессе производства;
- характеризует перераспределение ресурсов между различными сферами производства, отраженное в балансе потребления;
- позволяет диагностировать степень централизации хозяйственной системы;
- дает возможность определять оптимальный вариант параметров производственной структуры;
- позволяет определять методы и формы управленческого воздействия в сфере экономики (прежде всего, степень централизации в управлении).
Для анализа с использованием избранной модели, выделены также структурные признаки и структурные параметры производства монополии – в состоянии преимущественной централизации или децентрализации и в условиях внешней среды с преобладанием рынка или плана. В частности, в качестве структурных признаков монополии выделены такие как: характер продукции, структура затрат, характер производства, границы монополии, ценообразование, роль монополии в экономике. Структурные параметры производства монополии включают: удельную ресурсоемкость и ресурсоотдачу производства, масштабы производства, уровень и колебания спроса, уровень издержек производства и др.
3. Поскольку объектом исследования выбрана монополия, в диссертационной работе рассмотрены хозяйственные отношения внутри монопольного производства. Исследуемая монополия представляет собой группу предприятий, образующих единый производственный холдинг. Монополия, с одной стороны, будучи единой компанией, взаимодействует с прочими предприятиями, с другой – в ее составе действуют собственные дочерние предприятия и филиалы (рис. 2).
Рис. 2. Место монопольного предприятия в системе хозяйственных связей
Особенности монополии рассмотрены с точки зрения выбора степени централизации в управлении ее производственной структурой, кроме того, проанализирована ситуация с внедрением высокотехнологичных производств и обновлением производственных фондов монополии. В частности, рассмотрены особенности управления производством, ценообразованием и поставками, а также затратами монополии, и выявлено следующее:
- оптимальным методом ценообразования, с точки зрения монополии, является установление монопольной (завышенной по сравнению с рыночным уровнем) цены, а с точки зрения общества (потребителей продукции монополии) – установление социально-справедливой цены, то есть цены на уровне предельных издержек;
- система монопольного ценообразования порождает проблемы с размещением ресурсов и реинвестированием в расширение производства и развитие новых технологий;
- в тех случаях, когда государство позволяет увеличить верхний предел цены, монополии, при выборе направлений технического развития, ориентируются скорее на капиталоемкий вариант, чем на трудоемкий.
4. Для демонстрации эффективности избранных для анализа моделей и решения поставленных задач, проведено исследование производственной структуры монополии с помощью двухсекторной модели «производство-потребление» на примере ОАО «Газпром».
Выявлено, что основная проблема существовавшей до сих пор структуры ОАО «Газпром» состоит, прежде всего, в значительной разрозненности активов, а также недостаточной капитализации вследствие несовершенства действующей системы планирования работ и затрат. В то же время, решение именно этих задач позволит, не прибегая к внешним источникам, обеспечить дополнительные инвестиционные средства на развитие основного производства и обеспечивающей его инфраструктуры.
Таким образом, сделан вывод о предпочтительности преимущественно централизованного управления активами компании, которое позволит не только сконцентрировать ресурсы монополии на профильном производстве, но и стимулировать внедрение новых технологий (инновационного продукта).
5. Исследование показало, что анализ производственной структуры монополии необходимо начать со структуры сбыта и составления бюджета продаж, как одной из важнейших составляющих системы бюджетирования, функционирующей условиях рынка. Для этого рассмотрена система планирования поставок (продаж) и ценообразования монополии и показана эффективность применения для нее модели «производство-потребление».
В частности, для эффективного управления ценой и объемом поставок, предложен «баланс поставок» монополии. Разработка такого баланса по группам потребителей (контрактам) и источникам сырья (месторождениям) должна осуществляться на основе бюджетирования поставок и анализа их рентабельности. Она подразумевает прогнозную оценку спроса и рисков, корректировку, связанную с участием компаний-подрядчиков в добыче и транспортировке углеводородов, оценку капиталовложений в транспортировку и трубопроводную инфраструктуру, анализ соотношения «цена-себестоимость поставок». Эти данные, а также данные по производственной себестоимости могут быть проанализированы с использованием многофакторной балансовой модели.
На основании проведенного анализа и существующей производственной практики, может быть разработан инструментарий, позволяющий устанавливать по группам потребителей (контрактам) нормы рентабельности и лимиты по поставкам в денежных и объемных показателях. Далее, исходя из системы бюджетных показателей, может быть составлена бюджетная модель, которая ляжет в основу единого баланса поставок монополии.
Далее исследовано, как с помощью балансового метода прямые и расчетные показатели баланса поставок, а также бюджетные лимиты могут быть увязаны с производственным и финансовым планом (рис. 3).
Рис. 3. Баланс поставок и связь его показателей с показателями производственного и финансового плана
Выявлено, что в области планирования поставок монополии (прежде всего, это относится к инфраструктурным монополиям) предпочтительно преимущественно централизованное планирование. Модель «производство-потребление», в этом случае, может быть использована не только для построения самого баланса поставок, так и для его увязки с производственным и финансовым планом.
6. В рамках дальнейшего исследования структуры монополии, была рассмотрена система управления затратами. В результате выявлено, что система управления затратами должна быть интегрирована в общую систему управления ОАО «Газпром» и включать следующие основные компоненты:
- объекты управления – затраты ОАО «Газпром»,
- организацию процесса управления затратами,
- методико-регламентную базу и методологию управления затратами,
- выраженную инвестиционную составляющую.
Такой статус системы подразумевает, что она должна быть совместима с другими системами управления: системой бухгалтерского учета, системой мотивации и системой бюджетирования. Кроме того, она должна поддерживать такие процессы управления как: управление закупками, управление сбытом, управление производством и управление инвестициями.
На рис. 4 показана связь системы управления затратами с другими системами и процессами управления ОАО «Газпром» (в качестве областей исследования выделены системы управления предприятием, а к объектам отнесены отдельные задачи управления, которые решаются в рамках данных систем):
Рис. 4. Объекты и области исследования системы управления затратами
ОАО «Газпром»
Для совершенствования существующей системы управления затратами предлагается выполнить следующую последовательность действий:
- Укрупненно определить перечень, границы и владельцев бизнес-процессов ОАО «Газпром», в целях закрепления за каждым подразделением конкретного бизнес-процесса.
- Привести показатели планов и отчётов, формируемых в ОАО «Газпром» в полное соответствие с функциональной областью управления подразделений.
- Построить процесс контроля исполнения планов головной компании ОАО «Газпром» не только на распределении ответственности, но и на распределении полномочий в рамках реализации общего плана.
- Осуществлять процессы планирования и контроля показателей в функциональных подразделениях как в рамках специфики бизнес-процесса (объёмные показатели), так и на уровне стоимостных (денежных) и функционально-стоимостных показателей.
- Формировать показатели плана и факта в каждом подразделении, которое в рамках своих функций участвует в процессе управления хозяйственной деятельностью компании.
В соответствии с этим, на рис. 5 представлена схема организации управления затратами ОАО «Газпром»:
Рис. 5. Концептуальная схема организации управления затратами ОАО «Газпром»
Представленная схема отражает оптимизированную систему управления затратами. Практическая реализация такой схемы связана с изменением действующей организации системы управления в целом и предполагает разработку и внедрение новых методов управления в ОАО «Газпром». Такая схема содержит как элементы централизации (единый распорядительный центр в рамках подразделений, планирование объемных и стоимостных показателей), так и децентрализации (процессный подход, управление по центрам финансовой ответственности – подразделениям).
7. Помимо налаживания системы производственного планирования и управления затратами на концептуальном уровне, показано как планируются, формируются, и согласуются производственные планы и сметы затрат на уровне отдельных дочерних предприятий холдинга ОАО «Газпром». Для этого рассмотрена система планирования работ и затрат одного из дочерних предприятий ОАО «Газпром» и выработаны предложения по ее оптимизации.
Традиционно планирование затрат на дочерних предприятиях холдинга производилось посредством суммирования смет расходов по входящим в них управлениям и цехам. Основное противоречие данного метода состоит в том, что в сметах рассчитываемых на основании нормативов, все затраты являются переменными, зависящими от объемов, в реальности же затраты всегда делятся на переменные и постоянные.
В целом в ОАО «Газпром» и его дочерних предприятиях доля постоянных (условно-постоянных) затрат в общем объеме затрат высока. Следовательно, необходимо определить объем постоянных затрат. После определения объема постоянных затрат и коэффициента переменных затрат, для анализа ситуации использован метод маржинального дохода.
Были проведены предварительные расчеты и построены графики: постоянных затрат, общих затрат и линия дохода. В результате построения этих графиков, определена точка безубыточности, а именно – минимальный объем работ, при котором (в силу высокой доли постоянных затрат) будут покрываться затраты компании. В частности, точка безубыточности предполагает такой объем финансирования работ, который, при существующих производственных мощностях, предполагал бы минимально необходимый объем финансирования дочернего предприятия ОАО «Газпром» для обеспечения его рентабельности.
В данном случае, рассматриваемая компания является 100% дочерней по отношению к ОАО «Газпром», то есть материнская компания является для нее практически монопольным заказчиком работ: она составляет план работ на период, согласовывает представляемые ей сметы затрат и план капиталовложений. При этом цены на объем заказываемых у дочерней компании работ являются трансфертными, то есть регулируемыми внутри ОАО «Газпром».
Далее для того, чтобы добиться снижения затратности производственного планирования, предложена процедура согласования плана работ и затрат между материнской и дочерней компаниями:
1) принятый в производственном плане объем работ ниже точки безубыточности,
2) дочерняя компания получает убыток от основной деятельности, при этом убытки остаются на балансе дочерней компании (в силу того, что ОАО «Газпром» является центром прибыли, у дочерних компаний прибыль формируется и их убытки не могут быть покрыты за счет собственной чистой прибыли),
3) консолидированная прибыль ОАО «Газпром» уменьшается на размер убытка дочерней компании, что отражается в консолидированном балансе материнской компании,
4) убытки дочерней компании уменьшают на такую же сумму оборотные средства предприятия,
5) для пополнения оборотных средств ОАО «Газпром» выдает дочерней компании кредит, но данный кредит не может быть возвращен, так как прибыль (источник погашения кредита) у дочерней компании не формируется,
6) при существующей системе планирования работ и затрат, для дочерней компании возможны следующие решения:
- получение у материнской компании нового кредита, либо погашение этого кредита за счет уменьшения собственных оборотных средств;
- снижение текущих затрат компании, либо сокращение производственной инфраструктуры.
В силу особенностей производства в данной отрасли, коэффициент переменных затрат уменьшать очень сложно. Единственное возможное решение в этом случае – снижать постоянные затраты, то есть сокращать производственную инфраструктуру. В данном случае, сложившаяся инфраструктура полностью соответствует среднегодовому объему работ (точке безубыточности) и, потому, изменять ее невыгодно. Таким образом, крайне важно при определении оптимального состава затрат, состава инфраструктуры и численности персонала учитывать не только текущие производственные планы, но и перспективы на ближайшие пять лет. В любом случае, при существующей системе отношений, убытки дочерней компании – это убытки ОАО «Газпром».
Поэтому, наиболее предпочтительным вариантом будет совместное планирование работ и затрат с учетом производственной потребности будущих периодов. Именно такое планирование позволит, без потерь для производственной инфраструктуры, компенсировать периодические убытки деятельности дочерней компании.
На рис. 6 представлены перспективы по объемам проходки, исходя из действующей системы производственного планирования:
Рис. 6. Тренд проходки за период 2003-2010гг. по фактическим показателям
Учитывая специфику работ дочерней компании и территорию их проведения, при оптимизации численности производственного персонала и состава производственных фондов, необходимо исходить из общего (линейного) тренда объемов работ. Общий тренд показывает, что сокращение производственной инфраструктуры и, таким образом, попытка экономии затрат, исходя из временного падения заказов для производства, невыгодно. Дело в том, что любое производство лучше всего работает в стабильном режиме и, если в текущий момент сокращать инфраструктуру, то в последующие периоды плановые объемы работ полностью выполнены не будут, причем восстановление инфраструктуры в прежнем виде обычно предполагает затраты, значительно превышающие возможную экономию от ее сокращения. Как видно из графиков производственного плана, в следующих периодах восстанавливать инфраструктуру придется уже из инвестиционных средств, то есть за счет средств ОАО «Газпром» или собственных оборотных средств дочерней компании. Кроме того, придется заново формировать бригады рабочих основного и вспомогательного производства и т.д.
Таким образом, лучшим решением будет не выдача дочерней компании со стороны ОАО «Газпром» очередного кредита, а авансирование работ следующего периода для поддержания производственных показателей на уровне рентабельности предприятия (что позволит, прежде всего, сохранить существующую производственную инфраструктуру). В этом случае, графики всех видов работ (при равномерном распределении их финансирования) будут выглядеть следующим образом (рис. 7):
Рис. 7. График проходки до 2010г. при равномерном распределении финансирования буровых работ
В результате предоставления аванса, будет достигнута некоторая экономия платежей по банковским процентам (так как если бы производился расчет по кредиту), а общая линия тренда будет практически повторять графики выполнения работ. Кроме того, будут достигнуты следующие финансовые показатели: для дочерней компании – лучший финансовый результат, для ОАО «Газпром» – консолидированная прибыль и увеличение консолидированных активов. Другим (и важнейшим) преимуществом такого подхода будет сохранение производственной инфраструктуры и трудовых ресурсов дочерней компании.
Что касается действующей системы производственного планирования, ее фактическим недостатком является не ее несоответствие производственному заказу, а ее затратность, то есть отсутствие мотивации на снижение затрат и склонность к их «наращиванию». Кроме того, система не в состоянии самостоятельно преодолеть такую неэффективность, она как бы «фиксирует» сложившуюся затратную систему планирования.
Для совершенствования системы производственного планирования и преодоления ее затратности предложено:
1) Изменить систему центров финансовой ответственности (ЦФО)
В настоящее время ответственными лицами в рамках ЦФО являются начальники управлений предприятия. Предлагается изменить систему ЦФО следующим образом (на примере одного из производственных управлений):
Таблица 1
Уровни затрат по центрам финансовой ответственности
| Уровень ЦФО | Ответственный сотрудник (должность) |
| Первый | Начальник управления |
| Второй | Нач. Цеха крепления скважин № 1 |
| Второй | Нач. Цеха крепления скважин № 2 |
| Второй | Нач. Цеха крепления скважин № 3 |
| Второй | Нач. Цеха крепления скважин № 4 |
| Второй | Нач. Механической службы |
| Второй | Нач. Цеха по интенсификации скважин |
| Второй | Нач. Лаборатории цементных растворов |
| Второй | Нач. Автотранспортного участка |
| Второй | Нач. Цеха приготовления сухих тампонажных смесей |
При этом, в таблице 1 ЦФО первого уровня (начальник управления) контролирует ЦФО второго уровня и затраты управления, не вошедшие в зоны ответственности ЦФО второго уровня. При управлении за затратами через центры финансовой ответственности, каждый ЦФО отвечает только за затраты, которыми он может управлять.
2) Провести нормирование по всем статьям общепроизводственных и общехозяйственных расходов, установить лимиты и привязать их к вновь созданным ЦФО.
Затраты всего предприятия и входящих в него структурных единиц можно рассчитать по формуле (в целях упрощения, функцию затрат представим в виде линейной зависимости):
TC = FC + kvcQ
где TC – суммарные затраты, FC – постоянные затраты, kvc – коэффициент переменных затрат, Q – объем услуг.
При этом вводятся следующие дополнительные ограничения:
- объем услуг, оказываемый вспомогательным подразделением, устанавливается на основании заявок и графиков;
- устанавливается контрольный показатель для подразделения – выполнение плана по объему (отклонения как в большую, так и в меньшую сторону анализируются);
- лимитируются постоянные расходы по статьям, за снижение затрат начисляется премия;
- лимитируется коэффициент переменных расходов, за снижение переменных расходов начисляется премия.
Таким образом, обеспечивается стремление руководителей ЦФО к выполнению плана работ в соответствии с реальной потребностью и исходя из задачи минимизации затрат. В результате, общий объем затрат сократится.
Такая система управления затратами тесно связана также с системой управления производственным заказом и подразумевает преимущественно централизованное планирование. Она позволяет не только сохранить существующую производственную инфраструктуру, но и обеспечить своевременное обновление производственных фондов.
8. На примере системы планирования работ и затрат дочернего предприятия ОАО «Газпром», исследован вопрос о выборе степени централизации в управлении, а также об эффективности управления производством с точки зрения параметров его структуры.
Следует заметить, что балансовые модели, хотя и не учитывают всех факторов, влияющих на процессы «централизации-децентрализации» (к примеру, факторы внешней среды), они позволяют сформировать эффективную базу для определения степени централизации в управлении.
С этой целью для дочернего предприятия ОАО «Газпром» проведено сопоставление внутрипроизводственных затрат между производственными подразделениями (управлениями) дочернего предприятия с помощью модели «производство-потребление», а также сопоставление сводной матрицы затрат (сводной заявки на материально-технические ресурсы) дочернего предприятия с нормативами затрат и общим (агрегированным) производственным планом (в разрезе затрат на производство) головной компании. Для выполнения расчетного примера, были использованы частные случаи модели: модель «распределение-воспроизводство» ( для условий централизации) и «реализация-воспроизводство» (для условий децентрализации). Расчет выполнялся для трех производственных управлений и одного вспомогательного производства дочернего предприятия ОАО «Газпром» (рис. 8):
Рис. 8. Укрупненная производственная структура дочернего предприятия ОАО «Газпром»
В результате проведения расчетов, сделан вывод о том, что, при выборе степени централизации в управлении, следует исходить из потребностей сложившейся производственной структуры. Более эффективной для исследуемого производства, по результатам анализа, оказалась преимущественно централизованная система управления, так как она, с учетом размеров (масштабов) предприятия, обладает значительными преимуществами по сравнению с преимущественно децентрализованной системой. В частности, важным преимуществом централизации в управлении является возможность аккумулирования и направления ресурсов системы в те сферы производства, которые лучше обеспечат его нынешнюю и будущую экономическую эффективность.
Кроме того, показано, что в результате применения модели «производство-потребление», как на уровне ОАО «Газпром», так и на уровне его дочерних предприятий, совершенствуется система управления производством.
III. Личный вклад автора в проведенное исследование
Теоретические положения, выводы и методические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в получение результатов, изложенных в диссертации, состоит в следующем:
- на основе модели межотраслевого баланса и двухсекторной модели выполнена модификация этих моделей – модель «производство-потребление»;
- для анализа производственной структуры монополии с помощью выбранной модели выделены наиболее значимые параметры производственной структуры и структурные признаки монополии;
- с точки зрения определения соотношения между централизацией и децентрализацией, проанализированы: система управления активами, планирование поставок и (на примере системы планирования работ и затрат) экономические отношения между материнской и дочерними компаниями;
- с применением двухсекторной модели «производство-потребление», представлен развернутый анализ производственной структуры одного из дочерних предприятий исследуемой монополии – как для случая централизации, так и для случая децентрализации;
- выработаны предложения по степени централизации по отдельным аспектам управления, сделан общий вывод о предпочтительности преимущественной централизации в управлении монополией.
IV. Научная новизна, ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ и практическая значимость результатов исследования
Научная новизна диссертационного исследования заключается в реализации системного подхода к анализу производственной структуры монополии с помощью двухсекторной модели «производство-потребление», а также в обосновании с ее помощью выбора степени централизации в управлении.
В результате проведенного исследования, получены следующие наиболее существенные научные результаты:
1. На основании анализа существующих балансовых моделей и метода «затраты-выпуск», сформирована и применена для анализа производственной структуры монополии специальная модификация этих моделей – двухсекторная модель «производство-потребление».
2. Выделены, в качестве параметров модели «производство-потребление», параметры производственной структуры (удельная ресурсоемкость и ресурсоотдача производства, масштабы производства и др.); при моделировании учтены также структурные признаки монополии (характер продукции, характер производства, структура затрат и др.).
3. Выработаны рекомендации по совершенствованию управления активами, планирования поставок и системы планирования работ и затрат, – в частности, рекомендована наиболее рациональная степень централизации по каждому из рассмотренных аспектов управления.
4. Разработаны инструменты адаптации модели «производство-потребление» (частные случаи модели – «распределение-воспроизводство» и «реализация-воспроизводство») для анализа случаев централизации и децентрализации, на примере одного из дочерних предприятий монополии.
5. Представлены методы определения зависимости между производственной структурой и степенью централизации в управлении; сделан вывод о том, что производственная структура играет определяющую роль при выборе степени централизации в управлении.
Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования ее положений, выводов и рекомендаций как на предприятиях нефтяной и газовой промышленности, так и при формировании государственной инвестиционной политики (прежде всего, в области тарифообразования и в управлении активами, принадлежащими государству в естественных монополиях). Использование выводов и рекомендаций автора позволит усовершенствовать систему управления таким образом, чтобы более обоснованно выбирать степень централизации в управлении производственной структурой и обеспечивать лучшие условия для технологического перевооружения на предприятиях нефтегазовой отрасли. Выводы и результаты исследования доведены до уровня практических рекомендаций, направленных на дальнейшую оптимизацию производственной структуры и системы планирования работ и затрат монополии.
Основные положения диссертации были представлены на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов в 2000-2007 гг.
Апробация результатов работы. Материалы диссертационного исследования докладывались и обсуждались на пятом всероссийском энергетическом форуме «ТЭК России в XXI веке» 4 апреля 2007г. (г. Москва), на Неделе Профессионального Развития выпускников FLEX 2-7 Апреля 2007г. при Американских Советах по Международному Образованию (г. Москва), на научно-практической конференции «Социально-экономические преобразования в России на пороге XXI века» 2-7 Апреля 2000г. (г. Санкт-Петербург, СПбГУЭФ), на научно-практической конференции «Интенсификация экономики на основе индикативного стратегического планирования» 2-7 Апреля 2000г. (г. Санкт-Петербург, СПбГУЭФ).
Публикации. Автором опубликовано 17 работ общим объемом 5,3 п.л. По теме диссертации опубликованы следующие работы:
1. Водяной А.В. Экономический рост и инвестиционная стратегия предприятия. // Социально-экономические преобразования в России на пороге XXI века: Сборник научных трудов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 0,1 п.л.
2. Водяной А.В. Инвестиционная стратегия предприятия. // Интенсификация экономики на основе индикативного стратегического планирования. Секция №3. Реструктуризация и антикризисное управление / Материалы научно-практической конференции. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 0,1 п.л.
3. Vodyanoy A.V. Assessment of the Transformation Process in Russia. Analytical report of KfW, Frankfurt am Main 2002. – 1,6 п.л.
4. Vodyanoy A.V. Warum fliet das auslndische Kapital in Russland nicht? Suche nach Investitionskonzept Russlands. Haagen Universitt, Haagen 2002. – 0,4 п.л.
5. Водяной А.В. Современная инвестиционная стратегия предприятия: основные элементы. // 1-й Международный форум «Актуальные проблемы современной науки»: Сборник научных трудов. – Самара: Изд-во СГТУ, 2002. – 0,2 п.л.
6. Водяной А.В. Решение инвестиционных задач предприятия посредством эффективного управления активами на примере ОАО «Газпром». // Сборник научных трудов кафедры Экономики предприятия и производственного менеджмента. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – 0,4 п.л.
7. Водяной А.В. Дилемма государство-рынок в инвестиционном процессе. // // Известия СПбУЭФ, 2007, № 1 – 0,3 п.л.
ВОДЯНОЙ Александр Владимирович
АВТОРЕФЕРАТ
