Формирование стратегии диверсификации инновационно ориентированных промышленных предприятий
На правах рукописи
Петров Андрей Александрович
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННЫХ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями,
отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Санкт-Петербург-2011
Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».
| Научный руководитель - | доктор экономических наук, профессор, Карлик Александр Евсеевич |
| Официальные оппоненты: | доктор экономических наук Аронов Александр Михайлович |
| доктор экономических наук, профессор Уваров Сергей Алексеевич | |
| Ведущая организация – | Национальный исследовательский университет информационных и оптических технологий «Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий механики и оптики» |
Защита состоится «_____»_________2011 года в ____ на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд. ______
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».
Автореферат разослан «_____»___________2011 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Е.В. Песоцкая
- ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. Модернизация российской экономики требует резкого подъема уровня менеджмента на промышленных предприятиях, особенно в крупных многопрофильных компаниях, являющихся своеобразным локомотивом развития национального общественного хозяйства. Необходим поиск новых эффективных управленческих решений, опирающихся на адекватную оценку внешних угроз и внутренних возможностей, формирование инновационного «вектора развития», обеспечивающею получение компанией устойчивого конкурентного преимущества. В качестве резерва стратегического развития на корпоративном уровне выступает диверсификация бизнеса. Именно диверсификация может придать инновационным задачам промышленного предприятия структурно-целостный, системный характер, позволяющий получать реальные позитивные результаты.
Инновационная ориентация промышленного предприятия требует новых теоретических подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методологических подходов в данной области показывает, что произошел переход от портфельного к ресурсному подходу, то есть принципиально сменился приоритет в поиске источника конкурентного преимущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурентной среде, то в современных условиях источником конкурентного преимущества становится ключевые компетенции, которыми обладает промышленное предприятие.
Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтернатива, способствует обеспечению рыночной маневренности промышленной компании, и в этом смысле рассматривается теорией и практикой стратегического менеджмента как одной из ключевых корпоративных стратегий. Однако в данной сфере до сих пор существует значительное число проблем, требующих решения.
Степень разработанности научной проблемы. Анализу проблем, связанных с процессом диверсификации, его обоснованием, организацией и эффективности результатов, посвящено достаточно большое число работ российских и зарубежных авторов. Так, общая характеристика диверсификации как специфической стратегии компании содержится в трудах И. Ансоффа, Г. Минцберга, Г. Чезберо и Д. Тиса, А. Томпсона и А. Стрикленда, Р. Гранта, А.М. Аронова, И.Б. Гуркова, П.В. Забелина и других.
Изложению основных идей стратегического менеджмента в крупных компаниях посвящены исследования И. Ансоффа, Г. Минцберга, Р. Гранта, Г. Гринли, А. Томпсона и А. Стрикленда, Д. Коллинза и С. Монтгомери, А.Н. Петрова, В.С. Катькало, Г.З. Мильнера, Г.Б. Клейнера и других.
Однако в данной области остается еще достаточно широкий круг вопросов, требующих дополнительного исследования. Так, ресурсная концепция диверсификации отдает предпочтение связной диверсификации и не может объяснить успехи конгломеративной диверсификации. До сих пор остается неопределенным вопрос оценки эффекта от самого процесса диверсификации, недостаточно разработан методический аппарат формирования корпоративных стратегий диверсификации для инновационно-ориентированных промышленных предприятий.
Целью диссертационного исследования является разработка совокупности теоретических и методических подходов, а также практических рекомендаций по вопросам формирования эффективной корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированных промышленных предприятий России в современных условиях хозяйствования.
В соответствии с поставленной целью в работе была сделана попытка решить следующие задачи:
- исследовать понятие конкурентного преимущества как системообразующего для процесса стратегического менеджмента;
- проанализировать основные модели формирования конкурентных стратегий развития промышленных предприятий;
- исследовать особенности процессов стратегического менеджмента для крупных многопрофильных промышленных компаний;
- проанализировать понятие диверсификации бизнеса с позиций эффективного управления компанией
- на основе генезиса основных теоретических концепций процесса диверсификации бизнеса определить современные подходы использования процесса диверсификации при принятии стратегических решений;
- исследовать базовые корпоративные диверсификации, используя наиболее известные подходы и классификации;
- разработать принципиальную схему формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированных промышленных компаний;
- представить конкретный проект корпоративной стратегии диверсификации для одного из ведущих промышленных предприятий г. Санкт-Петербурга.
В качестве объекта исследования выступает крупные диверсифицированные, инновационно-ориентированные промышленные компании.
Предметом исследования является теоретические и методические вопросы формирования корпоративных стратегий диверсификации в современных условиях.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и теории диверсификации, и прежде всего, ресурсной концепции стратегического менеджмента как теоретической базы инновационного развития промышленных компаний. В работе использованы ряд общенаучных методов исследования: анализ и синтез, системный подход, методы экономических измерений, и экспертных оценок и другие.
Информационной базой исследования явились эмпирические данные, связанные с деятельностью крупных диверсифицированных промышленных компаний, содержащихся в отечественных и зарубежных публикациях, в том числе в монографиях, периодической печати, материалах научных конференций, размещенные в интернете, а также собранных и обработанных лично автором.
Вклад автора в проведенное исследование. Теоретические и методологические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в проведенное исследование заключается в следующем:
- в выборе темы диссертационного исследования, постановке и обосновании цели, объекта и предмета исследования, определения совокупности взаимосвязанных задач и их решения;
- в исследовании понятия диверсификации с позиций обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ промышленного предприятия в долгосрочной перспективе его развития;
- разработке принципиальных методических подходов к процессу формирования корпоративной стратегии диверсификации крупного инновационно-ориентированного промышленного предприятия;
- разработке корпоративной стратегии диверсификации для конкретного инновационно-ориентированного промышленного предприятия г. Санкт-Петербурга, которая позволила показать практическую целесообразность использования предложенная в диссертации методических подходов, а также процедур и алгоритмов.
Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что в ней проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических аспектов процесса формирования корпоративной стратегии диверсификации и на этой основе сформирован методический инструментарий, позволяющий формулировать стратегии диверсификации для инновационно-ориентированных промышленных предприятий, что особенно важно в современных условиях модернизации российской экономики.
К числу основных результатов, определяющих научную новизну диссертационного исследования можно отнести следующие:
- уточнен и развит понятийный аппарат, в частности, на основе классической теории диверсификации И. Ансоффа и Г. Минцберга и современного ресурсного подхода к процессам диверсификации Д. Тиса, Д. Коллинза и С. Монтгомери предложено разделение процесса диверсификации бизнеса на пассивный (как реакция на изменение внешней среды) и активный (перенесение ключевых компетенций на другие сферы бизнеса). В соответствии с этим выделены наступательные корпоративные стратегии диверсификации, характерные для инновационно-ориентированных компаний и защитные стратегии диверсификации, которые связаны с адаптацией компании к изменениям внешней среды и характерные для предприятий, работающих в традиционных отраслях;
- на основе подхода о параллельном процессе формирования и реализации стратегий развития организации представленное разделение исследовано при помощи идеи четырех иерархий Г. Минцберга: целей и стратегий, определяющих формирование стратегий, бюджетов и программ, определяющих реализацию стратегий развития организаций, что позволит разрабатывать более эффективные процедуры формирования и реализации указанных стратегий в крупных многопрофильных компаниях;
- на основе ресурсной концепции диверсификации предложено рассматривать корпоративную стратегию диверсификации, как поддерживающую устойчивое конкурентное преимущество компании, в трех аспектах: диверсификация сама по себе есть стержневая (ключевая) компетенция; стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция; диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций;
- на основе анализа наиболее известных классификаций корпоративных стратегий диверсификации Г. Гринли, Р. Гранта, А. Томпсона и А. Стрикленда разработана обобщенная матрица диверсификации компании, где для каждого типа диверсификации и соответствующей стадии цикла развития компании предложена наиболее эффективная стратегическая альтернатива;
- предложен методический подход к формированию наступательной корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированных промышленных предприятий, основанный на ресурсном подходе и включающий в себя стратегический анализ рисков, формирование стратегий диверсификации по всем возможным направлениям на основании имеющихся и создаваемых ключевых (стержневых) компетенций.
Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в развитии теоретических основ стратегического менеджмента в крупных многопрофильных компаниях, и прежде всего, в формировании корпоративных стратегий диверсификации для инновационно-ориентированных промышленных предприятий, основанных на использовании стержневых компетенций.
Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в диссертации методические положения, выводы и рекомендации могут быть использованы менеджментом российских промышленных предприятий для принятия стратегических решений при практической реализации процессов диверсификации с целью получения устойчивого конкурентного преимущества.
Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы
и рекомендации диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ в 2008-2010 годах, а также на заседании научно-технического совета ОАО «ЛОМО».
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
Современная трактовка понятия «стратегический менеджмент» основана на понимании его связи с понятием конкурентного преимущества и тех средств, с помощью которых оно может быть достигнуто и поддержано.
В диссертационном исследовании подробно проанализировано понятие конкурентного преимущества, источники и механизмы его возникновения, проблемы устойчивости конкурентного преимущества во времени. Особое внимание уделено инновации как источнику возникновения конкурентного преимущества.
При этом инновации не только создают базис для возникновения конкурентных преимуществ данной фирмы, но способствуют уничтожению конкурентных преимуществ у других фирм данной отрасли. Обычно инновации понимают как создание новых товаров или процессов, воплощающих в себе новые идеи, то есть в техническом смысле. Однако наиболее важными являются стратегические инновации, определяющие новаторские идеи ведения бизнеса.
Что касается механизмов возникновения конкурентных преимуществ, то они различаются как по времени разработки конкретной стратегии, так и по уровню иерархии, где они могут формироваться. Классическое представление о формировании конкурентной стратегии состояло долгое время в том, что стратегия формируется топ-менеджерами фирмы и изменение (переформулирование) стратегии происходит только в этом случае, если резко изменилась внешняя среда фирмы, или изменились ценности высшего руководства. Однако последнее время проблема формирования конкурентного преимущества фирмы не представляется в научной литературе так однозначно.
Г. Минцберг ввел в научный оборот понятия преднамеренной и развивающейся стратегии. Преднамеренная стратегия формулируется высшим руководством исходя из системы ценностей и требований процедуры стратегического планирования, то есть полностью обдуманный процесс, исключающий всякие случайности. Однако в практике менеджмента, часто возникают случайные, развивающиеся стратегии – «предпринятые одно за другим действия, которые со временем превратились в некоторую последовательность или модель».
При этом развивающиеся стратегии, которые возникают спонтанно (стихийно) могут формулироваться не только в центре, но и по периферии организации, то есть на нижних уровнях иерархии.
Стратегический менеджмент по своей сути есть процесс формирования и реализации стратегии развития. Тогда основной целью стратегии является поиск и защита добытого конкурентного преимущества, то есть возникает необходимость ответить на вопрос «Каким образом компании удается добываться результатов, превосходящих результаты деятельности компании?». Поиск ответа на этот вопрос привел к возникновению двух наиболее популярных концепций: конкурентного позиционирования, считающаяся источником конкурентного преимущества внешние факторы и ресурсная школа, опирающаяся на внутренние источники. В диссертационном исследовании подробно наиболее яркие теории каждой из концепций: конкурентные стратегии М. Портера и стержневые компетенции Г. Хамела и К.К. Прохлада, а такие современные теории ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, теории коконкуренции (кооперации-конкуренции) Дж. Мура, Адама М. Брандербурга и Барри Дж. Налебофора.
В крупных компаниях разработка стратегии не является задачей только высшего руководства. Интерактивный стиль управления требует, чтобы при принятии ключевых решений (касающихся будущего компании) участвовали руководители тех подразделений, которые будут эти стратегические решения реализовывать, то есть к топ-менеджменту должны присоединится руководители подразделений, главы функциональных единиц, оперативный менеджмент (менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту) и т.д. Именно поэтому, начиная с 80-х годов прошлого века, наиболее востребованными для многопрофильных корпораций стал метод «level-of-business alternatives», предполагающий разработку стратегии на четырех организационных уровнях. Первый уровень касается разработки корпоративной стратегии (стратегия для всей компании), второй – бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий – функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности) и четвертый уровень – операционная стратегия (стратегия для конкретных структурных единиц). В настоящее время данный метод больше известен как пирамида разработки стратегии.
В современной теории стратегического менеджмента осуществляется четкое разграничение понятий корпоративной и бизнес-стратегии. Оно может быть сформулировано следующим образом: корпоративная стратегия имеет отношение к месту, где конкурирует фирма, а бизнес-стратегия – к тому, как именно она конкурирует.
Особенности процесса стратегического менеджмента в крупных промышленных компаниях исследованы в диссертационной работе при помощи основных дихотомий теории стратегического управления.
Первая дихотомия между содержанием и процессом стратегии на поверхности выступает как единство и противоположность процессов формирования и реализации стратегии.
А.Б. Миллер предложил на основе процессного подхода новую схему стратегического процесса управления компанией как две параллельные прямые, которые соответствуют процессам формирования и реализации стратегий.
Представленное разделение процессов формирования и реализации стратегий предложено в диссертационном исследовании для крупных компаний рассматривать через призму «пирамиды стратегий» - корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Схематично это можно изобразить при помощи идеи четырех иерархий Г. Минцберга: стратегий, программ, бюджетов и целей (рис. 1).
Рис. 1. Четыре иерархии стратегического менеджмента
крупной многопрофильной компании
Такое рассмотрение проблемы параллельного движения процессов формирования и реализации стратегии компании дополняется разработкой конкретных механизмов их реализации в соответствии с «корпоративной пирамидой», то есть адекватно процессам, происходящим в крупной фирме. Однако сам процесс формирования и особенно, реализации иерархии бюджетов и программ, существенно осложняет процесс стратегического менеджмента, требует эффективных механизмов координации и контроля.
Предпринимательский и административные аспекты стратегического управления есть вторая дихотомия, которая характеризует проактивный и адаптивный механизмы реализации успешных стратегий. В диссертационном исследовании отмечается, что важнейшей проблемой стратегического управления становится баланс между созданием нового (предпринимательского) и развитием имеющегося (административного) начал.
Соотносительно крупной компании можно определить, что принципиально административные аспекты наиболее характерны корпоративному уровню (сохранение синергетических эффектов от работы в различных сферах бизнеса), а также функциональному (эффективное распределение стратегических ресурсов). Бизнес-уровень, где разрабатываются основные конкурентные стратегии, очевидно связан с предпринимательскими аспектами стратегического управления, поскольку именно новые комбинации использования ресурсов, новые компетенции внутри выделенных стратегических зон хозяйствования являются источником устойчивого конкурентного преимущества.
Третья дихотомия связана с источниками конкурентных преимуществ, которые делятся на внешние и внутренние. Анализ показывает, что они воздействуют на процесс формирования и реализации стратегии на каждом из уровней «корпоративной пирамиды стратегий»
В диссертационном исследовании представлен подробный анализ теорий диверсификации. Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт-рынок». Альтернативы диверсификации показаны на рис. 2.
В данной классификации продукты определяются исходя из типа технологий, необходимых для их производства, а рынки - исходя из типов потребителей.
| Продукты Рынки | Новые продукты Существующая Новая | |
| технология технология | ||
| Разный потребитель | Горизонтальная диверсификация | |
| Фирма имеет своего собственного потребителя | Вертикальная диверсификация | |
| Аналогичный потребитель | Относительно маркетинга и технологии Концентрическая диверсификация Конгломеративная диверсификация | |
| Новый потребитель |
Рис. 2. Альтернативы диверсификации по И. Ансоффу
Построение стратегий диверсификации основано на портфельном подходе, когда источником конкурентного преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.
Собственно стратегия диверсификации производства, основой которой является выбранный и проанализированный портфель альтернатив развития, состоит из четырех составляющих, которые прорабатываются последовательно: собственно «вектор роста»; выявленные конкурентные преимущества, получаемые от диверсификации; синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм.
Суть подхода Г. Минтцберга к анализу диверсификации заключается в метафоре – «волчке» - которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, которое занимается большим количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки, по сравнению с традиционными, и новые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минтцберга можно определить как:
- Предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к совершенно иному виду деятельности без участия новых продуктов в соответствующих видах деятельности;
- Все эти виды деятельности находятся под контролем высшего руководства;
- Топ-менеджмент главным образом институализирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального организационного планирования;
- Помимо систем формального планирования должны также существовать определенные способы адаптации, к примеру - некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес.
Диверсификат («волчок») Г. Минцберга при выполнении указанных выше условий обеспечивает по мнению автора эффективность процесса диверсификации.
Современное представление о сущности и механизмов диверсификации связано с институциональной теорией и, прежде всего, с теорией трансакционных издержек и агентской теорией.
Теория трансакционных издержек трактует проблемы вертикальной интеграции и эффективности организационных структур как контрактинг, а границы фирмы – как определяемые спецификой активов и рынков, сопряженные с конкретными хозяйственными сделками. Исследования в духе этой теории показали, что разным способам минимизации трансакционных издержек соответствуют разные типы стратегий (вертикальная интеграция, связанная и несвязанная диверсификация).
Агентская теория активно применяется при изучении вопросов корпоративного управления и диверсификации. Однако оказалось, что полностью устранить агентские конфликты не может ни один механизм корпоративного управления. В свою очередь, решения о диверсификации были часто обусловлены интересами не акционеров, а топ-менеджеров, стремящихся либо диверсифицировать таким образом свои риски найма, либо обеспечить более высокий уровень личной компенсации в связи с ростом размеров фирмы.
Теоретической базой формирования конкретных стратегий диверсификации для многих современных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного преимущества.
В диссертационном исследовании сделан вывод, что любая стратегия, особенно конкурентная стратегия на бизнес-уровне, должна формировать и поддерживать конкурентное преимущество компании. Корпоративная диверсификация также отвечает данным требованиям, причем в трех различных аспектах.
Во-первых, диверсификация сама по себе есть стержневая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество. Однако надо учитывать, что данная компетенция относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента.
Во-вторых, как уже отмечалось выше, конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли. Стратегическое соответствие выступает в данном случае как ключевая компетенция.
В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соответствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса только крупная компания имеет возможности реализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей».
Существует несколько классификаций корпоративных стратегий диверсификации.
Классификация Гордона Гринли основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии развития компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.
В условиях роста основными стратегическими альтернативами являются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли или с новым продуктом в уже освоенные отрасли. В условиях стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получение прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия.
Стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получения текущей прибыли даже в ущерб конкурентным позициям. Стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия, а ликвидация убыточных производств - распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц. Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.
Рис. 3. Основные стратегические альтернативы проведения
диверсификации по А. А. Томпсону и Д. Дж. Стрикленду
Следует обратить внимание на интересную классификацию корпоративных стратегий диверсификации, предложенную А.М. Ароновым и также основанной на цикле развития предприятия. Особенностью данной классификации можно считать достаточно удачную попытку синтезировать в рамках каждого из циклов развития, наиболее часто встречающиеся и, поэтому, популярные стратегические альтернативы диверсификации.
Классификация Роберта Гранта в своей основе имеет деление на диверсификацию продуктов, рынков и отраслей. В соответствии с таким постулатом он считает, что корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями как вертикальная интеграция, то есть вертикальная диверсификация, глобализация деятельности (то есть диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и конгломеративная) бизнеса.
Стратегия диверсификации бизнеса, включающие стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации хорошо классифицированы А.А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом. При этом горизонтальную диверсификацию данные исследователи рассматривают как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломеративную – в неродственные.
Четыре основные стратегические альтернативы проведения диверсификации показаны на рис. 3 по А. А. Томпсону и Д. Дж. Стрикленду.
| Диверсификация | |||
| Стадии цикла развития компании | Продуктов | Рынков | Отраслей |
| Вертикальная интеграция | Глобализация | Горизонтальная и конгломеративная диверсификация | |
| Рост | - Слияние - Поглощение | - Создание СП - Открытие филиалов | - Создание (покупка) новых предприятий - Создание стратегий альянсов |
| Стабилизация | Холдинг | Сужение базы компании и масштабов операций | Реструктуризация бизнес-портфеля |
| Выживание | Сдвиг | Отказ от владения | Ликвидация убыточных производств |
Рис. 4. Обобщенная матрица диверсификации
На основе представленных подходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсификации, где для каждого типа диверсификации и соответствующей стадии цикла развития компании предложена наиболее эффективная с точки зрения соискателя стратегическая альтернатива (рис. 4).
При этом сразу следует отметить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правильной и достаточной. Возможно использование и других стратегических альтернатив, указанных в данной строчке, и даже принципиально новых подходов, не рассмотренных в данном исследовании.
Очевидно, что привязка к матрицам, хотя и очень часто встречается на практике, есть упрощение реальной действительности, причем достаточно серьезное, поскольку количество факторов и их сочетание становится достаточно ограниченным. Однако матричный подход имеет одно громадное преимущество – он позволяет добиться более четкого осмысления явлений, отличия их друг от друга, а также установления взаимосвязи между ними.
Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что происходит постепенный переход от портфельного к ресурсному аспекту диверсификации бизнеса. По существу это означает пересмотр методологических позиций по вопросу поиска причин, источников и способов диверсификации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необходимость придать фирме определенную стабильность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной «входного барьера и т.д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается внутренним источникам, которые выступают в качестве стержневых (ключевых) компетенций. В соответствии с этим можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на изменение внешней среды и адаптации компании к этим изменением. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в длительном промежутке времени. В свою очередь активная диверсификация исходит из перенесенных конкурентных преимуществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, на другие сферы бизнеса, т.е. завоевание новых рынков. Именно поэтому стратегии диверсификации можно разделить на наступательные и защитные.
Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентированных компаний.
Очевидно, что для такого типа компаний процесс формирования корпоративной стратегии диверсификации будет иметь свои особенности.
Основным методологическим постулатом при формировании данной стратегии является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступательная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии предлагается применять стратегический анализ рисков по всему возможному спектру: страновые риски, отраслевые риски, региональные риски, финансовые риски, правовые риски и другие. При этом стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые предоставляет промышленному предприятию дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.
Само формирование стратегий диверсификации в своей основе опирается на стержневые компетенции, которые возникают на промышленном предприятии. В данном случае это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать в продуктовую линейку, способную удовлетворить потребность в нескольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. При этом сам набор стержневых компетенций не является в данном случае постоянным, и, тем более, переданным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на инновациях, нельзя отнести к «преднамеренным» стратегиям. Данные стратегии являются ярким примером «развивающихся» стратегий в терминологии Г. Минцберга, которые инициируются снизу-вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных установок топ-менеджмента. Хотя очевидно, что высшее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возможность разработки к тому или иному сроку конкретной инновации и соответственно стимулирует то структурное звено, где данная инновация разрабатывается.
Важной особенностью формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированного предприятия является многовариантность и многонаправленность данного процесса. Различные инновации могут приводить к различным возможностям диверсификации бизнеса, поэтому в реальной действительности корпоративная стратегия диверсификации включается и диверсификации в родственные и неродственные отрасли, и вертикальную интеграцию, и разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.
Предложенные методические принципы формирования стратегии диверсификации инновационно-ориентированных промышленных предприятий проиллюстрирован на примере ОАО «ЛОМО». Сегодня миссия ОАО «ЛОМО» сформулирована следующим образом: делать то, что не может никто в мире, по крайней мере в России в области оптико-механической и оптико-электронной техники.
Миссия ОАО «ЛОМО» реализуются при помощи корпоративной стратегии диверсификации, заключающей в создании ЛОМО как диверсификационной фирмы в области оптико-механической и оптико-электронной оптики с максимально широким диапазоном приборного ряда.
Данная корпоративная стратегия реализуется за счет следующих стратегических альтернатив:
- Выстраивание вертикально интегрированной системы с использованием в настоящее время неравномерностью развития регионов. Причем кооперация закладывается уже на стадии разработки конечной продукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и производится заказ на их производство для ведущих отечественных и зарубежных фирм. Продажу гражданской части продукции осуществляют, в большей части, независимые дилеры, однако сервисные услуги осуществляют дилеры, 10-12% уставного капитала которых принадлежит ОАО «ЛОМО». В соответствии с требованиями «модели пяти сил конкуренции по М. Портеру» не поставщики, ни потребители не могут иметь более 20% от общего объема поставок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры выпускаемых изделий.
- Использование двойных технологий, то есть горизонтальная диверсификация в родственные отрасли, что позволяет существенно сократить расходы на НИОКР и технологическую подготовку производства.
- Осуществление деятельности и приобретение высокорентабельных производств в неродственных отраслях.
Одним из высокорентабельным бизнесом, осуществляющим ОАО «ЛОМО» в последние десять лет, является управление имуществом, которое выделялось в самостоятельную стратегическую бизнес-единицу.
Была проведена тщательная инвентаризация имущества предприятия на предмет эффективности его использования. Часть оборудования была продана. Расчеты возможных операций с имеющейся свободной недвижимостью показали, что в современных условиях хозяйствования в городе Санкт-Петербурге наиболее эффективным методом ее использования является аренда (учитывая, что одна из производственных площадок компании находится рядом со станцией метро «Старая деревня» в районе большого жилого массива). В настоящее время, риэлтерская деятельность, являясь одной из профильных в структуре бизнеса ОАО «ЛОМО», обеспечивает поступление денежных средств в размере 17-18% от общего объема продаж.
ОАО «ЛОМО» старается приобретать акции у высокорентабельных фирм военно-промышленного комплекса.
- Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г. Минцберга).
В 2009 году, с целью привлечения инновационных идей по основным направлениям деятельности, ЛОМО заключило договор с Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере о проведении специального конкурса «СТАРТ-ЛОМО». В рамках данного конкурса поддерживаются заявки творческих коллективов и малых фирм на коммерциализацию имеющихся у заявителя научно-технических результатов, на основе которых создается новый конкурентоспособный товар. По договоренности с Фондом ЛОМО сформулировало тематику исследований, имеющих наибольший инвестиционный и коммерческий потенциал в секторе рынка оптико-электронных и оптико-цифровых систем, а также подтвердило готовность осуществить софинансирование разработок и организацию производства при условии договоренности с малой фирмой о взаимовыгодном использовании научно-технических результатов. В рамках конкурса 2009 года в программу «ЛОМО-СТАРТ» было подано 17 заявок, 3 из которых поддержаны ЛОМО.
Таким образом, ОАО «ЛОМО» осуществляет диверсификацию своих усилий по всем потенциально возможным инновационным направлениям, связанных с основными профилями бизнеса компании.
III ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
По теме диссертационного исследования опубликовано 6 работ, общим объемом - 2,4 п.л., в т.ч. лично автора – 1,8.
- Петров А.А., Гвичия Г.М., Гончаров М.И. Сущность контура стратегического управления // Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 9 / Под науч. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 0,9 п.л. / 0,3 п.л.).
- Петров А.А. Анализ теории диверсификации И. Ансоффа // Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 10 / Под науч. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,2 п.л.
- Петров А.А. Понятие диверсификации бизнеса // Научные записки кафедры управления и планирования социально-экономических процессов им. Ю.А. Лаврикова. Выпуск 1 / Под науч. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 0,4 п.л.
- Петров А.А. Особенности стратегического менеджмента в крупных многопрофильных компаниях // Журнал правовых и экономических исследований. - № 2. - 2011. – 0,3 п.л.
- Петров А.А. Типология корпоративных стратегий диверсификации бизнеса // Вестник российской академии естественных наук. – Выпуск № 2(15). – 2011. – 0,4 п.л.
- Петров А.А. Формирование стратегии диверсификации инновационно-ориентированной компании // Россия и Санкт-Петербург: экономика и образование XXI веке. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР за 2010 год. Март-апрель 2011 года: Сборник лучших докладов. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 0,2 п.л.
