WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Организаци онно-методические основы эффективного управления промышленным предпр и ятием посредством системы ко н троллинга

На правах рукописи

Ципоренко Андрей Анатольевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПОСРЕДСТВОМ

СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2011

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор

Слуцкин Михаил Лазаревич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Рохчин Владимир Ефимович;

доктор экономических наук, профессор

Голубев Андрей Александрович

Ведущая организация Учреждение Российской академии наук

«Институт проблем региональной

экономики РАН»

Защита состоится «____» ____________2011 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. ____.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «____»______________ 2011 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Е.В. Песоцкая

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В условиях формирующегося конкурентного рынка перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики – с другой. В этой связи особое значение приобретают новации в области системной поддержки управления. Одной из систем, призванных повысить эффективность управления, является контроллинг, представляющий собой сравнительно новое для России научное понятие и область практической деятельности.

Достаточно серьезной проблемой внедрения и функционирования контроллинга на отечественных предприятиях является непонимание или неверная трактовка их собственниками и менеджерами сути, содержания и методов контроллинга.

Так, часто встречающееся в публикациях отождествление понятий «контроллинг» и «контроль» приводит некоторых практических работников к выводу о том, что на их предприятии «это уже есть». Смешение дефиниций «контроллинг» и «управленческий учет» оставляет за контроллингом только учетную функцию. При этом, поскольку управленческий учет в основном решает задачи обеспечения информацией оперативное управление, то уровень функционирования контроллинга неоправданно занижается.

С другой стороны, толкование в ряде работ понятия «контроллинг» как новое самостоятельное направление менеджмента, или даже как «управление управлением» создает у менеджеров впечатление о контроллинге как о довольно искусственной или, по крайней мере, очень теоретизированной конструкции, мало пригодной для внедрения в деятельность менеджеров конкретного предприятия.

Насущная необходимость задействования контроллинга для повышения эффективности управления промышленным предприятием, с одной стороны, и нерешенность многих вопросов теоретического, методического и практического характера, с другой, предопределили актуальность и направленность данной диссертационной работы.

Степень разработанности научной проблемы. В зарубежной и отечественной литературе уделяется достаточно большое внимание вопросам совершенствования управления посредством контроллинга.

Из иностранных авторов, переведенных на русский язык, следует отметить Й. Вебера, А. Дайле, В. Кнаупа, Х. Кюппера, Э. Майера, Р. Манна, Г. Пича, П. Прайсслера, Т. Райхмана, Х.Й. Фольмута, Д. Хана, П. Хорвата, Э. Шерма, У. Шеффера, Д. Шнайдера и других.

Существенный вклад в разработку теории и практики контроллинга внесли исследования таких отечественных ученых как Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина, В.Б. Ивашкевич, А.М. Карминский, Л.А. Малышева, М.Л. Слуцкин, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько и другие.

Значительный вклад в становление контроллинга как научного направления внесли работы по управлению затратами ряда зарубежных ученых, в том числе К. Друри, Ч. Хорнгрена, П. Фридмана, Дж. Шанка и В. Говиндараджана, Д.К. Шима и Д. Сигала. Следует выделить публикации отечественных ученых – Г.А. Краюхина, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, С.А. Стукова, Н.Г. Чумаченко.

Серьезное влияние на формирование современных концепций контроллинга оказали исследования в области стратегического рыночного управления таких зарубежных авторов, как Д. Аакер, Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, М. Портер, М. Скотт, а также отечественных специалистов – А.П. Градова, А.Е. Карлика, В.Д. Марковой, А.Н. Петрова, Р.А. Фатхутдинова и др.

Однако многие аспекты внедрения и функционирования контроллинга как системы, повышающей эффективность управления, изучены недостаточно. Так, значительно различаются концептуальные подходы к месту и роли контроллинга в менеджменте предприятия, а также, как следствие, не решен такой принципиальный вопрос как соотношение контроллинга с функциями управления.

Одной из важных задач задействования контроллинга является его институционализация, т.е. создание на предприятии службы, которая осуществляла бы комплекс контроллинговых процедур. На практике, как правило, организация служб контроллинга происходит стихийно, а вопросам разработки методических рекомендаций по их созданию не уделяется должное внимание.

Достаточно важным представляется обоснование совокупности методов, способов и приемов, т.е. инструментария, контроллинга. Многие исследователи затрагивают эту проблему, однако в большинстве случаев речь не идет о системе инструментов, в которой достаточно четко было бы прописано место и возможности каждого из них.

Перманентно существующая практически для любого предприятия возможность наступления кризисного состояния привела к формированию антикризисного менеджмента, представители которого все чаще вынуждены обращаться к контроллингу с целью задействования его потенциала. При этом, однако, как правило, исследователям не удается увязать такую потребность антикризисного управления и возможность контроллинга как опережающий (упреждающий) контроль.

Цель и задачи исследования. Данная работа имеет своей основной целью развитие концептуальных основ и научное обоснование методических подходов к решению организационно-методических проблем эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контроллинга.

Для достижения этой цели в диссертации решались следующие задачи:

- анализ подходов к трактовке контроллинга как научного направления и области практической деятельности;

- исследование роли и места службы контроллинга в оргструктуре промышленного предприятия, а также разработка рекомендаций по созданию такой службы;

- исследование структуры контроллинга как функции поддержки стратегического рыночного управления;

- выявление возможностей центров ответственности в формировании информационных потоков предприятия;

- разработка системы инструментов контроллинга на промышленном предприятии с распределением по уровням их эффективного воздействия;

- исследование возможностей контроллинга в антикризисном управлении предприятием;

- разработка концепции контроллингового антикризисного управления и моделей ее реализации.

Объектом исследования выступают российские промышленные предприятия различных форм собственности.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических аспектов задействования системы контроллинга для повышения эффективности управления промышленным предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области контроллинга, менеджмента, антикризисного управления.

В диссертации применялись системный и комплексный подходы, анализ и синтез, моделирование и другие методы познания сущности явлений.

Информационной базой исследования послужили материалы, связанные с проблематикой работы и опубликованные в научной литературе, монографиях, авторефератах кандидатских и докторских диссертаций, а также размещенные в Интернете.

Научная новизна диссертационной работы состоит в постановке, теоретическом обосновании и решении комплекса вопросов, связанных с задействованием контроллинга как системы, повышающей эффективность управления промышленным предприятием.

К числу основных результатов, определяющих научную новизну исследования, относятся следующие:

- выдвинуто и доказано положение, согласно которому структура контроллинга как функции поддержки стратегического рыночного управления должна включать, наряду с оперативной и стратегической, также тактическую составляющую;

- предложена концепция контроллингового антикризисного управления, понимаемого как синтез управления по слабым сигналам, стратегии недопущения кризисного состояния предприятия, и контроллинга;

- разработаны модели контроллингового антикризисного управления, отражающие методические и практические аспекты возможных вариантов реализации предложенной концепции;

- разработана система инструментального обеспечения контроллинга промышленного предприятия с одновременным соотнесением каждого из инструментов с соответствующим уровнем контроллинга. Показана также возможность применения указанных инструментов в разрезе моделей контроллингового антикризисного управления;

- по результатам исследования возможностей центров ответственности сделан вывод, что без создания всеобъемлющей системы центров ответственности невозможно осуществление информационно-аналитических и мониторинговых процедур контроллинга на оперативном и тактическом уровнях. В то же время на уровне стратегического контроллинга возможности центров ответственности представляются достаточно ограниченными.

Личный вклад автора в полученные научные результаты заключается в следующем:

- постановка и обоснование цели, определение совокупности задач исследования и методов их решения;

- исследование подходов к дефиниции «контроллинг» как самостоятельной области научных изысканий и эффективного направления практической деятельности менеджеров предприятия;

- обоснование целесообразности рассмотрения контроллинга как системы, функционирующей на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления предприятием;

- разработка концепции контроллингового антикризисного управления и моделей ее реализации;

- разработка системы инструментов контроллинга в которой каждый из них соотнесен с соответствующим (и) уровнем (уровнями) стратегического рыночного управления;

- исследование роли и места центров ответственности в информационной инфраструктуре контроллинга.

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в развитии организационно-методических основ эффективного управления промышленным предприятием посредством системы контроллинга.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что использование полученных результатов, выводов и рекомендаций на стадии формирования системы контроллинга и в процессе ее функционирования позволит повысить эффективность управления российскими промышленными предприятиями. Речь, в первую очередь, идет о рекомендациях по созданию службы контроллинга, моделях контроллингового антикризисного управления, системе инструментов контроллинга.

Ряд положений и выводов диссертации был использован в учебном процессе в СПбГУЭФ при подготовке лекционных курсов «Управленческий анализ» и «Стратегический анализ» для магистрантов.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены автором в выступлениях на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ, проводимых по итогам НИР.

Структура диссертации предопределена целью, задачами и алгоритмом исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

По теме диссертации опубликовано 8 научных работ.

II. Основные идеи и выводы диссертации

1. Проведенный в диссертационном исследовании анализ подходов к трактовке контроллинга показал, что существует значительное разнообразие точек зрения на его задачи, методологию и инструменты. Разброс мнений относительно того, как толковать понятие «контроллинг», колеблется в интервале «управленческий учет управление управлением», т.е. варьируется от очень узкой концептуализации контроллинга до понимания его в качестве некоторой мегасистемы управления. В этой связи автором выявлены основные причины неоднозначности трактовки содержания контроллинга и проведена периодизация процесса развития контроллинга как научного направления.

Поскольку в настоящее время учеными не решен принципиально важный вопрос о взаимодействии контроллинга и управления, что в значительной степени, по мысли автора, и вызывает столь широкую палитру концепций контроллинга, в работе исследованы также вопросы соотношения контроллинга и основных управленческих функций. По результатам исследования сделан вывод, что контроллинг принимает участие в реализации всех функций, однако степень и направленность такого участия различаются применительно к определенным функциям. Так, функции учета и анализа контроллинг «забирает» у управления, функции контроля и регулирования «частично забирает», т.е. участвует в их реализации посредством своего блока мониторинга. Наконец, контролинг осуществляет инструментарно-информационное обеспечение планирования и координации.

2. В настоящее время, как показало исследование, проведенное автором, рассматривая структуру контроллинга, ученые, как правило, говорят о стратегической и оперативной его составляющих. По нашему мнению, такое представление является результатом неоправданно тесной увязки контроллинга с планированием (которое подразделяется на стратегическое и оперативное). В работе предлагается рассматривать контроллинг как систему, включающую в себя наряду со стратегической и оперативной также и тактическую составляющую. В этом случае, как представляется автору, будет обеспечено более «тонкое» распределение совокупности процедур, которые должен осуществлять контроллинг как функция поддержки стратегического рыночного управления, между его составляющими (уровнями), при том, что некоторые процедуры, традиционно (и не совсем верно) приписываемые стратегическому или операционному контроллингу, «отойдут» к его тактической составляющей.

Таким образом, содержание и задачи стратегического контроллинга будут в первую очередь заключаться в сборе и обработке информации о внешней среде, а также о состоянии и возможностях предприятия, поскольку важно хотя бы и с некоторым приближением определить его положение на рынке и те действия, которые необходимо осуществить для его соответствующей адаптации. Наряду с этим контроллинг должен обеспечить оценку вариантов стратегических управленческих решений для предприятия в целом, отслеживание процесса реализации принятых решений, а также оценку их выполнения.

Тактический контроллинг, исходя из того, что тактика относится к гораздо более конкретным процессам, чем стратегия, должен обеспечить подготовку информации на уровне конкретных подразделений (центров ответственности). Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выполнимости намечаемых стратегических решений и выявить те структурные единицы, которые являются или могут оказаться «узкими местами» в достижении стратегических целей. Таким образом, тактический контроллинг обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента предприятия и возможностей производственных, сбытовых и других структурных единиц, которые должны участвовать в решении этих задач. Подобное согласование должно осуществляться как на стадии разработки и оценки вариантов управленческих решений, так и в процессе их реализации.

Функционирование оперативного контроллинга представляется автору следующим образом.

На стадии принятия оперативных решений анализируются предполагаемые величины и структура затрат и доходов по центрам ответственности и как итог по предприятию в целом применительно к каждому варианту решений, что принципиально повышает степень их обоснованности. На стадии реализации принятых решений проводятся отслеживание и анализ того, какие затраты и доходы формируются в каждом из центров ответственности, каковы величины отклонений формирующихся в каждый данный момент показателей от их плановых (сметных) значений, выявляются причины их возникновения и влияние этих отклонений на формирование показателей предприятия в целом. Наконец, по завершении отчетного периода изучается, как реально функционировали центры ответственности, как это отразилось на конечных результатах работы предприятия и насколько эффективны оказались те регулирующие (корректирующие) воздействия, которые предпринимались для согласования деятельности отдельных центров ответственности между собой, во-первых, и соответствия будущих затратных и финансовых показателей плановым (сметным), во-вторых.

3. В работе исследованы возможности центров ответственности как основы информационной инфраструктуры контроллинга на промышленном предприятии. Как показал анализ, если в отечественной и зарубежной литературе по управленческому учету вопросы создания и функционирования центров ответственности рассматриваются достаточно активно, то специалисты по контроллингу, как правило, данную проблему либо не поднимают, либо говорят о ней вскользь, упоминая либо только центры прибыли, либо центры затрат. Автор считает, что без создания всеобъемлющей системы центров ответственности невозможно формирование конкретной адресной информации, которая позволила бы контроллингу как функции поддержки управления осуществлять информационно-аналитические и мониторинговые процедуры на этапах подготовки и принятия решений, а также в процессе их реализации. Формирование такой системы предполагает решение следующих задач:

- идентификация каждого подразделения по соответствующему типу центра ответственности, исходя из традиционной классификации на центры затрат, продаж, прибыли, инвестиций, или иной, разработанной контроллерами предприятия и отражающей специфику его функционирования, производственной и оргструктуры, рыночного окружения;

- определение для каждого центра ответственности планируемых и, соответственно, контролируемых показателей.

В работе показано, что функционирование центров ответственности как источников первичной информации существенно повышает эффективность управления, поскольку в этом случае в качестве его объектов выступают конкретные структурные единицы, несущие ответственность за формирование соответствующих показателей. Так, например, по центрам затрат устанавливаются величины совокупных нормативных затрат, и руководитель каждого центра отвечает за отклонения от этих величин. Очевидно, что использование традиционной информационной плоскости, когда информация о затратах (плановых и фактических) подготавливается применительно к отдельным видам продукции, т.е. объектом калькулирования является продукция (изделие), не позволяет достоверно определить, каков вклад в затраты и отклонения их фактических величин от нормативных (плановых) той или иной производственной, сбытовой и т.п. единицы.

В работе сделан принципиальный, по мнению автора, вывод, что при всей важности центров ответственности в формировании управленческой информации, их возможности ограничиваются оперативным и тактическим уровнями контроллинга, поскольку на стратегическом уровне, во-первых, особое значение имеет информация по предприятию в целом, а во-вторых, конкретные цифровые данные отступают перед нефинансовыми характеристиками и трендами.

4. Анализ публикаций по контроллингу показал, что если исследование роли и места контроллинговых процедур в системе управления предприятием проводится достаточно активно, то вопрос о службе контроллинга, которая должна осуществлять эти процедуры, зачастую остается вне поля зрения специалистов. По мнению автора, нерациональная институционализация контроллинга не позволяет достаточно полно использовать его потенциал. В диссертации разработаны следующие основные положения, которые рекомендуется учитывать при создании службы контроллинга и, в первую очередь, при определении ее места, а соответственно, значимости и возможностей, в организационной структуре предприятия:

1) служба должна охватывать все уровни управления предприятием;

2) служба должна быть независима от финансовых и экономических подразделений предприятия;

3) служба должна иметь полномочия получать всю необходимую ей информацию от отделов и служб предприятия, в т.ч. и не содержащуюся в существующих плановых, отчетных и других формах, а также внедрять новые процедуры сбора такой информации;

4) должна быть обеспечена возможность доведения информации, подготавливаемой службой контроллинга, до сведения высшего руководства предприятия (объединения);

5) при создании новых предприятий или их объединений служба контроллинга должна рассматриваться в качестве важной составляющей части проекта организационной структуры будущего предприятия (корпорации, холдинга, ФПГ и т.д.);

6) при создании службы контроллинга в объединениях целесообразно, чтобы контроллеры отдельных его предприятий (или иных единиц объединения) линейно подчинялись начальнику управления контроллинга (главному контролеру объединения), и только функционально – руководителям соответствующих единиц объединения. Только в этом случае информация на стадиях принятия управленческих решений, отслеживания их исполнения и анализа эффективности их реализации будет объективной и всесторонней. Так, например, по мысли автора, организация службы контроллинга в финансово-промышленной группе должна быть осуществлена следующим образом (рис. 1).

 Организация службы контроллинга в ФПГ 5. Автор считает, что процесс-0

Рис. 1. Организация службы контроллинга в ФПГ

5. Автор считает, что процесс создания службы контроллинга на предприятии (в объединении) целесообразно начинать с формирования временной группы, включающей в себя специалистов экономических служб и управленцев. Основными задачами такой группы будут являться:

- формирование информационно-методической базы контроллинга;

- формирование «скелета» будущей постоянной службы, а также подбор ее сотрудников.

Предложен следующий алгоритм формирования информационно-методической базы контроллинга (рис. 2).

1) изучается состояние информационной инфраструктуры предприятия, т.е. наличие центров ответственности, степень охвата ими структурных единиц предприятия и обоснованность их идентификации по тому или иному типу;

2) если система центров ответственности отсутствует и (или) не соответствует требованиям полноты охвата и их разумной идентификации, то осуществляется разработка соответствующей системы;

Рис. 2. Алгоритм формирования информационно-методической базы

контроллинга

3) для каждого центра, их группы или типа разрабатывается комплект плановых (сметных), контрольных, аналитических и отчетных форм с обязательным учетом уже существующих на предприятии. Это позволит задействовать некоторые из них полностью или с соответствующими изменениями и дополнениями, что снизит остроту отторжения новой системы и ускорит процесс внедрения контроллинга;

4) выбираются методы планирования, мониторинга и анализа, которые в совокупности с разработанными формами представляют собой информационно-методическую базу контроллинга;

5) производится апробация информационного и методического обеспечения контроллинга, по результатам которого осуществляется соответствующая корректировка;

6) утверждаются соответствующие временные регламенты, т.е. положения, рекомендации и т.д., в которых фиксируются разработанные формы и методы. Временный характер этих документов предполагает, что по мере накопления опыта постоянная группа будет их совершенствовать.

6. Анализ подходов к оценке роли контроллинга в антикризисном управлении, предлагаемых исследователями, показал, что существует значительное количество «белых пятен» в этой важной, как нам представляется, области управленческой теории. Как известно, одним из важнейших направлений (составляющих) любого управления является опережающий (упреждающий) контроль, суть которого можно определить следующим образом: контроль процесса в любой момент, а не фиксация результатов за определенный период.

Разработанная И. Ансоффом модель управления по слабым сигналам предполагает, что такие сигналы свидетельствуют о постепенном росте нестабильности среды фирмы и должны восприниматься как информация о необходимости своевременного реагирования менеджментом предприятия. Таким образом, данная модель, ориентированная на улавливание и усиление будущих (предполагаемых) тенденций изменения внешнего окружения предприятия, представляет собой попытку предложить некоторую технологию осуществления упреждающего контроля. В то же время многие специалисты по контроллингу указывают в качестве одной из преимущественных характеристик этой системы возможность проведения такого контроля.

Логично было бы предположить, что современная экономическая наука, и в первую очередь, то ее направление, которое нацелено на антикризисное управление, попытается интегрировать соответствующие модели, направления и инструменты менеджмента, тем или иным образом способствующие такому опережающему контролю и обеспечивающие тем самым своевременную разработку и реализацию мер реагирования. Однако анализ значительного количества публикаций соответствующей направленности показал, что такая интеграция практически отсутствует, при том, что исследуются, как правило, только соотношения следующих форматов:

- «антикризисное управление контроллинг»;

- «антикризисное управление риск-контроллинг»;

- «антикризисное управление слабые сигналы»;

- «контроллинг слабые сигналы».

Отсутствие комплексного интеграционного подхода к проблеме антикризисного управления существенно снижает результативность антикризисных менеджеров.

В работе предложена концепция контроллингового антикризисного управления, понимаемого автором как синтез управления по слабым сигналам, стратегии недопущения кризисного состояния предприятия, и контроллинга, реализация которой, по его мнению, будет значительно способствовать решению проблемы повышения эффективности антикризисного управления. При этом недопущение кризисного состояния предприятия, понимаемого как потеря его конкурентоспособности, является идеологией такого управления, управление по слабым сигналам, обеспечивающее опережающий (упреждающий) контроль, его методологией, а контроллинг функцией, осуществляющей его информационно-аналитическое и мониторинговое обеспечение и повышающей тем самым интегрированность процесса антикризисного управления.

7. Исходя из разработанной концепции контроллингового антикризисного управления предложены следующие модели, позволяющие рассмотреть методические и практические аспекты возможных вариантов ее реализации.

1) Модель минимизации затрат

Согласно данной модели создание и поддержание конкурентного преимущества обеспечивается посредством максимально возможного снижения затрат в каждом звене деятельности предприятия. При задействовании модели следует учитывать, что попытка снизить затраты в каком-либо звене (подразделении) может привести к их росту в другом. Например, отдел закупок может добиться значительной экономии, закупив более дешевый, но менее качественный материал, что приводит к его перерасходу при обработке в соответствующем подразделении. С другой стороны, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить затраты как на его изготовление, так и на послепродажное обслуживание.

Задачи контроллинга в данном случае будут заключаться в недопущении потери конкурентоспособности (а, соответственно, и возникновения кризисной ситуации) как в результате неоправданного роста затрат из-за несогласованности действий подразделений, так и вследствие того, что чрезмерная экономия не позволит обеспечить базовые (пороговые) потребительские характеристики каких-либо звеньев цепочки создания ценности.

2) Модель дифференциации

В этом случае конкурентное преимущество предприятия обеспечивается созданием и предложением покупателям более высокой ценности (уникальности) в каком-либо звене или в нескольких звеньях (видах деятельности). При этом дифференцирующие характеристики могут достигаться (присутствовать) как в самой продукции (продуктовая дифференциация), так и в послепродажном обслуживании (сервисная дифференциация), или в обслуживании покупателей (дифференциация персонала). Наконец, значительные конкурентные преимущества могут быть достигнуты путем создания бренда предприятия (имиджевая дифференциация).

Автор считает, что контроллинг сам по себе не может выявить степень уникальности для потребителей тех или иных звеньев цепочки создания ценности, а его задача заключается в анализе и контроле затрат (плановых и фактических) для предупреждения ситуации, когда затраты на достижение каких-либо дифференцирующих характеристик становятся столь высоки, что не покрываются той ценой, которую потребители готовы заплатить за те или иные ценности.

3) Модель «дифференциация низкие издержки» («оптимальные издержки»)

Согласно этой модели достижение и поддержание низкой себестоимости осуществляется при одновременной дифференциации в каких-либо звеньях цепочки создания ценности.

Данная модель представляет, по сути, некоторый компромисс между стратегией низких издержек и дифференциацией предприятия и, по мысли автора, является, скорее, нетипичной, поскольку в целом ряде случаев такое согласование достаточно разнонаправленных тенденций ведения бизнеса невозможно.

Несмотря на то, что многие зарубежные фирмы успешно сочетают низкую стоимость своей продукции и высокое качество, в первую очередь, японские автомобилестроители, автор считает, что для российских предприятий, выбравших подобную идеологию достижения конкурентоспособности, достаточно велики риски, по выражению М. Портера «застрять на полпути», поскольку в этом случае необходима высокая эффективность производства и внедрение инноваций. В этой связи для предупреждения возникновения кризисной ситуации необходимо определить, возможно ли для конкретного предприятия в настоящее время или в перспективе соблюдение этих условий.

8. Важнейшей составной частью контроллингового антикризисного управления является улавливание слабых сигналов о возможной потере конкурентоспособности и, как следствие, о возникновении кризисной ситуации. В связи с этим, принципиально важно перевести достаточно абстрактное понятие «слабые сигналы» на уровень конкретной информации, получаемой в разрезе отдельных центров ответственности и по предприятию в целом. Автор считает, что такая информация будет отличаться в зависимости от выбранной модели (хотя возможно и некоторое совпадение). Так, для модели «минимизация затрат» источниками информации могут выступать отчеты об исполнении смет, составляемые по уровням и центрам ответственности. При этом появление неблагоприятных отклонений, превышающих некоторый установленный масштаб, в отчете за определенный месяц будет свидетельствовать о появлении соответствующих слабых сигналов, а аналогичный отчет за квартал (с распределением по месяцам) позволит выяснить, произошло ли усиление слабых сигналов в разрезе тех или иных центров и, как следствие, уровней ответственности, или тенденция незапланированного роста затрат не подтвердилась. Очевидно, что в первом случае необходим анализ того, какие центры затрат и по какой причине создают возможность возникновения кризисной ситуации. Автор признает известную условность временных интервалов «месяц – квартал», поскольку, в конечном счете все определяет специфика предприятия и опыт работы его в целом, и службы контроллинга, в частности. В свою очередь, для модели «дифференциация» слабыми сигналами могут быть данные о снижении объема продаж (а иногда и снижение темпов его роста) в целом и в разрезе товарных групп в стоимостном и количественном выражении. Кроме того, в качестве таких сигналов будет выступать нефинансовая информация – рекламации, отзывы обществ потребителей, данные опросов, оценки рейтинговых агентств и т.д., которые в ряде случаев могут быть более ранними и верными индикаторами, чем показатели продаж. Наконец, при реализации модели «дифференциация – низкие издержки» слабыми сигналами будет появление признаков нарушения компромисса между высоким качеством продукции, обслуживания и т.д. и затратами на его достижение, одним из которых автор считает рост затрат на 1 рубль продаж как всей продукции, так и отдельных ее видов. Этот показатель является обобщающим (интегральным), характеризующим эффективность деятельности предприятия и, как следствие, его конкурентоспособность, и его рост свидетельствует, что единица каких-либо дифференцирующих характеристик (ценностей) в денежном выражении обходится предприятию все дороже. На основании этого сигнала служба контроллинга должна осуществлять аналитические процедуры для выяснения того, какой вариант соотношения динамики величины (суммы) дифференцирующих характеристик и затрат на их достижение наблюдается в каждом конкретном случае. Возможны, по мысли автора, следующие варианты такого соотношения и соответствующие им потенциальные возможности наступления кризисной ситуации.

Таблица 1

Варианты соотношений динамики величины дифференциации характеристик и затрат на их достижение

Показатели Вариант Величина (сумма) дифференцирующих характеристик в денежном измерении Затраты предприятия Потенциальная возможность наступления кризисной ситуации, баллов
1 растет растут более высокими темпами, чем величина дифференцирующих характеристик 1
2 не изменяется растут 2
3 снижается снижаются менее высокими темпами, чем величина дифференцирующих характеристик 3
4 снижается не снижаются 4

Таким образом, вариант 1 предполагает, что предприятие добивается улучшения характеристик предлагаемых работ, услуг и т.д., но вынуждено расходовать на это все больше средств, и при наличии определенного запаса эффективности еще может какое-то время поддерживать свою конкурентоспособность. Вариант 4, напротив, является самым критическим, поскольку предприятие не только теряет те или иные ценности своих звеньев, но уже и не в состоянии управлять затратами.

9. Как показало исследование, проведенное автором, в настоящее время должным образом не решены методические вопросы инструментального обеспечения контроллинга. В работе предлагается система аналитических инструментов, часть из которых применяется в менеджменте, маркетинге и управленческом учете. Речь в первую очередь идет о маржинальном анализе и анализе отклонений, которые, используя информационные возможности управленческого учета, позволяют эффективно решать задачи управления затратами и прибылью. Из инструментов, предлагаемых управленческим учетом, автор посчитал также целесообразным включить в разработанную им систему гибкие сметы (бюджеты). Одним из преимуществ таких смет является то, что на стадии разработки управленческих решений информация о предполагаемых затратах и финансовых результатах по целому ряду вариантов позволяет осуществить анализ и предложить тот из них, который, исходя из имеющихся или возможных производственных возможностей предприятия и потребностей рынка, представляется более рациональным. В работе обосновывается целесообразность включения в предлагаемую систему функционально-стоимостного анализа (ФСА), широкие возможности которого, обеспечивающие решение самых разнообразных задач рационализации производства, позволяет рассматривать его в качестве универсального инструмента контроллинга.

Достаточно эффективным представляется автору задействование концепции кривой опыта. Как известно, понятие «кривая опыта» является классическим в стратегическом менеджменте, поскольку оно выражает основное преимущество увеличения объемов производства (масштабов деятельности). Соотнося возможности рынка (или рыночного сегмента), на котором работает предприятие, и прогнозное воздействие соответствующего увеличения объема продаж (а следовательно, и производства) на снижение уровня издержек, анализ кривой опыта позволяет принимать обоснованные стратегические решения. Анализ затрат на товарно-материальные запасы, предполагающий, что возможен экономный (или близкий к нему) размер заказа, при котором минимизируются суммарные затраты на приобретение и хранение этих запасов, достаточно актуален, учитывая, что на промышленных предприятиях их доля может составлять более 30% оборотных средств.

Анализ целесообразности JIT («точно в срок»), как правило, не включается в арсенал не только контроллинга, но и менеджмента в целом, что не уменьшает значимость данного инструмента, предлагаемого автором для включения в систему инструментов контроллинга. Изучение публикаций (по преимуществу зарубежных) позволяет сделать вывод, что внедрение системы «точно в срок» может обеспечить значительный эффект за счет снижения затрат на содержание запасов, потерь от брака и т.д., а также повышения качества продукции. Однако внедрение данной системы требует увязки многих аспектов деятельности предприятия с его поставщиками, а также несет опасность срыва контрактных обязательств предприятия из-за нехватки материалов. Таким образом, в результате анализа может быть сделан вывод о целесообразности частичного внедрения систем, исходя из дефицитности тех или иных материалов и (или) важности покупателей.

Новым для теории и практики менеджмента и контроллинга является представляемый в работе такой метод активизации творческого мышления управленцев, конструкторов, технологов и других специалистов, решающих проблемы рационализации продукции (или других объектов, например, управленческих структур), как система контрольных вопросов. Поскольку, как отмечал Д.И. Менделеев, «хорошо поставить вопрос – наполовину решить задачу», такая система позволяет пересмотреть, и, как следствие, в большинстве случаев рационализировать принятые ранее конструкторские, технологические, организационные и другие решения.

10. Принципиально важным представляется соотнесение каждого инструмента контроллинга с тем или иным уровнем и временным характером управленческих воздействий, поскольку без этого реальные возможности того или иного инструмента не могут быть объективно очерчены. Как правило, увязка инструментов с уровнями управления либо не производится (как следствие того, что не структурируется сам контроллинг), либо (что чаще) авторы, выделяя стратегическую и оперативную составляющую контроллинга, для каждой из них рекомендуют соответствующие инструменты.

Введение автором в систему контроллинга, наряду с традиционными стратегической и оперативной, также тактической составляющей, обеспечивает более «плавное» распределение контроллинговых процедур по этим составляющим по сравнению с традиционным подходом. Это утверждение относится и к проблеме отнесения инструментов к определенному уровню, на котором возможно их задействование. Так, некоторые ученые считают маржинальный анализ инструментом не только оперативного, но и стратегического контроллинга. Такой подход представляется неверным, т.к. на уровне принятия стратегических решений, для которого характерны трендовые и вербальные оценки, нереально осуществление таких конкретных расчетов, которые предполагает маржинальный анализ. Автор приходит к выводу, что в данном случае налицо ситуация, когда маржинальный анализ выходит за рамки оперативного контроллинга, но «не дотягивает» до его стратегического уровня. Очевидно, можно говорить, что маржинальный анализ, а также анализ отклонений и гибкие сметы, действуют в контуре «оперативный контроллинг-тактический контроллинг».

ФСА, будучи универсальным инструментом, пригоден для всех трех уровней управления, однако направленность и специфика его применения могут отличаться в зависимости от определенного уровня. Так, в рамках стратегического управления ФСА эффективен при создании новой продукции и технологии ее производства и принципиальном усовершенствовании организационной и (или) производственной структуры предприятия. В оперативном и тактическом контроллинге ФСА может способствовать рационализации несложных изделий, заключающейся в удешевлении отдельных узлов или деталей или улучшении каких-либо характеристик.

Кривая опыта, как уже отмечалось, используется для принятия стратегических решений, т.е. речь идет о стратегическом контроллинге. Считаем, что анализ затрат на товарно-материальные запасы вследствие своей ориентации на количественную (расчетную) составляющую не выходит за рамки оперативного контроллинга. Применительно к анализу аутсорсинга, эффективность которого выражается как в значительном снижении затрат за счет передачи некоторых функций предприятия другим специализированным организациям, так и зачастую в улучшении качества их выполнения, автор считает следующее.

С одной стороны, анализ деятельности отдельных подразделений и отдельных видов работ (функций) на предмет передачи их на аутсорсинг, вписывается в рамки тактического управления. Однако принятие принципиальных решений о ликвидации, допустим, автотранспортного хозяйства, ремонтной службы или бухгалтерии, безусловно, осуществляется на стратегическом уровне. Анализ целесообразности «точно в срок» в силу глобальности решаемых вопросов, безусловно, относится к стратегическому контроллингу.

Автор считает, что включенные им в систему в качестве одного из самых перспективных инструментов инновации также относятся к прерогативе стратегического контроллинга. Система контрольных вопросов «работает» в рамках «тактический – стратегический контроллинг», позволяя оценивать рациональность тех или иных конструкторских, технологических, организационных решений. По результатам такой оценки могут осуществляться либо локальные усовершенствования, не требующие больших затрат времени и средств и, соответственно, управленческих воздействий высшего уровня, либо достаточно серьезные изменения, находящиеся в компетенции стратегического управления.

Анализ затрат на качество, также включенный в предлагаемую систему инструментов, наряду с его оперативной составляющей, когда контролируется и анализируется формирование качества и затрат непосредственно в процессе производства, предполагает также подготовку решений, в т.ч. и по капиталовложениям, на создание системы, позволяющей предупреждать брак, совершенствовать систему контроля и диагностирования и т.д., т.е. речь идет также о тактической и стратегической составляющей контроллинга.

Предлагаемая система инструментов контроллинга представлена в таблице 2.

Анализ таблицы 2 позволяет сделать важный, по мысли автора, вывод о том, что только незначительная часть инструментов является специальными, т.е. эффективны к применению на каком либо одном (стратегическом или оперативном) уровне контроллинга. Подавляющая их часть «работает» в формате «стратегический – тактический» или «оперативный – тактический» контроллинг, т.е. введение тактической составляющей контроллинга позволяет более «тонко» выявить области рационального использования каждого инструмента.

Таблица 2

Система инструментов контроллинга промышленного предприятия

Инструменты контроллинга Уровень контроллинга
Стратегический Тактический Оперативный
Маржинальный анализ + +
Анализ отклонений + +
Гибкие сметы + +
Функционально-стоимостной анализ + + +
Анализ кривой опыта +
Аутсорсинг + +
Анализ затрат на товарно-материальные запасы +
Инновации +
Контрольные вопросы + +
Анализ целесообразности JIT («точно в срок») +
Анализ затрат на качество + + +

В работе исследованы также возможности использования предлагаемых инструментов применительно к моделям контроллингового антикризисного управления. Так, для первой и отчасти третьей моделей, полностью или частично ориентированных на управление затратами, пригодны методы из арсенала управленческого учета – «Директ-кост», «Стандарт-кост» и другие. Вторая модель, а также частично третья, в качестве наиболее эффективного метода должны использоваться инновации, которые, по замечанию М. Портера, «могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников». Автор считает, что те или иные дифференцирующие характеристики частично или даже полностью в ряде случаев могут быть получены в результате аутсорсинга, т.е. за счет умелого использования чужих профессиональных, квалификационных или иных навыков. Автор отмечает также особую роль в реализации всех трех моделей такого метода, как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Так, при нацеленности на всемерное снижение затрат задействование ФСА может осуществляться, как минимум, в двух аспектах:

– удешевление производства продукции в результате совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления за счет ликвидации ненужных функций самого изделия и технологических функций (а, соответственно, и затрат на их реализацию) и уменьшение затрат на функции, без которых не обойтись;

– сокращение затрат на функционирование организационной структуры предприятия, в первую очередь, на содержание административно-управленческого персонала, доля которых в себестоимости продукции, как правило, значительна и имеет тенденцию к увеличению. Экономия в этом случае может быть весьма существенной за счет ликвидации избыточных, дублирующих инфраструктурных функций и (или) снижения затрат на их реализацию.

При задействовании ФСА с целью достижения и поддержания дифференциации особую важность приобретает подробное, развернутое функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые обеспечивают такую дифференциацию. Так, если осуществляется продуктовая дифференциация, выявляются эксплуатационные, эстетические, эргономические и другие функции, формирующие такую дифференциацию. Если предприятие ориентируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциацию персонала, то рассматриваются соответствующие функции. Анализ затрат на функции при этом необходим лишь в случае избыточной дифференциации, понимаемой автором как ценности каких-либо звеньев, затраты на достижение которых не покрываются той ценой, которую потребители готовы за них заплатить.

Автор пришел также к выводу об особой значимости ФСА для модели «дифференциация – низкие издержки», поскольку идеология ФСА и данной модели, заключающиеся в попытке оптимизировать соотношения между потребительскими свойствами объекта (изделия, процесса, структуры) и затратами на его разработку, производство, эксплуатацию или функционирование, совпадают.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ

ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,92 п.л. (в том числе, лично автора – 2,24 п.л.):

1. Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // Проблемы современной экономики. 2011. № 1. 0,4 п.л.

2. Ципоренко А.А. Инструментарий контроллинга промышленного предприятия // Вестник Российской академии естественных наук. 2011. № 15(1). 0,35 п.л.

3. Ципоренко А.А. Вопросы организации службы контроллинга на промышленном предприятии // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2008 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа. Апрель 2009 года: Сборник докладов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,18 п.л.

4. Ципоренко А.А., Слуцкин М.Л. О структуре контроллинга // Аудитор. – 2009. – № 10. – 0,92 п.л. (вклад автора – 0,45 п.л.).

5. Ципоренко А.А. Центры ответственности как основа информационной инфраструктуры контроллинга // Актуальные проблемы экономики современной России: Сборник научных трудов. Выпуск 7. – СПб.: ГУАП, 2011. – 0,26 п.л.

6. Ципоренко А.А., Слуцкин М.Л. Функционально-стоимостной анализ в контроллинге // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Март-май 2011 года: Сборник лучших докладов. 2011. – 0,16 п.л. (вклад автора – 0,1 п.л.).

7. Ципоренко А.А. Контроллинг в системе антикризисного управления предприятием // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2009 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа. 2011. – 0,35 п.л.

8. Ципоренко А.А., Слуцкин М.Л. О некоторых методах контроллингового антикризисного управления // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2010 года. Факультет статистики, учета и экономического анализа. – 2011. – 0,3 п.л. (вклад автора – 0,15 п.л.).



 




<
 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.