Формирование стратегии развития и управления инновационным потенциалом организации
На правах рукописи
КУРАЧ АНДРЕЙ ЕВГЕНЬЕВИЧ
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И
УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИИ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (менеджмент)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Санкт-Петербург – 2011
Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».
Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор
Кантор Владимир Евгеньевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Войтоловский Николай Викторович
доктор экономических наук, профессор
Дрогомирецкий Иван Иванович
Ведущая организация – Учреждение Российской Академии наук «Институт проблем региональной экономики РАН»
Защита диссертации состоится «___» ___________ 2011 г. в «___» часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, дом 21, ауд._____.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»
Автореферат разослан «___» ___________ 2011 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета А.В. Завгородняя
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Успешное функционирование и развитие организаций в современных экономических условиях требует соответствующего подхода к формированию стратегии развития и управления инновационным потенциалом, а это, в свою очередь, предполагает необходимость определения роли и значения инновационного потенциала в деятельности организаций. С одной стороны, удачно реализованная инновация способна повысить эффективность функционирования организации, с другой стороны, инновации в деятельности организации приводят к повышению конкурентоспособности на рынке.
В отечественной научной литературе уделяется серьезное внимание исследования и оценке потенциала хозяйственных систем, но эти исследования в основном касались производственного потенциала. Это объясняется ключевой ролью производственных процессов в условиях старой организационно-управленческой парадигмы. С переходом к рыночной системе хозяйствования более актуальными становятся вопросы оценки, в том числе, инновационного потенциала, а также определения структуры и внутренних связей.
В то же время необходимость исследования инновационного потенциала организации становится все более актуальной научной задачей, поскольку знание основных его составляющих и степени их развития определяет будущие направления развития деятельности организации.
Реализуются инновации на предприятии посредством инновационной политики, которая помимо устанавленных в организации принципов и нормативов, касающихся инновационных целей, включает в себя вопросы управления предприятием в условиях стратегических изменений, вызванных инновациями.
Реализация процесса управления инновациями на предприятиях требует определенного управленческого воздействия, позволяющего достигать поставленные цели в условиях высокого конкурентного давления.
Вместе с тем задача по управлению предприятием в условиях стратегических инновационных изменений является новой и недостаточно изученной для большинства хозяйствующих субъектов. В связи с этим, по нашему мнению, непременным условием для эффективной разработки и реализации стратегических изменений является повышение научной обоснованности решения ряда задач по обеспечению необходимого уровня реализации управленческих воздействий на инновационный процесс.
Значимость данной проблемы как для предприятий, так и для экономики страны в целом, а также неразработанность ряда теоретических и методических аспектов являются определяющими в актуальности данного диссертационного исследования.
Всё вышеперечисленное обуславливает необходимость проработки теоретических и методических аспектов управления предприятием в условиях стратегических изменений, вызванных инновациями.
Степень разработанности научной проблемы. Стоит отметить, что в современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В.Р. Веснин, В.Н. Родионова, А.И. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Виханский, А.Н. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Э.А. Уткин и ряд других.
Вопросы, связанные с инновационным потенциалом предприятия как источником развития предприятия при реализации стратегических изменений, а также вопросы стратегий инновационного развития раскрывали в своих трудах: Й. Шумпетер, П. Дойль, Б. Санто, Дж. Мартино, Р. Каплан, Д. Нортон, В.М. Архипов, Е.М. Бухвальд, В.Е. Кантор, Е.В. Попов, О.П. Коробейников, Г.И. Жиц, И.А. Аренков, Д.И. Кокурин, А.А. Трифилова, П.Н. Завлин и другие ученые.
Отдельные концептуальные положения этих авторов были критически рассмотрены, осмыслены и взяты в качестве основы данного исследования.
Однако, несмотря на большое количество исследований в данной области остается не достаточно изученным и проработанным вопрос управления разработкой и реализацией стратегии предприятия в условиях стратегических изменений, вызванных инновациями.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических подходов к управлению разработкой и реализацией стратегии предприятия в условиях изменений, вызванных инновациями.
Для достижения поставленной цели исследования необходимо решить ряд задач, к числу которых относятся:
- исследование понятия стратегии развития предприятия, выявление и обобщение подходов к процессу разработки стратегии развития предприятия, а также базовым моделям стратегического планирования;
- исследование инновационных стратегий развития предприятия, анализ методик их разработки
- исследование вопроса управления эффективностью разработки и реализации стратегии;
- изучение инновационного потенциала предприятия как отправной точки инновационных изменений на предприятии, разработка методики его количественной оценки;
- разработка методики оценки инновационных возможностей предприятия;
- разработка методического подхода к формированию стратегии управления инновационным потенциалом в условиях стратегических изменений на предприятии.
Объектом исследования являются хозяйствующие субъекты, осуществляющие инновационную деятельность.
Предметом исследования являются теоретические и методические проблемы управления на предприятии в условии стратегических изменений, вызванных инновациями.
Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.
При проведении исследования использовались основные принципы и методы системного и сравнительного анализа, абстрагирование и моделирование. Применялись теоретические, эмпирические и логико-интуитивные методы исследования.
Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме диссертационного исследования, собранные лично автором.
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке теоретических и методических положений по управлению разработкой и реализацией стратегии развития предприятия в условиях стратегических изменений, вызванных инновациями. К числу наиболее значимых результатов относятся:
- уточнение понятийного аппарата, в частности понятий стратегии развития предприятия, а также инновационной стратегии;
- определение критериев эффективности разработки и реализации стратегий развития предприятия;
- выявление сущности и структуры инновационного потенциала предприятия, источников его формирования, а также формирование методического подхода к его оценке;
- формирование методического подхода к оценке инновационных возможностей как источника развития предприятия;
- разработка методического подхода к формированию стратегии управления инновационным потенциалом на основе реализации инновационных возможностей.
Вклад автора в проведенное исследование. Теоретические и методические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад диссертанта в проведенное исследование состоит в следующем:
- в постановке и обосновании цели, выборе объекта и предмета исследования, определении совокупности взаимосвязанных задач и их решении;
- в исследовании понятия стратегии развития предприятия, выявлении и обобщении подходов к процессу разработки стратегии развития предприятия, а также базовым моделям стратегического планирования;
- в исследовании инновационных стратегий развития предприятия, анализе методики их разработки и управления эффективностью;
- в изучении инновационного потенциала предприятия как отправной точки инновационных изменений на предприятии, разработке методики его количественной оценки;
- в разработке методики оценки инновационных возможностей предприятия;
- в разработке методического подхода к формированию стратегии управления инновационным потенциалом в условиях стратегических изменений на предприятии.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость данного исследования состоит в возможности использования полученных автором результатов в теории стратегического планирования, в частности вопросов разработки стратегии, а также теории инноваций, а именно: управления инновационными процессами на предприятии. Вместе с тем, с теоретической точки зрения важно, что в работе определены категории инновационного потенциала и инновационных возможностей, а также выделен методический подход к их учету в процессе разработки и реализации стратегических изменений на предприятии.
Практическая значимость данного исследования состоит в возможности использования полученных результатов при разработке и построении системы управления предприятием в условиях готовящихся инновационных проектов, а также непосредственно при стратегическом планировании в рамках инновационной деятельности.
Кроме того, отдельные положения диссертационной работы могут быть использованы при обучении студентов по специальности «Менеджмент организации» по дисциплинам «Менеджмент», «Стратегический менеджмент» и «Инновационный менеджмент».
Апробация и реализация результатов диссертации. Основные теоретические и методические положения диссертационного исследования были апробированы на международной конференции «Стратегическое планирование в теории и практике» (Вроцлавский экономический университет, 2010). Кроме того, основные положения работы обсуждались на проблемных семинарах и внутривузовских конференциях, а также использовались при проведении занятий со студентами по курсу «менеджмент».
По тематике диссертационного исследования автором было опубликовано 9 научных работ общим объемом 2,75 п.л. (из которых личный вклад автора – 2,3 п.л.), в том числе одна в сборнике, рекомендованном ВАК РФ.
Структура и логика диссертационной работы определена, исходя из предмета исследования, и построена в соответствии с целью и содержанием исследовательских задач. Диссертация состоит их введения, четырех глав, заключения, библиографического списка.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ
Несмотря на многообразие определения понятия стратегии развития предприятия, у большинства ученых существует понимание ее как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.
В диссертационном исследовании стратегия рассматривается как общее направление, способ, набор принципов и правил управления, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей предприятия исходя из его реальных возможностей. Задача стратегии предприятия заключается в создании конкурентного преимущества, снижении негативного влияния окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей.
Стратегия предприятия позволяет сосредоточиться на проблемах первоочередной важности и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей, пути его преобразования в качественно новое состояние, а также порядок использования необходимых для этого ресурсов. Она представляет собой фундамент практической деятельности предприятия, координации ее отдельных направлений, а также процесса адаптации предприятия к внешней среде. Она должна обеспечивать предприятию прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеется высокий потенциал для успеха.
Единого стандарта выработки стратегии развития предприятия, как говорится в диссертации, в настоящее время не существует. Поэтому данная проблема не лишена своей актуальности. Проблему подходов к разработке стратегии поднимают в своих трудах такие учёные, как В.Р. Веснин, Б. Ричарсон и Р. Ричарсон, Г. Минцберг. Они предлагают различные подходы к разработке стратегии развития предприятия, классифицируя их по различным признакам: субъект процесса разработки и степень его участия, время, конечное выражение результата и ряд других. Но, несмотря на различия во взглядах, на эту проблему все они отмечают, что каждая компания должна выбирать наиболее подходящую ей модель. Данный выбор должен быть предельно адекватен, он должен обеспечивать эффективность разрабатываемой стратегии, а также быть относительно дешевым и экономичным.
Стратегическое планирование является одним из ключевых понятий в стратегическом менеджменте. В его определении среди ученых так же нет единодушия. Различные определения дают такие ученые, как Л.П. Владимирова, А.И. Ильин, В.П. Грузинов, В.Р. Веснин, Э.А. Уткин и другие. Вместе с тем, нам наиболее близка следующая позиция в отношении определения стратегического планирования.
В диссертации стратегическое планирование представляется как процесс выработки и конкретизации стратегии развития предприятия в форме стратегического плана. При этом основной целью данного вида планирования является моделирование будущего успешного развития предприятия на протяжении всего периода разрабатываемой стратегии.
В настоящее время учеными предлагается множество разного рода моделей разработки стратегии. Однако, как указывается в диссертационном исследовании, детальный анализ показывает, что все они, так или иначе, являются переработанными вариантами одной из трех моделей, которые принято называть классическими.
Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа. В соответствии с данной моделью процесс выработки стратегии в самом общем виде можно представить как некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней среды. А также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия.
Модель, предложенная И. Ансоффом, использует схожую с предыдущей моделью логику, однако имеет ряд существенных отличий. Так вместо неявно выраженных целей руководства Гарвардской модели Ансофф использует понятие формализованных целей. Другое отличие заключается в том, что разработку стратегии на каждом из этапов можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.
Реакцией на внешние сигналы в данной модели является определение целей развития предприятия. При этом в соответствии с первоначально установленными целями производится оценка ресурсного потенциала предприятия. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений. Также немаловажным в этой модели стратегического планирования является наличие обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры разработки стратегического плана.
Третьей «классической» моделью принято считать модель, предложенную Г. Стейнером. Данную модель можно рассматривать как попытку объединить две вышеизложенные модели. Так, в ней присутствуют практически все элементы Гарвардской модели, и вместе с тем вводится жесткая последовательность этапов разработки стратегии и детализация действий и результатов.
Важно понимать, что разработка стратегии развития предприятия, как и любой вид деятельности в бизнесе, тесно связана с понятием риска. Риск экономического субъекта представляет собой неопределенность его экономических результатов в будущем, обусловленную неопределенностью самого этого будущего.
При разработке стратегии уже на стадии целеполагания важно понимать неизбежность риска, а также определить его допустимый уровень. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия может считаться реализованной, если достигаются заранее определенные отклонения от оценочных критериев.
Кроме того, стратегический анализ рисков является немаловажным аспектом в стратегическом планировании. В ходе данного вида анализа необходимо рассмотреть всех участников процесса разработки и реализации стратегии, их степень влияния, а также факторы, которые оказывают влияние на реализацию плана, и ряд других данных, описывающих объект. Стратегический анализ рисков проводят по трем основным категориям: риски стратегических зон хозяйствования, конкретного предприятия и определенного продукта, стратегии, проекта.
Проводить этот анализ следует по принципу «от большего к меньшему», то есть начать стоит с анализа рисков стратегических зон хозяйствования, а в самую последнюю очередь рассмотреть риски конкретных продуктов, стратегий и проектов.
Таким образом, стратегический анализ рисков на предприятии может выполняться по различным схемам с разным уровнем глубины его проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода его проведения и степень его глубины зависят от множества факторов, основными из которых являются отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.
Стратегическое управление инновациями – это один из составных элементов инновационного менеджмента, который решает вопросы планирования, организации, мотивации и контроля реализации инновационных процессов. Оно включает в себя ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успех, как внешних, так и внутренних.
По причине того, что инновации в современных условиях определяют основные направления развития предприятия, важность инновационных стратегий является очень высокой. Данный вид стратегии предполагает приобретение конкурентного преимущества за счет создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
В стратегическом управлении инновациями на первом плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно принимать во внимание, чтобы успешно развиваться в будущем.
По причине индивидуальности характеристик каждого конкретного предприятия не существует единой универсальной модели инновационной стратегии, равно как и универсального стратегического управления для всех предприятий. Содержание стратегического управления инновационным процессом также имеет уникальное конкретное выражение на каждом из предприятий. Выбор инновационной стратегии зависит от множества факторов. К их числу можно отнести рыночную позицию фирмы и динамику ее изменения, производственный и технологический потенциал предприятия, производимый продукт и ряд других факторов. Вместе с тем в процессе разработки инновационной стратегии нельзя упускать из внимания фактор риска.
То есть стратегическое управление является видом управления предприятием, опирающимся на научный потенциал как основу и ориентирующим ее инновационную деятельность на запросы потребителей. Его применение позволяет предприятию гибко реагировать, отвечать требованиям конкуренции и, как следствие, добиваться конкурентных преимуществ, что означает его долгосрочную конкурентоспособность и выживаемость.
Как известно, в научной практике принято выделять два основных вида инновационных стратегий: защитную и наступательную.
В рамках защитной инновационной стратегии, в свою очередь, принято выделять две стратегические альтернативы. К первой относятся решения, направленные на поддержание жизненного цикла выпускаемой в настоящее время продукции. Вторая альтернатива включает в себя обоснование и разработку системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.
Наступательная инновационная стратегия связана с разработкой новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
Вместе с тем, как утверждается автором, справедливым будет являться замечание о том, что в современных условиях защитная и наступательная инновационные стратегии могут быть приравнены друг по той простой причине, что своевременная замена продукции позволяет предприятию удерживать свои позиции на рынке. Кроме того, наряду с раздельным использованием каждого из видов стратегий возможно использование их сочетаний.
Разработка инновационной стратегии является одной из наиболее важных задач в управлении инновационными процессами на предприятии. Она позволяет раскрыть цели инновационной деятельности, обосновать и определить средства для их достижения. А также источники привлечения ресурсов.
В самом общем виде процесс разработки инновационной стратегии можно представить как последовательное движение от стратегического диагноза до стратегического контроля с рядом промежуточных этапов.
Начальный этап разработки инновационной стратегии должен включать в себя комплексный анализ элементов производственной и инновационной системы, а также выявление ресурсных потребностей. Результатом данного анализа является выявление инновационных проблем. Выявленные в результате анализа проблемы представляют собой основу формирования инновационных программ предприятия и выражаются в основных направлениях его инновационного развития.
Выбор инновационной стратегии развития предприятия во многом определяется инновационным потенциалом предприятия, а в частности уровнем инновационного развития производства, что представляет собой возможности обновления продукции, технологий и производственного аппарата.
Другим немаловажным аспектом при разработке инновационной стратегии предприятия является прогноз перспективных направлений инновационного развития предприятия. Он призван выявить все существенные характеристики развития предприятия на протяжении планируемого периода.
В дальнейшем важно выявить тенденцию развития отрасли, жизненный цикл инновации. На основании этого определяется величина предполагаемого технологического разрыва, а также тех факторов, которые будут оказывать непосредственное влияние на технологическое развитие предприятия.
Результатов этих исследований уже достаточно для выбора конкретного типа стратегии, наиболее подходящего для дальнейшего инновационного развития предприятия. Вместе с тем, окончательное решение об использовании той или иной инновационной стратегии целесообразнее принимать только после детальной оценки и взаимоувязки всех факторов внешней среды, напрямую или косвенно влияющих на экономическое положение предприятия. В этой связи важным является составление комплексного и адекватного прогноза внешней социально-экономической и политической ситуации.
На современном этапе развития экономики на предприятиях нередко возникает такая ситуация, при которой большая часть времени руководства уделяется решению текущих задач, нежели решению проблем стратегического менеджмента.
В этой связи видится важным создание и применение на предприятии двухуровневой системы управления, в соответствие с которой один из управляющих занимался бы стратегическими вопросами, а другой – текущими.
Под началом управляющего, занимающегося текущими вопросами, объединяют те подразделения, которые уже обладают стабильным экономическим положением и доходом. Подразделения, связанные с инновационной деятельностью и развитием отдельных стратегических зон хозяйствования находятся под руководством стратегического управляющего. То есть на предприятии формируется двойная структура управления с выделением конкретного управленческого потенциала как на текущие, так и (что самое главное) на стратегические задачи.
Наряду с организационными аспектами важно помнить и о требованиях, которые необходимо соблюдать для разработки эффективной стратегии. Во-первых, необходимо иметь четко сформулированные стратегические цели. Это позволит безболезненно начать разработку любых стратегий, отталкиваясь от стратегических целей. Во-вторых, важно обеспечить «маркетинговое» мышление работников предприятия. Это вызвано возрастающей ролью человеческого капитала в стратегической эффективности предприятия. И наконец, при разработке инновационной стратегии стоит закладывать в нее определенный уровень гибкости, сохраняя при этом возможность защиты текущих позиций фирмы.
Вместе с тем, важно понимать, что выполнение данных требований не гарантирует предприятию успех в реализации данной стратегии. Данные требования могут лишь помочь сформировать стратегию, нацеленную на эффективность, однако непосредственно эффективность стратегии будет зависеть от уровня гибкости системы управления реализацией стратегии.
Немаловажным моментом при разработке и реализации инновационных стратегий является то, что сформулированная стратегия начинает устаревать с самого момента ее принятия. Это продиктовано динамизмом внешнего окружения и изменениями внутри самой организации.
Вместе с тем стоит понимать, что непрерывная адаптация стратегии к внешним и внутренним изменениям является практически невозможной ввиду ее дороговизны. По этой причине менеджмент всегда будет вынужден принимать во внимание некоторое несовершенство стратегии и проводить ее обновление или пересмотр на регулярной основе, а также в случае кардинальных изменений во внешней среде предприятия.
В данном случае основанием для корректировки уже принятой стратегии будут являться данные, полученные при помощи обратной связи – стратегического контроля.
Очевидно, что для своевременной и адекватной корректировки стратегии системе стратегического контроля надлежит быть предельно эффективной. Для этого необходимо обеспечить своевременность поступления информации с целью создания возможности максимально оперативно принимать решения по корректировке стратегии. Вместе с тем важно, чтобы полученная информация в действительности соответствовала процессам, происходящим на предприятии.
Система стратегического контроля включает в себя 3 этапа. На первом принято выявлять показатели, по которым будет производиться оценка эффективности инновационной стратегии. Второй этап связан с созданием системы мониторинга контролируемых параметров. Это является очень сложной задачей, по причине того, что во многих случаях измерить их непросто или невозможно в принципе. На завершающем этапе процесса стратегического контроля происходит сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемыми значениями, а также оценка результатов этого сравнения и принятие решения о необходимости корректировки стратегии.
Если реальное значение параметра оказывается выше желаемого, то в дальнейшем можно будет увеличить желаемое значение данного параметра контроля. Если же реальное значение параметра ниже ожидавшегося, то здесь возникает необходимость в проведении анализа с целью выявления причин данного нежелательного отклонения, а также при необходимости провести корректировку стратегии организации.
В связи с этим стоит отметить, что менеджмент предприятия должен иметь четкую позицию в отношении места и роли системы контроля в процессе разработки и реализации инновационной стратегии, что будет способствовать решению задач стратегического управления.
Правильно разработанные, но не реализованные планы не приносят организации и ее сотрудниками ничего, кроме вреда. В связи с этим постоянная оценка стратегии очень важна и предполагает постоянный контроль за ее разработкой и реализацией.
В настоящее время понятие потенциала в разных его модификациях находит широкое применение в экономической науке. Это утверждение также справедливо и для понятия «инновационный потенциал». При достаточно частом его использовании различными исследователями инновационных процессов в научной литературе, однозначное определение данного понятия не найдено, равно как и не выделены его существенные характеристики. Причиной этого является отсутствие общепринятой точки зрения на данное понятие и его природу.
При всем многообразии точек зрения на сущность инновационного потенциала предприятия можно выделить некоторые точки соприкосновения и разделить их на несколько схожих в плане определения данного понятия групп.
Общей стороной первой группы точек зрения на инновационный потенциал предприятия является восприятие его как ресурсной характеристики системы.
Этой точки зрения придерживались К. Фримен, П. Друкер, кроме того, данный подход используется в Концепции инновационного развития России до 2010 года.
Второй подход также оценивает инновационный потенциал предприятия с ресурсной точки зрения с той большой разницей, что за характеристики инновационного потенциала принимаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому и другим компонентам совокупного потенциала организации.
Приверженцами данной точки зрения можно назвать таких ученых, как Н.Н. Ахметова, В.Н. Фридлянов, Б.К. Лисин, О.П. Коробейникова, Г.И. Жиц и ряд других.
Вместе с тем, несмотря на довольно широкую распространенность в научной литературе данной точки зрения на проблему определения инновационного потенциала, у нее имеется один существенный недостаток. По причине замены инновационного потенциала разного рода компонентами совокупного организационного потенциала просто невозможно отдельно выделить инновационный потенциал как таковой и, как следствие, невозможно провести его диагностику и организовать его развитие.
Таким образом, в самом общем виде будем определять инновационный потенциал как способность и готовность предприятия эффективно осуществлять инновационную деятельность.
С одной стороны, способность и готовность являются характеристиками ресурсной базы предприятия. В связи с чем, под инновационным потенциалом можно понимать ресурсы, которые предприятие может направить на качественные преобразования в своем развитии.
С другой стороны, инновационный потенциал представляет собой не просто показатель, описывающий состояние системы, но еще и способность предприятия к адаптации и самоизменению с целью удовлетворения возникших или уже существующих потребностей на качественно новом уровне.
Для уяснения сущности категории инновационного потенциала обратимся к его структуре. В самом общем виде она может быть представлена как единство трех составляющих: ресурсной, внутренней и результативной (рис.1).
Рис. 1. Структурная схема инновационного потенциала
Ресурсная составляющая является исходным моментом в формировании инновационного потенциала. Она включает в себя следующие основные элементы, имеющие различное функциональное назначение: материально-технические, финансовые, информационные, человеческие и другие виды ресурсов.
Внутренняя составляющая представляет собой «рычаг», обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. Она отражает способность системы привлекать ресурсы для создания и распространения инновационного продукта на принципах коммерческой эффективности.
Результативная составляющая выступает целевой характеристикой всего инновационного процесса на предприятии. По своей сути она является отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей.
Вместе с тем, существуют и другие точки зрения на состав инновационного потенциала. В частности, как утверждается, ряд ученых считает, что он определяется инновационной инфраструктурой предприятия и его инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Однако в том и ином случае предположение о том, что инновационный потенциал представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, будет являться методологически верным (рис. 2).
Рис. 2. Структура инновационного потенциала
Немаловажным моментом при работе с инновационным потенциалом предприятия является определение и выбор методики его оценки.
Анализ литературы показывает, что большинство имеющихся на сегодняшний день методик предназначены для оценки инновационного потенциала региона или государства в целом. А имеющиеся методики оценки инновационного потенциала предприятия чаще делают упор на его ресурсную составляющую. То есть теоретический инновационный потенциал представляется как идеальная совокупность материально-технических, интеллектуальных и других ресурсов.
Наряду с небольшим количеством методик оценки инновационного потенциала существует еще и проблема понятия оценки, а именно ее объекта. Здесь можно говорить об оценке в двух различных плоскостях.
В первой плоскости об оценке инновационного потенциала говорят в более узком, частном смысле. Здесь проводится оценка готовности предприятия к реализации конкретного инновационного проекта. Такая оценка проводится либо при условии, что предприятие-инноватор совпадает с инновационным проектом (малое предприятие), либо в условиях обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации.
Отправной точкой данного вида оценки является составление описания нормативного состояния инновационного потенциала предприятия. Здесь четко устанавливаются качественные и количественные требования ко всем параметрам, которые обеспечивают достижение оставленной инновационной цели. Впоследствии определяется фактическое состояние инновационного потенциала в соответствии с вышеуказанным параметрами, анализируются отклонения фактических параметров инновационного потенциала от желаемых, выявляются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (несоответствующие нормативу) стороны. На завершающем этапе составляется перечень рекомендаций по сохранению сильных и устранению слабых сторон.
Данный анализ интересен своей наглядностью и ясностью результатов, однако его слабой стороной является то, что в нем не учитываются факторы внешней среды.
При другом подходе, который часто называют диагностическим, все параметры, от которых зависит состояние инновационного потенциала предприятия в каждый конкретный момент, делят на диагностические (характеризуют внешнюю среду предприятия) и структурные (описывают внутреннюю среду предприятия). В отличие от вышеприведенного вида оценки, дающего сиюминутную оценки состояния параметров, в данной модели подразумевается составление каталога динамики показателей, что позволяет дать более объективную оценку.
Выявив тренды в динамике показателей, пытаются установить взаимосвязи между диагностическими и структурными параметрами системы. На основании выявленных взаимосвязей составляют модель интегральной оценки, на основании которой в дальнейшем и определяют уровень инновационного потенциала экономической системы.
Важно отметить, что в настоящее время одним из ключевых моментов в области развития будет являться способность руководства мобилизовать все имеющиеся ресурсы на реализацию инновационного проекта.
Стоит помнить, что кроме собственно наличия ресурсов важно наличие готовности к их использованию. Данная готовность наряду с видением перспектив реализации инновационного проекта, а также ресурсами фирмы представляют собой инновационную возможность.
В диссертационном исследовании содержится утверждение, что внешние возможности предприятия включают в себя уже имеющиеся или потенциальные возможности предприятия, источники которых кроются во внешней среде предприятия. Наличие и возникновение данного рода возможностей зачастую не зависит от самого предприятия (рис. 3). Внешние по отношению к предприятию возможности означают лишь возможность предприятия эффективно использовать свои ресурсы в конкретных условиях.
Как уже отмечалось, инновационная возможность характеризуется готовностью предприятия к инновационным изменениям. В этой связи персонал фирмы также является источником ее развития. От мотивации сотрудников, их готовности и восприимчивости к изменениям зависит развитие инновационного потенциала фирмы в целом.
Рис. 3. Факторы, оказывающие влияние на инновационные возможности предприятия.
Кроме того, не стоит забывать, что предприятие по своей сути является открытой системой и функционирует в некой среде. По этой причине не стоит ограничиваться лишь внутренними характеристиками, а уделять внимание внешним факторам, оказывающим то или иное влияние на формирование инновационного потенциала и инновационных возможностей предприятия.
Нам видится, что одной из наиболее важных задач исследования инновационного потенциала фирмы является максимизация результатов функционирования фирмы за счет рационального использования ее ресурсов в конкретных рыночных условиях.
Своевременная и адекватная идентификация способности предприятия к стратегическим изменениям, а также предоставляемых организации внешней средой возможностей способствует правильному выбору дальнейшего направления развития.
В связи с вышесказанным, представляется, что развитие инновационного потенциала в сочетании со своевременной и адекватной его диагностикой составляют центральное звено инновационного развития предприятия.
Исходным моментом при разработке стратегии развития инновационного потенциала предприятия является диагностика и определение текущего состояния инновационных возможностей и способностей фирмы (рис. 4).
| Внутренние инновационные возможности (инновационные способности) | Высокие способности – низкие возможности | Высокие способности – высокие возможности |
| Низкие способности – низкие возможности | Низкие способности – высокие возможности | |
| Внешние инновационные возможности | ||
Рис. 4. Матрица соответствия инновационных способностей и инновационных возможностей.
Идентификация соответствия инновационных способностей возможностям позволяет сделать определенные выводы, в частности – дать рекомендации по направлению разработки стратегии развития и использования инновационного потенциала.
Определение соответствия инновационных способностей фирмы инновационным возможностям позволяет разработать определенные рекомендации по направлению формирования стратегии развития и использования инновационного потенциала фирмы.
Принципиальная схема разработки стратегии управления инновационным потенциалом предприятия включает в себя ряд этапов, представленных на рисунке 5. На первом этапе проводится комплексный анализ внешней и внутренней среды. Существуют различные методы проведения данного анализа,
Рис. 5 Алгоритм разработки стратегии управления инновационным потенциалом предприятия.
однако в последнее время наиболее применимым в силу своих очевидных преимуществ является SWOT-анализ. Данный этап относится к числу подготовительных, так как он позволяет выявить факторы, которые следует учитывать при разработке стратегии развития инновационного потенциала.
Второй этап включает в себя проведение оценки инновационного потенциала предприятия. Этот этап обязательно должен содержать оценку основных структурных элементов инновационного потенциала предприятия, а также выведение на их основе интегрального показателя, характеризующего его, для однозначной оценки с последующей возможностью сравнения.
Следующий этап представляет собой проведение бенчмаркинга - сравнения текущего значения инновационного потенциала предприятия со средним значением по отрасли. С целью выявления среднеотраслевого значения инновационного потенциала проводят анализ инновационных потенциалов фирм-конкурентов.
Результатом бенчмаркинга инновационного потенциала фирмы будет являться выявление двух альтернатив:
- оценка инновационного потенциала фирмы соответствует среднеотраслевому значению или превышает его. В данном случае у предприятия нет очевидной необходимости дополнительно развивать инновационный потенциал. Как следствие, главной задачей в данном случае должно стать использование существующих возможностей;
- оценка инновационного потенциала фирмы ниже среднеотраслевого значения. В этом случае следует наращивать инновационный потенциал на основе выбора соответствующей инновационной стратегии.
На следующем этапе проводят планирование распределения и использования ресурсов. Это делается с целью эффективного использования существующих ресурсов, а также резервов фирмы. В ходе данного планирования разрабатывают нормативы и плановые показатели, определяющие эффективность расходования ресурсов фирмы.
Завершается процесс разработки стратегии управления инновационным потенциалом предприятия этапом контроля и мониторинга. В ходе контроля оценивается эффективность использования ресурсов предприятия, вложенных в реализацию инновационных программ. Вместе с тем, контроль обеспечивает обратную связь в ходе разработки и реализации стратегии, что впоследствии позволяет изменять и корректировать стратегию развития инновационного потенциала фирмы.
После завершения этапа контроля важно дать оценку инновационного потенциала, с целью определения уровня использования инновационного потенциала и выявления целесообразности и потребности в его развитии. Для этого проводится мониторинг инновационного потенциала. Помимо сбора и анализа информации о состоянии инновационного потенциала фирмы он включает в себя еще и сравнение нормативных значений контрольных показателей с фактическими значениями
Механизм разработки стратегии управления инновационным потенциалом позволяет менеджменту предприятия эффективно работать в сфере стратегического планирования и своевременно корректировать стратегию в случае изменений во внешней среде.
III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
По теме диссертации опубликованы следующие работы:
- Курач А.Е. Долгосрочные перспективы. Теоретические основы формирования инновационных стратегий // Креативная экономика – 2011. - №3. - с.с. 31-40 (0,5 п.л.)
- Курач А.Е., Васильева Е.В. Роль факторов воздействия и взаимодействия в инновационном процессе// Экономика и управление производством: Межвуз. сб. Выпуск 19. – СПб.: СЗТУ, 2008. – с.с. 35 – 39 (0,25 п.л.)
- Курач А.Е., Федосеева Т.В. Модели взаимодействия научного и производственного потенциала в рамках инновационного процесса// Экономика и управление производством: Межвуз. сб. Выпуск 20. – СПб.: СЗТУ, 2008. – с.с. 174 -178 (0,25 п.л.)
- Курач А.Е. Особенности функционирования малых предприятий в инновационной сфере экономики// Проблемы современного менеджмента: Межвуз. сб. Выпуск 8. – СПб.: СПбГУЭФ, 2008. – с.с. 35-37. (0,2 п.л.)
- Курач А.Е. Инновационное развитие и научные исследования// Экономика и управление производством: Межвуз. сб. Выпуск 21. – СПб.: СЗТУ, 2008. – с.с. 66-70. (0,25 п.л.)
- Курач А.Е. Структура инновационного потенциала предприятия// Труды Балтийского института экологии, политики и права. Выпуск I - СПб: Изд-во СЗГТУ, 2009. – с.с. 129-135. (0,4 п.л.)
- Кантор В.Е., Курач А.Е. Учет рисков в процессе разработки стратегии развития предприятия// Стратегическое планирование в теории и практике: Сборник научных статей. – Вроцлав, Вроцлавский экономический университет, 2010. – с.с 51 – 56. (0,4 п.л.)
- Курач А.Е. Теоретические основы формирования инновационных стратегий// Проблемы современного менеджмента: Межвуз. сб. Выпуск 9. – СПб.: СПбГУЭФ, 2010. – с.с. 39 – 42. (0,25 п.л.)
- Курач А.Е. Эффективность стратегии инновационной деятельности// Труды Балтийского института экологии, политики и права. Выпуск II - СПб: Изд-во СЗГТУ, 2010. – с.с. 59 – 65. (0,25 п.л.)
