Совершенствование управления конкурентоспособностью туристической фирмы
На правах рукописи
АЛИСУЛТАНОВА Аида Азизовна
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ
Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным
хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями,
отраслями, комплексами (сфера услуг)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Махачкала - 2011
Работа выполнена в ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет»
Научный руководитель: кандидат экономических наук,
доцент Павлюченко Е.И.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук,
профессор Цапиева О.К.
кандидат экономических наук,
доцент Маллаева М.И.
Ведущая организация: ГОУ ВПО «Дагестанский государственный
педагогический университет»
Защита состоится «___»_____________ 2011 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного Совета Д212.052.01 в ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет», 367015, г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70 (новый корпус), ауд. 202.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет».
Автореферат разослан «___» ___________ 2011 г.
Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направить по адресу: 367015, г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70, ДГТУ, диссертационный совет
Ученый секретарь
диссертационного совета,
д.э.н., профессор Халимбеков Х.З.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Современные тенденции в развитии туризма свидетельствуют о возрастании его влияния как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Туризм представляет собой крупную сферу национального хозяйства, деятельность которой, с одной стороны, направлена на удовлетворение специфических потребностей, возникающих у населения во время путешествия и отдыха, а с другой - может обеспечить подъем экономики региона.
Мировая практика свидетельствует, что туристский бизнес по доходности и динамичности развития уступает лишь добыче и переработке нефти. По данным Всемирной туристской организации он обеспечивает 10% оборота производственно-сервисного рынка, на его долю приходится 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, 5% налоговых поступлений.
Помимо экономического мультипликативного эффекта, туризм имеет и большое социальное значение, выраженное в рационализации использования свободного времени, заполнении его деятельностью, направленной на восстановление и расширенное воспроизводство духовных и физических сил человека. Его развитие усиливает ориентацию экономики на человеческие потребности. Учитывая разностороннее влияние туризма, государственными актами Российской Федерации он признан одной из приоритетных отраслей экономики страны. Но, тем не менее, в современных условиях состояние туристского бизнеса в России не соответствует ни потребностям населения в туристских услугах, ни возможностям экономики.
В настоящее время количество предприятий, задействованных в данной сфере, неуклонно растет. Рынок туристических услуг становится одним из самых динамично развивающихся и конкурентных рынков в российской экономике.
С переводом российской экономики на рыночные рельсы в ее туристском секторе произошли коренные, но вместе с тем противоречивые изменения. С одной стороны, отечественный турбизнес быстрее, чем другие отрасли, адаптировался к рыночным условиям. Образовалось множество частных фирм, которые стали удовлетворять потребности российских граждан, прежде всего, в заграничном туризме, означающем, по существу, вывоз капитала из страны. С другой стороны, развитие туризма в России осталось без серьезной государственной поддержки, что привело фактически к почти полному исчезновению социального туризма, снижению конкурентоспособности туристических фирм.
В связи с этим исследование современных методов и технологий управления конкурентоспособностью туристических фирм становится весьма актуальным.
Степень исследования проблемы. Рыночные трансформации экономики страны способствовали активизации исследования проблем формирования и развития туристского бизнеса, организации управления туристской сферой, оценки эффекта от развития туризма и повышения эффективности туристической отрасли.
Специфика экономических отношений, присущих туристско-рекреационному комплексу, а также отдельные проблемы использования рекреационных ресурсов, мотивации поведения потребителей, ценообразования услуг, стимулирования труда, налогообложения, кредитования и нормативно-правового обеспечения хозяйствующих субъектов данного комплекса представлены в работах В.И. Азара, М.М. Амирханова, М.Б. Биржакова, Е.И. Богданова, В.С. Боголюбова, М.А. Бокова, Ю.А. Веденина, И.А. Глинкина, А.П. Дуровича, И.В. Зорина, Н.И. Кабушкина, Г.А. Карповой, В.А. Квартальнова и других.
Проблемы управления конкурентоспособностью компаний исследованы в классических работах таких экономистов, как А.Смит, Дж. Кейнс, Д. Рикардо, Ф.А. Хайек, И. Шумпетер, а также отечественных специалистов М.С. Абрютиной, М.Л. Кричевского, Э.В. Минько и многих других.
Общетеоретическим основам конкурентоспособности посвящено достаточно много работ, однако немногие авторы осветили современные подходы к решению данных проблем с учетом российских особенностей управления конкурентоспособностью туристических фирм.
Все это и обусловило выбор темы диссертационной работы и направления исследования.
Целью исследования является разработка теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью туристических фирм, направленных на их устойчивое развитие и функционирование в современных условиях рыночных преобразований.
Для достижения цели исследования потребовалось решение следующих задач:
- уточнение содержания понятия «конкурентоспособность» туристической фирмы;
- выявление и систематизация факторов, влияющих на конкурентоспособность турфирмы в современных условиях рыночной экономики;
- определение стратегических целей развития туристической фирмы в условиях формирующего рынка туристических услуг;
- исследование теоретических основ управления конкурентоспособностью туристических фирм и обоснование необходимости его совершенствования на современном этапе хозяйствования;
- обоснование основных направлений совершенствования форм и методов управления конкурентоспособностью туристических фирм и разработка методических подходов к их практической реализации.
Объектом исследования являются туристические организации Российской Федерации и Республики Дагестан.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов совершенствования управления конкурентоспособностью турфирмы в условиях рыночной экономики.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по теории эффективности, управления и планирования; законодательные и нормативные документы федеральных и муниципальных органов управления; статистические данные по развитию туризма и его инфраструктуры в Российской Федерации и Республике Дагестан; выводы, содержащиеся в работах ведущих отечественных и зарубежных экономистов по изучению сбалансированной системы показателей, стратегического контроля, интеллектуального капитала, стратегии обслуживания клиентов, обучению и развитию персонала, брендингу; материалы, полученные автором в ходе выполнения исследовательских работ.
В процессе исследования в диссертации использованы методы системного, статистического и логического анализа.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в обосновании и уточнении теоретических и методических положений, а также разработке комплекса практических мер по совершенствованию управления конкурентоспособностью туристской фирмы на основе системного подхода, использования современных форм и методов стратегического контроля, а также учета особенностей современного этапа рыночных преобразований.
Наиболее значимыми результатами исследования, полученными автором лично и характеризующими научную новизну исследования, являются следующие:
- уточнена классификация факторов, влияющих на конкурентоспособность туристской фирмы в условиях неопределенности внешней среды, способствующая разработке эффективной стратегии ее развития;
- обоснована необходимость стратегического подхода к совершенствованию управления конкурентоспособностью туристической фирмы, уточнены содержание и принципы стратегического планирования и контроля, учитывающие специфику функционирования хозяйствующих субъектов в рыночной среде;
- дополнены концептуальные основы и определены главные направления повышения конкурентоспособности турфирм, обеспечивающие их финансово-экономическую устойчивость в условиях изменения параметров внешней среды и позволяющие максимально эффективно использовать ресурсный потенциал организаций для достижения текущих и стратегических целей функционирования;
- предложен комплекс мер по адаптации Сбалансированной Системы Показателей к системе стратегического управления и контроля в туристической фирме в условиях неопределенности рыночной среды;
- разработаны рекомендации по экономическому, научно-методическому и информационному обеспечению Сбалансированной Системы Показателей в туристических организациях, способствующие повышению эффективности функционирования системы управления конкурентоспособностью туристической фирмы в целом.
- подготовлены рекомендации по формированию стратегии взаимоотношений турфирмы с клиентами и формированию бренда, обеспечивающие повышение конкурентоспособности туристического продукта и лидирующие позиции на рынке туристических услуг.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные в нем результаты доведены до уровня конкретных методик, пригодных для использования в практике хозяйственной деятельности туристических фирм.
Материалы данного исследования могут быть использованы при разработке стратегических планов развития туристических фирм, в консультационной деятельности, а также в процессе подготовки и переподготовки руководящих кадров на курсах по изучению проблем конкурентоспособности и эффективности функционирования хозяйствующих субъектов.
Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты диссертационного исследования докладывались автором на конференциях всероссийского, республиканского и межрегионального уровней, проведенных в Дагестанском государственном техническом университете и Институте социально-экономических исследований ДНЦ РАН в 2009-2010 гг.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы. Объем работы – 178 страниц машинописного текста, содержит 7 таблиц, 14 рисунков, список литературы включает 140 наименований.
Во введении рассмотрена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, показана степень изученности проблемы, сформулированы цель и задачи исследования, определена научная новизна и практическая ценность работы.
В первой главе «Теоретические и организационно-экономические аспекты повышения конкурентоспособности туристической фирмы» рассмотрена сущность и содержание понятия «конкурентоспособность» туристической фирмы, определены факторы, влияющие на конкурентоспособность, проанализированы состояние и современные проблемы развития рынка туристических услуг.
Вторая глава «Методические основы управления конкурентоспособностью туристической фирмы» посвящена определению стратегических целей развития туристической фирмы в условиях формирующегося рынка туристских услуг, изучению методических основ формирования стратегии повышения конкурентоспособности туристической фирмы, анализу возможностей использования Сбалансированной Системы Показателей как инструмента управления конкурентоспособностью туристической фирмы.
В третьей главе «Основные направления совершенствования управления конкурентоспособностью туристической фирмы» определена роль брендинга в формировании конкурентной стратегии туристической фирмы, предложена стратегия формирования взаимоотношений турфирмы с клиентами, определены направления совершенствования системы контроля принятой конкурентной стратегии туристической фирмы.
В заключении сформулированы основные выводы и даны рекомендации по использованию полученных в диссертационной работе результатов.
2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ
Глубокое изменение организационных и экономических условий деятельности российских туристических фирм, повышение требований общества к качеству услуг во многом способствовали обострению конкурентной борьбы на рынке туристических услуг.
Новые потребности общественного развития требуют радикального пересмотра стратегии, форм, методов управления в сфере туризма.
В ходе исследования было выявлено, что при совершенствовании управления туристическими фирмами следует учитывать ряд общеэкономических тенденций и особенности их проявления в индустрии туризма:
- тенденцию глобализации – интеграции национальной экономики в мирохозяйственную систему;
- тенденцию регионализации, обусловленную действием факторов экономического сепаратизма отдельных регионов при значительном их укрупнении;
- тенденцию корпоративизации, предполагающую использование преимуществ координированного управления интегрированными формами экономической деятельности. Основные направления развития интеграции просматриваются на линиях вертикальных и горизонтальных взаимодействий, при этом происходит создание интегрированных структур смешанного типа.
В современных условиях бурного развития туристической отрасли в Российской Федерации и Республике Дагестан, обострения конкурентной борьбы на рынке туристических услуг с неизбежностью меняется статус туристической фирмы, поскольку она становится субъектом рыночных отношений и выступает производителем туристических услуг.
На причинно-следственной основе изменения статуса туристической фирмы происходит изменение методов управления ею как деловым предприятием с отказом от действующих моделей неэкономического поведения в пользу освоения современных концепций менеджмента, возникает необходимость создания системной концепции управления конкурентоспособностью в динамичной конкурентной среде.
Проведенный в ходе исследования анализ определений конкурентоспособности организации показал, что отечественные экономисты ограничиваются в основном исследованиями отдельных параметров конкурентного преимущества - качества, конкурентоспособности продукции (услуг), конкурентоспособного производства и конкурентоспособности организации. При этом наблюдается увлечение излишней детализацией исследуемых категорий в ущерб их синергетике, качественным характеристикам и отображению системных связей.
Мы склоняемся к такой точке зрения, что конкурентоспособность турфирмы - это способность турфирмы сформировать и использовать в долгосрочной перспективе совокупный потенциал, обеспечивающий фирме устойчивость на рынке, реализацию приоритетных целей, партнерское сотрудничество и экономические преимущества по сравнению с другими фирмами. Важную роль в достижении этих целей играет наличие конкурентной стратегии турфирмы, отражающей качественные и количественные цели турфирмы.
Формирование конкурентной стратегии фирмы - это один из ключевых аспектов стратегического управления.
На наш взгляд, конкурентная стратегия развития туристической фирмы - это комплекс принципов деятельности фирмы и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей фирмы, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности. Конкурентная стратегия - это план, программа, генеральный курс турфирмы по достижению стратегических целей и она способствует созданию конкурентных преимуществ на рынке туристических услуг.
По мере того, как фирма движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, и ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка непредсказуемо и стремительно изменяется. В этом случае фирма вынуждена пересмотреть очередность своих действий, а также программы, стратегии и даже цели.
В таких условиях стратегия турфирмы неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организации управления. Конкурентоспособность фирмы может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Только наиболее преуспевающие фирмы владеют искусством одновременного решения обеих задач и во многом благодаря налаженной системе стратегического контроля.
Наличие конкурентной стратегии является фактором повышения конкурентоспособности турфирмы. Однако, чтобы стратегия была конкурентоспособной и эффективно реализуемой, фирме нужен инструмент, помогающий контролировать процесс ее реализации. Таким инструментом является стратегический контроль, позволяющий собирать и обрабатывать информацию о реализации стратегии, сопоставлять ее с параметрами, заданными ранее в стратегических планах или программах, анализировать причины, вызвавшие какие-либо отклонения, и вносить соответствующие коррективы для их исправления. Главной задачей стратегического контроля является не просто обнаружение невыполнения, а недопущение срыва и достижение намеченных стратегических целей.
Таким образом, стратегический контроль призван обеспечивать повышение конкурентоспособности, но не тактической, а стратегической. Для успеха в современной и особенно будущей конкурентной борьбе турфирме необходима способность правильно и своевременно обрабатывать информацию и в соответствии с ней трансформировать свой бизнес. Другими словами, стратегический контроль дает фирме внутреннюю способность к реформированию и позволяет реализовать потенциальное конкурентное преимущество.
В ходе проводимых исследований автором определены методы совершенствования управления конкурентоспособностью туристических фирм в современных условиях рыночных трансформаций.
В условиях меняющейся внешней экономической среды и постоянно нарастающей конкурентной борьбы существующие формы контроля требуют изменения их содержания. По представлениям автора одним из основных методов совершенствования является внедрение на турфирме системы стратегического контроля, для чего необходимы специальные инструменты.
В настоящее время в мире наблюдается рост популярности стратегического контроля. Стратегический контроль, в отличие от текущего контроля, должен быть направлен на анализ соответствия полученных результатов стратегическим целям и предполагает сбор и обработку информации о реализации стратегии и выявлении причин любых отклонений в данном процессе. Стратегический контроль предполагает смещение контроля с текущей деятельности турфирмы на достижение ее стратегических целей.
Это обусловлено тем, что в условиях динамично развивающейся экономики организационные механизмы должны быстро реагировать на появление новых проблем. Выработка новых стратегических решений имеет для фирмы большее значение, чем контроль над ранее принятыми. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит турфирму к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и создает условия для усиления конкурентных позиций фирмы.
Разработка конкурентной стратегии является одной из основных функций менеджмента. Удачная стратегия и её умелая реализация являются главными признаками совершенного управления и залогом успеха фирмы на рынке туристических услуг.
Разработка стратегии и управление ее реализацией является определяющим фактором для достижения победы в жесткой конкурентной борьбе. Решение данной задачи возможно при комплексном подходе с определением стратегических целей, коммуникаций и персонала, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность фирмы.
Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой определения путей достижения намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия обеспечивает их достижение. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутренний потенциал фирмы и внешние факторы. Только чётко представляя положение своей фирмы на рынке, учитывая особенности рынка, тенденции его развития, фирма может определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей.
Не всегда стратегия фирмы бывает настолько хорошо продумана, что может выдержать испытание временем. Поэтому она должна предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиентов и их предпочтениям, стратегическим маневрам конкурентов, возникающим новым возможностям, непредвиденным событиям. Стратегия должна постоянно совершенствоваться. Поэтому к разработке стратегии необходимо относиться как к динамичному процессу, и фирма должна периодически оценивать ситуацию, пересматривать и обновлять стратегию.
Разработка стратегии – длительный и трудоемкий процесс. Очень много времени уходит на комплекс работ, связанных с ее реализацией. Это обусловлено постоянным изменением среды функционирования фирмы. Дело в том, что в современных условиях функционирования фирм все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Те элементы стратегического потенциала, которые раньше составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства туристских фирм, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых факторов будущего успеха. Информация постепенно становится все более важным и востребованным ресурсом, обеспечивающим конкурентные преимущества. Все большее значение в деятельности турфирм приобретают параметры долгосрочного развития, эффективность бизнес - процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность фирмы удерживать и привлекать новых клиентов, внутрифирменная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.
При внедрении системы стратегического контроля в турфирме следует учитывать различные факторы. В их числе можно назвать:
- нестабильность внешней среды, выдвигающая дополнительные требования к системе управления предприятиями и организациями;
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости управления организацией;
- непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внешней и внутренней среде туристической фирмы;
- продуманная система действий по повышению конкурентоспособности турфирмы и предотвращению кризисных ситуаций;
- построение специальной системы информационного обеспечения органов управления.
В настоящее время для развития стратегического контроля на отечественных туристических фирмах есть определенные предпосылки. На многих фирмах применяются такие его элементы, как учет, финансовый анализ, аудит и консалтинг. Однако по большей части они используются бессистемно, без достаточного профессионализма и поэтому не создают условия для реализации стратегических целей турфирмы.
Сам по себе стратегический контроль не является неоспоримым фактором конкурентоспособности турфирмы, так как требует определенных инструментов внедрения, которые позволяют опустить стратегический контроль на операционный уровень. Таким инструментом является концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП), которая переносит стратегические задачи в операциональные термины и доводит до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности, тем самым обеспечивая успешную реализацию принятой конкурентной стратегии.
Суть ССП заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «сбалансированный» в названии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю фирму путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии фирмы.
Концепция ССП отвечает желаниям руководителей фирм обрести взвешенный набор финансовых и нефинансовых показателей для внутрифирменных управленческих целей. Система направлена на увязку финансовых показателей, т.е. в денежном выражении, с измерителями нематериальных аспектов деятельности предприятия, таких, как удовлетворенность клиента, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала.
Таким образом, ССП охватывает связи между финансовыми и нематериальными измерителями, стратегическим и оперативным управлением, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности турфирмы. В рамках системы есть показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие их получение. Эти показатели взаимосвязаны, так как для достижения первых нужно реализовать вторые.
Сбалансированная Система Показателей используется в системе как стратегического, так и операционного контроля. ССП заставляет фирму переосмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить полезный опыт. Она стимулирует общение сотрудников турфирмы, тем самым усиливая их способность адаптироваться к новым условиям и проверять новые идеи. Содержащиеся в ССП показатели способствуют ускорению обмен информацией внутри фирмы. Кроме этого, они стимулируют процессы выявления и уточнения причинно-следственных связей. Например, такие, как: какова реакция потребителей на продукты или имидж фирмы? Какие услуги или турпродукты окажутся наиболее рентабельными в будущем?
ССП представляет собой мощный инструмент управления конкурентной стратегией фирмы, рассматривающий ее деятельность в нескольких перспективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами и др.
Внедрение Сбалансированной Системы Показателей позволяет построить многоаспектную управленческую систему, включающую в себя:
- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
- повышение эффективности принятия управленческих решений;
- связь стратегии с системой бюджетирования;
- оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей компании;
- создание эффективной системы мотивации.
Сбалансированная Система Показателей позволяет переводить стратегию повышения конкурентоспособности турфирмы в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала.
Четыре составляющие стратегии повышения конкурентоспособности турфирмы представлены на рисунке 1.
Для разработки и внедрения ССП на турфирме необходимо решить следующий комплекс задач: четко сформулировать стратегию и перевести её в плоскость конкретных стратегических задач; установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения, проинформировать об этом все подразделения фирмы; спланировать, определить цели и стратегические инициативы; расширить стратегическую обратную связь и информированность персонала.
Технология Сбалансированной Системы Показателей обладает способностью даже на начальном этапе построения и настройки существенно повышать эффективность бизнеса. Подобный результат достигается за счет того, что весь персонал фирмы начинает мыслить в формате системы и легко определяет причины, сдерживающие развитие фирмы.
ССП позволяет измерить эффективность реализации стратегии (разработка показателей выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия).
Комплексность ССП заключается в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и создания механизма реализации изменений в целях повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.
Информативность ССП проявляется в том, что с помощью вышеуказанных составляющих менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая)
- Какой компания представляется своим покупателям или клиентам? (Клиенты)
- Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Внутренние Бизнес-процессы)
- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Обучение и Рост)
Работа над созданием Сбалансированной Системы Показателей должна начинаться с обсуждения менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой конкурентной стратегии. Для того, чтобы поставить финансовые задачи, необходимо сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевания рынка, либо на повышение эффективности.
Можно выделить два основных направления стратегических управленческих решений по повышению эффективности: 1. Повышение эффективности функционирование турфирмы; 2. Обеспечение процессов взаимодействия подразделений турфирмы (см. рисунок 2).
В контексте повышения эффективности функционирования подразделений турфирмы выступают стратегические решения по:
- мобилизации внутренних резервов с рациональным использованием ограниченных ресурсов турфирмы и их развитием;
- рациональной логистике в технологиях обслуживания;
- трансферу передовых технологий;
- управлению инновациями и инвестициями;
- управлению ресурсным потенциалом;
- управлению внедрением информационных технологий;
- рациональной товарной стратегии с повышением конкурентоспособности турпродуктов на основе формирования комплекса продвижения и рационализации процесса планирования ассортимента туристических услуг;
- управлению социальными процессами на основе инновационных социальных инвестиций, формирования и развитие человеческого капитала и управления организационной культурой.
Стратегические решения по реализации процессов взаимодействия подразделений турфирмы основываются на подходах маркетинга отношений, создании гибких организационных структур и обеспечении конфликтной устойчивости взаимодействия.
Стратегические показатели результатов представляют «сбалансированный» взгляд на общую конкурентную стратегию, отражающий в дополнение к традиционной финансовой составляющей клиентскую, внутренние бизнес - процессы, а также составляющую обучения и развития. Такой подход позволяет уже на ранних этапах оценить, насколько успешна деятельность турфирмы.
Финансовая составляющая включает последовательность действий, которые необходимо выполнить в рамках всех четырёх составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного результата.
Клиентская составляющая определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на котором фирма намерена работать. Выбранные сегменты и это есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно: удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием ценовых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей фирмы. Возможность создавать новые турпродукты для целевых потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а способность поставлять их через оптимальные каналы распределения - долей совершенных операций от сделок по другим каналам. Основной целью составляющей внутренних бизнес - процессов является увеличение эффективности за счет числа клиентов целевых сегментов рынка, с одной стороны, и углубления связей между фирмой и его клиентами - с другой. Формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акционеров и клиентов целевого сегмента рынка.
В ССП существует ограниченное число взаимосвязанных показателей, которые используются для измерения результативности факторов успеха. При этом упор делается на сознательно выбранные показатели. Показателей не должно быть много, чтобы их было удобнее отслеживать. Это позволяет вырабатывать коллективную точку зрения на конкурентную стратегию турфирмы. Связи показателей не всегда показываются в документах ССП, но они должны стать частью развития и применения системы показателей.
Показатель в ССП - это описание чего-то выраженного числами, словами или символами. Это может быть описание текущего состояния или желаемого состояния. К примеру, показателями, являются отрезок времени от начала разработки нового турпродукта до момента его выхода на рынок или частая смена персонала и клиентов. Показатели облегчают коммуникацию, так как они заставляют придерживаться предписанного формата и обеспечивают обзор.
Такая система будет работать до тех пор, пока отправитель и получатель информации одинаково понимают показатели и их контекст и поэтому система показателей должна быть адаптирована к знаниям и ценностной ориентации персонала фирмы, которые используют ее в своей работе.
Составляющая обучения и развития - это составляющая определения факторов, способствующих повышению эффективности работы персонала для успешной реализации роста доходов.
В ходе диссертационного исследования нами предпринята попытка адаптации и внедрения ССП на туристической фирме. При этом автор исходил из того, что ССП приносит наибольшую пользу, когда фирма проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой. Например, когда фирма меняет фокус с турпродукта на потребителя.
Самая большая проблема на начальном этапе состоит в том, чтобы убедить работников, привыкших к определенному стилю ведения дел, переключиться на новый подход в работе. Условия, заставляющие фирму извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде и фирма вынуждена менять стратегию своего развития, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке фирма нуждается в механизме горизонтальной и внутренней вертикальной коммуникации способствующей «настройке» персонала на новый подход.
В процессе внедрения ССП на турфирме можно выделить пять этапов: создание ССП, стратегическое обучение и коммуникации, подготовка бизнеса, анализ и управление бизнесом, управление знаниями и дальнейшее обучение.
На первом этапе основной задачей является разработка конкурентной стратегии. Для выполнения данного этапа формируется рабочая группа в составе представителей консультанта и руководителей турфирмы, которые принимают решения о конкурентной стратегии и целях на основе полного консенсуса. Это означает, что каждый руководитель подразделения турфирмы должен воспринять принятое стратегическое видение. Общее количество поставленных целей не должно превышать 8-10, в противном случае восприятие ССП ухудшается (правило семи), а корректировочные воздействия распыляются. Для этого необходимо реализовать следующие мероприятия: рассмотреть стратегию в нескольких перспективах методом мозгового штурма и обмена мнениями; определить стратегические цели для каждой перспективы, задокументировать миссию и стратегии; связать стратегические цели отношениями причинно-следственной связи, т.е. построить стратегическую карту; определить показатели и их критерии; определить стратегические мероприятия. Схема конкурентной стратегии турфирмы, ориентирующейся на повышение эффективности представлена на рисунке 3.
Задачей второго этапа является облегчение обучения и коммуникации сотрудников. Работники предприятия должны иметь возможность документировать и обмениваться описаниями целей, показателей, критериев и мероприятий, увязанных со стратегией. На этом этапе описываются показатели и их критерии (при помощи формул, единиц измерения, периодичности отчетности, ответственности за сбор данных, источников данных, срока действия критериев, истории изменения критериев).
Мероприятия должны быть описаны в документах со сроками выполнения, ресурсами, бюджетами. Это важно для обеспечения согласованности и повторяемости отчетности, и для фиксирования стратегических целей каждого звена.
Для этого необходимо: описать показатели и критерии, описать стратегические мероприятия, создать систему обучения (помощи) по ССП, провести тренинги по стратегическому менеджменту, маркетингу, продажам, финансам.
Целью первых 2-х этапов является разработка стратегии, подготовка персонала к изменениям и обеспечение помощи.
Целью третьего этапа является оценка существующих методов управления, оценка эффективности бизнес процессов и проведение мероприятий по оптимизации.
Мероприятия являются проверкой обоснованности стратегии, определенной в ССП, следовательно, необходима четкая связь между мероприятиями, необходимыми для выполнения стратегии, и соответствующими стратегическим целями. Сигналом для проведения мероприятия является определенное значение показателя.
Детальная стратегия учета целей, показателей и критериев является комплексным процессом. У каждого показателя могут быть различные ответственные за него лица, свой метод сбора данных, причины, по которой он выбран и т. д. Помимо этого, следует помнить, что разработка ССП - это непрерывный итерационный процесс, а показатели и цели должны меняться по мере развития фирмы.
Стратегические мероприятия являются базовыми элементами работы, по стратегическим изменениям в деятельности фирмы. На фирме должен постоянно осуществляться мониторинг стратегических мероприятий для уверенности в том, что они выполняются и дают желаемый результат. Стратегические мероприятия должны быть точно согласованы и спланированы для достижения одной или более стратегических целей.
Для успешной реализации стратегических мероприятий необходимо осуществить следующие действия: выполнить анализ ключевых бизнес-процессов по критериям соответствия Миссии и Стратегии, определить эффективность алгоритмов в рамках концепции «затраты - результат», изучить оптимальность распределения обязанностей внутри фирмы, провести кадровый аудит, оценить бизнес-процессы с использованием SWOT-моделей, и в результате создать документы оценивающие текущее состояние, желаемое состояние, и выявить необходимые изменения, определить основные этапы проведения изменений, зафиксированных в документе «Необходимые изменения», определить очерёдность и продолжительность проведения изменений и определить количество ресурсов, необходимых для внедрения изменений, создать систему учета показателей для контроля эффективности изменений и постоянного мониторинга деятельности путем использования стандартной базы данных, внедрить ССП на всех уровнях фирмы.
Результатом выполнения этого этапа является: комплексная оценка бизнес-процессов с выделением «узких мест» и потенциала оптимизации, определение оптимальной организационно-штатной структуры, создание свода процессов и процедур по единому стандарту, внедрение системы учета показателей и планирования стратегических мероприятий.
На четвертом этапе осуществляется анализ и управление бизнесом. Конечная цель этого анализа - повышение эффективности. Таким образом обеспечивается прямая связь между средствами анализа и быстротой и оптимальностью принятых решений. Хотя ССП указывает на важные проблемы, требующие анализа, она не способна самостоятельно провести его или сформировать список требуемых действий.
Сопоставление результатов анализа с целями позволяет менеджерам понять, какие области деятельности организации требуют дополнительного внимания.
Для реализации этого этапа необходимо следующее: провести детальную декомпозицию показателей ССП; осуществить адаптацию показателей и критериев к изменениям в бизнесе; создать систему оповещения о возникновении проблем.
Пятый этап внедрения ССП на турфирме ориентирован на управление знаниями и дальнейшее обучение персонала. Он предполагает отслеживание обширного документооборота и создание средств организации совместной работы и обучения.
Для реализации этого этапа необходимо осуществить следующие мероприятия: оптимизировать документооборот и создать условия для хранения и передачи знаний в турфирме, обеспечить организацию совместной работы персонала путем участия в конференциях, рабочих группах (командах).
Важной составляющей конкурентной стратегии является формирование взаимоотношений турфирмы с клиентами. В настоящее время наиболее успешные туристические фирмы понимают, что клиенты являются их наиболее ценными активами и для достижения высокого уровня конкурентоспособности необходимо заниматься формированием взаимоотношений с ними.
Как правило, для успешной реализации принятой стратегии взаимоотношений фирмой разрабатываются специфические показатели, с помощью которых отслеживается ход ее реализации. Чаще всего используются такие показатели взаимоотношений с клиентами, как удовлетворение потребностей, лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы. Данные показатели являются схожими для большинства фирм, действующих в сфере услуг. Без этих показателей невозможна реализация стратегии взаимоотношений с клиентами.
Первоначально стратегия определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на котором турфирма собирается работать. Для обеспечения эффективной работы турфирма должна видеть своих потребителей и знать, как она выглядит в их глазах. Это позволяет оценивать положение дел на определенный момент времени и происходящие изменения в данном сегменте.
Для решения этих задач можно использовать следующие показатели: количество клиентов, доля рынка, годовой объем продаж на одного клиента, количество потерянных клиентов, среднее время обслуживания клиента, количество клиентов на одного работающего, удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с клиентами, индекс удовлетворенности клиентов, индекс приверженности клиентов, затраты на одного клиента и др.
Успешная туристическая фирма хорошо знает своих клиентов, их потребности и требования. У каждой фирмы может быть свой индивидуальный способ изучения потребностей клиентов и сбора информации. Нередко клиенты не могут сформулировать свои пожелания. В этом случае фирма должна сделать это за них. Более того, турфирма должна постоянно искать эти скрытые желания с целью их предвосхищения.
Туристическая фирма обязана находиться в постоянном контакте с клиентами в ходе оказания услуг. Момент оказания услуги - это момент непосредственного взаимодействия с клиентом, поэтому все работники турфирмы должны четко осознавать необходимость максимально полного удовлетворения потребностей клиентов.
Для того, чтобы стратегия формирования взаимоотношений туристической фирмы с клиентами работала, необходимо перевести ее в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников фирмы.
Очень важно при реализации стратегии развития взаимоотношений турфирмы с клиентами провести анализ сегментации рынка, на котором она работает. Для этого фирма устанавливает цели в каждом выбранном сегменте и определяет не только то, что необходимо сделать, но и то, чего делать не следует.
В процессе исследования были предложены дополнительные показатели, характеризующие процесс формирования стратегии эффективных взаимоотношений туристической фирмы с клиентами. К ним относятся:
- количество предложений, нацеленных на культурные особенности клиента;
- процент «базовых» клиентов;
- количество совместных мероприятий, проводимых с клиентами.
Для большинства турфирм очевидно, что конкурентоспособная стратегия развития взаимоотношений достижима при постоянном удовлетворении растущих запросов клиентов. Однако в конкурентной борьбе побеждают только те фирмы, которые способны не просто производить и предоставлять услуги, но и использовать свои знания по предоставлению услуг и воздействовать на формирование потребностей клиентов. Степень решения этих задач характеризуется вышеуказанными дополнительными показателями.
Рассмотрим эти показатели более детально. Известно, что культура, выступает как основополагающий фактор потребностей и поведения клиента. Отправными моментами для воздействия маркетинговыми средствами на потребителя служат его культурные и социальные особенности. Каждая культура состоит из субкультур, которые позволяют человеку более полно отождествлять себя и тесно общаться с себе подобными индивидами. Субкультуры формируются на религиозной, национальной, расовой основе и многие из них образуют важные сегменты рынка, для которых турфирма может разработать соответствующие маркетинговые программы. Например, целевые сегменты можно разбить на клиентов, отличающихся религиозными, национальными особенностями, социальным статусом, семейным положением и даже состоянием здоровья. Это позволит создать конкурентоспособную стратегию развития взаимоотношений турфирмы с конкретной группой клиентов.
Анализ культурных ценностей и особенностей клиентской группы позволяет разрабатывать уникальные предложения для новых клиентов из более привлекательных сегментов рынка туристических услуг. Данный показатель помогает следить за разработкой специальных предложений для клиентов разного культурного уровня, а также разбить сегмент рынка на такое количество секторов, которое позволяет в каждом из них создавать уникальное предложение на дифференцированной основе.
Процесс формирования стратегии эффективных взаимоотношений туристической фирмы с клиентами отражается и таким показателем, как процент «базовых» клиентов. Под «базовыми» клиентами турфирмы мы подразумеваем тех, которые в будущем могут помочь расширить клиентскую базу. Данный показатель позволяет следить за приростом таких клиентов по отношению к предыдущим периодам. Именно процесс формирования и постоянного поиска «базовых» клиентов способствует созданию мультипликативного эффекта в ходе привлечения и удержания клиентов.
И, наконец, третьим показателем, характеризующим процесс формирования стратегии эффективных взаимоотношений туристической фирмы с клиентами, на наш взгляд, является показатель проведения совместных мероприятий с клиентами. Он помогает определить, в каком направлении движется турфирма в обслуживании клиентов, и какие шаги нужно предпринять с целью их удержания.
Таким образом, стратегия повышения конкурентоспособности, основанная на формировании эффективных взаимоотношений с клиентами, подразумевает очень хорошее знание своих целевых клиентов и сегментов рынка. Весьма важным является применение наряду с ключевыми показателями и специфических показателей, о которых говорилось выше.
Другим направлением повышения эффективности управления конкурентоспособностью туристической фирмы, рассмотренным в диссертационной работе, является брендинг.
Понятие «бренд» возникло в США как общая характеристика продаваемого товара. На сегодняшний день большинство специалистов по маркетингу склоняются к тому, что потребителей привлекает не только сам товар, но и его брендовое оформление.
К составляющим ценности бренда относятся атрибуты, выгоды, ценности, культура, индивидуальность, пользователь.
Индивидуальность бренда формируется исходя из нескольких выше перечисленных значений. Основное внимание уделяется ценности, культуре и индивидуальности, поскольку именно они определяют сущность бренда. Учитывая это, дальновидные турфирмы разрабатывают долгосрочные брендовые стратегии.
В связи с большой значимостью бренда в конкурентной среде, турфирма должна стремиться постоянно его поддерживать и укреплять. Традиционным способом поддержания бренда является реклама и другие виды продвижения товара или услуги на рынке. Соответственно, первым фактором обесценивания бренда является сокращение расходов на все виды рекламы.
Для создания бренда необходимы годы работы. Поэтому особенно важен механизм его поддержки и защиты (с помощью, например, фирменного товарного знака или знака обслуживания). Для этого разрабатывается специальная программа создания и управления брендом на рынке - брендинг.
Перед каждой фирмой стоит задача поддержки постоянных преимуществ своего бренда в сознании целевой группы клиентов. Это подразумевает развитие и стимулирование лояльности клиентов к бренду.
Правильно выстроенный бренд гарантирует осведомленность покупателей об отличительных особенностях турфирмы и характере ее деятельности. Разработка эффективных стратегий по позиционированию фирмы на рынке гарантирует, что при упоминании корпоративного имени покупатель мысленно представляет именно то, что этой фирме выгодно. Но следует помнить, что часто средства, расходуемые на рекламные кампании, призванные укрепить завоеванное положение, поистине огромны.
Для фирм важно создать определенные ценности, которые позволят их бренду выйти на лидирующие позиции и повысить конкурентоспособность товара или услуги. Именно этим занимаются специалисты, действующие в области брендинга.
Выделяют четыре основных компонента брендинга:
- исследование и анализ рынка (при этом учитывается фаза жизненного цикла товар, будущие каналы распределения, целевая аудитория);
- определение сущности бренда (его рациональные и эмоциональные преимущества, конкретное товарное предложение, а также создаваемый имидж);
- особенности внешней экономической среды (экономические факторы, правовая среда, инвестиционный климат);
- поддержка бренда (комплекс мер по его сохранению, перспектива брендового расширения).
В современной экономике ценность многих туристических фирм заключается не в материальных, а в их нематериальных активах. Все более важную роль здесь играет бренд. Все признают уникальную силу и ценность бренда в нашей жизни. Бренд - это заслуженное тяжким трудом подтверждение отличия в пределах сферы влияния турфирмы. Новый смысл брендинга заключается не просто в разработке нового логотипа, а в умении реализовать потенциал фирмы и создать собственную уникальность, исходящую изнутри, и именно это обеспечивает ее стратегическую конкурентоспособность. И поэтому формирование бренда турфирмы должно осуществляться на нематериальной основе.
Традиционное понимание бренда в литературе и на практике связано с коммуникациями, что, по мнению специалистов, и формирует бренд. Иными словами, некий товар, не самого лучшего качества, можно продать с помощью хорошо продуманной рекламной кампании. То есть фирма, действующая в сфере туризма, может выделяться среди конкурентов с помощью массированной рекламы и привлекать большое количество клиентов, даже если услуги, предоставляемые ею, будут хуже, нежели у конкурентов.
Специфика туристического продукта придает некоторые особенности процессу формирования бренда. Она связана с физическими характеристиками функционирования объектов отдыха и туризма. Тем не менее, стратегия формирования бренда должна опираться на нематериальные стороны деятельности турфирмы, а именно на создание специфической и уникальной атмосферы, связанной с особенностями обслуживания клиентов. Таким образом, бренд туристического продукта за счет своей главной составляющей (уникальной атмосферы) может наращиваться и пропагандироваться компанией с конечной целью повышения ее конкурентоспособности.
Именно бренд, предполагающий уникальную атмосферу в той или иной турфирме, способен создать ему конкурентное преимущество, обеспечить победу над соперниками и гарантировать расширение доли на рынке.
Важным фактором формирования уникальной атмосферы в турфирме является контроль и «фильтрация» ее сотрудников, поскольку все они оказывают влияние на нематериальную составляющую бренда. Анализ опросов клиентов позволил определить особое восприятие клиентами работников различных служб турфирм. На первых местах в опросных листах экспертов значилась не быстрота и качество выполняемых работ, а заметное дружелюбие и уважение персонала, гордость за исполняемую работу и преданность фирме.
Каждая конкретная турфирма в представлениях клиентов должна связываться с особым духом профессионализма и дружелюбия, характерного для ее сотрудников. Бренд, основанный на уникальной атмосфере, призван подчеркивать нематериальные активы услуг (такие, как удобство, комфорт, тепло, товарищество, красоту, доверие и многое другое).
С учетом вышесказанного турфирма, желающая повысить свою конкурентоспособность и укрепить свой бренд, должна реализовывать следующие мероприятия:
- увеличивать добавленную стоимость, исполняя мечты своих клиентов;
- вкладывать только в то, что ценно для клиента;
- не позволять краткосрочным результатам ослаблять долгосрочную ценность бренда;
- принимать на работу сотрудников, принадлежащих к разным культурам и имеющих разное прошлое, чтобы сочетать профессионализм и эмоции.
Однако следует помнить, что возрастающая конкуренция между турфирмами будет диктовать необходимость поиска и внедрения новых технологий укрепления бренда.
Таким образом, цель и задачи исследования получили свое логическое завершение в развитии и обосновании методических и практических положений по совершенствованию управления конкурентоспособностью туристической фирмы.
Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:
I. Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией:
1. Алисултанова А.А. Основные направления повышения конкурентоспособности туристической фирмы // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2010. - № 4 (26). – С. 334-340. (0,8 п.л.)
II. Статьи, опубликованные в других научных журналах и изданиях:
2. Алисултанова А.А. Анализ конкурентности туристского рынка // Обзорно-аналитический материал. - Махачкала: ДагЦНТИ, 2008. – Серия Р.67.01.75. – УДК 69.658.114. – 18 с. (1,1 п.л.)
3. Алисултанова А.А. Совершенствование стратегии формирования взаимоотношений туристической фирмы с клиентами // Проблемы и перспективы развития регионального туризма: сб. науч. тр. – Махачкала: ДГТУ, 2009. – С. 24-30. (0,38 п.л.)
4. Алисултанова А.А., Джамалавов С.М. Роль брендинга в повышении конкурентоспособности туристической фирмы // Проблемы и перспективы развития регионального туризма: сб. науч. тр. – Махачкала: ДГТУ, 2009. – С. 31-35. (0,25/0,1 п.л.)
5. Алисултанова А.А. Система показателей конкурентной среды рынка туристических услуг // Проблемы теории и практики совершенствования экономических отношений хозяйствующих субъектов: сб. науч. тр. - Махачкала: ДГТУ, 2010. – Вып. 3. – С. 24-27. (0,17 п.л.)
6. Алисултанова А.А. Проблемы управления конкурентоспособностью туристической фирмы в условиях транзитивной экономики // Проблемы теории и практики совершенствования экономических отношений хозяйствующих субъектов: сб. науч. тр. - Махачкала: ДГТУ, 2010. – Вып. 3. – С. 27-29. (0,12 п.л.)
7. Алисултанова А.А. Маркетинговая деятельность турфирмы в условиях формирования регионального рынка туристических услуг // Проблемы и пути интеграции России в мировую экономику: матер.II Междунар. науч.- практ. конф., 24-25 дек. 2009 г. – Махачкала: ДГТУ, 2010. – Ч.1 – С. 14-22. (0,5 п.л.)
8. Алисултанова А.А. Основные факторы обеспечения конкурентных преимуществ в туристической фирме // Туризм как межотраслевой комплекс экономики региона: матер. науч.-практ. конф., 24-25 сент. 2010 г. – Махачкала: ДГТУ, 2010. - Ч.1. – С. 21-24. (0,31 п.л.)
9. Алисултанова А.А. Конкурентоспособность туристической отрасли как движущая сила развития территориально - рекреационного комплекса Республики Дагестан // Туризм как межотраслевой комплекс экономики региона: матер. науч.-практ. конф., 24-25 сент. 2010 г. – Махачкала: ДГТУ, 2010. - Ч.1. – С. 21-24. (0,37 п.л.)
10. Алисултанова А.А. Критерии оценки конкурентоспособности туристической фирмы // Социально-экономическое развитие России: проблемы и перспективы: матер. Всерос. науч.-практ. конф., 19-20 нояб. 2010 г. - Махачкала: ДГТУ, 2010. – С. 143-146. (0,16 п.л.).
