Оптимизация организационных структур управления предприятиями на основе оценки уровня их развития
На правах рукописи
Орлов Евгений Александрович
ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ИХ РАЗВИТИЯ
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Саратов – 2009
Диссертация выполнена
в Федеральном государственном образовательном учреждении
высшего профессионального образования
«Поволжская академия государственной службы
имени П.А. Столыпина»
| Научный руководитель | кандидат экономических наук, доцент Скоробогатов Виктор Васильевич |
| Официальные оппоненты: | доктор экономических наук, профессор Бочкарев Геннадий Иванович; кандидат экономических наук, доцент Алавина Юлия Глебовна |
| Ведущая организация | Российский государственный торгово-экономический университет Саратовский институт (филиал) |
Защита состоится «20» ноября 2009 года в 12.00 часов на заседании Диссертационного совета ДМ 502.005.02 при Федеральном государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Поволжская академия государственной службы имени П.А. Столыпина» по адресу:
410031, г. Саратов, ул. Соборная, 23/25, корп. 1, ауд. 336.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО «Поволжская академия государственной службы имени П.А. Столыпина».
Сведения о защите и текст автореферата размещены на сайте ФГОУ ВПО «Поволжская академия государственной службы имени П.А. Столыпина» (www.pags.ru).
Автореферат разослан «19» октября 2009 года.
Ученый секретарь
диссертационного совета В.В. Ваховский
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Оптимизация организационных структур управления является составной частью комплекса мер по повышению эффективности работы предприятий. Руководители должны выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает поставленным целям и задачам предприятия, своевременно и адекватно реагирует на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяет и координирует усилия сотрудников и таким образом повышает собственную конкурентоспособность. Хорошо известно положение, согласно которому новые задания нельзя решать с помощью старой организационной структуры.
Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме оптимизации организационных структур управления, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих выбрать тот вид организационной структуры, который в наибольшей степени соответствует уровню развития предприятия. Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что оптимизация структур многими предприятиями не производится или осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.
Изложенные обстоятельства подтверждают целесообразность и актуальность проведения исследований по оптимизации организационных структур управления предприятиями, обоснованию новых методических подходов к решению поставленной проблемы.
Степень разработанности темы исследования. Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли зарубежные ученые П. Друкер, А. Гарднер, М. Вебер, А. Чандлер, Д. Гибсон, Т. Коно, А. Минтцберг, Р. Холл, А. Хоскинс и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления, развитие бюрократических и органических структур. Ими систематизированы факторы, определяющие степень централизации и децентрализации управления в организации; решены другие научные задачи, связанные с организационными структурами управления.
В трудах отечественных ученых А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчиковой, М. Лапусты, О. Лебедева, З. Румянцевой, О. Виханского рассматриваются вопросы использования современных видов организационных структур управления на российских предприятиях, взаимодействия стратегий развития и организационных структур, характерных ошибок при проектировании организационных структур.
В последнее время приобретают актуальность вопросы применения процессного подхода к формированию систем управления предприятиями, в связи с этим российские исследователи проявляют интерес к данной сфере. Так, процессный подход в управлении предприятиями изучается в работах В. Елифаровой, Т. Кадыева, В. Краснова, А. Шевченко, Н. Алпатова, К. Рохлина, В. Ивлева, Т. Попова и других.
Однако, несмотря на множество научных публикаций по вопросам организационных структур управления предприятиями, проблема их оптимизации по мере изменения внутренней и внешней среды остается малоизученной, что повлияло на выбор темы диссертационного исследования, постановку его цели и задач.
Разработанные методика и алгоритм оптимизации позволяют предприятиям определить вид организационной структуры, способствуют достижению целей реализации выбранной стратегии.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методологических основ и практических рекомендаций по оптимизации организационных структур управления на отечественных предприятиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– проанализировать методологические подходы к исследованию организационных структур управления предприятиями, содержащиеся в трудах зарубежных и отечественных ученых;
– исследовать эволюцию организационных структур управления предприятиями;
– выявить факторы, определяющие необходимость перехода от одного вида организационной структуры предприятия к другому виду;
– разработать методику оценки соответствия вида организационной структуры управления уровню развития предприятия;
– предложить алгоритм оптимизации организационных структур управления предприятиями;
– провести экспериментальную проверку разработанной методики и предложенного алгоритма на предприятиях Саратовской области.
Объектом исследования выступает организационная структура управления предприятием.
Предметом исследования является совокупность экономико-управленческих отношений, возникающих в процессе оптимизации организационных структур управления предприятиями на основе оценки уровня их развития.
Теоретическая, методологическая и информационная основа исследования. Теоретическую основу исследования составили труды зарубежных и отечественных ученых по экономике и управлению предприятиями, производственному, инновационному и стратегическому менеджменту, теории экономических систем, проектированию организационных структур управления, организации взаимодействия и распределения полномочий, централизации и децентрализации функций управления, процессному подходу в управлении предприятиями.
Исследование проводилось на основе использования методов анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнительного анализа, математического метода, процессного и системного подходов.
Информационной основой исследования послужили материалы международных стандартов серии ИСО 9001:2001, справочные материалы Росстата РФ, выводы, полученные отдельными учеными в ходе обследования организационных структур управления предприятиями, информационно-аналитические материалы ОАО «Балаковорезинотехника», ЗАО «Балаковохлеб», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ОАО «Саратовский жировой комбинат», информация на страницах официальных Интернет-сайтов.
Научная новизна диссертационного исследования.
1. Уточнено понятие организационной структуры управления, под которой автор понимает целостную упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, посредством которой формируются эффективные взаимоотношения между людьми на основе четкого разделения и координации труда, направленного на обеспечение функционирования предприятия в соответствии со стратегией его развития и вытекающими из нее целями и задачами.
2. Проведена систематизация подходов к оптимизации организационных структур управления. Такими подходами являются системный, структурный, проектный, процессный. Доказано, что в ближайшей перспективе доминирующим будет процессный подход. Однако это не означает, что потеряют актуальность другие подходы. В любых экономических условиях всегда будут существовать организации с различными уровнями развития и разными видами организационных структур. Следовательно, при их построении или трансформации необходимы и разнообразные подходы.
3. Подтверждена необходимость и возможность оптимизации организационных структур управления предприятиями с учетом требований международных стандартов, в частности серии МС ИСО 9001:2001 на основе процессного подхода.
Эта необходимость обусловлена тем, что по мере развития предприятий структура управления будет ориентирована на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Именно процессный подход и связанное с ним применение стандартов серии МС ИСО 9001:2001 позволяют осуществить взаимосвязь организационной структуры управления с системой бизнес-процессов предприятия и получать тем самым оптимальное достижение целей и задач, выражающихся и в предоставлении рынку востребованных продуктов и услуг.
В России уже сегодня достаточно много предприятий, применяющих в своей практике международный сертифицированный стандарт качества МС ИСО 9001:2001 системы управления, и процессы в этом направлении, без сомнения, будут продолжаться.
4. Разработана система факторов, влияющих на оптимизацию организационных структур управления: формирующие организационную структуру; трансформирующие организационную структуру; факторы организационных процессов предприятия; факторы внешнего регулирования.
По каждому фактору, включенному в систему, определены параметры и критерии их оценки, что позволяет математически оценить степень влияния конкретного фактора на вид организационной структуры.
5. Предложена методика определения соответствия организационной структуры управления предприятиями уровню их развития, основанная на выделении факторов, влияющих на вид организационной структуры, а также выявлении параметров каждого фактора и критериев их оценки.
Автор установил причинно-следственную связь между теми или иными комбинациями параметров факторов и видов организационных структур управления. Изменение выявленных параметров факторов и последовательный переход одного вида организационной структуры в другой имеет одинаковый вектор направленности.
Оценивая наименее развитый параметр в один балл, а самый развитый в пять баллов, была получена сумма баллов по всем параметрам факторов. Сравнивая эти баллы со шкалой оценок, можно определить, соответствует ли существующая на предприятии организационная структура уровню его развития.
6. Разработан алгоритм оптимизации организационных структур управления предприятиями на основе выделения процессов согласно требованиям международной системы стандартов МС ИСО 9001:2001.
Отказавшись от традиционного иерархического построения уровней управления, автор предложил разделить совокупность управляющей системы на высший уровень и основной уровень управления. На каждом уровне выявлены и описаны основные процессы и определены параметры. Использование предложенного алгоритма позволяет представить нормативную модель структуры каждого уровня управления и определить список должностей (подразделений), которые оказались «неоптимальными» и нуждаются либо в организационном перестроении, либо в ликвидации.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что выводы автора об эволюционном развитии организационных структур управления предприятиями, их оптимизация на основе процессного подхода, учета факторов, параметров и критериев оценки способствуют дальнейшему развитию теоретической базы по исследуемой проблеме и могут быть использованы в науке и практике.
Методика и алгоритм оптимизации могут применяться руководителями для оценки соответствия вида организационных структур управления уровню развития предприятий и последующих организационных изменений.
Выводы, обобщения, конкретные рекомендации окажут помощь специалистам, занимающимся проектированием организационных структур управления, студентам и аспирантам, изучающим теорию и практику управления.
Предложенный алгоритм оптимизации организационной структуры принят для последующего внедрения на предприятии ОАО «Балаковорезинотехника». Основные положения и результаты исследования использованы в учебном процессе при преподавании дисциплин «Основы менеджмента», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент» в ФГОУ ВПО «Поволжская академия государственной службы» имени П.А. Столыпина (филиал в г. Балакове).
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения диссертации докладывались на международных, региональных и межвузовских конференциях и семинарах: Международной научно-практической конференции (г. Нижний Новгород, 2006), Всероссийской научно-практической конференции (г. Пенза, 2006), Международной научно-практической конференции (г. Саратов, 2006, 2007), Всероссийской научно-практической конференции (г. Саратов, 2008).
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы девять работ общим объемом 2,6 п.л.
Структура работы. Структура диссертации обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 145 наименований, приложений. Работа изложена на 175 страницах, включает 25 рисунков, 8 таблиц, 6 приложений.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
В научной литературе существует множество подходов к определению содержания организационной структуры управления предприятиями. Их критический анализ позволил автору дать собственное определение, отличающееся от имеющихся в научной литературе многоаспектностью: организационная структура представляет собой целостную упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы управления, посредством которой формируются эффективные взаимоотношения между людьми на основе четкого разделения и координации труда, направленного на обеспечение функционирования предприятия в соответствии со стратегией его развития, целями и задачами.
Для решения проблемы оптимизации организационной структуры управления предприятиями на основе оценки уровня их развития важно проследить эволюцию видов организационных структур и выявить закономерности трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. По мнению автора, целесообразно провести их группировку и представить в виде системы (рис. 1).
Рис. 1. Система факторов, влияющих на вид организационной структуры
и ее оптимизацию
Как видно из рисунка, при оптимизации организационных структур управления предприятиями необходимо учитывать четыре группы факторов. В диссертационном исследовании определены параметры каждого фактора, входящего в определенную группу и критерии их оценки:
1. Факторы, формирующие организационную структуру.
Фактор 1.1. «Размер и степень разнообразия деятельности, присущие предприятию». Под этим фактором понимается количество направлений бизнеса, которые имеет предприятие, и количество его стратегических хозяйственных единиц. Данный фактор определяет степень функционального построения предприятия и его деление на функциональные подразделения. Он может быть оценен по двум параметрам: 1.1.1 – степень разнообразия деятельности (с точки зрения видов деятельности или направлений бизнеса) и 1.1.2 – размер предприятия (по численности персонала и годовому валовому доходу).
Параметр 1.1.1 характеризует предприятие по работе его в нескольких или одной отраслях, для различных рынков, производству продукции для одного рынка, но по принципиально разным технологиям и ориентированного на удовлетворение различных потребностей одних и тех же покупателей.
По параметру 1.1.2 автором предлагается сопоставление предприятий по критерию численности персонала и объему реализованной продукции.
Фактор 1.2 «Технология производства» составляют два основные параметра: используемый тип производства (1.2.1) и наличие автоматизированной системы управления производством (1.2.2). Разделение фактора производственной технологии на данные параметры обусловлено тем, что с позиции пространственного размещения звеньев управления в организационной структуре технология представлена в виде типа производства (единичного, мелкосерийного, крупносерийного и т.п.), который оказывает влияние на организационную структуру, и наличие автоматизированной системы управления, которая представляет собой каналы коммуникации в организационной структуре; от ее типа и степени развития зависит система коммуникаций и, соответственно, размещение звеньев управления.
Фактор 1.3 «Географическое размещение предприятия» является наиболее существенным при развитии самой организации в пространстве и ее организационной структуры. При оценке фактора и его влияния на вид организационной структуры управления можно также выделить два параметра:
1.3.1 – возможность географического отдаления подразделений предприятия без ущерба для управления;
1.3.2 – ориентация на ресурсы, потребляемые предприятием.
Оценка этих параметров дает возможность получить достаточно точную характеристику влияния фактора географического размещения на вид организационной структуры управления предприятием и определения направлений ее оптимизации.
2. Факторы, трансформирующие организационную структуру.
Фактор 2.1 «Технологии управления, используемые на предприятии», диссертантом предлагается оценивать по двум параметрам: характерным для предприятия методам управления (2.1.1) и стилю управления (2.1.2).
Фактор 2.2 «Стратегия развития предприятия» следует оценивать по двум параметрам: наличию стратегии (2.2.1) и характеру изменения стратегии (2.2.2). Именно эти параметры участвуют в процессах структуризации системы управления и последующей оптимизации организационной структуры.
Фактор 2.3 «Динамизм внешней среды», по мнению автора, требует оценки параметров динамизма рынка покупателей (продукции, услуг предприятия) (2.3.1) и уровня конкуренции в отрасли и на рынках предприятия (2.3.2). Именно эти параметры характеризуют динамизм (изменение) внешней среды и оказывают существенное влияние на все хозяйственные и управленческие процессы предприятия.
Фактор 3 «Параметры организационных процессов» необходимо оценивать по параметрам: возможность идентификации организационных процессов (3.1) и однородность организационных процессов (3.2). Необходимыми условиями эффективного функционирования организационных структур являются наличие оптимального числа сотрудников; соответствие их знаний, умений и опыта решаемым задачам; четкость распределения между ними функций; эффективная координация работы; определенность целей и гибкость при их достижении.
Для возможности идентификации таких организационных процессов на предприятии и оценки их зрелости можно использовать существующую в рамках методологии процессного подхода шкалу зрелости процессов, представленную в стандартах МС ИСО 9001:2001. Применение этой методики позволяет количественно оценить начальное состояние (уровень развития организационных процессов предприятия), а также степень развития всей совокупности процессов предприятия в целом.
Последовательно перемещаясь от одного пограничного критерия оценки параметра к другому, можно получить шкалу развития и однородности организационных процессов, а также оценить оптимизируемую структуру с позиции возможности использования рассматриваемого фактора в процессе оптимизации.
Фактор 4 «Внешнее регулирование процессов управления на предприятии» в плане влияния на организационную структуру предприятия можно оценить по двум параметрам: наличия на предприятии регулирующих документов (4.1), создаваемых внешними регуляторами, и наличия прямого контроля со стороны (4.2) в виде присутствия в структуре управления элемента внешнего регулирования.
По всем параметрам каждого фактора автором предложены критерии оценки.
В ходе исследования теоретико-методологических основ оптимизации организационных структур было выявлено, что формирование организационных структур – это эволюционный процесс, обусловленный влиянием факторов. Последовательно изменяя один из параметров факторов, можно получить следующий по уровню развития вид организационной структуры.
Таким образом, в процессе исследования автором выявлена определенная закономерность: все рассмотренные факторы могут быть охарактеризованы по степени развития. При этом прослеживается эволюционный аспект взаимосвязи характеристик, что позволяет представить их в виде скалярной шкалы (рис. 2).
Рис. 2. Взаимосвязь критериальных оценок параметров влияния факторов
Как можно видеть из рис. 2, каждая последующая характеристика параметра влияния фактора на вид организационной структуры управления не только выше на одну единицу предыдущей характеристики, но и является ее логическим развитием (что отражают стрелки, связывающие все характеристики параметра в одну последовательную цепь). В результате была получена шкала с пятибалльной оценкой параметров фактора, которая с достаточным уровнем информативности позволяет дать объективную характеристику влияния фактора на организацию и изменений в ее организационной структуре.
Применение в качестве единицы измерения параметров фактора условных единиц (баллов) позволяет получить сопоставимые показатели по всем четырем разнородным факторам, что, в свою очередь, не только позволяет сравнить показатели влияния факторов, но и сформировать агрегированный показатель по каждой позиции.
Автор предлагает методику оценки соответствия вида организационной структуры управления уровню развития предприятия на основе балльной оценки каждого параметра факторов по соответствующим критериям. Самый низкий показатель параметра оценивается в один балл, самый высокий – в пять баллов. Проставляя баллы каждому параметру по группам факторов, суммируя их и сопоставляя со шкалой оценок, можно выявить соответствие или несоответствие организационной структуры управления уровню развития предприятия.
Шкала оценок составлена на основе агрегированной математической оценки всех параметров по четырем группам факторов, влияющих на оптимизацию (табл. 1).
Таблица 1
Шкала соответствия организационной структуры степени развития факторов, характеризующих уровень развития предприятия
| Баллы, определяющие степень развития факторов | Вид организационной структуры |
| 4–16 | Линейная |
| 17–32 (37*) | Линейно-функциональная |
| 33–48 (51*) | Дивизиональная |
| 49–64 (70*) | Гибкая |
| 65–80 | Процессная |
Примечание. Расхождение получено в процессе подсчета баллов опытным путем и показывает наличие «коридора», в котором один вид организационных структур управления постепенно трансформируется в другой.
Применение разработанной методики проведения оценки соответствия организационной структуры уровню развития предприятия позволяет выявить характер возможных организационных изменений: необходимость смены вида организационной структуры управления или адаптации ее для целей и задач предприятия.
В качестве базы для проведения проверки авторской методики оптимизации организационной структуры управления использовались предприятия Саратовской области: ОАО «Балаковорезинотехника» (ОАО «БРТ»), ЗАО «Балаковохлеб», ООО «Балаковские минеральные удобрения» (ООО «БМУ») и ОАО «Саратовский жировой комбинат» (ОАО «СЖК»). Оценивая каждый параметр группы факторов по соответствующим критериям, получены обобщающие результаты, представленные в табл. 2.
Таблица 2
Соответствие вида организационной структуры управления предприятиями уровню их развития
| Группа факторов | Фактор | Параметр | Оценка в баллах | |||
| ОАО «БРТ» | ЗАО «Балаковохлеб | ООО «БМУ» | ОАО «СЖК» | |||
| 1 | 1.1 | 1.1.1 | 3 | 3 | 2 | 4 |
| 1 | 1.1 | 1.1.2 | 4 | 3 | 5 | 4 |
| 1 | 1.2 | 1.2.1 | 3 | 2 | 4 | 4 |
| 1 | 1.2 | 1.2.2 | 3 | 1 | 2 | 4 |
| 1 | 1.3 | 1.3.1 | 2 | 2 | 4 | 3 |
| 1 | 1.3 | 1.3.2 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 2.1 | 2.1.1 | 2 | 1 | 3 | 4 |
| 2 | 2.1 | 2.1.2 | 4 | 1 | 4 | 5 |
| 2 | 2.2 | 2.2.1 | 3 | 3 | 4 | 4 |
| 2 | 2.2 | 2.2.2 | 3 | 4 | 4 | 5 |
| 2 | 2.3 | 2.3.1 | 2 | 2 | 1 | 2 |
| 2 | 2.3 | 2.3.2 | 4 | 1 | 4 | 2 |
| 3 | 3 | 3.1 | 4 | 2 | 5 | 2 |
| 3 | 3 | 3.2 | 2 | 2 | 4 | 4 |
| 4 | 4 | 4.1 | 4 | 2 | 4 | 4 |
| 4 | 4 | 4.2 | 3 | 1 | 3 | 5 |
| Итого | 48 | 31 | 54 | 57 | ||
Согласно предельным значениям параметры факторов по ОАО «БРТ» оцениваются по соответствующим критериям в 48 баллов, что соответствует дивизиональному виду организационной структуры. В настоящее время данное предприятие использует линейно-функциональную организационную структуру.
ЗАО «Балаковохлеб» применяет линейно-функциональную структуру, которая соответствует уровню его развития (31 балл).
ООО «БМУ» использует линейно-функциональную структуру, которая не соответствует уровню развития предприятия (54 балла, что требует применения одного из вариантов гибкой организационной структуры).
ОАО «СЖК» при уровне баллов 57 находится на стадии развития дивизиональной организационной структуры и приближается к матричной. Данная характеристика практически совпадает с реальной организационной структурой, которая пока еще находится только в первом приближении к матричной, но такие действия уже ведутся, поэтому можно говорить о подтверждении выводов о развитии организационной структуры в этом направлении и ее оптимизации именно за счет данного процесса.
Таким образом, на примере четырех разных предприятий доказан универсальный характер предложенной методики. Представляется, что ее можно применять без ограничений при диагностике организационных структур управления предприятиями различных отраслей промышленности и на предприятиях непроизводственной сферы, где параметры факторов могут быть сопоставимы с теми, которые были разработаны автором.
Логическим завершением диссертационного исследования является обоснование алгоритма проведения оптимизации организационных структур управления. Автор доказал, что направлений оптимизации организационной структуры может быть только два, в зависимости от результатов проведения оценки адекватности организационной структуры ее реальному уровню развития: оптимизация в рамках одного вида организационной структуры и оптимизация за счет изменения вида организационной структуры. И в том, и в другом направлении возможно применение предложенного алгоритма оптимизации за счет использования процессного подхода.
Авторский подход к оптимизации заключается в том, что всю пространственную совокупность элементов управления организацией можно без ущерба для результативности разделить на два уровня – высший эшелон и основной уровень управления. Такое деление осуществлено не на основе иерархии уровней управления, а с точки зрения отношения к основным организационным процессам, проходящим в организации. Оптимизация двух уровней управления по отдельности позволяет максимально реализовать цели оптимизации и в то же время без усложнения процедур использовать уже имеющиеся элементы организационной структуры, изменив задачи подразделений с выполнения функций на выполнение задач для осуществления процесса.
Таким образом, апробирован двухступенчатый алгоритм оптимизации организационной структуры, представляющий собой два относительно самостоятельных этапа оптимизации высшего и основного уровня управления.
Для проведения оптимизации на каждом уровне управления были выделены основные процессы. В качестве основы для идентификации процессов и их использования для проведения оптимизации использовалась 8-процессная модель построения организации BKG.
Автор выделил процессы, которые протекают на высшем уровне управления и заканчиваются на основном уровне управления и имеют выход на другие основные процессы:
1) выработка согласованных условий деятельности. Результат деятельности процесса – регламенты системы управления, которые являются основными документами для организации последующих процессов (на основном уровне управления);
2) развитие. Результат деятельности – производственные регламенты;
3) воспроизводство ресурсов. Результат – ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т. д.) в производстве;
4) воспроизводство механизмов. Основной результат процесса – работоспособные основные средства в эксплуатации;
5) воспроизводство компетенций. Основной результат процесса – персонал, обладающий необходимым уровнем компетенций.
Результатом этих процессов являются показатели, документы, необходимые для регламентации деятельности (и организации процессов) на следующем (основном) уровне управления. Были выделены также процессы, которые не заканчиваются на высшем уровне управления и продолжаются на основном уровне, разделяясь на мелкие подпроцессы и операции. Сквозными для нижестоящего уровня и имеющими выход только на границе организации и внешней среды являются следующие процессы:
6) продажи. Результат процесса – поток обязательств, в общем виде – дебиторская задолженность и планы предприятия;
7) производство. Результат процесса – готовая продукция;
8) расчеты. Основной результат процесса – чистый денежный поток.
Для формирования алгоритма проведения оптимизации выделены объекты управления, определены их исходные и конечные состояния. В результате такой деятельности может быть сформирована структура бизнес-процессов верхнего уровня, которые переводят соответствующие объекты из исходного состояния в конечное (требуемое, целевое). Следовательно, по алгоритму, разработанному автором, должна быть получена идеальная, соответствующая уровню развития предприятия и состоянию его внутренней и внешней среды организационная структура, а точнее, ее нормативная модель.
На основе характеристик процессов и их разграничения по уровням сформирован алгоритм проведения оптимизации организационной структуры, представленный на рис. 3.
Рис. 3. Блок-схема проведения первого этапа оптимизации организационной структуры
При формировании модели организационной структуры высшего уровня управления предполагается выполнить ряд задач:
1. Определить границы высшего уровня управления организацией в данный период в общей организационной структуре управления. Если высшие органы управления предприятием (собрание акционеров, совет директоров и т.п.) не отражены в организационной структуре, существующей на предприятии, необходимо скорректировать ее вид с учетом реального положения органов управления относительно друг друга.
2. Наметить основные процессы на высшем уровне и выявить возможных собственников этих процессов. При этом следует учитывать, что в работающей организации у каждого процесса собственник должен быть один, но один и тот же менеджер может быть одновременно собственником нескольких не взаимоисключающих друг друга процессов.
3. Сравнить выявленных собственников процессов и существующие подразделения (должности) в штатном расписании и организационной структуре предприятия. Если собственники процессов и подразделения (на высшем уровне управления, как правило, определяются не подразделения, а должности) по своему функциональному направлению совпадают, то это означает, что данный элемент организационной структуры достаточно оптимален по моделируемому параметру. Если не совпадает, то необходимо скорректировать элементы структуры в соответствии с разработанными принципами: обозначить собственников процессов в виде элементов структуры (либо по функциональному признаку, либо по наименованию процесса, собственником которого он является) и закрепить на том уровне, с которого начинается сам процесс.
4. Оформить полученную пространственную структуру органов управления на высшем уровне в виде организационной структуры и обозначить необходимые регламенты деятельности.
Если получившаяся организационная структура не удовлетворяет требованиям оптимальности (ухудшается коммуникационная взаимосвязь между менеджерами, увеличиваются прогнозируемые трансакционные внутренние издержки), то следует выявить, в каком месте эти требования нарушаются, и провести корректировку действий на соответствующем этапе.
В процессе формирования алгоритма оптимизации организационной структуры высшего уровня управления предприятием было определено, что собственники выделенных восьми основных процессов являются менеджерами высшего эшелона. При этом пять основных процессов полностью завершаются на высшем уровне, а три процесса без декомпозиции продолжаются далее на основном уровне управления. Собственники названных сквозных процессов (процесс 6 «Производство», процесс 7 «Продажи» и процесс 8 «Расчеты») будут находиться в высшем эшелоне, а собственники пяти процессов (которые начинаются на основном уровне) – на основном уровне управления. Это является авторской точкой зрения и обусловливает деление организации не на традиционные иерархические уровни управления, а на два – высший эшелон и основной уровень управления.
Само по себе выделение процессов не дает еще основания говорить о формировании оптимальной организационной структуры, так как выделенные процессы должны быть встроены в структуру предприятия при соблюдении первичности выполнения такой структурой бизнес-целей за счет включения в систему функциональных сфер. Поэтому для оптимизации организационной структуры на основном уровне управления необходимо сформировать обязательные для обеспечения бизнес-целей организации подсистемы: продуктовая система, производство, ресурсная система. Внутри каждой из этих систем выделяются следующие подсистемы:
1. Производство (подсистема подготовки производства; подсистема обеспечения производства; подсистема, осуществляющая взаимодействие с продуктовой системой).
2. Продуктовая система (подсистема, осуществляющая взаимодействие с макросредой (рынком покупателей); подсистема инфраструктуры продукта, ответственная за физический состав (инфраструктуру) продукта или услуги).
3. Ресурсная система (подсистема, осуществляющая взаимодействие с макросредой (рынком поставщиков); подсистема инфраструктуры ресурсов; подсистема обслуживания (поддержки) ресурсов, обеспечивающая бесперебойное снабжение и поддержание требуемых количества и качества ресурсов).
На пересечении подсистем и основных процессов формируются зоны управления (звенья), которые и позволяют реализовывать текущие задачи при соблюдении принципов сквозного управления (сверху вниз). При сопоставлении подсистем управления (в рамках деления всей организации на три системы) и основных процессов возникает (на принципах матрицы) набор задач, необходимых для управления предприятием. В свою очередь, задачи, возникшие на пересечении процессов и подсистем, ставятся перед подразделениями.
Последовательность действий, которые необходимо совершить для формирования оптимальной организационной структуры, представлена на рис. 4.
Рис. 4. Алгоритм проведения второго этапа оптимизации
Результатом оптимизации должна стать организационная структура, включающая только те подразделения, которые необходимы организации для реализации ее целей и обеспечивают эффективные взаимодействия внутри организации, а также при ее контактах с внешней средой.
Ориентация спроектированного алгоритма оптимизации организационной структуры на маркетинговую составляющую управления современным предприятием позволяет сделать вывод о его актуальности и возможности применения на современном рынке.
Проверка разработанного алгоритма оптимизации организационной структуры осуществлена в ОАО «БРТ», так как структура данного предприятия нуждается в оптимизации как за счет изменения самого вида организационной структуры, так и с помощью принципов организационного проектирования. Это было определено в ходе применения методики оценки соответствия организационной структуры уровню развития предприятия.
В результате идентификации и построения процессов на высшем уровне управления ОАО «БРТ» получена следующая схема (рис. 5). При помощи процедуры формирования целей и задач процессов, предусмотренной в алгоритме, и сопоставления этих целей с соответствующими целями и задачами подразделений, были удалены некоторые должности (директор по качеству, директор по экономике и финансам, директор по транспорту). Взамен в высший эшелон управления предложено включить директора по сбыту и финансового директора.
Реализация алгоритма оптимизации основного уровня управления позволила оптимизировать структуру управления за счет более рационального расположения служб и отделов. В результате внутри организационной структуры подразделения были сформированы там, где они выполняют функциональные задачи и реализуют задачи конкретного этапа процесса. За счет координации процессов (сквозных или динамичных для оргструктуры элементов) и подразделений (функциональных или статичных для оргструктуры элементов) обеспечивается соответствие целей и задач подразделений целям организации.
Рис. 5. Планируемая структура органов высшего уровня ОАО «БРТ»,
вовлеченных в существующие основные процессы
В результате оптимизации по разработанному алгоритму получена организационная структура, наиболее подходящая по уровню развития для ОАО «БРТ». Методика оценки соответствия организационной структуры уровню развития предприятия, примененная к ОАО «БРТ», показала, что в качестве вида организационной структуры предприятия целесообразно выбрать дивизиональную. Такая организационная структура управления имеет устойчивую продуктовую направленность и принцип дивизиональности даже на уровне отдельных подразделений, в которых функции дублируются по различным продуктам и процессам. Поэтому цель, заданная оценочной моделью, достигнута за счет использования алгоритма оптимизации.
Предложенный автором алгоритм проведения оптимизации не уникален. Однако он имеет существенные преимущества перед другими: системность и совместное применение как общепризнанных инструментов менеджмента, так и оригинальных разработок, доказавших свою практическую пригодность в условиях российской практики ведения бизнеса. Кроме того, проверка оценочной методики и алгоритма оптимизации организационной структуры показала, что они работают и позволяют проводить оптимизацию в соответствии с заданными целями организации и стратегией ее развития.
Возможность внесения изменений в предлагаемый алгоритм позволяет в результате организационного проектирования на базе разработанного алгоритма получить управленческие структуры в виде, наиболее приемлемом для достижения конкретных целей и задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. Объединенные в единую бизнес-систему направления деятельности формируют, таким образом, уникальную организационную структуру, нацеленную на решение главной стратегической цели предприятия и соответствующую всем параметрам факторов, участвующих в процессах структуризации, трансформации и оптимизации организации.
Основные положения диссертации изложены в опубликованных работах автора.
Статьи, опубликованные в ведущих научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК:
1. Орлов Е.А. Алгоритм построения оптимальной организационной структуры управления // Российское предпринимательство. 2009. № 7 (1). С. 46–50.
2. Орлов Е.А. Факторы и параметры, влияющие на оптимизацию организационной структуры // Российское предпринимательство. 2009. № 10 (1). С. 50–54.
Иные издания:
3. Орлов Е.А. Организационная структура как основа управления экономической системой // Оптимизация механизмов государственного и муниципального управления в условиях глобализации: материалы Международной научно-практической конференции молодых ученых. Саратов, 2006. С. 120–122.
4. Орлов Е.А. Перспективы развития современных организаций на основе трансформации организационных структур управления // Современное состояние и перспективы развития экономики России: материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2006. С. 116–118.
5. Орлов Е.А. Экономическое развитие производства на основе организационных структур управления // Актуальные вопросы развития экономики России: теория и практика: научные труды IV Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. Нижний Новгород, 2006. С. 164–168.
6. Орлов Е.А. Основные тенденции развития организационных структур управления предприятием в условиях перехода к рынку // Проблемы экономики. 2007. № 5 (18). С. 107–108.
7. Орлов Е.А. Организационные структуры управления как фактор повышения конкурентоспособности региональных предприятий РФ // Пути и механизмы обеспечения конкурентоспособности российских регионов: материалы Всероссийской научно-практической конференции. Саратов, 2007. С. 149–150.
8. Орлов Е.А. Организационные структуры и управленческие процессы на крупных предприятиях Российской Федерации // Становление гражданского общества и развитие российской государственности: тенденции, проблемы, противоречия: материалы Всероссийской научно-практической конференции. Саратов, 2008. С. 121–124.
9. Орлов Е.А. Выбор и обоснование оптимальной организационной структуры управления // Вопросы экономических наук. 2009. № 4 (37). С. 52–53.
Орлов Евгений Александрович
ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ИХ РАЗВИТИЯ
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Подписано к печати 15.10.2009 г. Формат 60x841/16.
Бумага офсетная. Гарнитура Таймс.
Усл. печ. л. _____. Уч.-изд. л. _____. Тираж 100. Заказ ____.
ФГОУ ВПО «Поволжская академия государственной службы
им. П.А. Столыпина».
410031, Саратов, ул. Соборная, 23/25.
