WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Разработка программы материального стимулирования деятельности специалистов по пр о дажам услуг сотовой связи

На правах рукописи

Подкорытова Арина Александровна

Разработка программы материального

стимулирования деятельности специалистов

по продажам услуг сотовой связи

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика труда)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Новосибирск - 2009

Работа выполнена на кафедре «Производственного менеджмента и маркетинга» инженерно-экономического факультета Сибирского государственного университета телекоммуникаций и информатики.

Научный руководитель: кандидат экономических наук, профессор, Сафонова Лариса Александровна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Миляева Лариса Григорьевна кандидат экономических наук, доцент Кулешова Татьяна Анатольевна
Ведущая организация: ОАО «Сибирьтелеком»

Защита состоится 17 апреля 2009 г. в 13 часов на заседании диссертационного совета ДМ 218.012.06 в Сибирском государственном университете путей сообщения (СГУПС) по адресу 630049, Новосибирск, ул.Д.Ковальчук 191, ауд. 224, телефон 8 (383) 328-05-84

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Сибирского государственного университета путей сообщения.

Отзывы на автореферат в 2-х экземплярах, заверенные печатью, просим направлять по указанному адресу на имя ученого секретаря диссертационного совета.

Автореферат разослан 16 марта 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат эконом. наук, профессор А.П. Дементьев

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Развитие технического прогресса сделало использование средств мобильной связи в повседневной деятельности рядовым, привычным событием. Проникновение мобильной связи в России уже в 2006 году достигло уровня 100 мобильных телефонов на 100 человек, обеспечив 100%-ое насыщение рынка. По оперативным данным одного из крупнейших российских операторов сотовой подвижной связи, а также западных компаний, неуклонно снижается возрастной уровень пользователей мобильной связи, что также свидетельствует о высоком проникновении продукта компании в пользование населения.

Кроме технических возможностей, компании в конкурентной борьбе за пользователей активно используют разнообразные тарифные предложения, ориентированные на различные группы потребителей.

Ориентироваться в большом объеме информации непросто. Поэтому, когда речь заходит о необходимости оптимизации функциональных и тарифных предпочтений, со стороны клиента возникает необходимость в консультации, во взаимодействии с компанией. Ввиду высокой насыщенности рынка характер, качество этого взаимодействия становится ключевым как для потенциального, так и для уже существующего клиента при принятии решения о дальнейшем использовании услуг компании.

Формирование лояльного, приверженного компании клиента, увеличение его числа – одна из задач, стоящих перед мобильным оператором, работающим в высококонкурентной среде и предоставляющим высокотехнологичный продукт.

Использование программы материального стимулирования, определяющей вознаграждение сотрудника согласно его вкладу в достижение общих целей, позволяет конкретизировать для персонала вектор возможных действий в решении поставленных задач. Для компании с реализацией такой программы появляется прозрачный инструмент оценки деятельности салонов-магазинов в выбранном направлении, что может быть использовано при принятии управленческих решений. Качественная, активная деятельность специалистов по продажам позволит компании усилить свои позиции, увеличив абонентскую базу. Кроме того, посредством формирования лояльного клиента компания существенно экономит на расходах, связанных с привлечением новых абонентов.

Цель и задачи исследования.

Целью диссертационной работы является разработка программы материального стимулирования труда сотрудников отделов продаж высокотехнологичных продуктов: товаров и услуг в торговой розничной сети на основе сбалансированной системы показателей, а также рекомендаций по её использованию. Достижение поставленной цели требует постановки и решения ряда взаимосвязанных задач:

  1. Исследование факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг.
  2. Формулирование требований к системе материального стимулирования сотрудников отделов продаж.
  3. Разработка алгоритма создания программы материального стимулирования.
  4. Выявление особенностей мотивации труда сотрудников салонов-магазинов высокотехнологичной отрасли.
  5. Анализ существующих систем стимулирования на предмет возможности использования в торговой розничной сети компании.
  6. Разработка комплекса показателей деятельности сотрудников отдела продаж для целей стимулирования как индивидуальных, так и групповых результатов.

Предмет исследования



Предметом исследования является методология стимулирования торгового персонала посредством компенсационных выплат.

Объект исследования

В качестве объекта исследования выбран персонал салонов-магазинов ОАО «МТС» на территории макро-региона «Сибирь», включающего в себя Новосибирскую, Томскую, Омскую области, республики Алтай, Хакасию и Тыва, Красноярский, Алтайский край, Таймырский автономный округ. Специфика работы заключается в продаже (оказании услуг) населению высокотехнологичного продукта. Компания работает на рынке, близком к насыщению. Состояние конкурентной среды – напряженное, при сравнительно одинаковых характеристиках предлагаемых продуктов. Львиная доля доходов, получаемых компанией, поступает от уже имеющихся пользователей, таким образом, главное направление деятельности компании – удержание клиента, повышение его лояльности к компании.

Теоретические и методологические основы исследования

Основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, различных систем материального стимулирования труда сотрудников.

Перечисленные проблемы нашли отражение в трудах В.И. Герчикова, Н.А. Самоукиной, Ядова, С.К. Мордовина, Ю.Б. Гиппенрейтер, К. Кобьелл, Д. Сичелли, Ю.А. Пустынниковой, Д.А. Новикова.

Работы этих авторов внесли значительный вклад в развитие исследуемой предметной области, но вместе с тем вопросы разработки эффективных компенсационных программ для стимулирования персонала требуют дальнейшего совершенствования

Решение поставленных в диссертационной работе задач проведено с использованием системного подхода, методов социально-экономического анализа, монографического исследования, эксперимента.

Научная новизна и выносимые на защиту положения диссертационной работы заключаются в разработке схемы компенсаций персоналу, чья деятельность оценивается как количественными, так и качественными показателями. К основным результатам, отличающимся научной новизной, относятся:

  • Выявлены особенности мотивации труда сотрудников салонов-магазинов, занятых в высокотехнологической отрасли. Показана необходимость их учета при составлении программ материального стимулирования.
  • Предложен алгоритм создания компенсационной программы на основе сбалансированной системы показателей.
  • Разработан перечень количественных и качественных критериев, определяющих результативность деятельности специалистов по продажам.
  • Предложена классификация показателей деятельности сотрудников по уровню ответственности.
  • Разработана схема стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей.

Практическая ценность и апробация работы

Практическая значимость исследований заключается в возможности их использования при разработке, внедрении или преобразовании системы стимулирования труда. Применение предлагаемой программы компенсаций позволит повысить стимулирующую роль заработной платы сотрудников сферы продаж, повысить эффективность деятельности салонов-магазинов и лояльность клиентов путем вовлечения сотрудников в цели компании. Отдельные теоретические положения диссертационной работы могут быть использованы в процессе подготовки специалистов данной области профессиональной деятельности.

Основные результаты исследования были доложены на научных конференциях «Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского» Тамбов 2008 г., «Наука на рубеже тысячелетий» Тамбов 2008 г., а также отражены в аналитических отчетах компании Мобильные ТелеСистемы. В настоящее время выводы и результаты диссертационной работы используются при подведении ежемесячных и годовых результатов деятельности персонала салонов-магазинов ОАО «МТС», филиал ЗАО «Астарта», в учебном процессе СибГУТИ.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, 7 приложений. Работа изложена на 145 машинописных страницах и содержит 25 рисунков, 15 таблиц.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, определены цели и задачи исследования, его объект и предмет, сформулирована научная новизна и практическая значимость работы для современного этапа развития компании, работающей в высокотехнологической отрасли в условиях высокой конкуренции.

В первой главе « Анализ возможностей материального стимулирования в числе факторов, определяющих успех реализации продуктов и услуг» произведен анализ внешней и внутренней среды компании, выделен ряд инструментов, решение об использовании которых принадлежит внутренней среде:

  • качество, ассортимент и доступность продукта;
  • цена продукта;
  • продвижение продукта (реклама в СМИ, участие в выставках, распространение полиграфической продукции рекламного характера и т.п.);
  • активность торгового персонала.

С ростом конкурентной среды возможность привлечения клиентов с помощью ценовых колебаний исчерпывает себя. Здесь в борьбу за спрос вступают рычаги продвижения продукта: реклама и активность торгового персонала. Но, в отличие от рекламы, основная заслуга которой – увеличение числа потенциальных клиентов, торговый персонал работает с готовыми потенциальными покупателями, и его задача – превращение потенциальных клиентов в реальных.

Характер обслуживания в отделах продаж также определяется руководством компании, которое в соответствии с поставленными целями, а также имеющимися ресурсами, регулирует частные параметры, такие как: штат сотрудников, наличие/отсутствие подразделения, занимающегося обучением специалистов по продажам и т.п.

Обслуживание клиентов – это процесс общения клиента и компании с целью максимального удовлетворения спроса и интересов обеих сторон. Чем эффективнее будет организован сам процесс обслуживания (продаж), тем результативнее будет деятельность отдела продаж. Таким образом, кроме материально-технического обеспечения процесса продаж необходимо иметь действенную систему мотивации персонала, которая будет стимулировать активность сотрудников.

Поскольку деятельность компании невозможна без персонала, необходима грамотная политика управления имеющимися человеческими ресурсами. Рассматриваемая область применения объекта исследования – отделы продаж, где лицом к лицу встречается компания и клиент. Для торговой розничной организации, работающей в высокой конкурентной среде, компетентное обслуживание клиентов определяет финансовый успех деятельности, а также стабильный спрос на услуги, или, иначе, лояльность к компании. Для рынка, где степень насыщения товаром потребителя высокая (или стремится к ней) лояльность клиента, приверженность бренду становятся залогом будущей финансовой стабильности.

Построение программы материального стимулирования, как и всей системы мотивации, должно осуществляться, исходя из положения о равенстве партнеров – работодателя и сотрудника. Только оперируя истинными мотивами сотрудников, можно выстроить эффективный трудовой процесс.

Наиболее подходящей среди существующих форм оплаты труда для использования в стимулировании персонала сферы продаж, учитывая выявленный тип мотивации сотрудников и решение об использовании сбалансированной системы показателей, является повременно-премиальная форма оплаты труда. Данный вид стимулирования, благодаря его сложной структуре, является более гибким инструментом повышения эффективности труда продавцов. Повременные формы оплаты труда позволяют учитывать вклад сотрудника в выполнение как количественных, так и качественных показателей. Для сотрудников использование схем «оклад + фиксированная премия» и «оклад + нефиксированная премия» является гарантией получения стабильного дохода в случае получения только оклада, а также стимулом для увеличения активности, а значит, и эффективности труда.





Кроме того, повременно-премиальная форма оплаты труда позволяет донести до сотрудника отдела продаж цели компании, выраженные в конкретных значениях, с расставленными согласно стратегии компании, приоритетами. Данный вывод подтвердило исследование мнения сотрудников компании: подавляющее большинство (85%) отметило вариант «Оклад + премия (фиксированная и нефиксированная) как наиболее подходящий для оплаты труда (рис. 1).

 Структура предпочтений сотрудников при выборе формы оплаты-0

 Структура предпочтений сотрудников при выборе формы оплаты-1

Рисунок 1 - Структура предпочтений сотрудников при выборе формы

оплаты труда исследуемого предприятия

Во второй главе « Построение программы материального стимулирования» автор анализирует цели компании, в достижении которых принимает участие персонал салонов-магазинов. С этой целью построена стратегическая карта, позволяющая наглядно представить логику взаимосвязанных задач, стоящих перед сотрудниками по направлениям «Финансы», «Потребитель», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие» (рис. 2). На основании поставленных задач осуществлен выбор ключевых показателей деятельности специалистов по продажам.

В направлении «Потребитель» такими определены: лояльность и удовлетворенность абонентов; высокое качество обслуживания; максимизация объемов продаж контрактов и услуг.

В направлении «Внутренние процессы» выделены: оптимизация розничной сети и выполнение стандартов компании при обслуживании абонентов.

В направлении «Развитие, обучение» целью является обеспечение и поддержание высокого уровня компетенции персонала салонов-магазинов.

Выполнение целевых значений по вышеперечисленным показателям позволит достигнуть целей по направлению «Финансы», а именно: роста прибыли, снижения издержек и увеличения доли рынка.

Поскольку лояльность фактически представляет собой приверженность клиента компании, логично было бы производить расчет показателей, характеризующих стабильность и динамику клиентской базы. Но, т.к. обслуживание абонентов осуществляется не только в салонах-магазинах компании, но и дилерских пунктах, вычленить вклад усилий сотрудников собственных салонов-магазинов в формирование лояльного клиента невозможно, а значит, и учитывать в ежемесячной программе материального стимулирования нецелесообразно. Результаты измерения уровня лояльности клиентов могут быть использованы при оценке деятельности всех подразделений, занятых в обслуживании клиентов.

 Стратегическая карта целей для сотрудников салонов-магазинов-2

Рисунок 2 - Стратегическая карта целей для сотрудников салонов-магазинов компании

Учет удовлетворенности абонентов можно вести посредством мониторинга индекса удовлетворённости, однако использование этого показателя для ежемесячной оценки индивидуального вклада сотрудника невозможно, поскольку получаемые данные характеризуют работу салона-магазина в целом. Результаты мониторинга индекса удовлетворенности могут быть применены при подведении итогов укрупненных периодов, когда производится оценка деятельности коллектива в целом.

Согласно миссии, компания также определяет для себя понятие качества обслуживания, перечень его составляющих и приемлемый уровень предоставления клиентам. Чем выше конкуренция на рынке, тем важнее иметь большее количество конкурентных преимуществ, в качестве которого выступает, в том числе и уровень сервиса. Однако, в стремлении наиболее полного удовлетворения потребностей клиента сдерживающим, ограничивающим фактором выступает финансовый ресурс компании. В компаниях, работающих с массовым потребителем, качество обслуживания, как правило, стандартизируется: разрабатываются и регламентируются приемы, рабочие процедуры, характер общения с клиентами, устанавливаются правила внешнего вида.

В ходе исследования деятельности объекта автором была поставлена задача выявления основных составляющих качества обслуживания, для выполнения которой было проведено анкетирование абонентов. Анализ результатов показал, что в предоставлении клиентам высококачественного сервиса задействован не только персонал офиса, но и другие организационные подразделения.

В данном разрезе все показатели могут быть классифицированы по доле участия (ответственности) специалиста по продажам в выполнении необходимого уровня показателей:

Показатели с высоким уровнем ответственности специалиста по продажам
  • Дружелюбность, внимательность, желание помочь
  • Компетентность
  • Аккуратность внешнего вида
  • Выполнение количественных планов по продажам
Показатели с низким уровнем ответственности специалиста по продажам
  • Низкое время ожидания
  • Ассортимент
  • Удобное устройство салона-магазина
  • Доступность информации

Разделение показателей по уровню ответственности позволяет выделить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам.

Показатели с низким уровнем ответственности продавцов салонов-магазинов могут использоваться при оценке деятельности соответствующих сотрудников: руководителей салонов-магазинов и т.п.

Задача стимулирования таких составляющих высококачественного обслуживания как дружелюбность, компетентность, аккуратность внешнего вида решается установлением стандартов. В такой ситуации требование соблюдения стандартов становится необходимым условием деятельности сотрудника.

В случае соблюдения стандартов сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение, в противном случае, вознаграждение отменяется или сокращается. Таким образом достигается показатель по направлению «Внутренние процессы».

Среди инструментов, способных оценить соблюдение стандартов, существуют:

  • внешняя проверка по методу «Таинственный покупатель»;
  • периодические внутренние проверки процесса обслуживания;

Оценка уровня знаний (уровня компетентности) может быть также получена из результатов проверок путем «таинственного покупателя» и внутренних мониторингов), а может проводиться отдельно. Разница результатов будет заключаться в том, что методика «Таинственный покупатель» предполагает выявление уровня соответствия в целом по салону-магазину, а отдельно проводимый срез уровня знаний позволяет получить информацию как в целом о коллективе, так и индивидуально о каждом сотруднике. В результате применения методик внутренней и внешней проверок, позволяющих оценить соответствие деятельности сотрудников корпоративным стандартам, полученные сведения облекаются в числовые значения, чем подтверждается возможность использования показателя «Соответствие корпоративным стандартам» в качестве целевого по направлению «Потребитель».

В роли одного из показателей качества обслуживания следует использовать и количественные показатели, такие как, например, индивидуальные планы по объемам продаж. Такой шаг позволит позиционировать предоставление услуг (продаж) как проявление большего внимания к клиенту, когда кроме основной покупки в процессе продажи выявляются дополнительные потребности клиента с возможным предложением ему сопутствующих аксессуаров, другими словами, полного комплекта услуг, что также характеризует уровень предоставляемого сервиса.

Важно также определить периодичность контроля выбранных целевых показателей. Проведенное автором анкетирование сотрудников показало, что подавляющее большинство из них хотели бы ознакомиться с целевыми показателями и их плановыми величинами заранее (на год, полгода вперёд), чтобы скоординировать свою деятельность. Очевидно, что в наибольшей степени это пожелание касается показателя по плановым объемам продаж, т.к. остальные показатели достаточно статичны. Кроме того, частые проверки утомляют персонал, а частое их проведение требует значительных финансовых и временных ресурсов, поэтому рекомендуемое количество проверок методами «Таинственный покупатель» и «внутренний мониторинг» составляет 1-2 раза в год.

Подводя итоги выбора целевых показателей для специалистов салонов-магазинов, следует отметить, что наиболее эффективным для ежемесячной оценки качества обслуживания являются:

  • показатели по объёмам продаж контрактов и услуг;
  • уровень соответствия корпоративным стандартам.

Эти показатели максимально зависят от деятельности специалистов по продажам и могут быть представлены персоналу в числовых значениях, что при сопутствующем информировании сотрудников создаст прозрачность учёта.

Для установления зависимости между значениями индивидуальных (ИП) и групповых (ГП) целевых показателей и размером переменной части вознаграждения (Бонус) определим, что индивидуальные и групповые показатели, используемые для определения ежемесячного бонуса, состоят из набора идентичных показателей.

Размер ежемесячного вознаграждения сотрудника складывается из постоянной части () и бонуса ()

(1)

Размер бонуса определяется в зависимости от итогового показателя, исчисляемого исходя из уровня достижения сотрудником индивидуального целевого показателей, а также от показателя в целом по коллективу

(2)

Где индивидуальный показатель является функцией от объема продаж контрактов и услуг (), уровня соответствия корпоративным стандартам (S):

(3)

Групповой показатель исчисляется как среднеарифметическая величина индивидуальных показателей:

(4)

Определим метод расчета каждого из целевых показателей:

Выполнение показателей по объемам продаж () вычисляется соотношением фактически достигнутых показателей к запланированным величинам:

(5)

Расчет уровня соответствия корпоративным стандартам (S) также должен давать итог в относительных единицах, а отсутствие отклонений давать величину показателя, равную 100%.

Основываясь на принятом экспертно допустимом количестве ошибок в месяц, равном 6 (причем наличие семи отклонений будет означать несоответствие корпоративным стандартам), расчет S будет производиться по формуле:

(6)

Количество отклонений определяется суммированием количества произведенных ошибок, отклонений по внешнему виду и количества обоснованных жалоб от клиентов.

(7)

Расчет индивидуального показателя осуществляется на основе полученных значений целевых показателей деятельности и весовых коэффициентов , характеризующих их значимость:

, где (8)

Значения весовых коэффициентов также определяются экспертно, ориентируясь на приоритеты компании в настоящий момент:

Теперь, когда нами определены методы расчета индивидуальных и групповых показателей эффективности деятельности, перейдем к установлению взаимосвязи между этими показателями (ИП и ГП).

Поскольку данная взаимосвязь на выходе должна дать одну величину, полученную путем соотношения двух показателей (ИП и ГП), построим матричную форму взаимосвязи итогового показателя (рис. 3). Отметив на матрице минимально допустимый уровень ИП и ГП, получим несколько областей сочетаний индивидуального и групповых показателей, для каждой из которых применяется адекватная ситуации математическая модель.

Групповой показатель 150                    
140                    
130                    
120                    
110         II   I        
100                    
90                    
80                    
70        III    IV        
60                    
60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Индивидуальный показатель

Рисунок 3 - Матричная модель взаимосвязи индивидуального и группового показателей.

В третьей главе « Анализ результатов внедрения разработанной программы материального стимулирования» автор определяет основные параметры программы и анализирует результаты компании, полученные в ходе эксперимента.

Установив минимально допустимый уровень индивидуального и группового показателей на уровне 80%, а также ограничение в 130%, при достижении которого прекращается рост итогового показателя, автор предлагает применение адекватных ситуации, математических моделей расчета итогового показателя для каждого из квадрантов.

I квадрант: Индивидуальные показатели высокие, групповые показатели также достаточно высокие, преодолен минимальный барьер в 80%. Такая ситуации говорит о слаженной работе коллектива и каждого сотрудника в отдельности.

Значение итогового показателя предлается определять, увеличивая среднее значение показателей ИП и ГП на величину перевыполнения сотрудником индивидуального показателя.

II квадрант: Индивидуальные показатели ниже запланированных, показатели группы значительно выше.

Расчет итогового показателя предлагается производить по формуле среднеарифметической показателей ИП и ГП.

В случае ряда причин сотрудник, чья деятельность описывается данным квадрантом, депремируется.

III квадрант: Индивидуальные показатели выше минимальных, но ниже запланированных. Показатели коллектива низкие, не соответствуют даже минимально допустимому уровню в 80%.

Размер итогового показателя предлагается определять, основываясь на достигнутом уровне индивидуального показателя и минимально допустимом значении группового показателя в 80% (второго квадранта).

IV квадрант: Индивидуальные показатели много превышают групповой результат. Данная ситуация возможна в случае, если в коллективе есть «звёзды» продаж, т.е. единичные сотрудники высокого профессионализма, благодаря своим навыкам и активности показывающие высокий результат.

Значение итогового показателя предлагается определять, исходя из достигнутого уровня индивидуального показателя и минимально допустимого значения группового показателя в 80% (первого квадранта).

Для удобства сотрудников расчет премии сводится в таблицу (см. рис.4), в которой определяется величина итогового показателя.

Групповой показатель, % 150 105 110 115 130 145 160 160
140 105 110 115 130 145 160 160
130 105 110 115 130 145 160 160
120 100 105 110 125 140 155 155
110 95 100 105 120 135 150 150
100 90 95 100 115 130 145 145
90 85 90 95 110 125 140 140
80 80 85 90 105 120 135 135
70 80 85 90 105 120 135 135
60 80 85 90 105 120 135 135
  80 90 100 110 120 130 140

Индивидуальный показатель, %

Рисунок 4 - Матрица расчета итогового показателя

Динамика продаж контрактов в результате внедрения разработанной программы материального стимулирования, составила в среднем 111,3%. Повышение лояльности клиентов подтверждает и факт значительного роста продаж дополнительных услуг: в Новосибирских офисах продажи дополнительных услуг выросли в 2,38 раза, в Кемерово данный показатель достиг 2,22 раза.

Продажи группы в целом увеличились, повысив в целом показатели продаж по коллективам и регионам, что можно сказать и о продажах услуг, где изменения носят наиболее динамичный характер. Большая часть результатов деятельности сосредоточилась в целевой для компании зоне (рис.5).

Новосибирск, 2007 Новосибирск, 2008

Кемерово, 2007 Кемерово, 2008

Рисунок 5 – Распределение итогового показателя на

матрице взаимосвязи ИП и ГП

Внедрение новой программы материального стимулирования оказало в целом положительный эффект на удовлетворенность клиентов, о чем свидетельствуют данные анализа динамики таких показателей, как: уровень знаний сотрудников, показатели внешней (тайный покупатель) и внутренней проверок, индекс удовлетворенности клиентов (табл.1).

Таблица 1

Динамика показателей, оцениваемых в укрупненных периодах

    Результаты внутренних проверок Результаты внешних проверок Удовлетворенность клиентов
2007 2008 2007 2008 2007 2008
I II I II I II I II I II I II
СМ 1 88 90 90 92 80 91 92 100 0,90 0,90 1,00 0,98
СМ 2 94 94 100 100 91 92 95 94 0,82 0,80 0,92 1,10
СМ 3 90 91 91 92 95 95 100 99 1,00 0,95 0,91 1,00
СМ 4 87 90 93 92 85 92 96 96 0,79 0,92 0,94 1,05
СМ 5 91 93 92 95 85 100 100 100 0,88 1,00 1,00 1,00

Такой рост продаж отразился и на росте доходов: рост в Новосибирске составил 128%, в Кемерово – 138% (табл.2).

Таблица 2

Расчет эффекта и динамика основных финансовых показателей

Показатели: Новосибирск Кемерово
Рост затрат на оплату труда сотрудников, % 105 103
Рост дохода от продаж контрактов, % 109 115
Рост дохода от продаж VAS, % 238 222
Рост суммарного дохода, %. 128 138
Рост прибыли от продаж контрактов и услуг через СМ (эффект от внедрения разработки), % 130 142

Полученные в результате внедрения новой системы материального стимулирования, результаты свидетельствуют о действенности разработанной автором программы материального стимулирования, демонстрируя положительную динамику избранных целевыми для деятельности специалистов по продажам, показателей.

На основании полученных результатов проведенного исследования сделаны следующие выводы:

  1. Для компании, работающей на рынке с высоким уровнем проникновения подвижной телефонной связи, где ценовые инструменты исчерпывают себя в виду сильной конкуренции, активность персонала собственных салонов-магазинов выступает одним из важных факторов, определяющих успех реализации через повышение лояльности абонентов. Исследование теоретических основ мотивации человека, а также изучение практического опыта ученых и проведение собственного исследования позволило заключить, что основными мотивирующими факторами для специалистов по продажам являются максимизация величины заработка и других благ, а также желание творческой работы с возможностью профессионального совершенства.
  2. При построении программы материального стимулирования рассматривать компанию-работодателя и сотрудника необходимо как равных партнеров, преследующих свои интересы. Наиболее подходящим вариантом, для реализации заявленного принципа является построение программы материального стимулирования персонала на основе сбалансированной системы показателей Р.Каплана и Д. Нортона.
  3. С учетом особенностей мотивационных типов сотрудников, занятых в отрасли продаж, осуществлен анализ существующих форм оплаты труда. Для персонала, одним из главных мотивов к труду у которого выступает максимизация заработка и профессиональный рост, наиболее подходящей, является модель «Оклад + бонус». Проведенное исследование показало, что большая часть сотрудников также видит адекватной для оплаты своего труда вышеназванную модель.
  4. В качестве критериев эффективной деятельности исследуемого объекта выступили: «удовлетворенность абонента», «качество обслуживания», «максимизация продаж контрактов и услуг», «выполнение стандартов компании», «высокий уровень компетентности». Выполнение целевых значений по этим показателям будет способствовать формированию лояльного клиента.
  5. Показатели, определяющие успех реализации продуктов и услуг, классифицированы автором по принципу «Уровень ответственности специалиста по продажам» на две группы: показатели с высоким и показатели с низким уровнем ответственности сотрудника. Разделение показателей по настоящему принципу позволило выделить показатели, применение оценок которых возможно к специалистам по продажам.
  6. В формализации интегрального индивидуального показателя использованы показатели объемов продаж контрактов и услуг, а также показатель соответствия корпоративным стандартам. Данные показатели в индивидуальном и групповом разрезах используются для определения ежемесячного вознаграждения. Для сохранения стимулирующего эффекта, контроль таких показателей, как уровень компетентности, уровень удовлетворенности абонентов, результаты внутренних и внешних проверок рекомендовано осуществлять не чаще 1-2 раз в год при подведении итогов укрупненных периодов. С целью стимулирования как индивидуальных, так и групповых показателей работы предлагается матричная форма расчета итогового показателя деятельности СП, определяемого в зависимости от уровня достигнутых индивидуальных и групповых показателей. Для разных сочетаний величин предлагаются разные модели расчета вознаграждения.
  7. Разработанный алгоритм создания программы материального стимулирования позволяет, определив ключевые показатели оценки деятельности с учетом требований бизнеса и мотивационных типов сотрудников, сформировать эффективный инструмент управления трудовым процессом специалистов по продажам.
  8. Положительные результаты эксперимента позволяют сделать вывод о возможности использования на практике алгоритма построения программы материального стимулирования и элементов алгоритма, разработанных автором в ходе исследования.

Публикации автора по теме диссертационного исследования

  1. Подкорытова А.А. Сафонова Л.А. Качество обслуживания в офисе: необходимость контроля, оценки. Взаимосвязь с мотивацией персонала//Вестник СибГУТИ, №1. 2008. – с.93-94.
  2. Подкорытова А.А. Оценка качества обслуживания в системе мотивации персонала//Сибирская финансовая школа, №4, 2008. С. 54-58.
  3. Подкорытова А.А. Выбор показателей оценки деятельности персонала сферы продаж для использования в программе материального стимулирования//Сибирская финансовая школа, №6, 2008. - С. 99-101.
  4. Подкорытова А.А. Учет качества обслуживания в системе материального стимулирования персонала на основе системы целевых показателей//Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского. Сборник материалов III международной научно-практической конференции. 25-26 сентября 2008в: ТАМБОВПРИНТ, 2008. – С. 106-107.
  5. Подкорытова А.А. Особенности выбора показателей деятельности персонала сферы продаж для использования в системе материального стимулирования // Наука на рубеже тысячелетий. Сборник материалов V международной научно-практической конференции: 26-27 октября 2008. – Тамбов: Изд-во Першина Р.В., 2008. – с.93-95.


 





<


 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.